Jurnal Manajemen Operasi 20 (2002) 121–134

Konsep layanan: link yang hilang dalam penelitian desain layanan?

a,∗ b c d
Susan Meyer Goldstein , Robert Johnston , JoAnn Duffy , Jay Rao
a
Department of Operations and Management Science, University of Minnesota, 321 19th Avenue S, Minneapolis, MN 55455, USA b
Warwick Business School, University of Warwick, Coventry CV4 7AL, UK
c d
Gibson D. Lewis Center for Business and Economic Development, Sam Houston State University, Huntsville, TX 77341-2056, USA Divisi
Manajemen, Babson College, Babson Park, MA 02457, USA

Abstrak
Konsep layanan memainkan peran kunci dalam desain dan pengembangan layanan. Tetapi sementara istilah ini sering
digunakan dalam desain layanan dan literatur pengembangan layanan baru, secara mengejutkan hanya sedikit yang ditulis
tentang konsep layanan itu sendiri dan peran pentingnya dalam desain dan pengembangan layanan. Konsep layanan
mendefinisikan bagaimana dan apa desain layanan, dan membantu memediasi antara kebutuhan pelanggan dan maksud
strategis organisasi. Kami mendefinisikan konsep layanan dan menjelaskan bagaimana hal itu dapat digunakan untuk
meningkatkan berbagai proses desain layanan. Sebagai ilustrasi di sini, kami menerapkan konsep layanan ke perencanaan
desain layanan dan proses desain pemulihan layanan. Mempekerjakan konsep layanan sebagai pendorong penting keputusan
desain layanan menimbulkan sejumlah pertanyaan menarik untuk penelitian yang dibahas di sini. © 2002 Elsevier Science
BV Semua hak dilindungi undang-undang.
Kata kunci: Konsep pelayanan; Perencanaan desain layanan; Desain pemulihan layanan

1. Pendahuluan keputusan besar seperti lokasi fasilitas hingga keputusan yang

Organisasi layanan hanya dapat memberikan layanan
setelah mengintegrasikan (atau mengalihdayakan) investasi
dalam berbagai aset, proses, orang, dan material. Sama seperti
pembuatan produk yang terdiri dari ratusan atau ribuan
komponen, layanan juga terdiri dari ratusan atau ribuan
komponen. Namun, tidak seperti produk, komponen layanan
tidak terdiri dari sepuluh entitas fisik, tetapi lebih merupakan
kombinasi dari proses, keterampilan orang, dan bahan yang
harus diintegrasikan secara tepat untuk menghasilkan layanan
yang 'direncanakan' atau 'dirancang'.
Dalam merancang layanan baru atau mendesain ulang
layanan yang ada, manajer dan desainer harus membuat
keputusan tentang setiap komponen layanan, dari
∗
Penulis yang sesuai. Tel .: +1-612-626-0271;
faks: +1-612-624-8804.
Alamat email: smeyer@csom.umn.edu (SM Goldstein).
tampaknya kecil seperti warna serbet. Bahkan untuk layanan
yang relatif sederhana, banyak keputusan dibuat dalam
menggunakan layanan baru atau yang didesain ulang dari
tahap ide melalui fase desain ke layanan yang dapat
dikirimkan. Dan dalam banyak kasus, proses ini sedang
berlangsung karena organisasi layanan terus berinvestasi
dalam aset fisik mereka dan pelatihan tenaga kerja mereka,
serta membuat perubahan dan peningkatan dalam proses
pertemuan layanan kamar depan dan proses dukungan layanan
kamar belakang. Sejumlah besar dan beragam keputusan yang
diperlukan untuk merancang dan memberikan layanan dibuat
di beberapa tingkat dalam organisasi — dari tingkat strategis
hingga tingkat operasional dan layanan. Tantangan utama bagi
organisasi layanan adalah memastikan bahwa keputusan di
setiap tingkat ini dibuat secara konsisten, dengan fokus pada
penyampaian layanan yang benar kepada pelanggan yang
ditargetkan.
Dari perspektif organisasi layanan, merancang layanan
berarti menentukan campuran yang sesuai dari

0272-6963 / 02 / $ - lihat materi depan © 2002 Elsevier Science BV All rights reserved. PII:
S0272-6963 (01) 00090-0
122 SM Goldstein dkk. / Jurnal Manajemen Operasi 20 (2002) 121–134

komponen fisik dan non-fisik. Tetapi apakah pelanggan membeli layanan? Demikian pula, bagaimana penyedia
mendefinisikan layanan sebagai jumlah komponen? Atau layanan (yaitu karyawan layanan) mendefinisikan layanan
apakah pelanggan mendefinisikan layanan sebagai hasil yang mereka berikan — sebagai integrasi komponen layanan
tunggal yang mereka cari ketika mereka mendapatkan atau atau sebagai satu paket?
 Terlepas dari bagaimana organisasi layanan mendefinisikan
layanan mereka dan bagaimana pelanggan memandang
layanan tersebut, layanan yang diberikan harus berfungsi
dengan mulus agar pelanggan dapat melihatnya dengan benar
(yaitu seperti yang dirancang). Pelanggan memiliki gagasan
yang terbentuk sebelumnya tentang apa itu layanan, bahkan
jika mereka belum pernah mengalaminya sebelumnya
(Johnston dan Clark, 2001). Dengan kata lain, pelanggan
memiliki gambaran tentang konsep layanan terlepas dari
apakah konsep tersebut didefinisikan dari mulut ke mulut atau
sumber informasi lain atau dari pengalaman layanan nyata.
Sebelum, selama, dan setelah penyampaian layanan,
organisasi layanan menetapkan ekspektasi pelanggan.
Harapan ini berkaitan dengan sifat paket layanan, serta sifat,
durasi, dan fleksibilitas pelanggan selama pertemuan layanan.
Untuk memastikan bahwa paket layanan dan pertemuan
layanan sesuai dengan kebutuhan pelanggan dan organisasi
layanan itu sendiri, organisasi harus fokus pada desain dan
penyampaian konsep layanan mereka.
Dalam makalah ini, kami mengusulkan bahwa konsep
layanan dapat menjadi pendorong utama keputusan desain
layanan di semua tingkat perencanaan. Kami menyediakan
tiga tingkatan diskusi terkait dengan konsep layanan. Pertama,
kami mendefinisikan konsep layanan dan bagaimana konsep
tersebut mendorong keputusan desain untuk layanan baru dan
yang didesain ulang. Definisi organisasi tentang konsep
layanannya diperlukan pada tingkat perencanaan strategis.
Kedua, kami menjelaskan bagaimana konsep layanan berguna
di tingkat operasional selama perencanaan desain layanan,
khususnya dalam memadukan strategi layanan ke dalam
sistem penyampaian layanan dan dalam menentukan ukuran
kinerja yang tepat untuk mengevaluasi desain layanan. Ketiga,
pemulihan layanan, salah satu komponen desain layanan,
digunakan untuk menunjukkan kegunaan penerapan konsep
layanan dalam merancang dan meningkatkan interaksi
pertemuan layanan.
Pada masing-masing dari tiga tingkat ini — konsep
layanan, perencanaan desain layanan, dan pemulihan layanan
— kami mendiskusikan literatur yang ada dalam kaitannya
dengan apa yang telah dipelajari dan kekurangan apa yang
masih tersisa. Selain itu, di setiap
tingkat, kami memberikan pertanyaan penelitian yang berguna
yang memperkenalkan ide penelitian masa depan untuk
kemajuan dalam mempelajari konsep layanan dan komponen
layanan (lihat, misalnya, Norling et al., 1992) dan sebagai
tahap kunci dalam proses NSD (lihat, sebagai contoh, Johnson
et al., 2000 ). Namun, hingga saat ini, banyak penelitian
terkait telah berfokus pada aspek lain dari desain dan
pengembangan, seperti:
• proses desain layanan dan NSD (misalnya Donnelly et al.,
1985; Scheuing dan Johnson, 1989; Bowers, 1989; Johnson
et al., 2000);
• dinamika inovasi (Johnson et al., 2000); • proses inovasi
(Sundbo, 1998; Edvardsson et al., 2000);
• jenis layanan baru dan inovasi layanan (Lovelock, 1984);
• desain pertemuan layanan (Gupta dan Vajic, 2000; Tansik
dan Smith, 2000);
• proses versus inovasi produk jasa (Boone, 2000);
• desain kapasitas (Pullman et al., 2000); • metodologi inovasi
terkait. Pertama, kita membahas pemosisian konsep layanan
dalam literatur layanan.
1.1. Pengembangan layanan baru, desain layanan
dan inovasi layanan
Ada beberapa istilah yang digunakan dalam literatur
membahas ide-ide terkait tentang bagaimana organisasi
layanan merancang penawaran layanan baru baik dari sudut
pandang pelanggan atau sudut pandang organisasi
pengiriman. Istilah yang paling baru adalah pengembangan
layanan baru (NSD) dan tampaknya ada kesepakatan tentang
artinya. NSD adalah "keseluruhan proses pengembangan
penawaran layanan baru" (Johnson et al., 2000) dan berkaitan
dengan serangkaian tahapan lengkap dari ide hingga
peluncuran (Cooper et al., 1994). Pandangan ini juga dimiliki
oleh penulis lain termasuk Edvardsson et al. (2000), yang ex
cenderung ruang lingkup NSD untuk mencakup strategi,
budaya, dan penyebaran dan implementasi kebijakan layanan.
Istilah desain layanan telah didefinisikan secara lebih
sempit, terutama oleh Gummesson (1991), sebagai
"konkretisasi konsep layanan dalam gambar, diagram alir ... ".
Norling dkk. (1992) mendefinisikannya sebagai pekerjaan
menentukan ide tentang layanan baru dalam gambar dan
spesifikasi. Orang lain telah menggunakan istilah desain
layanan untuk mencakup seluruh proses dari ide ke spesifikasi
(lihat, misalnya, Zeithaml et al., 1990; Martin dan Horne,
1993). Layanan dalam novasi juga telah didefinisikan dalam
beberapa cara dari pandangan sempit yang bersangkutan
dengan bagian "generasi ide" dari proses NSD (Edvardsson et
al., 2000) ke seluruh proses pengembangan layanan (Sundbo,
1998) .
Salah satu ciri umum dari sebagian besar penelitian tentang
NSD, desain layanan, dan inovasi layanan adalah konsep
layanan. Konsep layanan, yang dijelaskan secara rinci di
bagian berikut, merupakan elemen inti dari proses desain,
pengembangan, dan inovasi layanan (lihat, sebagai contoh,
Scheuing dan Johnson, 1989; Pajak dan Stuart, 1997).
Memang, salah satu model paling mutakhir yang menguraikan
siklus proses NSD (Johnson et al., 2000) menempatkan
pengembangan konsep dan pengujian di jantung desain
layanan. Kebanyakan penulis merujuk pada konsep layanan
sebagai komponen sentral dalam merancang
SM Goldstein et al. / Journal of Operations Management 20 (2002) 121-134 123
(Behara, 2000; Edvardsson et al., 2000);
• kesuksesan dan kegagalan dalam desain layanan (de
Brentani, 1989, 1995; Martin dan Horne, 1993; Edgett dan
Parkinson, 1994) dan
• pengukuran desain dan inovasi layanan (Voss et al., 1992).
Kami mengusulkan bahwa sangat penting untuk
mendefinisikan dengan jelas konsep layanan sebelum dan
selama desain dan pengembangan layanan. Konsep layanan
kemudian berfungsi sebagai pendorong dari banyak keputusan
yang dibuat selama desain sistem pemberian layanan dan
pertemuan layanan.
2. Konsep layanan Konsep
 layanan adalah istilah yang sering digunakan dalam desain
layanan dan literatur NSD, dan memang banyak pekerjaan di
atas mengakui, secara eksplisit atau implikasinya, pentingnya
konsep layanan. Namun, sangat sedikit yang telah ditulis
tentang masalah utama dalam desain dan pengembangan
layanan ini. Kebanyakan pekerjaan sampai saat ini berkaitan
dengan definisinya.
Konsep layanan telah didefinisikan dengan berbagai cara.
Heskett (1986) mendefinisikannya sebagai cara di mana
"organisasi ingin layanannya diterima oleh pelanggan,
karyawan, pemegang saham, dan pemberi pinjaman", yaitu
proposisi bisnis organisasi. Ini juga telah didefinisikan
sebagai elemen darilayanan
paket, atau yang oleh Collier (1994) disebut sebagai “paket
manfaat pelanggan”, yaitu hal-hal yang memberikan manfaat
dan nilai bagi pelanggan. Pendekatan mendefinisikan sifat
layanan dalam istilah bagian-bagiannya juga muncul dalam
literatur pemasaran. Love Lock dan Wright (1999), misalnya,
menggunakan “8Ps” pemasaran yang mencakup elemen
produk jasa, proses, tempat, bukti fisik, orang, produktivitas
dan kualitas, ditambah elemen pemasaran tambahan, harga
dan promosi. "8P" didasarkan pada "7P" oleh Booms dan
Bitner (1981) yang dikembangkan dari "4P" oleh McCarthy
(1960).
Edvardsson dan Olsson (1996) merujuk pada konsep
layanan sebagai prototipe untuk layanan dan
mendefinisikannya sebagai "deskripsi rinci tentang apa yang
harus dilakukan untuk pelanggan (apa kebutuhan dan
keinginan yang harus dipenuhi) dan bagaimana hal ini
dilakukan. tercapai ”. Mereka menekankan pengembangan
124 SM Goldstein et al. / Journal of Operations Management 20 (2002) 121–134
konsep layanan sebagai tahap kritis dalam desain dan
pengembangan layanan. Ini melibatkan pemahaman
kebutuhan pelanggan di pasar sasaran (yang mereka sebut
"logika layanan") dan menyelaraskannya dengan strategi
organisasi dan niat bersaing. Pendekatan apa dan bagaimana
ini juga digunakan oleh Lovelock et al. (1999) yang
memisahkan “konsep pemasaran jasa” sebagai manfaat bagi
pelanggan (yaitu apa) dan “konsep operasi jasa” sebagai
spesifikasi bagaimana layanan akan diberikan. Penulis lain
(seperti Dibb et al., 1997) menggunakan gagasan "konsep
pemasaran" sebagai upaya untuk mendorong organisasi untuk
memahami dan kemudian memenuhi kebutuhan pelanggan
dan memenuhi tujuan organisasi. Konsep layanan berada di
persimpangan yang tak terpisahkan dari pemasaran layanan
dan operasi layanan yang ada untuk sebagian besar organisasi
layanan.
Edvardsson dkk. (2000) mendefinisikan konsep layanan
sebagai gambaran rinci tentang kebutuhan pelanggan yang
harus dipuaskan, bagaimana mereka harus puas, apa yang
harus dilakukan untuk pelanggan, dan bagaimana hal ini
dicapai. Clark dkk. (2000), dan Johnston dan Clark (2001)
lebih jauh mendefinisikan konsep layanan sebagai:
1. operasi layanan: cara layanan disampaikan;
2. pengalaman layanan: pengalaman langsung pelanggan
terhadap layanan;
3. hasil layanan: manfaat dan hasil layanan bagi pelanggan
dan
4. nilai layanan: manfaat pelanggan

dianggap melekat dalam layanan yang

dibandingkan
dengan biaya layanan.
Empat dimensi yang ditentukan di atas
mencakup
domain definisi konsep layanan yang kami
gunakan di
seluruh makalah ini.
Mendekonstruksi layanan menjadi apa dan
bagaimana
atau menjadi komponennya memungkinkan perancang untuk mengidentifikasi
berbagai elemen konsep layanan, memeriksanya
terhadap kebutuhan pelanggan, dan kemudian merancang dan
mendefinisikan elemen tersebut. Namun pendekatan kesenjangan antara harapan dan pemberian layanan.
'potongan dan potongan' ini memungkiri kompleksitas banyak
layanan dan juga mengabaikan fakta bahwa layanan dapat 2.1. Tautan yang hilang?
dilihat oleh pelanggannya (dan desainer?) Sebagai
'pengalaman keseluruhan'. Misalnya, "satu hari di kerajaan Konsep layanan jelas memiliki peran kunci dalam desain
sihir Disney lebih mungkin didefinisikan oleh para perancang dan pengembangan layanan, tidak hanya sebagai elemen inti
dan pengunjungnya sebagai pengalaman magis daripada enam dari proses desain tetapi sebagai sarana untuk
wahana dan burger di taman yang bersih" (Clark et al., 2000, "mengkonkretkan" sifat layanan. Konsep layanan tidak hanya
hal. 72). mendefinisikan bagaimana dan apa desain layanan, tetapi
Clark dkk. (2000) membayangkan konsep layanan sebagai juga memastikan integrasi antara bagaimana dan apa. Selain
gambaran mental, yaitu "layanan dalam pikiran", yang itu, konsep layanan juga dapat membantu memediasi antara
dipegang tidak hanya oleh pelanggan tetapi juga karyawan kebutuhan pelanggan dan maksud strategis organisasi. Salah
dan desainer. Clark dkk. menekankan perlunya penyelarasan satu alasan untuk layanan yang dipersepsikan buruk adalah
di antara para pemangku kepentingan ini untuk menciptakan ketidaksesuaian antara apa yang ingin diberikan organisasi
konsep layanan yang dipahami oleh organisasi dan dibagikan (maksud strategisnya) dan apa yang mungkin dibutuhkan atau
kepada karyawan dan pelanggan untuk meminimalkan diharapkan pelanggannya (kebutuhan pelanggan). Meskipun
celah ini mungkin merupakan akibat dari pemasaran yang
tidak tepat, atau layanan yang tidak ditentukan atau diberikan
dengan baik (lihat, misalnya, Johnston dan Clark, 2001;
Parasuraman et al., 1985), hal ini dapat dihindari pada tahap
desain dengan memastikan bahwa maksud desain difokuskan
pada pemenuhan kebutuhan pelanggan yang ditargetkan (lihat
Gambar 1 untuk model struktur dasar konsep layanan).
Gambar 1. Mata rantai yang hilang dalam penelitian desain layanan?
Gagasan menggunakan konsep layanan sebagai pendorong
penting keputusan desain layanan menimbulkan sejumlah
pertanyaan untuk penelitian.
• Apakah pelanggan membeli 'konsep' atau 'spesifikasi', yaitu
apakah mereka mengonsumsi potongan-potongan layanan
atau apakah mereka memiliki gambaran mental tunggal
tentang apa layanan itu?
• Jika pelanggan membeli gambaran mental, bagaimana
seharusnya organisasi mengatur diri mereka sendiri untuk
menyampaikan gambaran mental seperti itu daripada
potongan-potongan, yaitu bagaimana organisasi jasa fokus
pada pengalaman layanan secara keseluruhan?
• Bagaimana konsep layanan dapat digunakan untuk
organisasi layanan menentukan ukuran kinerja yang benar
untuk sistem pengiriman mereka. Di Bagian 4, kita membahas
masalah yang lebih spesifik terkait dengan merancang
pertemuan layanan — yaitu proses pemulihan layanan yang
dirancang. Sekali lagi, kami meninjau literatur saat ini dan
mendiskusikan kegunaan konsep layanan dalam desain proses
tertentu — pemulihan layanan.
3. Konsep layanan sebagai pendorong
perencanaan desain
Tanpa pemahaman yang jelas dan bersama tentang sifat
layanan yang akan diberikan, yaitu konsep layanan,
bagaimana manajer dapat berharap untuk merancang layanan
yang berhasil? Hal ini dapat dianalogikan dengan meminta
tiga penandatanganan mobil untuk bekerja sama membuat
mobil baru ketika masing-masing memiliki 'mobil dalam
pikiran' yang berbeda, mungkin Cadillac, Chevy Suburban,
dan Honda Civic. Para penandatangan dan manajer harus
terlebih dahulu menetapkan visi dan definisi bersama tentang
konsep layanan sebelum proses desain dapat dimulai.
Perencanaan desain layanan merupakan langkah awal dalam
proses pelaksanaan konsep layanan.
Mengikuti survei literatur yang ekstensif, Tax dan Stuart
(1997) menyuarakan keprihatinan atas desain layanan
perhatian yang kurang diterima dalam literatur layanan.
Literatur layanan yang ada sangat berfokus pada pemetaan
proses layanan, manajemen interaksi pelanggan, pencegahan
kegagalan, dan pemulihan layanan. Secara khusus, Tax dan
Stuart menyerukan penggunaan studi kasus untuk
mendapatkan wawasan tentang tantangan desain dan untuk
mengembangkan kerangka kerja untuk mengatur dan menilai
desain layanan.
Dua kekurangan utama dalam desain lampu layanan tetap
ada. Salah satunya adalah menghubungkan strategi bisnis dan
menciptakan keselarasan organisasi, tidak hanya mengatasi
konflik antara bagaimana dan apa, tetapi juga
menghubungkan kebutuhan pelanggan dan desain layanan
dengan maksud strategis organisasi?
• Dapatkah konsep layanan digunakan untuk menentukan
perbedaan antara desain dan kapabilitas, dan kemudian
membantu perancang dan manajer operasi mengidentifikasi
dan menangani konsekuensi perubahan, seperti
mengkonfigurasi ulang sumber daya operasional mereka?
• Jika konsep layanan adalah inti dari perencanaan desain
layanan, bagaimana hal itu dapat digunakan untuk
mengembangkan dan menilai layanan? Dapatkah konsep
tersebut digunakan untuk mendorong keuntungan strategis?
• Bagaimana konsep layanan digunakan untuk merancang
komponen pertemuan layanan (misalnya proses pemulihan
layanan)?
Sisa makalah ini berfokus pada dua pertanyaan terakhir di
atas. Pada bagian berikut, kami meninjau pengetahuan terkini
tentang perencanaan desain layanan dan menjelaskan
bagaimana konsep layanan berguna untuk memfokuskan
pengambilan keputusan selama proses perencanaan. Selain
itu, kami membahas bagaimana konsep layanan membantu
SM Goldstein et al. / Journal of Operations Management 20 (2002) 121–134 125
desain layanan, yaitu 'perencanaan desain layanan'. Kedua
adalah kurangnya pertimbangan untuk mengukur kinerja
keuangan suatu desain jasa. Menggunakan konsep layanan
sebagai penggerak proses perencanaan desain akan membantu
mengatasi kedua kekurangan ini.
3.1. Status sekarang daridesain layanan
penelitian perencanaan
Heskett (1987) dan Chase dan Bowen (1991) menyarankan
bahwa desain sistem penyampaian layanan harus mencakup
peran orang (penyedia layanan), teknologi, fasilitas fisik,
peralatan, dan
proses tertentu. dimana layanan dibuat dan dikirimkan.
Pandangan serupa diambil oleh Ballantyne et al. (1995) yang
mengidentifikasi empat tingkat diagnostik untuk desain sistem
layanan: (1) pengaturan fisik; (2) desain proses; (3) desain
pekerjaan dan (4) orang, untuk "merancang kualitas" ke sistem
penyampaian layanan. Desain proses, seperti yang dijelaskan
oleh Heskett (1987), Chase dan Bowen (1991), dan Ballantyne
et al. (1995), sesuai dengan penggunaan teknik diagram alir,
kadang-kadang disebut cetak biru (Shostack, 1987) atau
pemetaan layanan (Kingman-Brundage, 1992). Desain
pekerjaan Ballantyne et al. Mengacu pada pendekatan desain
pekerjaan sosio-teknis klasik yang berfokus pada hasil
motivasi (Hackman dan Oldham, 1980) dan kemudian
menganalisis dan memodifikasi desain sistem layanan
berdasarkan hasil tersebut. Masalah orang yang dijelaskan
oleh Heskett (1987), Chase dan Bowen (1991), dan Ballantyne
et al. (1995) mencakup pemilihan staf, pelatihan, komunikasi
dan dukungan.
Demikian pula, Georgantzas dan Madu (1994)
mengadaptasi matriks desain sistem layanan Chase dan
Acquilano (1989) dan memasukkan variabel desain, seperti
inovasi (tim, layanan mandiri, otomatisasi), fokus operasional
(campuran klien, aliran, kapasitas, permintaan manajemen)
 dan persyaratan pekerja (keterampilan). Premis model mereka
adalah bahwa tingkat kontak yang dimiliki pelanggan dengan
sistem penyampaian layanan menentukan spesifikasi untuk
desainnya. Model tersebut mencakup dimensi penyesuaian,
efisiensi, personalisasi, standardisasi, variasi, dan peluang
untuk cross selling.
3.2. Keterbatasan studi yang ada
Meskipun literatur saat ini cukup membahas masalah
operasional dan taktis, ada dua kekurangan dalam kerangka
126 SM Goldstein et al. / Jurnal Manajemen Operasi 20 (2002) 121–134
jenis personel operasi, jenis kontak pelanggan, kontrol
kualitas, orientasi fasilitas, dan karakteristik motivasi untuk
manajemen dan op erating personel. Mereka memasukkan
masalah strategi layanan ke dalam model mereka dengan
menggunakan tingkat layanan yang diinginkan yang dipilih
manajemen, berdasarkan kebutuhan pasar dan penawaran
layanan pesaing, untuk menentukan desain sistem
penyampaian layanan.
Namun, model Sasser et al. Mengasumsikan sistem
pengiriman layanan dirancang sebagai pusat laba. Meskipun
ini menetapkan ukuran kinerja untuk sistem pengiriman,
elemen penting dalam sebagian besar model perencanaan
desain layanan, mereka menganggap strategi layanan
memiliki strategi bisnis yang mendasari profitabilitas,
terkadang benar tetapi tidak selalu demikian. Misalnya, di
Hitachi, penyedia penyimpanan data yang besar, pusat
layanan pelanggannya dikelola sebagai pusat laba sedangkan
pusat garansi dijalankan sebagai pusat biaya. Jadi model
Sasser et al. Dapat diterapkan dalam desain pusat layanan
pelanggan, tetapi tidak harus diterapkan ke pusat garansi.
Selain itu, layanan nirlaba dan pemerintah menghadapi
tantangan desain yang serupa dengan perusahaan nirlaba,
tetapi tidak mengevaluasi kinerja sistem pemberian layanan
mereka pada ukuran laba. Model Sasser et al. Belum diuji
dalam penelitian atau aplikasi dalam literatur yang ada.
Pertanyaan penelitian yang diangkat di akhir bagian ini
membahas kebutuhan untuk menguji model seperti itu.
Konsep layanan memberikan dasar untuk perencanaan
desain layanan dengan memasukkan elemen yang diperlukan
yang disajikan dalam model sebelumnya (Sasser et al.,
Gambar 2. Model perencanaan desain layanan yang diusulkan.
Hilang dalam kerangka kerja ini adalah dimensi penting yang
kerja dan model yang ada. Pertama, mereka gagal membawa
masalah layanan strategis (posisi pasar dan jenis hubungan
pelanggan) ke dalam desain layanan. Kedua, model yang ada
tidak memasukkan ke dalam proses desain penggunaan
ukuran kinerja keuangan untuk mengevaluasi keluaran dari
sistem layanan yang dirancang.
Sasser dkk. (1978) mengusulkan model yang membahas
sebagian dari kedua kekurangan ini. Mereka menyarankan
kerangka kerja untuk desain sistem penyampaian layanan
berdasarkan derajat standarisasi, volume tindakan transaksi
per periode waktu, locus of profit control,
1978; Chase dan Acquilano, 1989), sementara bertindak
sebagai elemen integratif antara strategi bisnis organisasi dan
penyampaian produk jasanya (lihat Gbr. 2). Strategi bisnis
untuk perusahaan jasa tidak hanya memperhitungkan misi dan
tujuan jangka panjangnya, tetapi juga posisi relatifnya
dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar. Perusahaan
mengembangkan strategi bisnis kompetitif untuk
membedakan diri dari perusahaan lain, dengan sengaja
memilih serangkaian aktivitas yang memberikan pengalaman
dan perpaduan nilai yang berbeda dari yang diberikan pesaing
kepada pelanggan. Oleh karena itu, keputusan penting dalam
strategi layanan meliputi: (1) posisi pasar relatif terhadap
pesaing dan (2) jenis hubungan yang ingin dikejar perusahaan
dengan pelanggannya. Keputusan pemosisian pasar
memerlukan pemilihan untuk menjadi 'pemimpin layanan',
'tengah-tengah', atau 'lambat layanan'. Keputusan hubungan
pelanggan berarti memilih untuk membangun kemitraan
jangka panjang dengan pelanggan, untuk memiliki perjanjian
kontrak yang terikat waktu, atau berada pada basis
transaksional pertemuan-demi-pertemuan (Cash et al., 1994).
Ingatlah bahwa konsep layanan mencakup strategi layanan
tentang apa yang akan diberikan (posisi pasar dan jenis
hubungan pelanggan) dan bagaimana strategi itu harus
diterapkan. Bagaimana dilakukan oleh desain sistem
pelayanan.
Seperti dijelaskan sebelumnya, Heskett (1987), dan Chase
dan Bowen (1991) mengemukakan bahwa desain sistem
pengiriman layanan mencakup peran orang, teknologi,
fasilitas fisik, peralatan, dan proses di mana suatu layanan
dibuat dan terkirim.
SM Goldstein dkk. / Journal of Operations Management 20 (2002) 121–134 127
mengevaluasi fitur di atas, yaitu ukuran kinerja untuk sistem
penyampaian layanan.
Ukuran kinerja dapat sangat bervariasi dari keuangan
(pendapatan, biaya, laba, laba atas investasi) hingga
operasional (jumlah transaksi per hari, waktu rata-rata per
transaksi) hingga pemasaran (faksi kepuasan pelanggan).
Konsep layanan dan tujuan terkaitnya untuk pelanggan dan
organisasi pengiriman layanan dapat digunakan untuk
membantu menentukan ukuran kinerja yang paling tepat
untuk layanan tertentu. Pilihan ukuran kinerja selanjutnya
harus mendorong investasi struktur dan infrastruktur untuk
mendukung tujuan pelanggan dan organisasi. Secara khusus,
ukuran kinerja yang dipilih akan mempengaruhi perilaku
pekerja di semua area fungsional organisasi, dan juga proses
layanan. Ini terutama benar ketika penghargaan karyawan
dikaitkan dengan ukuran kinerja. Ketika manusia menua
dengan tepat, mengevaluasi desain layanan dan struktur serta
infrastruktur di sekitarnya akan meningkatkan kemungkinan
pencapaian tujuan kinerja setiap area fungsional.
Literatur yang ada telah cukup teliti dalam mengevaluasi
pengukuran kinerja operasional (transaksi, waktu, dll.) Dan
berbasis pemasaran (kepuasan, persepsi kualitas, dll.).
Namun, yang tidak ada dalam literatur adalah peran ukuran
keuangan dalam desain sistem pemberian layanan. Dalam
praktiknya, perusahaan biasanya menggunakan ukuran
keuangan seperti biaya, laba, pendapatan, dan laba atas
investasi (ROI) untuk melacak kinerja unit fungsional.
Menentukan bagaimana memodelkan ukuran kinerja dalam
desain sistem layanan diperumit oleh kurangnya standar
dalam industri jasa. Perusahaan dengan layanan serupa dan
pelanggan serupa tampaknya mengelola sistem penyampaian
layanan mereka dengan sangat berbeda. IBM, Sun, Hitachi
dan beberapa penyedia layanan penyimpanan data besar
menjalankan pusat layanan pelanggan mereka sebagai pusat
laba. Namun, EMC mengelola pusat layanan mereka sebagai
pusat investasi, melacak ROI dalam hal persentase penjualan
baru yang dilakukan kepada pelanggan yang ada dan
persentase pelanggan yang dipertahankan dari tahun
sebelumnya. Ukuran kepuasan pelanggan EMC dikenal sangat
berkorelasi dengan dua ukuran ini dan ukuran ini mendorong
anggaran tahunan mereka (hingga $ 200 juta pada tahun 1999)
untuk divisi layanan pelanggan.
Perusahaan juga dikenal untuk mengoperasikan sistem
penyampaian layanan secara berbeda untuk segmen pelanggan
yang berbeda, sehingga menghilangkan kesempatan untuk
128 SM Goldstein et al. / Jurnal Manajemen Operasi 20 (2002) 121–134
untuk dikejar, ukuran kinerja apa yang harus digunakan
untuk mendorong keputusan desain sistem penyampaian
layanan?
• Apa dampak dari ukuran kinerja yang dipilih pada orang,
teknologi, proses dan penyampaian layanan? Bagaimana
fitur layanan (margin keuntungan, volume transaksi, dll.)
Menentukan ukuran kinerja yang sesuai?
Kami sekarang membahas tingkat detail berikutnya dalam
hal konsep layanan — tingkat pertemuan layanan.
4. Menggunakan konsep layanan untuk mendesain layanan
Banyak dimensi desain layanan didorong oleh konsep
layanan. Sebagai contoh bagaimana konsep layanan dan
mengevaluasinya terhadap standar kinerja yang sama.
Misalnya, American Airlines memiliki tiga tingkat layanan
pelanggan: "layanan khusus" untuk "pelanggan khusus",
layanan reguler untuk anggota program frequent flyer, dan
layanan terbatas untuk non-anggota. Divisi layanan khusus
dikelola sebagai pusat investasi, layanan program frequent
flyer adalah profit center, dan departemen layanan pelanggan
untuk non-anggota dirancang sebagai pusat biaya. Oleh
karena itu, ukuran keuangan yang menjadi dasar rancangan
sistem pengiriman dapat secara langsung berdampak pada
sumber daya (teknologi dan manusia), proses, dan layanan
yang diberikan kepada pelanggan.
3.3. Peluang masa depan dalam penelitian desain
layanan Konsep layanan memungkinkan untuk
pertimbangan ukuran kinerja apa pun yang relevan dengan
pelanggan atau organisasi layanan, dan model atau kerangka
kerja yang mengintegrasikan ukuran kinerja untuk sistem
pemberian layanan juga memerlukan fleksibilitas dalam
menangani elemen umpan balik penting ini. perencanaan
desain layanan (lihat Gbr. 2).
Sementara beberapa dari praktik ini cukup lazim dalam
bisnis jasa, literatur belum mengeksplorasi banyak dari
masalah ini. Ada beberapa pertanyaan yang membutuhkan
penelitian lebih lanjut.
• Dengan strategi layanan sebagai langkah pertama dari
proses perencanaan desain layanan, bagaimana manajemen
memilih tingkat layanan yang diinginkan? Apa kebutuhan
pasar yang sesuai dengan penentuan tingkat layanan?
• Bagaimana manajemen menentukan jenis hubungan yang
ingin dikejar perusahaan dengan pelanggan? Bagaimana
penawaran pesaing mendorong keputusan ini?
• Apakah kepemimpinan layanan? Haruskah perusahaan
berusaha keras menjadi pemimpin layanan? Kapan lebih
baik menjadi penyedia layanan jalan tengah atau layanan
yang terlambat? Kapan lebih baik bagi perusahaan untuk
memiliki hubungan jangka panjang, kontraktual, atau
transaksional dengan pelanggannya?
• Setelah memutuskan posisi pasar (kepemimpinan layanan
versus middle-of-the-road versus ser vice laggard) dan jenis
hubungan pelanggan (jangka panjang versus kontraktual
versus transaksional)
desain layanan mendorong keputusan di tingkat perjumpaan
layanan, merancang rencana pemulihan layanan dibahas di
sini.
Desain pemulihan layanan telah muncul sebagai aspek
kritis dari penelitian desain layanan, karena ROI dalam
pemulihan layanan dapat melebihi 100% (Heskett et al.,
1997). ROI yang tinggi ini mungkin terkait dengan tautan
yang terbukti antara pemulihan layanan dan kepuasan dan
loyalitas pelanggan (Spreng et al., 1995). Terlepas dari
manfaat yang jelas dari pemulihan layanan yang efektif, lebih
dari 50% pelanggan mempelajari ketidakpuasan laporan
dengan upaya pemulihan (Zeithaml et al., 1990).
Riset pemulihan layanan baru mulai bergerak melampaui
tahap anekdot. The seeming contradiction produced by
previous research—that successful ser vice recoveries have
substantial financial payoff, yet service organizations fail to
deliver successful recov eries in half of all cases—can be
attributed not only to limitations in research methodology and
service recov ery models, but also to an overriding failure to
apply the service concept in the research design. The follow
ing discussion summarizes the existing literature on service
recovery and suggests areas for future research.
4.1. Present status of service recovery research
A good deal has been written on service recovery and
complaint management including:
• nature of complaining behavior (see, for example, Halstead,
1989; Feinberg et al., 1990; Singh, 1990; Johnston, 1998);
• value of service recovery (Berry and Parasuraman, 1991;
Hart et al., 1990; Johnston, 1995a; Barlow and Møller,
1996; Brown et al., 1996);
• developing measurement instruments (Cooper et al., 1989;
Boshoff, 1998);
• elements of recovery and recovery strategies (Barlow and
Møller, 1996; Boshoff, 1997; Boshoff and Leong, 1998;
Johnston and Fern, 1999);
• impact of complaint and recovery on financial per formance
(Spreng et al., 1995; Johnston, 2001) and • service recovery
applied to internal customers (Bowen and Johnston, 1999).
The use of scenarios and critical incident tech niques (CIT)
have characterized most service recovery research. Scenarios
service recovery, an indication that perhaps customers are
more tolerant when they perceive service quality to be high
(Miller et al., 2000; Halstead et al., 1993; Kelley and Davis,
1994).
Customer dissatisfaction with service recovery efforts
increases with the magnitude of the ser vice failure (Levesque
and McDougall, 2000; Smith et al., 1999; Miller et al., 2000;
Hoffman et al., 1995; Bitner et al., 1990). Likewise, core
service failures affect expectations of recovery, especially
judgments of fairness (Smith et al., 1999; Bitner et al., 1990;
Hoffman et al., 1995). The presence of a service guarantee can
increase expectations re garding service recovery efforts
(Miller et al., 2000; Halstead et al., 1993).
Service recovery strategy characteristics are also linked to
customer satisfaction. Rapid initiation of service recovery
strategies is associated with higher satisfaction (Miller et al.,
2000; Smith et al., 1999; Clemmer and Schneider, 1996;
Kelley et al., 1993; Clark et al., 1992; Hart et al., 1990; Bitner
et al., 1990). Similarly, empowerment of front line workers to
manage service recovery is linked to success ful service
recovery (Miller et al., 2000; Bowen and Lawler, 1995).
Service recovery strategies that affect, in varying degrees,
consumer satisfaction include: listening/acknowledgment,
apology, fixing (replacement/correction), and
compensation/atone ment (Miller et al., 2000; Levesque and
McDougall, 2000; Duffy et al., 2000; Smith et al., 1999;
Johnston, 1999; Hoffman et al., 1995; Kelley et al., 1993; Hart
et al., 1990; Zemke, 1994; Bitner et al., 1990). Cus tomer
satisfaction is linked to post-service recovery customer
contact (Miller et al., 2000; Johnston, 1999; Bell and Zemke,
1987) as well as to the matching of service recovery
are varying vignettes addressing the same issue; they are
presented to respondents for evaluation. CIT consists of first
using a procedure for collecting respondents' previous
observations or experiences and then usually classifying these
obser vations according to some schema developed by the
researchers.
Until very recently, anecdotal studies predominated the
service recovery literature along with a few corre lational
studies. Only two models for classifying and describing the
antecedents and outcomes of service recovery have appeared
in the literature (Miller et al., 2000; Smith et al., 1999). The
Miller et al. model relates service recovery antecedents, three
service recovery phases, types of service recovery activities,
and delivery of service recovery to service recov ery
outcomes. The Smith et al. model “integrates perceived justice
and expectancy disconfirmation, in vestigates specific aspects
of the service failure and the recovery effort as antecedents to
customer eval uations, and includes proactive and reactive
recovery efforts” (p. 357).
From the Miller et al. and Smith et al. models, we gain an
overview of what has been considered in service recovery
design research. Researchers have tended to study factors
determining consumer expec tations about service recovery, as
well as the what and how of service recovery. Higher levels of
commitment and loyalty following recovery are linked to
lower customer expectations of the service and recovery pro
cesses (Miller et al., 2000; Kelley and Davis, 1994). Similarly,
higher perceived service quality of the core service is linked
with lower customer expectations of
SM Goldstein et al. / Journal of Operations Management 20 (2002) 121–134 129
expectations and perceptions medi ated by judgments of
fairness (Smith et al., 1999).
4.2. Limitations of existing studies
The use of scenarios in service recovery research prevents
respondents from describing the service fail ure and
subsequent service recovery efforts from the basis of their
own expectations and perceptions. Sce narios are somewhat
contrived since they capture only the scenario writer's concept
of the service failure and service recovery. Respondents are
constrained to do precisely that—respond to what the scenario
portrays.
The CIT, while allowing respondents to recount their own
sense of the service experience, has generally been analyzed
with the focus on only the surface level of the what and the
how of the service recovery design rather than on a full
accounting of the service con cept which would relate the
service recovery design and delivery to the customers'
expectations of what the service is.
As with all qualitative research, the results of data analysis
are determined in part by how the researcher organizes the
data analysis. The observed data analysis in service recovery
research has not been guided by the gestalt of the service
concept. Instead the analysis has focused on identifying
categories of recovery efforts that are linked to satisfaction.
Another limiting aspect of previous research is the lack of
studies of relationship services. Relation ship services,
exemplified by professional services, tend to be long-term in
nature and have more com plex communication patterns and
 customer prob lems than transaction based services. The focus
on the often transactional services such as hotels and
restaurants has done little to advance our understand ing of
services in which the relationship between service provider
and customer is critical to under standing the service
experience. Furthermore, the frequent use of college students
may have advanced our understanding of successful service
recovery ef forts from a student perspective, but not
necessarily our understanding of the perspective of those cus
tomers whose loyalty and satisfaction are important
determinants in service profit chain relationships (Heskett et
al., 1997).
4.3. Future opportunities in service recovery research
Use of a variety of research techniques can serve to
overcome some of the limitations associated with the use of
scenarios and CIT. For example, Johnston's (1995b) findings
regarding banking recovery strategies using scenarios are
validated by a related study using a survey design (Duffy et
al., 2000).
There is also an opportunity to test a more robust service
recovery model, one that incorporates vari ables identified by
Miller et al. and Smith et al. in their models of service
recovery, as well as variables identified in the general service
encounter literature: nonhuman elements and encounter
process dimen sions (Winsted, 1999; Parasuraman et al.,
1991), and both general and specific affect, ie feelings (Alford
and Sherrell, 1996; Jayanti, 1996) (see Fig. 3 for a model of
the relationships discussed here).
The future of service recovery research takes on new
dimensions if we imbed service recovery design within a
service experience (service concept) per spective. A service
concept perspective expands the research horizon by
integrating the what and the how of service recovery with
customer needs and strategic intent. Consider designing
airline recovery efforts: students tend to be cost conscious and
may identify monetary atonement as an important aspect of
airline service recovery following failure. A time-sensitive
business traveler, an arguably more important target customer,
may not view monetary atonement as ap propriate service
recovery. Understanding the service concept that each of these
customers is buying (expect ing) helps an airline develop an
appropriate service recovery plan. Thus, we model the
influence of the ser vice concept on both customer recovery
expectations and the service recovery delivery system in Fig.
3.
Next, consider how the inclusion of the service con cept in
the design of an airline recovery system helps us see why the
airline recovery design and the recov ery design at a dentist's
office must differ. Airline ser vice is transactional in nature;
the passenger wants the recovery to occur quickly, usually by
the front line service provider. In contrast, the dental patient
wants a service recovery to be conducted by the dentist, not
the front line service provider. The service concept at a dental
office includes, in most cases, a long-term doc tor/patient
132 SM Goldstein et al. / Journal of Operations Management 20 (2002) 121–134
The service concept serves as the foundation upon which
the components of the service delivery system are built. It also
While recent attempts to model service recovery have
greatly overcome the obvious limitations of anecdotal and
correlational studies, neither the Miller et al. (2000) nor Smith
et al. (1999) models are suf ficiently robust since each model
captures aspects of service recovery not included in the other
model. Ad ditionally, neither of the models includes non-
human elements such as equipment or atmospherics that can
influence customers' perceptions of service encoun ters.
Furthermore, the models focus on mapping the dominant
influences on customer satisfaction with service recovery. It
appears that the service con cept is as much a missing link in
service recovery design research as it is in overall service
design research.
SM Goldstein et al. / Journal of Operations Management 20 (2002) 121–134 131
relationship based on trust and competence. A critical
component in the dentist's recovery design
is the reestablishment of patient trust in the compe tence of
the dentist. Understanding the differences in the service
concepts of a dental office and airline helps us to understand
why their service recovery designs must differ.
Making the service concept central to the study of service
recovery highlights several important re search needs and
leads researchers to recast compara tive studies of various
service industries to answer the following research questions.
• How can researchers employ the service concept to identify
target customer groups for studying the effects of service
recovery efforts aimed at these groups?
• How can researchers identify gaps between cus tomer
expectations and perceptions as they relate to service
recovery? More importantly, how can we identify gaps
between provider perceptions of customer expectations
(translated into strategic in tent) and real customer
expectations (based on the customer's service concept)?
• Do differing service concepts alter the important factors in
the model of service recovery or affect the interplay of
factors in the model? Are these factors different for
relationship, transactional, and contrac tual services?
5. Conclusion
Studying the service concept helps us begin to un derstand
how customers and service providers view services—as a sum
of components (processes, facili ties, tasks, etc.) or as a
singular outcome that is sought from the service process. The
service concept or “ser vice in the mind” (Clark et al., 2000) is
the customer's and provider's expectation of what a service
should be and the customer needs it fulfills. It provides a
founda tion for developing the what, marketing content, and
how, operations content, of a service as well as for facilitating
alignment between the strategic intent of the firm and the
delivery service itself. How customer needs and wishes are
fulfilled by customers' experi ence and valuation of a service
addresses the important domain of the service concept. The
multi-dimensional service concept shows us that numerous
derivatives of the same core service can be developed and
marketed to a variety of target segments.
provides a framework for evaluating services on an ongoing
basis as those services change and improve. Using the service
concept as a means to drive strategic advantage is the 'pay-off'
in terms of developing and defending a market position.
The service concept brings strategic intent into service
design planning. The service delivery system comprises the
structure (facilities, equipment, etc.), infrastructure (job
design, skills, etc.) and processes for delivering a service.
Additionally, the delivery system must accommodate the
strategic intent of the firm, including its market position
relative to competi tors and the type of customer relationship
to pursue. The service concept provides the framework for
these linkages.
The design of service recovery processes is also enhanced
by incorporating the notion of a service concept. Designing
appropriate recovery mechanisms depends on the type of
service, the type of customer relationship, and the target
customer segment that are the focus of a service firm.
Understanding what customers want and expect provides the
basis for designing service recovery processes that meet those
needs. Using the service concept to drive these de sign
decision helps managers to be consistent and competitive in
their service design.
We present a number of research questions re lated to the
service concept, service design planning, and service recovery
design that introduce the next step for research in each of
these domains. Future opportunities for research in these areas
lie not only in overcoming the limitations of previous research
and incomplete modeling of these service design is sues, but
also in integrating the service concept into these designs.
References
Alford, BL, Sherrell, DL, 1996. The role of affect in consumer satisfaction
judgments of credence-services. Journal of Business Research 37, 71–84.
Ballantyne, D., Christopher, M., Payne, A., 1995. Improving the quality of
services marketing: service (re)design is the critical link. Journal of
Marketing Management 11, 7–24.
Barlow, J., Møller, C., 1996. A Complaint is a Gift. Berrett-Koehler, San
Francisco, CA.
Marketing and Management, Vol. 2. JAI Press, Greenwich, CT, pp. 13–
229.
Collier, DA, 1994. The Service/Quality Solution: Using Service Management
to Gain Competitive Advantage. Irwin, New York. Cooper, AR, Cooper, MB,
Duhan, DF, 1989. Measurement instrument development using two competing
concepts of customer satisfaction. Journal of Consumer Satisfaction,
Dissatisfaction and Complaining Behavior 2, 28–35. Cooper, RG,
Easingwood, CJ, Edgett, S., Kleinschmidt, EJ, Storey, C., 1994. What
distinguishes top performing new products in financial services. Journal of
Product Innovation Management 11, 281–299.
de Brentani, U., 1989. Success and failure in new industrial services. Journal
of Product Innovation Management 6, 239– 258.
de Brentani, U., 1995. New industrial service development: scenarios for
success and failure. Journal of Business Research 33, 93–103.
Dibb, S., Simkin, L., Pride, W., Ferrel, OC, 1997. Marketing Concepts and
Strategies, 3rd Edition. Houghton Mifflin, Boston, MA.
Donnelly, JH, Berry, LL, Thompson, TW, 1985. Marketing Financial Services.
Irwin, Homewood, IL.
Duffy, JA, Bexley, JG, Miller, J., 2000. Customer reactions to banking service
recovery efforts. In: Proceedings of the Decision Sciences Institute 2000,
Orlando, FL, pp. 1293–1295.
Edgett, S., Parkinson, S., 1994. The development of new financial services:
identifying determinants of success and failure. International Journal of
Service Industry Management 5, 24–38.
Edvardsson, B., Olsson, J., 1996. Key concepts for new service development.
Behara, RS, 2000. Process innovation in knowledge-intensive service. In:
Fitzsimmons, J., Fitzsimmons, M. (Eds.), New Service Design. Sage,
Thousand Oaks, CA, pp. 138–151.
Bell, CR, Zemke, RE, 1987. Service breakdown: the road to recovery.
Management Review 76, 32–35.
Berry, LL, Parasuraman, A., 1991. Marketing Services: Competing Through
Quality. Free Press, New York. Bitner, MJ, Booms, BH, Tetreault, MS, 1990.
The service encounter: diagnosing favorable and unfavorable incidents.
Journal of Marketing 54, 71–84.
Booms, BH, Bitner, MJ, 1981. Marketing strategies and organisation structures
for service firms. In: Donnelly, J., George, W. (Eds.), Marketing of
Services. American Marketing Association, Chicago, IL, pp. 47–51.
Boone, T., 2000. Exploring the link between product and process innovation in
services. In: Fitzsimmons, J., Fitzsimmons, M. (Eds.), New Service Design.
Sage, Thousand Oaks, CA, pp. 92–110.
Boshoff, CR, 1997. An experimental study of service recovery options.
International Journal of Service Industry Management 8, 110–130.
Boshoff, CR, 1998. RECOVSAT: an instrument to measure satisfaction with
transaction specific service recovery. Journal of Service Research 1, 236–
249.
Boshoff, CR, Leong, J., 1998. Empowerment, attribution and apologising as
dimensions of service recovery: an experimental study. International
Journal of Service Industry Management 9, 24–47.
Bowen, DE, Lawler III, EE, 1995. Empowering service employees. Sloan
Management Review 36, 73–84. Bowen, DE, Johnston, R., 1999. Internal
service recovery: developing a new construct. International Journal of Service
Industry Management 10, 118–131.
Bowers, MR, 1989. Developing new services: improving the process makes it
better. Journal of Services Marketing 3, 15–20. Brown, SW, Cowles, DL,
Tuten, T., 1996. Service recovery, its value and limitations as a retail strategy.
International Journal of Service Industry Management 7, 32–46.
Cash, J., Eccles, R., Nohria, N., Nolan, RL, 1994. Introduction to control
systems. In: Building the Information-Age Organization: Structure,
Control, and Information Technologies. Irwin, Boston, MA.
Chase, R., Acquilano, N., 1989. Production and Operations Management, 5th
Edition. Irwin, Homewood, IL.
Chase, R., Bowen, DE, 1991. Service quality and the service delivery system.
In: Service Quality: Multidisciplinary and Multi-National Perspectives.
Lexington Books, Lexington, MA, pp. 157–178.
Clark, GL, Kaminski, PF, Rink, DR, 1992. Consumer complaints: advice oh
how companies should respond based on an empirical study. Journal of
Services Marketing 6, 41–50.
Clark, G., Johnston, R., Shulver, M., 2000. Exploiting the service concept for
service design and development. In: Fitzsimmons, J., Fitzsimmons, M.
(Eds.), New Service Design. Sage, Thousand Oaks, CA, pp. 71–91.
Clemmer, EC, Schneider, B., 1996. Fair service. In: Swartz, TA, Bowen, DE,
Brown, SW (Eds.), Advances in Services
SM Goldstein et al. / Journal of Operations Management 20 (2002) 121–134 133
The Service Industries Journal 16, 140–164. Edvardsson, B., Gustavsson, A.,
Johnson, MD, Sandén, B., 2000. New Service Development and Innovation in
the New Economy. Studentlitteratur, Lund, Sweden.
Feinberg, RA, Widdows, R., Hirsch-Wyncott, M., Trappey, C., 1990. Myth
and reality in customer service: good and bad service sometimes leads to
repurchase. Journal of Consumer Satisfaction, Dissatisfaction and
Complaining Behavior 3, 112– 114.
Georgantzas, N., Madu, C., 1994. Service designs for quality: integrated-
process necessity. The Mid-Atlantic Journal of Business 30, 55–80.
Gummesson, E., 1991. Qualitative Methods in Management Research. Sage,
Newbury, CA.
Gupta, S., Vajic, M., 2000. The contextual and dialectical nature of
experiences. In: Fitzsimmons, J., Fitzsimmons, M. (Eds.), New Service
Design. Sages, Thousand Oaks, CA, pp. 33–51.
Hackman, J., Oldham, G., 1980. Word Redesign. Addison-Wesley, Membaca,
MA.
Halstead, D., 1989. Expectations and disconfirmation beliefs as predictors of
consumer satisfaction, repurchase intention, and complaining behavior: an
empirical study. Journal of Consumer Satisfaction, Dissatisfaction and
Complaining Behavior 2, 17– 21.
Halstead, D., Droge, C., Cooper, MB, 1993. Product warranties and post-
purchase service. Journal of Services Marketing 7, 33–40.
Hart, CWL, Heskett, JL, Sasser Jr., WE, 1990. The profitable art of service
recovery. Harvard Business Review 68, 148–156. Heskett, JL, 1986. Managing
in the Service Economy. Harvard Business School Press, Boston, MA.
 Heskett, JL, 1987. Lessons in the service sector. Harvard Business Review 65,
118–126.
Heskett, JL, Sasser, WE, Schlesinger, LA, 1997. The Service Profit Chain:
How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction,
and Value. Free Press, New York.
Hoffman, KD, Kelley, SW, Rotalsky, HM, 1995. Tracking service failures and
employee recovery efforts. Journal of Services Marketing 9, 49–61.
Jayanti, R., 1996. Affective responses towards service providers: implications Kelley, SW, Davis, MA, 1994. Antecedents to customer expectations for
for service encounter satisfaction. Health Marketing Quarterly 14, 49–65.
Johnson, SP, Menor, LJ, Roth, AV, Chase, RB, 2000. A critical evaluation of
the new service development process. In: Fitzsimmons, J., Fitzsimmons, M.
(Eds.), New Service Development. Sage, Thousand Oaks, CA, pp. 1–32.
Johnston, R., 1995a. Service failure and recovery: impact, attributes and
process, attributes and process. Advances in Services Marketing and
Management: Research and Practice 4, 211–228.
Johnston, R., 1995b. The determinants of service quality: satisfiers and
dissatisfiers. International Journal of Service Industry Management 6, 53–
71.
Johnston, R., 1998. The effect of intensity of dissatisfaction on complaining
behaviour. Journal of Consumer Satisfaction, Dissatisfaction and
Complaining Behavior 11, 69–77.
Johnston, R., 1999. Service recovery strategies for single and double deviation
134 SM Goldstein et al. / Journal of Operations Management 20 (2002) 121–134
scenarios. The Service Industries Journal 19, 69–82.
Johnston, R., 2001. Linking complaint management to profit. International
Journal of Service Industry Management 12, 60– 69.
Johnston, R., Fern, A., 1999. Service recovery strategies for single and double
deviation scenarios. The Service Industries Journal 19, 69–82.
Johnston, R., Clark, G., 2001. Service Operations Management. Prentice-Hall,
Harlow, UK.
service recovery. Journal of the Academy of Marketing Science 22, 52–61.
Kelley, SW, Hoffman, DK, Davis, MA, 1993. A typology of retail failures and
recoveries. Journal of Retailing 9, 429–452. Kingman-Brundage, J., 1992.
Service mapping: gaining a concrete perspective on service system design. In:
Proceedings of the Third Quality in Services Symposium, University of
Karlstad, Sweden.
Levesque, TJ, McDougall, GHG, 2000. Service problems and recovery
strategies: an experiment. Revue Canadienne des sciences de 1
administration. Canadian Journal of Administrative Sciences 17, 20–37.
Lovelock, CH, 1984. Developing and implementing new services. In: George,
WR, Marshall, CE (Eds.), Developing New Services. American Marketing
Association, Chicago, IL, pp. 44–64.
Lovelock, CH, Wright, L., 1999. Principles of Service Mana gement and
Marketing. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Lovelock, CH, Vandermerwe, S., Lewis, B., 1999. Services Marketing: A Zemke, R., 1994. Service recovery. Executive Excellence 11, 17–18.
European Perspective. Prentice-Hall, Harlow, UK. Martin, CR, Horne, DA,
1993. Service innovations: successful versus unsuccessful firms. International
Journal of Service Industry Management 4, 49–65.
McCarthy, EJ, 1960. Basic Marketing: A Managerial Approach. Irwin,
Homewood, IL.
Miller, JL, Craighead, CW, Karwan, KR, 2000. Service recovery: a framework
and empirical investigation. Journal of Operations Management 18, 387–
400.
Norling, P., Edvardsson, B., Gummesson, E., 1992. Tjänsteut veckling och
tjänstekonstruction. Research Report 92:5, Service Research Center,
University of Karlstad, Sweden.
Parasuraman, A., Zeithaml, VA, Berry, LL, 1985. A conceptual model of
service quality and implications for future research. Journal of Marketing
49, 41–50.
Parasuraman, A., Berry, LL, Zeithaml, VA, 1991. Understanding customer
expectation of service. Sloan Management Review 32, 39–48.
Pullman, ME, Goodale, JC, Verma, R., 2000. Service capacity design with an
integrated market-based utility. In: Fitzsimmons, J., Fitzsimmons, M.
(Eds.), New Service Design. Sage, Thousand Oaks, CA, pp. 111–137.
Sasser, WE, Olsen, P., Wyckoff, DD, 1978. Designing the service firm
organization. In: Management of Service Operations. Allyn & Bacon,
Boston, MA.
Scheuing, EE, Johnson, EM, 1989. A proposed model for new service
development. Journal of Services Marketing 3, 25–34.
Shostack, L., 1987. Service positioning through structural change. Journal of
Marketing 51, 33–43.
Singh, J., 1990. A typology of consumer dissatisfaction response styles.
Journal of Retailing 66, 57–98.
Smith, AD, Bolton, RN, Wagner, J., 1999. A model of customer satisfaction
with service encounters involving failure and recovery. Journal of
Marketing Research 36, 356–372.
Spreng, RA, Harrell, GD, Mackoy, RD, 1995. Service recovery: impact on
satisfaction and intentions. Journal of Services Marketing 9, 15–23.
Sundbo, J., 1998. The Organisation of Innovation in Services. Roskilde
University Press, Roskilde, Denmark.
Tansik, DA, Smith, WL, 2000. Scripting the service encounter. In:
Fitzsimmons, J., Fitzsimmons, M. (Eds.), New Service Design. Sage,
Thousand Oaks, CA, pp. 239–263.
Tax, SS, Stuart, FI, 1997. Designing and implementing new services: the
challenges of integrating new service systems. Journal of Retailing 73,
105–134.
Voss, C., Silvestro, R., Johnston, R., Fitzgerald, L., Brignall, S., 1992.
Measurement of innovation and design performance in services. Design
Management Journal 3, 40–46.
Winsted, KF, 1999. Evaluating service encounters: a cross-cultural and cross-
industry exploration. Journal of Marketing Theory and Practice 7, 106–123.
Zeithaml, VA, Berry, LL, Parasuraman, A., 1990. Delivering Quality Service:
Balancing Customer Perceptions and Expectations. Free Press, New York.