PERILAKU DALAM ORGANISASI

Pembahasan kali ini berfokus pada bagaimana sistem pengendalian manajemen

mempengaruhi perilaku manusia. Pada dasarnya, sistem pengendalian manajemen
dikatakan baik jika mampu mempengaruhi perilaku individu sehingga antara tujuan dari
masing-masing individu dengan tujuan organisasi dapat tercapai, artinya bahwa ada
keselarasan dalam pencapaian tujuan. Berikut ini akan dijelaskan beberapa hal terkait
dengan materi mengenai perilaku dalam organisasi berdasarkan literatur yang kami
baca.
A. Keselarasan Tujuan
Seperti yang telah dijelaskan diatas bahwa antara individu-individu yang ada
dalam sebuah organisasi dengan organisasi itu sendiri, memiliki tujuan masing-masing.
Maka, dalam hal ini sistem pengendalian manajemen bertujuan untuk memastikan
bahwa tingkat keselarasan tujuan (goal congruence) telah tercapai dengan maksimal.
Dalam proses yang selaras dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil
tindakan yang sesuai dengan kepentingan pribadi mereka sendiri, yang sekaligus juga
merupakan kepentingan perusahaan. Dengan adanya sistem pengendalian yang
memadai maka tindakan melawan kepentingan organisasi yang dilakukan oleh individu,
dapat diminimalisir atau bahkan dihilangkan.
Untuk mengevaluasi praktek pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan
penting yang harus diajukan yaitu:
 Tindakan apa yang memotivasi orang untuk bertindak demi kepentingan diri
mereka sendiri?
 Apakah tindakan-tindakan ini sesuai dengan kepentingan organisasi
tersebut?

B. Faktor-faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

Berikut ini adalah faktor-faktor informal yang memainkan peranan kunci dalam
rangka meraih keselarasan dengan tujuan perusahaan:
1. Faktor-faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang
diharapkan di dalam maskarakat, dimana organisasi menjadi bagiannya. Norma
ini mencakup sikap yang biasanya disebut dengan etos kerja, yang diwujudkan
 melalui loyalitas karyawan terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan juga
kebanggan yang dimiliki oleh karyawan dalam menjalankan tugasnya. Sikap
dan norma di masing-masing wilayah, kota, industri, dan Negara, saling berbeda
satu sama lain. Mereka memiliki pandangan dan penilaian tersendiri terhadap
sikap dan norma.
2. Faktor-faktor Internal
a. Budaya
Budaya meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-
norma perilaku seta asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan yang
secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Norma-norma
budaya ini sangat penting karena dapat menjelaskan mengapa dua
perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal yang sama,
bervariasi dalam hal pengendalian aktual. Budaya organisasional sangat
dipengaruhi oleh personalitas dan kebijakan CEO, serta personalitas dan
kebijakan para manajer pada tingkat yang lebih rendah di area-area yang
menjadi tanggung jawab mereka.
b. Gaya Manajemen
Sebuah institusi adalah perpanjangan bayangan seseorang, artinya sikap-
sikap bawahan biasanya cenderung meniru apa yang dilakukan oleh
atasannya.
c. Organisasi Informal
Dalam menjalani proses pengendalian manajemen, manajer tak hanya
berhubungan dengan manajer divisi lain dalam sebuah organisasi namun
manajer juga perlu menjalin hubungan dengan organisasi informal yang
berada di luar organisasi.
d. Persepsi dan Komunikasi
Untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi, para manajer operasional harus
mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang harus dilakukan untuk
mencapai tujuan tersebut. Dalam hal inilah persepsi dan komunikasi
dibutuhkan, mengingat bahwa sebuah organisasi merupakan entitas yang
kompleks dengan berbagai persepsi yang berbeda untuk masing-masing
individu yang ada dalam organisasi tersebut. Dan komunikasi yang efektif
bertujuan untuk memperoleh keselarasan dari pebedaan persepsi tersebut
demi tercapainya tujuan organisasi.
C. Sistem Pengendalian Formal
1. Sistem Pengendalian Manajemen
2. Aturan-aturan
Aturan merupakan seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi
dan pengendalian, termasuk di dalamnya adalah instruksi-instruksi jabatan,
pembagian kerja, prosedut standar operasi, panduan-panduan, dan tuntutan-
tuntutan etis. Aturan-aturan bisa bersifat dari yang sangat remeh hingga
aturan yang sangat penting, semua aturan biasanya bersifat jangka panjang.
Beberapa aturan bisa diposisikan sebagai pedoman kerja dimana para
anggota organisasi diizinkan, dan bahkan diharapkan, untuk tidak
menyimpang dari pedoman-pedoman tersebut. Namun, pada kenyataanya
anggota organisasi diperbolehkan menyimpang dari aturan tersebut untuk
situasi yang khusus atau ketika mereka menilai bahwa penyimpangan
tersebut akan berakibat baik bagi organisasi. Dengan catatan hal itu
dilakukan atas otoritas yang lebih tinggi. Terdapat beberapa jenis aturan
yaitu:
 Pengendalian Fisik
 Manual
 Pengamanan Sistem
 Sistem Pengendalian Tugas
Berikut merupakan rangkaian proses pengendalian secara formal yang
ditunjukkan melalui grafik:
Exhibit 2-1 The formal Control Process

Goals and Other

Rules information
strategies

Yes
Was
Responsibility Report
Strategic performance
Budgeting center actual versus
planning satisfactory?
performance plan

No

Revise Revise Corrective

action
Measurement

Feedback

Communication
D. Jenis-Jenis Organisasi
Strategi perusahaan akan berpengaruh pada struktur organisasinya.
Jenis struktur inilah yang akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian
organisasi. Secara umum, jenis-jenis organisasi dikelompokkan menjadi tiga
jenis, yaitu:
1. Struktur Fungsional
Di dalamnya, setiap manajer bertanggung jawab atas fungsi-fungsi
yang terspesialisasi sepeerti produksi atau pemasaran.
Keuntungan terpenting dalam struktur organisasi fungsional adalah
efisiensi. Seorang manajer yang memiliki pengetahuan khusus untuk
mengambil keputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik akan lebih
menguntungkan dibandingkan dengan manajer umum yang kurang memiliki
pengetahuan di bidang fungsional.
Akan tetapi, struktur fungsional ini memiliki kelemahan, yaitu:
a. Dalam sebuah organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan dalam
menentukan efektivitas manajer fungsional secara terpisah karena tiap-
tiap fungsi memberikan kontribusi pada hasil akhir.
b. Jika organisasi terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu
fungsi, yang melapor ke manajer pada tingkat yang lebih tinggi, maka
perselisihan antarpara manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat
diselesaikan di tingkat atas. Upaya-upaya penyelesaian melalui
berbagai tingkat organisasi dan kemudian mengkomunikasikan
keputusan yang diambil, ke tingkat di bawahnya. Pada akhirnya untuk
menyelesaikan perselisihan ini akan menyita banyak waktu dan
menimbulkan rasa frustasi.
c. Struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah
perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.
Organisasi fungsional cenderung mengkotak-kotakkan tiap fungsi yang
dimiliki sehingga menghambat adanya koordinasi lintas fungsi di bidang-
bidang seperti pengembangan produk baru. Permasalahan ini dapat diatasi
dengan rotasi bidang lintas fungsi dan penghargaan berdasarkan kerjasama
tim.
 Gambar: Organisasi Fungsional

n
i
e
j
a
p
Pr
m
M n
a
k
u
d
P
a
c
n
o
r
m
e
s i
s
n
a
r

2. Struktur Unit Bisnis

Di dalamnya para unit manajer bertanggung jawab atas aktivitas-
aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian
yang semi-independen dari perusahaan.
Struktur unit bisnis dibuat untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki
organisasi fungsional. Suatu unit bisnis, atau yang biasa disebut divisi
bertanggung jawab terhadap seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan
pemasaran sebuah produk. Unit bisnis bertanggung jawab untuk melakukan
perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah.
Kinerja unit bisnis tersebut diukur dengan profitabilitas dari unit
bisnis tersebut. Hal ini merupakan kriteria yang valid karena pada dasarnya
laba merupakan pencerminan dari aktivitas pemasaran dan produksi.
Meskipun unit bisnis memiliki kewenangan yang luas dalam
mengatur kinerja unit bisnisnya, kantor pusat tetap memiliki hak prerogatif.
Kantor pusat menetapkan kebijakan-kebijakan yang harus ditaati tiap-tiap
unit bisnis. Tiap-tiap unit bisnis harus mengajukan anggarannya untuk
disetujui oleh kantor pusat terlebih dahulu. Kantor pusat inilah sebagai
pengendali agar unit-unit bisnis tersebut tidak beroperasi seperti perusahaan
yang terpisah.
Keuntungan bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah:
 a. Struktur ini menjadi pelatihan manajemen secara umum. Manajer dalam
unit bisnis dituntut untuk bisa menunjukkan semangat kewirausahaan
yang sama dengan yang dimiliki CEO dalam perusahaan independen.
b. Unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya
dibandingkan dengan kantor pusat, sehingga keputusan-keputusan
produksi dan pemasaran yang baik akan lebih cepat diambil oleh
manajer unit bisnis dibandingkan dengan kantor pusat.
Kerugian dari unit bisnis adalah:
a. Kemungkinan masing-masing staf unit bisnis menduplikasi sejumlah
pekerjaan yang dalam organisasi fungsional dikerjakan di kantor pusat.
Masing-masing unit memiliki kesulitan dalam memperoleh para
spesialis yang terampil dalam suatu bidang tertentu dalam unit
bisnisnya. Permasalahan ini dapat diatasi dengan melengkapai unit
bisnis dengan keahlian fungsional tertentu secara terpusat.
b. Kemungkinan terjadinya perselisihan di antara unit-unit bisnis yang
mendorong terjadinya pelanggaran piagam unit bisnis lainnya.

Gambar: Organisasi Unit Bisnis

j
a
n
M
e r
j
n
a
P
M
e
i
r
m
p
i
B
t
s
n
u
U t
i
n
u
a
s
i
n
X
s
i
n
P
b
u
k
a
c
Y
Z

3. Struktur Matriks
Di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab
ganda. Struktur organisasi ini merupakan kombinasi antara struktur
organisasi fungsional dan unit bisnis, yang ditujukan untuk memanfaatkan
keunggulan dari masing-masing struktur organisasi. Struktur organisasi
membentuk beberpa fungsi organisasi yang bertanggung jawab untuk
membantu beberapa unit bisnis yang dilakukan. Sehingga struktur ini dapat
memanfaatkan efisiensi setiap fungsi organisasi dan keputusan setiap unit
bisnis dapat dilakukan dengan sesuai dan cepat oleh masing-masing unit
bisnis.
Kelebihan Struktur Organisasi Matriks:
a. Mampu mencapai tingkat koordinasi yang diperlukan untuk
menjawab tuntutan “ganda” lingkungan.
b. Dapat memanfaatkan karyawan secara fleksibel.
c. Sesuai untuk pengambilan keputusan yang sifatnya rumit serta
lingkungan yang tidak stabil.
d. Sangat sesuai untuk organisasi ukuran sedang.
Kekurangan Struktur Organisasi Matriks:
a. Adanya wewenang ganda menyebabkan munculnya kebingungan.
b. Menghabiskan banyak waktu untuk koordinasi.
c. Hanya bisa berjalan jika hubungan bersifat kolegial bukan vertikal.

Gambar: Organisasi Struktur Matriks

Pimpinan Puncak

Staff

Manajer Fungsi A Manajer Projek X

Manajer Fungsi B Manajer Projek Y

Manajer Fungsi B Manajer projek Z

E. Kontroler
Kontroler adalah individu yang bertanggung jawab untuk merancang dan
mengoperasikan Sistem Pengendalian Manajemen. Kegiatan kontroler meliputi:
1. Merancang dan menjalankan sistem informasi dan pengendalian
2. Membuat laporan dan pelaporan keuangan bagi pihak eksternal
3. Menyajikan dan menganalisa laporan kinerja, menginterpretasikan laporan
pada manajer, analisa program dan anggaran dari berbagai segmen yang ada
dalam organisasi dan mengkonsolidasikan menjadi anggaran organisasi
secara keseluruhan
4. Melakukan supervise pengendalian internal dan prosedur pengendalian
akuntansi untuk meyakinkan keabsahan informasi, membuat sistem
keamanan asset dan informasi serta menjalankan pemeriksaan operasional
5. Mengembangkan SDM kontroler organisasi
Dalam struktur organisasi, kontroler merupakan fungsi Staff. Meskipun
kontroler bertanggung jawab untuk merancang dan menjalankan system untuk
memperoleh informasi, pemakai informasi tersebut adalah manajer yang ada
dalam struktur. Kontroler bertanggung jawab menetapkan dan menganalisa
pengukur pengendalian dan memberkan rekomendasi tindakan yang harus
dilakukan. Tugas yang lainnya adalah memonitor pengeluaran yang dilakukan
oleh pimpinan puncak, melalui sistem akuntansi. Kontroler tidak melakukan
pengambilan keputusan manajemen, pertanggungjawaban keputusan ada pada
manajer. Keputusan yang dilakukan kontroler adalah mengenai implementasi
kebijakan yang ditetapkan manajer. Kontroler juga mempunyai peran penting
dalam menetapkan program yang akan dijalankan beserta anggaran.

Kontroler Unit Bisnis

Kontroler unit bisnis mempunyai dua pimpinan, yaitu corporate
controller yang bertanggung jawab pada sistem pengendalian secara
keseluruhan dalam organisasi dan disisi lain dia juga mempunyai tanggung
jawab pada manajer unit bisnis yang dibantunya. Pada beberapa organisasi
controller divisi melaporkan tugasnya pada manajer unit bisnis dan
hubungannya dengan corporate controller tidak langsung. Ada juga organisasi
yang menetapkan controller divisi melaporkan tugasnya pada corporate
controller.
 Corporate Controller Corporate Controller

Manajer Unit Bisnis

Manajer Unit Bisnis

Controller Unit Bisnis Controller Unit Bisnis

Ada kelemahan yang ditunjukkan pada masing-masing hubungan:

1. Jika kontroler unit bisnis berhubungan langusng dengan manajer unit
bisnisnya, maka ada kemungkinan ia tidak memberikan laporan objektif
mengenai anggaran dan kinerja uhnit bisnis kepada manajer senior.
2. Jika kontroler berhubungan langsung dengan kontroler korporat, maka unit
bisnis akan memeperlakuakannya sebagai “mata-mata dari kantor pusat”,
sehingga akan tercipta ketidakpercayaan unit bisnis kepada kontroler.
 KASUS 3-2
NUCOR CORPORATION

Pada bulan Januari 1999, dalam sebuah kudeta di ruang dewan pimpinan, Ken
Inverson, pimpinan Nucor, dipaksa mengundurkan diri. Pada bulan Juni 1999,
penggantinya, John Cornetti, juga diturunkan dari kekuasaannya. Dewan kemudian
memilih seorang pria berusia 68 Tahun, David Aycock, sebagai ketua, eksekutif utama,
dan presiden Nucor.
Yang menjadi permasalahan adalah arahan strategi perusahaan dalam jangka
panjang. Dewan menginginkan perubahan fundamental dalam strategi perusahaan
Nucor yang ditolak oleh Inverson dan Cornetty. Sejumlah industry dan kecenderungan-
kecenderungan lainnya menyebabkan dewan perusahaan mempertimbangkan untuk
meninjau kembali strategi perusahaan.
a. Permintaan terhadap baja di AS secara keseluruhan hanya meningkat kurang
dari 1,5% per tahun.
b. Pangsa pasar yang dapat di ambil alih oleh Nucor dari perusahaan-
perusahaan kecil lainnya sangatlah terbatas.
c. Banyak perusahaan meniru ide-ide yang selama ini dimiliki oleh perusahaan
kecil.
Karena adanya fenomena-fenomena di atas menyebabkan impor baja yang berbiaya
rendah berhasil menembus pasar Amerika Serikat pada tahun 1999. Dalam konteks ini,
akhirnya dewam mengusulkan sejumlah strategi, yaitu :
1. Melakukan akuisisi
2. Masuk ke pasaran global
3. Membangun tanur tinggi
4. Diversifikasi produk untuk masuk ke wilayah-wilayah di luar cabang produksi
baja.
5. Menambah lapisan-lapisan baru organisasi
6. Mengubah komposisi dewan perusahaan.
Pertanyaan :
1. Apakah anda setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang
mendasar agar selamat dan berhasil pada abad ke-21? Bagaimana Anda
mengevaluasi pergantian dalam strateginya secara spesifik?
 2. Dapatkah Nucor mempertahankan sistem pengendalian dan budayanya yang
unik di bawah arahan strategi yang baru?
3. Maukah Anda bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan David Aycock?
Jawaban :
1. Kami setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang mendasar pada
perusahaannya. Menurut kami, pada dasarnya strategi, lingkungan organisasi,
dan efektivitas serta efisiensi aktivitas sebuah organisasi bisa berubah sesuai
dengan keadaan dan masalah yang terjadi. Dalam hal ini Nucor harus
mempertimbangkan apa yang sedang terjadi sekarang dan apa yang mungkin
terjadi di masa depan dalam lingkungan organisasi. Jadi merupakan keputusan
yang bijak apabila pimpinan Nucor yaitu David Aycock menerima usulan para
dewan.
Perubahan-perubahan yang terjadi:
a. Melakukan akuisisi. Bermula dari akhir tahun 1998, manajemen Nucor
memutuskan untuk membeli pabrik yang sudah ada dibandingkan membuat
baru, dan mulai mencari kemungkinan mengenai akuisisi, mengingat pabrik
dapat dibeli dengan harga yang murah, hanya membeli peralatan yang
diperlukan, dan dijalankan dengan biaya yang bersaing atau bahkan lebih
murah. Nucor memilih cara populer untuk tumbuh yaitu dengan melakukan
akuisisi. Menurut Aycock dengan anjloknya harga baja pada tahun 1999, dia
percaya bahwa perusahaan bisa memperoleh harga yang pantas dan bisa
mendapatkan sejumlah perusahaan untuk di akuisisi, termasuk di antaranya
adalah Gallatin Steel di Kentucky. Sampai saat ini Nucor berhasil
mengakuisisi beberapa perusahaan seperti Auburn Steel, Birmingham Steel,
ITEC steel, Steel and Connecticut Marion Steel Corporation, David J.Joseph
Co dan Harris Steel.
b. Ekspansi Global. Baja tidak lagi sekedar komoditi untuk pasar lokal dan
produk harus bersifat global. Pertumbuhan Nucor di masa depan akan
tergantung dari kemampuannya menerobos pasaran Amerika Latin dan Asia
dengan menggandeng mitra-mitra lokal dengan cara joint venture. Saat ini
Nucor bekerja sama dengan Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) untuk
menciptakan dan menjalankan proyek yang ramah lingkungan. Nucor tidak
menggunakan pohon eucalyptus sebagai bahan bakar untuk membuat batu
bara, karena akan merusak lingkungan. Namun, Nucor menggunakan
 teknologi HIsmelt untuk proses pembuatan besi dengan kualitas yang tinggi
yang sudah dikembangkan selama 10 tahun oleh Rio Tinto Group. Nucor
dapat menggunakan teknologi ini karena memiliki 25% dari kepemilikan
perusahaan. Selain itu baru-baru ini Nucor berencana melakukan joint
venture dengan Duferco Swiss Group untuk memproduksi baja batangan di
Italia.
c. Membangun tanur-tanur tinggi. Tanur-tanur tinggi dapat mengatasi
kelemahan-kelemahan yang nantinya akan bersifat membahayakan begitu
perusahaan-perusahaan mulai tumbuh. Sebuah tanur tinggi dapat
menghilangkan ketergantungan pada pasar, logam-logam sisa yang tidak
stabil. Nucor juga menginvestasikan pembuatan pabrik baru. Pada tahun
2006, Nucor menyatakan untuk mendirikan fasilitas baru untuk
menghasilkan sistem bangunan yang terbuat dari besi di Brigham City, Utah.
Pabrik ini memberikan kapasitas 45ribu ton, mempekerjakan lebih dari 200
orang, dan biayanya sebesar $27 juta. Pada tahun yang sama, Nucor juga
menyatakan untuk membangun pabrik besi di Memphis, Tennessee, untuk
memproduksi besi potongan dengan kualitas khusus. Biaya untuk pabrik ini
diperkirakan $230 juta, mempekerjakan lebih dari 200 orang, dan
berkapasitas 850 ribu ton per tahun.
d. Diversifikasi produk di luar baja. Menurut Aycock basis perusahaan dapat
diperluas di luar sektor baja wilayah-wilayah manufaktur lainnya di mana
model Nucor akan bekerja.
e. Jajaran baru di level manajemen. Besarnya perusahaan, cukup
menjelaskan bahwa atasan tidak bisa mengetahui semua yang terjadi. Setiap
eksekutif tingkat tinggi harus membawahi tidak lebih dari tujuh orang
manajer pabrik yang memberikan laporan. Artinya adalah untuk mengurangi
kekeliruan-kekeliruan dan memonitor biayanya. Tetapi walaupun Nucor
menambah jajaran baru di level manajemen Nucor tetap mempertahankan
manajemen yang terdesentralisasi namun tidak murni desentralisasi, yang
membuat karyawan mampu membuat kualitas tanpa kompromi, pelayanan
responsif dan harga yang kompetitif.
f. Merekrut orang-orang di luar perusahaan. Merekrut orang-orang di luar
perusahaan pada November 1999, para direktur yang berasal dari luar
perusahaan berjumlah sekitar dua pertiga dari jumlah angota dewan Nucor.
2. Mungkin dengan adanya akuisisi, jajaran baru di level manajemen serta adanya
recruitment orang-orang luar ke dalam perusahaan akan membuat suatu situasi
yang tidak nyaman . Karyawan merasa terancam karena perubahan radikal
dalam budaya organisasi. Perubahan demografi di tempat kerja juga
menimbulkan kegelisahan bagi beberapa anggota yang termasuk “angkatan tua”.
Namun, ketakutan akan masalah tersebut tidak akan terjadi, ketika perusahaan
dapat mendirikan sebuah forum untuk membantu individu agar mau menerima
perubahan dalam organisasi. Ketika hal tersebut dapat dicapai, maka kami yakin
bahwa Nucor mampu mempertahankan sistem pengendalian dan budayanya
yang unik di bawah arahan strategi yang baru.
3. Ketika ditanya apakah kami mau bekerja di bawah pimpinan David Aycock,
jawaban kami “YA”. Kami beralasan bahwa Aycock merupakan CEO yang
baik, memiliki strategi-strategi untuk Nucor dalam menghadapi persaingan.
Tidak hanya itu, Aycock pun memiliki inovasi dan ide-ide baru dalam
mengembangkan strategi tersebut yang akan membuat Nucor terus maju. Dan
saat ini Nucor dapat terus maju dan berkembang berkat ide Aycock yang
mendukung akuisisi serta perubahan lainnya di bawah kepemimpinannya.
 MAKALAH
PERILAKU DALAM ORGANISASI

Disusun untuk memenuhi tugas Sistem Pengendalian Manajemen

Oleh :

MARISA NAILA R. (0810230097)

MEGA YULITA (0810230099)
NOERACHMANIAH H. (0810230113)

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG

2011