PERILAKU ORGANISASI

”PERILAKU ORGANISASI DAN KERAGAMAN DALAM ORGANISASI”

Dosen Pengampu: Dr. Sri Wahyulina S.E., M.Hum

Disusun oleh :

KELOMPOK : I (Satu)
• NINGSIH FADILAH SAFITRI (A1B019240)
• NOVI RAMDANI (A1B019245)
• NI PUTU VERA JULIATI .P (A1B019235)
• NURHALIZA (A1B019252)
• NANDA ISYFI ZILLIL ISLAMI (A1B019224)
• NASHIRA ZULAIRAH SALIM (A1B019226)
• ADELLA MAY RISQINA (A1B019007)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MATARAM
2021
 BAB 1

“PERILAKU ORGANISASI”

A. MEMASUKI PERILAKU ORGANISASI

Perilaku organisasi (atau organizational behavior [OB]) merupakan sebuah bidang studi
yang menginvestasi pengaruh individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku di dalam
organisasi, untuk tujuan penerapan pengetahuan demi peningkatan efektivitas organisasi. Perilaku
organisasi adalah sebuah bidang studi, berarti ia merupakan area, keterampilan yang jelas dengan
tubuh keilmuan yang umum. Hal ini mempelajari tiga penentu perilaku dalam organisasi, yaitu
individu, kelompok dan struktur. Selain itu, perilaku organisasi menerapkan pengetahuan yang
diperoleh mengenai individu, kelompok, dan efek dari struktur terhadap perilaku untuk membut
organisasi bekerja dengan lebih efektif.

Oleh karena perilaku organisasi sangat berpusat secara khusus pada situasi terkait
pekerjaan, maka ia menekankan perilaku dalam hubungannya dengan pekerjaan, kerja,
ketidakhadiran, perputaran pegawai, produktivitas, kinerja manusia, dan manajemen. Meskipun
masih ada perdebatan mengenai kepentingan relatif dari tiap-tiap hal tersebut, perilaku organisasi
mencakup topik-topik inti:

• Motivasi
• Perilaku dan kekuasaan pemimpin Komunikasi interpersonal
• Struktur dan proses kelompok
• Pengembangan dan persepsi sikap
• Proses perubahan
• Konfliktan negosiasi
• Rancangan kerja")
 B. MELENGKAPI INTUISI DENGAN KAJIAN SISTEMATIS

Pendekatan sistematis fakta-fakta dan hubungan penting dan memberikan suatu basis untuk
membuat prediksi perilaku yang lebih akurat. Hal yang mendasari pendekatan sistematis ini adalah
kepercayaan bahwa perilaku itu tidaklah acak. Namun, kita dapat mengidentifikasi konsistensi
mendasar dalam perilaku seluruh individu dan memodifikasinya untuk merefleksikan perbedaan-
perbedaan individual.

Konsistensi dasar ini sangat penting, karena memungkinkan untuk meramalkan. Perilaku
umumnya dapat diprediksi, serta kajian sistematis mengenai perilaku adalah satu alat untuk
membuat prediksi akurat yang wajar. Saat penulis menggunakan istilah kajian sistematis, maksud
penulis adalah melihat pada hubungan, mencoba untuk mengatribusikan sebab dan akibat, serta
mendasarkan kesimpulan pada bukti ilmiah yaitu, berdasarkan data yang dikumpulkan dalam
kondisi terkendali dan diukur serta diinterpretasikan secara teliti dan wajar.

Manajemen berbasis bukti (evidence-based management [EBM])

Melengkapi kajian sistematis dengan mendasarkan keputusan manajerial pada bukti ilmiah
terbaik yang tersedia. Sebagai contoh, kita ingin dokter memutuskan perawatan pasien berdasarkan
bukti terbaru yang ada, serta EBM berpendapat bahwa manajer pun harus demikian, menjadi
semakin ilmiah dalam memikirkan masalah manajemen. Seorang manajer bisa saja
mengemukakan suatu pertanyaan manajerial, mencaribukti terbaik yang tersedia, dan menerapkan
informasi yang relevan terhadap pertanyaan atau kasus yang dihadapi.

Kajian sistematis dan EBM melengkapi bahwa intuisi atau "firasat" mengenai apa yang
menyebabkan orang lain (dan diri kita sendiri) "bertindak". Tentu saja, hal-hal yang tidak
sistematis tidak selalu salah. Namun, jika kita membuat semua keputusan berdasarkan intuisi atau
firasat, kita mungkin sedang bekerja dengan informasi yang tidak lengkap-seperti membuat
keputusan investasi hanya dengan setengah data mengenai potensi risiko dan imbal hasil.

Mengandalkan intuisi menjadi lebih buruk karena kita cenderung mengestimasi akurasi
apa yang kita pikir kita tahu secara berlebihan. Survei atas manajer-manajer sumber daya manusia
telah menunjukkan banyak manajer mengandalkan opini "logika umum" tentang manajemen
efektif yang telah ditolak oleh bukti empiris.
Data Besar

Merupakan kabar baik bagi bisnis di masa depan bahwa para peneliti, media, serta
pemimpin perusahaan telah mengidentifikasi potensi manajemen dan pengambilan keputusan
yang digerakkan data. Ketika "data besar"-penggunaan ekstensif atas kompilasi dan analisis
statistik-telah diterapkan dalam banyak area bisnis, penerapan data besar semakin ditingkatkan
untuk mengambil keputusan efektif dan pengelolaan sumber daya manusia. Peritel online mungkin
yang pertama kali menyadari dan bertindak berdasarkan informasi tentang preferensi konsumen
baru yang tersedia melalui pengalaman berbelanja melalui internet. informasi yang jauh lebih
superior dibandingkan data yang terkumpul dalam transaksi toko sederhana. Hal ini
memungkinkan peritel online untuk menciptakan strategi-strategi pemasaranyanglebih
bertargetdibandingkan sebelumnya.

Penggunaan data besar untuk praktik manajerial merupakan area yang relatif baru, tetapi
menjanjikan. Dalam menghadapi orang, pemimpin biasanya mengandalkan firasat dan
mengestimasi pengaruh informasi yang mereka dengar terbaru, yang paling sering diulang, atau
relevansi pribadi. Tentu saja, hal ini bukan bukti yang terbaik karena semua manajer (semua orang)
memiliki bias alami. Seorang manajer yang menggunakan data untuk mendefinisikan tujuan,
mengembangkan teori kausalitas, dan menguji teori tersebut dapat menemukan aktivitas pekerja
yang relevan dengan tujuan.

Kami tidak menyarankan agar Anda membuang intuisi Anda atau semua pers bisnis. Kami
juga tidak menyatakan bahwa riset selalu benar. Para peneliti membuat kesalahan juga. Hal yang
kami sarankan adalah untuk menggunakan bukti sebanyak mungkin untuk memberikan informasi
kepada intuisi dan pengalaman Anda. Inilah janji dari perilaku organisasi.

C. Disiplin Yang Berkontribusi Dalam Perilaku Organisasi

1. Psikologi

Psikologi mencoba untuk mengukur, menjelaskan, serta kadang-kadang mengubah

perilaku manusia dan hewan-hewan lainnya. Pihak-pihak yang telah berkontribusi dan terus
menambah pengetahuan tentang perilaku organisasi adalah ahli teori pembelajaran. ahli teori
kepribadian, psikolog konseling,serta,yang paling penting, psikolog industri dan organisasi.

2. Psikologi Sosial

Psikologi sosial, umumnya dianggap cabang psikologi, menggabungkan konsep psikologi

dan sosiologi untuk fokus pada pengaruh manusia terhadap sesamanya. Satu area kajian utama
adalah perubahan-bagaimana mengimplementasikannya dan bagaimana mengurangi rintangan
untuk menerimanya. Psikolog sosial juga berkontribusi untuk mengukur, memahami, dan
mengubah perilaku; mengidentifikasi pola komunikasi; serta membangun kepercayaan. Terakhir,
mereka telah memberikan kontribusi penting pada ilmu perilaku kelompok, kekuasaan, dan konflik

3. Sosiologi

Jika psikologi fokus pada individu, sosiologi mempelajari manusia dalam kaitannyadengar
lingkungan sosial atau budayanya. Sosiolog berkontribusi pada perilaku organisasi melale kajian
perilaku kelompok dalam organisasi, terutama organisasi formal dan kompleks Mungkin yang
paling penting, sosiolog telah mempelajari budaya organisasi, teori dan struktur organisasi formal,
teknologi organisasi, komunikasi, kekuasaan, serta konflik

4. Antropologi

Antropologiadalah ilmu tentang masyarakat untuk mempelajari keberadaan manusia dan

aktivitasnya. Pekerjaan antropologoada budaya dan lingkungan membantu kita memaham;
perbedaan dalam nilai-nilai dasar, sikap, dan perilaku antara orang-orang di negara-negara yang
berbeda dan dalam organisasi yang berbeda. Kebanyakan pemahaman kita saat ini tentang budaya
organisasi, lingkungan organisasi, dan perbedaan antara budaya-budaya
negaraadalahhasilpekerjaan antropologataupihakyang menggunakan metodenya.

D. HAL YANG MUTLAK DALAM PERILAKU ORGANISASI

Seorang pengamat perilaku terkenal berkata. "Tuhan memberikan semua masalah yang
mudah pada fisikawan". Manusia itu kompleks, serta sedikit, jika ada, prinsip yang sederhana dan
universal yang menjelaskan perilaku organisasi. Oleh karena kita tidak serupa,kemampuan kita
untuk membuat generalisasi yang sederhana, akurat, dan berlaku umum menjadi terbatas. Dua
orang sering bertindak sangat berbeda dalam situasi yang sama. Tidak semua orang termotivasi
oleh uang, serta orang-orang dapat berperilaku berbeda dalam sebuah ibadah keagamaan
dibandingkan yang mereka lakukan di sebuah pesta.

Ilmu perilaku organisasi dikembangkan dengan menerapkan konsep-konsep umum dalam

situasi, orang, atau kelompok tertentu Misalnya, siswa perilakuorganisasi akan menghindari
menyatakan bahwa setiap orang menyukai pekerjaan yang kompleks dan menantang (konsep
umum). Sebab tidak semua orang menginginkan pekerjaan yang menantang.Beberapaorang lebih
menyukai pekerjaan yang rutin dibandingkan yang bervariasi, sederhana dibandingkan kompleks.
Sebuah pekerjaan yang menarik bagi seseorang bisa saja tidak menarik bagi orang lain; daya
tariknya bergantung pada orang yang menghadapinya.

E. TANTANGAN DAN PELUANG UNTUK PERILAKU ORGANISASI

1. Merespons Tekanan Ekonomi

Ketika ekonomi Amerika Serikat jatuh dalam resesi yang dalam dan lama pada tahun 2008,
secara virtual semua ekonomi besar lainnya di seluruh dunia pun turut jatuh juga. Pemutusan
hubungan kerja dan kehilangan pekerjaan menyebarluas,dan orang-orang yang bertahan sering
diminta untuk menerima pemotongan gaji. Dalam waktu buruk, manajer berada dalam lini depan
dengan pekerja yang harus dipecat, yang diminta untuk dapat bertahan dengan bayaran yang
berkurang, dan yang khawatir akan masa depannya. Perbedaan antara manajemen baik dan buruk
bisa jadi merupakan perbedaan antara keuntungan dan kerugian, atau akhirnya, antara bertahan
dan gagal.

Mengelola pekerja dengan baik pada waktu-waktu sulit sama beratnya dengan pada waktu
baik-jika tidak lebih berat. Namun, pendekatan perilaku organisasi kadang-kadang berbeda. Pada
waktu baik, memahami bagaimana memberikan penghargaan, memuaskan, dan mempertahankan
pekerja menjadi prioritas. Pada waktu sulit, isu-isu seperti stres, pengambilan keputusan, dan
bertahan muncul ke permukaan.
 2. Merespons Globalisasi

Organisasi tidak lagi dibatasi oleh batasan-batasan negara. Burger King dimiliki oleh
perusahaan Inggris, dan McDonald menjual hamburger di lebih dari 100 perusahaan di enam
benua. Pekerja-pekerja baru di perusahaan pembuat telepon berbasis Finlandia, Nokia, semakin
banyak yang direkrut dari India, Cina, dan negara berkembang lainnya-bangsa non-Finlandia lebih
banyak dari bangsa Finlandia sendiri di pusat riset terkenal mereka. Dunia sudah menjadi desa
global. Dalam prosesnya, pekerjaan manajer pun telah berubah.

Meningkatnya Penugasan ke Luar Negeri

Jika Anda adalah seorang manajer, Anda semakin mungkin ditugaskan ke luar negeri-
ditransfer ke divisi operasional pemberi kerja Anda atau anak perusahaan di negara lain. Jika
demikian, Anda harus mengelola suatu tenaga kerja dengan kebutuhan, aspirasi,dan sikap yang
sangat berbeda dari yang terbiasa Anda hadapi di negara asal Anda.

Bekerja dengan Orang-Orang dari Budaya Berbeda

Bahkan di negara Anda sendiri Anda akan bekerja dengan bos, rekan kerja, serta pekerja
lain yang dilahirkan dan dibesarkan dalam budaya yang berbeda. Apa yang memotivasi Anda
mungkin tidak memotivasi mereka atau gaya berkomunikasi Anda bisa saja terus terang dan
terbuka, yang mungkin membuat orang lain merasa tidak nyaman dan terancam. Untuk bekerja
dengan efektif dengan orang-orang dari budaya yang berbeda-beda, Anda perlu memahami
bagaimana budaya, geografia dan agama telah membentuk mereka dan bagaimana menyesuaikan
gaya manajemen Anda dengan perbedaan-perbedaan mereka. Manajer di perusahaan-perusahaan
global seperti IBM, Disney, dan Coca-Cola telah menyadari bahwa nilai ekonomis tidak dapat
ditransfer secara universal. Praktik manajemen perlu dimodifikasi untuk merefleksikan nilal-nilai
negara yang berbeda-beda tempat organisasi tersebut beroperasi.

Mengawasi Perpindahan Pekerjaan ke Negara dengan Upah Buruh yang Rendah

Dalam sebuah ekonomi global, pekerjaan cenderung mengalir ke biaya yang lebih rendah
yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan, meskipun serikat buruh, politikus, dan
pemimpin komunitas lokal melihat ekspor pekerjaan berakibat buruk bagi pasar tenaga kerja di
negara asal. Manajer menghadapi tugas yang sulit untuk menyeimbangkan kepentingan
organisasinya dengan tanggung jawabnya pada komunitas tempat mereka beroperasi.

Beradaptasi dengan Budaya yang Berbeda dan Norma-Norma Peraturan

"Menjadi global" bagi sebuah bisnis tidak sesederhana mengetik alamat e-mail luar negeri,
mengirimkan barang ke pelabuhan asing, atau membangun fasilitas di negara lain. Agar sukses,
manajer perlu mengetahui bagaimana praktik budaya tenaga kerja di tiap negara tempat mereka
melakukan bisnis. Misalnya,dibeberapa negara persentase besar tenaga kerja menyukai liburan
panjang. Akan ada peraturan negara dan lokal yang perlu dipertimbangkan juga. Manajer dari anak
perusahaan di luar negeri perlu menyadari peraturan finansial dan hukum yang unik yang
diterapkan pada "perusahaan tamu" jika tidak ingin berisiko melanggarnya, yang bahkan dapat
memberikan konsekuensi politis dan ekonomis. Pelanggaran demikian dapat memiliki implikasi
bagi operasi mereka di negara itu dan juga terhadap hubungan politis kedua negara. Selain itu,
manajer perlu peka terhadap perbedaan peraturan pada pesaingnya di negara tersebut; sering kali,
hukum memberikan keuntungan finansial yang signifikan pada perusahaan nasional dibandingkan
anak perusahaan asing.

3. Mengelola Keragaman Tenaga Kerja

Salah satu tantangan yang paling penting untuk organisasi adalah keragaman tenaga kerja,
konsep bahwa organisasi menjadi semakin heterogen dari segi jenis kelamin, umur, ras, etnis,
orientasi seksual, dan inklusi kelompok sebaran lainnya. Keragaman tenaga kerja mengakui tenaga
kerja pria dan wanita, banyak kelompok ras dan etnis, individu dengan kemampuan fisik dan
psikologis yang beragam, serta orang-orang dengan umur dan orientasi seksual yang berbeda.
Mengelola keragaman ini merupakan perhatian global. Misalnya, kebanyakan negara-negara
Eropa telah mengalami pertumbuhan yang dramatis dalam imigrasi dari timur Tengah. Argentina
dan Venezuela menjadi tuan rumah untuk sejumlah signifikan imigran dari negara-negara Amerika
Selatan, dan negara-negara dari India, Irak, sendiri.sampai Indonesia menghadapi keragaman
budaya dalam batas-batas negara mereka sendiri.
 4. Meningkatkan Layanan Pelanggan

Pekerja layanan termasuk perwakilan pembantu teknis, pekerja konter cepat saji, pegawai
penjualan, perawat, teknisi perbaikan mobil, konsultan, perencana keuangan, dan pramugari.
Karakteristik bersama dari pekerjaan mereka adalah interaksi substansial dengan pelanggan
organisasi. Perilaku organisasi dapat membantu manajer meningkatkan kesuksesan interaksi ini
dengan menunjukkan bagaimana sikap dan perilaku pekerja memengaruhi kepuasan pelanggan.

Banyak organisasi yang gagal karena pekerjanya gagal menyenangkan pelanggan.

Manajemen perlu menciptakan sebuah budaya responsif pelanggan. Perilaku organisasi dapat
memberikan panduan yang memadai dalam membantu manajer menciptakan budaya tersebut-
yaitu pekerja ramah dan tulus, mudah dihubungi, berpengetahuan, cepat dalam merespons
kebutuhan pelanggan, serta bersedia melakukan apa yang perlu untuk menyenangkan
pelanggan."9.

5. Meningkatkan Keterampilan Bermasyarakat

Saat Anda melanjutkan bab-bab dalam buku ini, kami akan menyajikan konsep dan teori
relevan yang dapat membantu Anda menjelaskan dan memprediksi perilaku orang di tempat kerja.
Anda juga akan memperoleh pandangan mengenai keterampilan orang spesifik yang Anda dapat
gunakan dalam pekerjaan. Misalnya, Anda akan belajar cara mendesain pekerjaan-pekerjaan yang
memotivasi, teknik-teknik meningkatkan kemampuan mendengar, dan bagaimana
menciptakantimyang lebihefektif.

6. Bekerja dalam Organisasi Jaringan

Organisasi jaringan memungkinkan orang-orang untuk berkomunikasi dan bekerja

bersama-sama meskipun terpisah jarak jauh. Kontraktor independen dapat bertelekomunikation
melalui komputer ke tempat kerja di seluruh dunia dan mengubah pemberi kerja sesuai dengan
permintaan atas perubahan layanan mereka. Programer perangkat lunak, desainer grafis, analis
sistem, penulis teknis, peneliti foto, editor buku dan media, dan penulis artikel medis adalah
beberapa contoh orang yang dapat bekerja dari rumah atau lokasi bukan kantor lainnya.

Pekerjaan manajer dalam organisasi jaringan berbeda. Memotivasi dan memimpin orang
dan membuat keputusan kolaboratif online membutuhkan teknik-teknik yang berbeda
dibandingkan saat individu hadir secara fisik di suatu lokasi tunggal. Dengan semakin banyak
pekerja melakukan tugasnya melalui hubungan jaringan dengan orang lain, manajer harus
mengembangkan keterampilan baru. Perilaku organisasi dapat memberikan pandangan berharga
untuk membantu memperoleh keterampilan-keterampilan tersebut.

7. Meningkatkan Kesejahteraan Pekerja saat Bekerja

Pekerja semakin mengeluh bahwa batasan antara waktu kerja dan waktu tidak bekerja
menjadi kabur, sehingga menyebabkan konfliktan isu pribadi. Pada saat yang sama, tempat kerja
saat ini menyajikan peluang bagi pekerja untuk menciptakan dan membuat stuktur perannya
masing-masing. Bahkan. sekalipun pekerja bekerja dari rumah atau dari setengah benua jauhnya,
manajer perlu mempertimbangkan kesejahteraannya saat bekerja.

Satu tantangan terbesar untuk memelihara kesejahteraan pekerja adalah realitas baru yang
banyak pekerja tidak akan pernah dapat hindari dari tempat kerja virtual. Teknologi komunikasi
memungkinkan banyak pekerja teknis dan profesional melakukan pekerjaannya dari rumah, di
mobil mereka, atau pantai di Tahiti-tetapi itu juga berarti banyak merasa bahwa mereka tidak
pernah benar-benar mendapatkan istirahat. Tantangan lainnya adalah bahwa organisasi meminta
pekerja untuk siaga dalam waktu yang lebih lama. Menurut kajian baru-baru ini, satu dari empat
pekerja menunjukkan tanda-tanda kelelahan, sebagian merupakan hasil dari jam kerja yang
semakin lama, serta dua dari tiga melaporkan level stres yang tinggi dan kelelahan.Ini mungkin
sebenarnya estimasi yang lebih rendah karena pekerja melaporkan mempertahankan akses "selalu
siaga" untuk manajer mereka melalui email dan pesan singkat. Akhirnya, kesejahteraan pekerja
ditantang oleh komitmen luar yang berat. Misalnya, jutaan rumah tangga dengan orang tua tunggal
dan pekerja dengan tanggungan orang tua mempunyai tantangan yang lebih lagi dalam
menyeimbangkan kerja dan keluarga.
 8. Menciptakan Lingkungan Kerja yang Positif

Meskipun tekanan kompetitif di kebanyakan organisasi semakin kuat dari sebelumnya,

beberapa organisasi mencoba merealisasikan suatu keunggulan kompetitif dengan mendorong
sebuah lingkungan kerja yang positif. Kadang-kadang mereka melakukan hal ini dengan
menciptakan lingkungan kerja fisik yang menyenangkan dengan lokasi kerja modern menarik,
tempat kerja "menarik" seperti makan siang gratis atau komitmen bersama untuk insiatif
keberlanjutan lingkungan seperti daur ulang." Namun, lebih sering, pekerja menghargai suatu
lingkungan kerja sebagai positif atau negatif dari segi pengalaman kerja mereka dengan pekerja
lainnya, dibandingkan dengan kualitas fisik.

Sebuah area pertumbuhan nyata dalam riset perilaku organisasi adalah pembelajaran
organisasi positif (disebut juga perilaku organisasi positif), yang mempelajari bagaimana
organisasi mengembangkan kekuatan manusia mendorong vitalitas dan kegembiraan, serta
menampilkan potensi. Peneliti dalam bidang ini mengatakan terlalu banyak riset perilaku
organisasi dan praktik manajemen yang ditargetkan untuk mengidentifikasi apa yang salah dengan
organisasi dan pekerjanya. Akibatnya, mereka mencoba untuk mempelajariapa yang baik tentang
mereka." Beberapa variabel independen kunci dalam riset perilaku organisasi positif adalah
keterlibatan, harapan, optimisme, dan kegembiraan dalam wajah ketegangan.

9. Meningkatkan Perilaku Etis

Dalam sebuah dunia organisasi dengan karakter pemotongan, ekspektasi produktivitas

yang meningkat, dan kompetisi yang ketat, tidak mengejutkan banyak pekerja merasa tekanan
untuk melakukan jalan pintas, melanggar peraturan, dan terlibat alam praktikpraktik lain yang
dipertanyakan. Secara meningkat, mereka menghadapi dilema etis dan pilihan etis,yang mereka
diharuskan untuk mengidentifikasi tindakan yang benar dan salah.

Apa yang menentukan perilaku etis yang baik tidak pernah ditetapkan secara jelas, dan
dalam tahun-tahun terakhir, batas pembeda antara benar dan salahtelahsamar. Pekerja melihat
orang-orang di sekitarnya terlibat dalam praktik yang tidak etis-akun biaya pejabat terpilih atau
menerima suap; eksekutif perusahaan menaikkan laba schingga mereka dapat memperoleh kas
dalam opsi saham yang menguntungkan; dan pengelola universitas berdiam dirisaatpelatih yang
menang menyarankan atlet beasiswa untuk mengambil kursus-kursus yang mudah. Saat
tertangkap, orang-orang ini memberikan alasan seperti"Semuaorang melakukannya" atau "Anda
harus memanfaatkan semua keuntungan sekarang ini". Menentukan cara yang benar secara etis
sangat sulit dalam suatu ekonomi global karena budaya yang berbeda-beda dalam perspektifnya
mengenai isu-isu etis tertentu.

F. Daya Tarik Yang Akan Datang : Mengembangkan Model Perilaku Organisasi

1. Sebuah Tinjauan

Sebuah model adalah sebuah abstraksi dari realita, sebuah representasi yang
disederhanakan dari beberapa fenomena dunia nyata. Tampilan 1-2 menyajikan kerangka yang di
atasnya akan kita rancang model perilaku organisasi. Hal tersebut mengajukan tiga jenis variabel
(masukan, proses, dan keluaran) pada tiga level analisis (individu, kelompok, dan organisasi).
Model itu dimulai dari kiri ke kanan, dengan masukan yang berujung pada proses dan proses
berujung pada hasil. Perhatikan bahwa model itu juga menunjukkan bahwa hasil dapat
memengaruhi masukan di masa depan.

2. Masukan

Masukan (input) adalah variabel seperti kepribadian, struktur kelompok, dan budaya
organisasi yang berujung pada proses. Variabel-variabel ini menetapkan tahap untuk apa yang
akan terjadi dalam sebuah organisasi kemudian. Banyak ditentukan di awal hubungan pekerjaan.
Misalnya, karakteristik beragam individu, kepribadian, serta nilai-nilai dibentuk oleh kombinasi
warisan genetik individu dan lingkungan masa kecil. Struktur kelompok, [22.25, 20/8/2021] Nop
Nop: peran, dan tanggung jawab tim khususnya ditugaskan segera sebelum atau sesudah sebuah
kelompok dibentuk. Akhirnya, struktur dan budaya organisasi biasanya merupakan hasil dari
pengembangan dan perubahan bertahun-tahun seiring organisasi beradaptasi dengan
lingkungannya dan membangun kebiasaan dan norma.
 3. Proses

Jika masukan adalah seperti kata benda dalam perilaku organisasi, proses adalah seperti
kata kerja. Proses adalah tindakan-tindakan yang individu, kelompok, dan organisasi terlibat di
dalamnya sebagai hasil dari masukan dan berujung pada hasil tertentu. Pada level an
individu,prosesmencakupemosidan suasana hati, motivasi, persepsi, serta pengambilan keputusan.
Pada level kelompok, hal ini mencakup komunikasi, kepemimpinan, kekuasaan dan politik, serta
konfliktan negosiasi. Akhirnya, pada level organisasi, proses mencakup manajemen sumber daya
manusia dan praktik perubahan.

4. Keluaran

Keluaran (output) adalah variabel-variabel kunci yang ingin Anda jelaskan atau prediksi.
dan yang dipengaruhi oleh beberapa variabel lainnya. Peneliti telah menekankan keluaran level
individu seperti sikap dan kepuasan, kinerja tugas, perilaku kewargaan, dan perilaku penarikan.
Pada level kelompok, kohesi dan pendayagunaan adalah variabel dependen. Akhirnya, pada level
organisasi, kita melihat profitabilitas keseluruhan dan ketahanan.

Sikap dan Stres Sikap pekerja adalah evaluasi yang dibuat pekerja positif atau negatif,
mengenai objek, orang-orang atau peristiwa. Misalnya, pernyataan, "Aku merasa bahwa pekerjaan
saya luar bisa" adalah sikap yang positif, dan "Pekerjaan saya membosankan dan kaku" adalah
sikap kerja negatif. Stres adalah proses psikologis tidak menyenangkan yangterjadi sebagai
respons atas tekanan lingkungan.

Kinerja Tugas Kombinasi dari efektivitas dan efisiensi dalam melakukan tugas-tugas
utama Anda adalah refleksilevel kinerjatugas Anda.Jika kitaberpikir mengenai pekerjaan pekerja
pabrik, kinerja tugas dapat diukur dengan jumlah dan kualitas produk yang dihasilkan dalam satu
jam. Kinerja tugas dari guru adalah level pendidikan yang dapat diperoleh siswa. Kinerja tugas
konsultan diukur dari ketepatan dan kualitas presentasi yang mereka tawarkan kepadaperusahaan
klien. Semua jenis kinerja terkait tugas dan tanggung jawab utama dari sebuah pekerjaan dan
sering berhubungan langsung dengan fungsi yang ada dalam deskripsi pekerjaan formal.

Perilaku Kewargaan Perilaku kebebasan menentukan yang bukan bagian dari persyaratan
pekerjaan formal pekerja, tetapi berkontribusi pada lingkungan psikologis dan sosial tempat kerja,
disebut perilaku kewargaan (citizenship behavior). Organisasiyang sukses membutuhkan pekerja
yang melakukan lebih dari tanggung jawab pekerjaan biasa mereka yang akan memberikan kinerja
di atas harapan. Dalam tempat kerja dinamis saat ini, yang tugas-tugas semakin meningkat
dilaksanakan oleh tim dan fleksibilitas adalah genting, pekerja yang terlibat dalam perilaku
kewargaan yang baik membantu orang lain dalam timnya, sukarela mengerjakan pekerjaan
tambahan, menghindari konflik konfliktang tidak perlu, menghormati semangat sebagaimana
aturan dan peraturan, serta bertoleransi atas pembebanan dan gangguan pekerjaan sewaktu-waktu.

Organisasimenginginkandanmembutuhkan pekerja yangakan melakukan pekerjaan

yangtidakdalamdeskripsi pekerjaan.Bukti mengindikasikan organisasi yang memiliki pekerja yang
demikian lebih unggul dibandingkan yang tidak. Sebagai hasilnya, perilaku organisasi peduli
dengan perilaku kewargaan sebagai sebuah variabel keluaran.

Perilaku Penarikan adalah serangkaian tindakan yang pekerja ambil untuk memisahkan
dirinya dari organisasi.Ada banyak bentuk penarikan, mulai dari datang terlambat atau tidak
menghadiri rapat sampai absen dan perputaran tenaga kerja. Penarikan pekerja dapat memiliki efek
yang sangat negatif pada organisasi. Biaya perputaran pekerja sendiri telah diestimasti mencapai
ribuan dolar, bahkan untuk posisi level awal masuk. Absen juga membebani perusahaan sejumlah
signifikan uang dan waktu setiap tahun.

Tampak bahwa sulit untuk sebuah organisasi untuk beroperasi secara lancar dan
memperoleh sasarannya jika pekerja tidak mampu bekerja dengan baik. Arus kerja terganggu dan
keputusan-keputusan penting bisa jadi ditunda. Dalam organisasi yang sangat bergantung pada
produksi lini rakitan, absen bisa jadi lebih dari sekadar gangguan; ia dapat secara drastic
mengurangi kualitas keluaran atau bahkan menghentikan fasilitas. Level absen di atas kisaran
normal memiliki dampak langsung atas efektivitas organisasi mana saja. Tingkat perputaran
pekerja yang tinggi juga dapat mengganggu kelancaran dalam organisasi saat personel yang
berpengetahuan dan berpengalaman pergi dan penggantian harus ditemukan untuk mengambil alih
posisi dan tanggung jawabnya.

Kohesi Kelompok Meskipun banyak hasil dalam model kami yang dapat
dikonseptualisasikan sebagai fenomena level individu, beberapa terkait dengan cara kelompok
beroperasi. Kohesi kelompok adalah tingkat dukungan anggota kelompok dan validasi satu sama
lain dalam kerja. Dengan kata lain, sebuah kelompok yangkohesif adalah yang erat satu sama lain.
Saat pekerja mempercayai satu sama lain,mencari tujuan bersama, dan bekerja bersama untuk
mencapai akhir bersama, maka kelompok tersebut kohesif; saat pekerja terpisah-pisah dari sisi apa
yang ingin mereka capai dan memiliki kesetiaan yang kecil satu sama lain, kelompok itu tidak
kohesif.

Ada bukti kuat yang menunjukkan kelompok kohesif lebih efektif. Hasil ini ditemukan
untuk kedua kelompok yang dipelajari dalam tatanan laboratorium yang dikontrol tinggi dan juga
untuk tim yang diamati di lapangan. Ini cocok dengan akal intuitif kita bahwa orang-orang
cenderung bekerja lebih keras dalam kelompok yang memiliki tujuan bersama. Perusahaan
mencoba meningkatkan kohesi dengan berbagai cara mulai dari sesi pencair suasana singkat
sampai kegiatan-kegiatan sosial seperti piknik, pesta, dan wisata petualangan tim di luar ruangan.

Pendayagunaan Kelompok Dalam cara yang sama bahwa sikap kerja positif dapat
diasosiasikan dengan level kinerja tugas yang lebih tinggi, kohesi kelompok seharusnya berujung
pada pendayagunaan kelompok yang positif. Pendayagunaan kelompok merujuk pada kuantitas
dan kualitas dari keluaran kerja suatu kelompok. Dalam cara yang sama bahwa kinerja dari tim
olahraga lebih dari jumlah kinerja pemain individu, pendayagunaan kelompok dalam organisasi
kerja lebih dari jumlah kinerja tugas individu.

Produktivitas Level tertinggi dari analisis dalam perilaku organisasi adalah organisasi
secara keseluruhan. Sebuah organisasi produktif jika ia mencapai sasaran-sasarannya dengan
mengubah masukan menjadi keluaran pada biaya paling rendah. Oleh karena itu, produktivitas
membutuhkan baik efektivitas maupun efisiensi.

Sebuah rumah sakit efektif apabila ia secara sukses memenuhi kebutuhan pasien-
pasiennya. Rumah sakit efisien saat melakukannya pada biaya paling minimum. Jika sebuah rumah
sakit berhasil mencapai keluaran dari stafnya sekarang dengan mengurangi rata-rata jumlah hari
seorang pasien dirawat atau meningkatkan jumlah kontak stafpasien per hari, kita mengatakan
bahwa rumah sakit tersebut memperoleh efisiensi rumah sakit.Sebuah perusahaan bisnis efektif
saat memperoleh sasaran penjualan atau pasarnya, tetapi produktivitasnya juga bergantung pada
mencapai sasaran-sasaran ini secara efisien.

Ketahanan Hasil akhir yang akan kita pertimbangkan adalah ketahanan organisasi, yang
secara sederhana merupakan bukti bahwa organisasi dapat ada dan bertumbuh dalam waktu yang
lama. Ketahanan sebuah organisasi tidak hanya bergantung pada seberapa produktif organisasi itu,
tetapi juga seberapa cocok ia dengan lingkungannya. Sebuah perusahaan yang sangat produktif
membuat barang dan jasa dengan nilai rendah bagi pasar tidak mungkin bertahan lama, sehingga
faktor ketahanan seperti menilai pasar dengan sukses, membuat keputusan yang baik mengenai
bagaimana dan kapan mengejar peluang, serta terlibat dalam manajemen perubahan yang sukses
untukberadaptasidalam kondisi bisnis yang baru.
 BAB 2

“KERAGAMAN DALAM ORGANISASI”

A. Keragaman

Pada bab ini kita akan melihat bagaimana organisasi berupaya memaksimalkan potensial
kontribusi pada tenaga 1 Menjelaskan utama kesagaman sua bentuktenaga kerja yang beragam.
Kita juga akan melihat bagaimana karakteristik demografischerti etnis dan perbedaan individu
memengaruhi kinerja dan kepuasan pekerja.

Manajemen keragaman yang efektif mampu meningkatkan keberhasilan organisasi untuk

menggali keahlian, kemampuan, dan ide terluas yang mungkin dimiliki para pekerjanya. Manajer
juga perlu mengakui bahwa perbedaan di antara orang-orang dapat berujung pada kurangnya
komunikasi, kesalahpahaman, dan konfliktam bab ini, kita akan mempelajari mengenai bagaimana
karakteristik individu seperti umur, jenis kelamin, ras, etnis, dan kemampuan dapat memengaruhi
kinerja pekerja.

1. Karakteristik Demografi Tenaga Kerja Amerika Serikat

Dewasa ini, perubahan itu tidak lagi sedung terjadi: Perubahan itu telnh terjadi dan
semakin terefleksi dalam pekerjaan-pekerjaan manajerial dan profesional. Dibandingkan
dengan tahun 1976, saat ini wanita semakin mungkin dipekerjakan penuh waktu, memiliki
pendidikan yang lebih tinggi, dan mendapatkan gaji yang sebanding dengan pria." Selain itu,
selama 50 tahun terakhir, kesenjangan pendapatan antara kulit putih dan kelompok ras dan etnis
lain menurun signifikan: perbedaan masa lalu antara kulit putih dan orang Asia telah
menghilang atau malah sebaliknya. Pergerakan permanen ke arah sebuah tenaga kerja yang
beragam mengharuskan organisasi untuk menjadikan manajemen keragaman sebagai
komponen sentral dalam kebijakan dan praktiknya. Meskipun demikian, di saat yang
bersamaan, perbedaan upah di antara jenis kelamin dan kelompok ras maupun etnis tetap ada,
dan posisi eksekutif dalam daftar perusahaan Fortune 500 terus dipegang oleh pria kulit putih
dengan jumlah jauh di atas representasi tenaga kerja secara umum.
 Sebuah survei oleh Komunitas Manajemen Sumber Daya Manusia (Society for Human
Resources Management) menunjukkan beberapa pertimbangan-pertimbangan dan peluang.
peluang utama pemberi kerja pada tenaga kerja Amerika Serikat.
2. Tingkat-Tingkat Keragaman
Meskipun banyak yang menyebutkan bahwa keragaman adalah dalam hal umur, ras,
jenis kelamin, etnis, agama, dan status disabilitas, para ahli sekarang mengakui bahwa
karakteristik demografis tersebut hanyalah permukaan dari gunung es. Demografis umumnya
merefleksikan keragaman level permukaan (surface-level diversity), bukan pemikiran atau
perasaan, serta dapat mengarahkan stereotip dan asumsi pekerja dalam menilai orang lain.
Meskipun demikian, bukti telah menunjukkan bahwa seiring orang mengenal satu sama lain,
mereka semakin kurang peduli dengan perbedaan demografis jika mereka semakin menyadari
karakteristik-karakteristikyang lebih penting, seperti kepribadian dan nilai-nilai yang mewakili
keragaman level dalam (deep-level diversity)
Untuk memahami perbedaan antara keragaman level dalam dan permukaan,
pertimbangkan beberapa contoh berikut:
Luis dan Carol adalah rekan kerja yang sekilas tampak memiliki sedikit kesamaan. Luis
adalah seorang pria lulusan sarjana bisnis yang masih muda dan baru dipekerjakan, dia
dibesarkan dalam sebuah lingkungan yang berbicara bahasa Spanyol di Miami. Carol adalah
wanita yang usianya lebih tua dan masa kerja yang lebih lama, dia dibesarkan di pinggiran
Kansas, serta menduduki level di perusahaan saat ini karena usahanya menapaki karier dengan
memulainya sebagai lulusan SMA. Pertama, kedua rekan kerja ini mungkin mengalami
beberapa perbedaan dalam latar belakang pendidikan, etnis, regional, dan jenis kelamin.
Meskipun demikian, seiring mereka mengenal satu sama lain, mereka mungkin menemukan
bahwa mereka berdua sama-sama berkomitmen pada keluarganya, berbagi satu pola pikir yang
sama mengenaimasalah-masalah pekerjaan yang penting, suka bekerja secara kolaboratif, dan
berminat pada penugasan internasional di masa yang akan datang. Kesamaan level dalam ini
akan menutupi perbedaan yang lebih superfisial di antara mereka, dan riset menyatakan bahwa
mereka akan bekerja sama dengan baik.
Di sisi lain, Steve dan Dave adalah dua pria yang belum menikah, kulit putih, lulusan
universitas Oregon yang baru-baru ini mulai bekerja bersama. Secara superfisial mereka
kelihatannya cocok.Tetapi Steve sangat introvert, memilih untuk menghindari meminta
 pendapat orang lain sebelum mengambil keputusan, dan menyukai Kntor yang tenang.
Sebaliknya, Dave ekstrovert. kesamaan level permukaan mereka belum tentu berujung pada
intraksi positif karena mereka memiliki cukup banyak perbedaan level dalam. Akan menjadi
tantangan bagi mereka untuk tetap berkolaborasi dalam bekerja, dan mereka harus membuat
beberapa kesepakatanuntuk mengerjakan tugas bersama-sama.

3. Diskriminasi
Mendiskriminasi berarti memperhatikan perbedaan antara hal satu dan lainnya,
yangsebenarnyatidak selalu buruk. Saat berbicara mengenai diskriminasi, biasanya kita
mengizinkan perilaku kita dipengaruhi oleh stereotip mengenai kelompok masyarakat. Dibanding
melihat karakteristik individu,diskriminasi yang tidak adil mengasumsikan bahwa semua orang
dalam sebuah kelompok adalah sama. Diskriminasi ini sering kali berbahaya bagi organisasi dan
para pekerja.

Seperti yang dapat kita lihat, diskriminasi dapat terjadi dalam banyak cara. dan efeknya pun
bervariasi bergantung pada kanteks organisasi dan pemahaman pribadi anggota-anggotanya.
Beberapa bentuk, seperti pengucilan atau ketidaksopanan, sulit untuk dihilangkan sepenuhnya
sebab sukar untuk diamati dandapat denganmudahterjadi sebabpelakunyatidak menyadari efek
dari tindakannya, Baik disengaja maupun tidak. diskriminasi dapat berujung pada konsekuensi
negatif serius bagi pemberi kerja, termasuk menurunnya produktivitas danperilaku kewargaan
(citizenship behavior).konflik-konflik negatif, dan meningkatnya perputaran pekerja (turnover).
Diskriminasi tidak adil juga membuat calon pekerja yang memenuhi syarat mengundurkan diri
perekrutan awal dan promosi. Bahkan sekalipun tuntutan diskriminasi pekerjaan tidak pernah
dilayangkan. suatu dampak kasus bisnis yang kuat dapat terjadi sebagi upaya agresif untuk
mengeliminasi ketidakadilan diskriminasi.

Keragaman (diversity) adalah suatu istilah yang luas dan frase keraguaman tempat kerja
(workplace diversity) dapat merujuk pada karakteristik apa pun yang menyebabkan sescorang
berbeda dari yang lainnya.
B. Karakterisk biografis

Karakteristik biografis seperti umur, jenis kelamin, ras, disabilitas, dan lama bekerja adalah
beberapa perbedaan nyata pada para pekerja.

1. Umur
Hubungan antara umur dan kinerja mungkin menjadi suatu isu yang semakin penting
selama dekade mendatang karena banyak alasan. Salah satunya, tingkat usia angkatan ker
di seluruh dunia bertambah. Sebagai contoh, tingkat partisipasi sipil dari pekerja Amerika
Serikat di atas umur 59 telah meningkat, dari sekitar 22% tahun 2002 ke 29% di tahun 2012
dan 93% pertumbuhan angkatan kerja dari 2006 ke 2016 akan berasal dari pekerja di atas
umur 54.7 Alasan lainnya, legislasi Amerika Serikat, secara disengaja, telah
menghilangkan keharusan pensiun. Kebanyakan pekerja saat ini tidak perlu lagi pensiun
pada usia 70, din 62% dari mereka yang berusia 45-60 berencana untuk menunda pensiun."

Sekarang mari kita lihat buktinya. Efek apa yang sebenarnya dimiliki umur terhadap
perputaran pekerja, absensi, produktivitas, dan kepuasan? Semakin tua Anda, semakin
kecil kemungkinan Anda mengundurkan diri dari pekerjaan. Kesimpulan ini didasarkan
pada studi mengeni hubungan umur-perputaran pekerja.

Banyak yang percaya bahwa produktivitas menurun sejalan dengan umur. Sering
diasumsikan bahwa keahlian seperti kecepatan, ketangkasan, kekuatan, dan koordinasi melemah
sepanjang waktu dan kebosanan atas pekerjaan serta kurangnya stimulasi intelektual berkontribusi
terhadap penurunan produktivitas. Meskipun demikian, bukti melawan asumsi itu. Tinjauan atas
riset menemukan bahwa umur dan kinerja tidak berhubungan dan bahwa pekerja yang lebih tua
lebih mungkin terlibat dalam perilaku kewargaan (citizenship behavior)."

Sebuah tinjauan atas lebih dari 800 studi menemukan bahwa pekerja yang lebih tua
cenderung lebih puas dengan pekerjaannya, melaporkan hubungan yang lebih baik dengan rekan
kerja, dan lebih berkomitmen dengan organisasi yang mempekerjakannya.

Apakah efek dari diskriminasi terhadap individu atas dasar umur? Suatu studi berskala
besar atas lebih dari 8.000 pekerja di 128 perusahaan menemukan bahwa suatu iklim organisasi
yang mendukung diskriminasi umur diasosiasikan dengan level komitmen yang lebih rendah pada
perusahaan. Komitmen yang lebih rendah ini, kemudian, berhubungan dengan kinerja organisasi
yang lebih rendah.15 Hasil yang demikian menyatakan bahwa mengentaskan diskriminasi umur
dapat diasosiasikan dengan level kinerja organisasi yang lebih tinggi.

2. Jenis Kelamin

Sedikit isu mengawali lebih banyak debat, kesalahpahaman, dan opini yang tidak didukung
dibandingkan apakah wanita mempunyai kinerja sebaik pria.

Tidak ada perbedaan pria-wanita yang konsisten dalam kemampuan memecahkan masalah,
keahlian analitis, dorongan kompetitif. motivasi, kemampuan bersosialisasi, atau kemampuan
belajar.

Sayangnya, peran jenis kelamin masih memengaruhi persepsi kita. Misalnya, saat wanita
memperoleh 60% gelar sarjana di Amerika Serikat, satu studi terbaru menemukan bahwa profesor
ilmu pengetahuan masih memandang mahasiswa sarjana wanita mereka kurang kompeten
dibandingkan pria dengan pencapaian dan keahlian yang sama. Sayangnya, mahasiswa wanita
dihadapkan pada pilihan untuk menerima stereotip pekerjaan, serta sering merasa ketidakcocokan
antara mereka dan peran pria secara tradisional. Dalam dunia perekrutan, riset modern
mengindikasikan bahwa manajer masih dipengaruhi oleh bias gender saat memilih kandidat untuk
posisi tertentu." Sebuah studi terbaru melaporkan bahwa saat bekerja, pria dan wanita bisa saja
ditawari sejumlah pengalaman pengembangan yang sama, tetapi wanita mungkinkurang
ditugaskandalam posisiyang menantang oleh pria, penugasan yang mungkin membantu mereka
mencapaj posisi organisasional yang lebih tinggi.

Pantas untuk mempertanyakan implikasi diskriminasi jenis kelamin bagi individu. Tercatat
bahwa wanita masih memperoleh upahyang lebih sedikit dibandingkan pria untuk posisi yang
sama,2 bahkan dalam peran wanita yangtradisional ("eskalator kaca" berarti pria menerima
promosi yang lebih cepat dalam banyakpekerjaanyangdidominasi wanita)." Dalam sebuah studi
terbaru, manajer berpengalaman mengalokasikan71% dana kenaikan gaji yang tersedia untuk pria,
menyisakan hanya29% untukwanita. Riset telah menunjukkan bahwa pekerja yang mengalami
bentuk terburuk dari diskriminasi yang terlihat jelas, pelecehan seksual, memiliki stres psikologis
yang lebih tinggi, dan perasaan ini kemudian terkait dengan komitmen organisasi serta kepuasan
kerjayanglebih rendah, disertaimotivasiyangtinggi untuk keluar dari perusahaan." Sebagaimana
diskriminasi umur, bukti menunjukkan bahwa mengentaskan diskriminasi jenis kelamin dapat
diasosiasikan dengan kinerja yang lebih baik bagiorganisasisecara keseluruhan,sebagian
karenapekerjayangdidiskriminasikan cenderung akan pergi.

3. Ras dan Etnis

Ras dan etnis telah dipelajari karena terkait dengan hasil perekrutan seperti keputusan
perekrutan, evaluasi kinerja, gaji, dan diskriminasi tempat kerja. Kebanyakan riset berkonsentrasi
pada perbedaan dalam hasil dan sikap antara Kulit Putih dan Afrika Amerika, dengan sedikit
studi mengenai isu-isu yang relevan tentang populasi Asia. Amerika Asli, dan Hispanik.
Menguraikan semua risettersebut tidaklah mungkin, jadi mari kita ringkaskan beberapa poin
berikut.
Pertama,dalamlatarpekerjaan, individu cenderung untuk sedikit memihak kolega dari ras
mereka dalam evaluasi kinerja,keputusan promosi, dan kenaikan gaji, meskipt. perbedaan
tersebut tidak selalu ditemukan, khususnya saat metode berstruktur tinggi dari pengambilan
keputusan digunakan." Kedua, Afrika Amerika dan Hispanik menilai diskriminasi lebih nyata di
tempat kerja." Ketiga, Afrika Amerika umumnya lebihburuk dibandingkan Kulit Putih
dalamkeputusan pekerjaan. Mereka menerima peringkat yang lebih rendah dalam wawancara
pekerjaan, menerima peringkat kinerja yang lebih rendah, digaji lebih sedikit, dan lebih jarang
dipromosikan
Kebanyakan riset menunjukkan bahwa anggota dari ras dan etnis minoritas melaporkan
level diskriminasi yang lebih tinggi di tempat kerja. Seperti yang dibahas sebelumnya. Beberapa
riset menyatakan bahwa memiliki sebuah iklim keragaman positif secara keseluruhan dapat
berujung pada meningkatnya penjualan.
4. Disabilitas
Dengan terbentuk nya paragraph undang-undang mengenai penduduk dengan disabilitas
atau disebut Americans with Disabilities Act (ADA) tahun 1990, perwakilan individu
penyandang cacat dalam tenaga kerja Amerika Serikat meningkat cepatMenurut ADA, pemberi
kerja disyaratkan untuk menyediakan akomodasi yang sesuai sehingga tempat kerjanya dapat
diakses oleh individu dengan cacat fisik atau mental. Komisi Pemerataan Peluang Kerja Amerika
Serikat mengklasifikationeorang sebagai penyandang disabilitas apabila ia memiliki kerusakan
fisik atau mental yang secara substansial membatasi satu atau lebih aktivitas utama. Contohnya,
orang yang kehilangan anggota tubuh,gangguan kejang, sindrom Down, ketulian, skizofrenia,
alkoholisme, diabetes, dan sakit punggung kronis. Salah satu aspek yang paling kontroversial
 dari ADA adalah adanya provisi yang mensyaratkan pemberi kerja untuk memberikan akomodasi
yang sesuai untuk orang dengan disabilitas psikiatrik.
Dampak dari disabiltas pada hasil pekerjaan telah dikaji pada berbagai persfektif. Di sisi
lain, sebuah tinjauan atas bukti menyatakan bahwa pekerja dengan disabilitas menerima evaluasi
kinerja yang lebih tinggi. Meskipun demikian, tinjauan yang sama menemukan bahwa meskipun
kinerja mereka lebih tinggi,individu dengan disabilitas cenderung menemukan ekspektasi kinerja
yang lebih rendah dan semakin kecil kemungkinan dipekerjakan. Efek negatif lebih kuat bagi
individu dengan disabilitas mental, dan ada beberapa bukti yang menyatakan disabilitas mental
bisa saja menjelekkan kinerja lebih dari disabilitas fisik. Individu dengan isu kesehatan mental
umum seperti depresi dan kecemasan secara signifikan lebih mungkin absen dari pekerjaan.
kadang diberikan perlakuan preferensial di tempat kerja. Ketika status penyandang cacat secara
acak dimanipulasi di antara kandidat hipotetikal, individu penyandang cacat dinilai memiliki
kualitas kepribadiansuperior seperti dependabilitas dan potensi.

C. Karakteristik Biografis Lainnya: Masa Kerja, Agama, Orientasi Seksual dan Identitas
Kelamin, serta Identitas Budaya

Rangkaian terakhir dari karakteristik biografi yang akan kita lihat termasuk masa kerja,
agama,orientasi seksual, dan identitas jenis kelamin, serta identitas budaya.

Masa Kerja Selain perbedaan jenis kelamin dan ras, beberapa isu lebih disebabkan oleh
miskonsepsidanspekulasidibandingkandampakdari senioritas pada kinerja.

Tinjauan ekstensif telah dilakukan terhadap hubungan senioritas-produktivitas. Jika kita

mengartikan senioritas sebagai waktu dalam pekerjaan tertentu, bukti terkini
menunjukkansebuahhubunganyang positif antara senioritas dan produktivitas kerja.

Riset yang menghubungkan masa kerja dan absen cukup jelas dan kuat. Studi secara konsisten
menunjukkan senioritas berhubungan negatif dengan absen. Masa kerja juga merupakan sebuah
variable yang mampu menjelaskan perputaran pekerja. Semakin lama seseorang dalam suatu
pekerjaan, semakin kecil kemungkinannya untuk keluar. Lebih jauh lagi, konsisten dengan
risetyang menyatakan bahwa perilaku di masa lalu adalah prediktor terbaik atas perilaku masa
depan, bukti mengindikasikan masa kerja di riwayat pekerjaan pekerja adalah sebuah prediktor
yang kuat atas perputaran pekerja tersebut di masadepan."
Bukti mengindikasikanmasa kerjadankepuasankerja berhubungan positif." Faktanya, saatumur
dan masa kerja diperlakukan terpisah, masa kerja tampaksebagai sebuah alat prediksi kepuasan
kerja yang lebih konsisten dan stabil dibandingkan umur.

Agama Tidak hanya orang-orang yang religius dan non religius yang mempertanyakan sistem
kepercayaan satu sama lain; sering kali orang-orang dengan kepercayaanyang berbeda
berkonfliktukum federal Amerika Serikat melarang pemberi kerja mendiskriminasikan pekerja
berdasarkan agamanya, dengan sangat sedikit pengecualian. Meskipun demikian. itu tidak berarti
bahwa agama bukanlah isu dalam perilaku organisasi.

Riset telah menunjukkan bahwa pelamar pekerjaan di Amerika Serikat mendapati wawancara yang
lebih singkat dan lebih negative secara interpersonal dibandingkan dengan pelamar wawancara
yang tidak mengenakan pakaian beridentitas muslim.

Orientasi Seksual dan Identitas Gender Sementara banyak hal telah berubah, ein penerimaan
penuh dan akomodasi atas pekerja gay, lesbian, biseksual, dan transgender tetap menjadi hal yang
masih berlangsung. Sebuah studi terkini Universitas Harvard menginvestigasi isu ini dengan
pengalaman lapangan. Peneliti mengirimkan resume yang fiktif tapi realistis dalam lamaran
kepada 1.700 pembukaan pekerjaan aktual.

Hukum federal tidak melarang diskriminasi atas pekerja berdasarkan orientasi seksual, meskipun
21 negara bagian dan lebih dari 160 daerah melarang. Pengembangan terkini menyatakan,
meskipun demikian, kita bisa saja di atas puncak perubahan. Pemerintah federal telah melarang
diskriminasi atas pekerja pemerintah berdasarkan orientasi seksual. Equal Employment
Opportunity Commision (EEOC), yaitu agen federal yang bertanggung jawab untuk mendorong
hukum diskriminasi pekerjaan, baru-baru ini menyatakan bahwa stereotip atas individu lesbian,
gay, dan biseksual mewakili diskriminasi jenis kelamin yang dilindungi dalam Undang-Undang
Hak Sipil tahun 1964.5% Akhirnya, legislasi tertunda federal atas diskriminasi berdasarkan
orientasi seksual-UndangUndang Non-Diskriminasi Pekerjaan-terus menerima dukungan yang
lebih dan lebih dalam Kongres.

Bahkan dalam ketiadaan legislasi federal, banyak organisasi yang telah mengimplementasikan
kebijakan dan prosedur yang melindungi pekerja atas dasar orientasi seksual. Beberapa telah
dikenal atas budaya konservativnya. IBM, terkenal karena suatu waktu mengharuskan pekerjanya
mengenakan kemeja putih dan dasi, telah mengadopsi banyak kebijakan untuk memfasilitasi
penerimaan dan produktivitas pekerja gay dan transgender.

IBM dan Raytheon tidak sendirian. Survei menunjukkan bahwa lebih dari 90% perusahaan di
daftar Fortune 500 memiliki kebijakan yang mencakup orientasi seksual.

Untuk identitas jenis kelamin, perusahaan semakin menempatkan kebijakan-kebijakan untuk

mengelola bagaimana organisasi mereka memperlakukan pekerja-pekerja yang disebut
transgender. Tahun 2001, hanya delapan perusahaan dalam Fortune 500 yang memiliki kebijakan
tentang identitas jenis kelamin. Tahun 2013, jumlah itu meningkat menjadi hampir setengah dari
total keseluruhan.

Oleh karena itu, Ketika waktu telah berubah dengan pasti, orientasi seksual dan identitas jenis
kelamin tetap menjadi perbedaan individu yang menerima perlakuan sangat berbeda menurut
hukum kita dan diterima cukup berbeda dalam organisasi berbeda.

Identitas Budaya Kita telah melihat orang-orang mendefinisikan dirinya dari sisi ras dan etnis.
Banyak membawa sebuah identitas budaya yang kuat juga, sebuah hubungan dengan budaya atau
nenek moyang keluarga atau masa muda yang bertahan sepanjang waktu, tidak peduli di mana
individu itu berada dalam dunia. Orang-orang mencari pekerjaan di dekat rumah, manajer berbagi
identitas dan budaya dari pekerjanya, dan organisasi menetapkan hari libur, ibadah, praktik, dan
kebiasaan yang sesuai dengan kebanyakan orang di masyarakat. Seorang yang bekerja di luar
daerah asalnya mencari kelompok dan organisasi yang memiliki identitas budaya yang sama
dengannya, atau mereka menyesuaikan praktik mereka dengan norma lingkungan kerja barunya.
Organisasi umumnya tidak diharapkan untuk mengakomodasi keinginan tiap-tiap individu.

Meskipun demikian, akibat integrasi global dan perubahan pasar tenaga kerja, perusahaan global
berusaha untuk memahami dan menghormati identitas budaya pekerjanya, baik sebagai kelompok
maupun individu. Sebuah perusahaan Amerika Serikat yang ingin melakukan bisnis, misalnya di
Amerika Latin, perlu memahami bahwa pekerja dalambudaya itu mengharapkan liburan musim
panas yang lebih lama. Sebuah perusahaan yang menyediakan insentif untuk bekerja selama
liburan yang ditetapkan secara budaya ini akan mendapati hambatan yang besar di antara pekerja.
 Sebuah perusahaan yang sensitive dengan identitas buadaya pekerjaannya melihat ke luar untuk
mengakomodasi kelompok mayoritasnya dan kemudian menciptakan sebanyak mungkin
pendekatan individu atas praktik atau norma.

D. Kemampuan

Apa yang dimaksud dengan kemampuan? Saat kita menggunakan istilahnya, kemampuan adalah
kapasitas individu saat ini untuk melakukan berbagai tugas dalam sebuah pekerjaan. Kemampuan
keseluruhan esensinya dibangun oleh dua set faktor: intelektual dan fisik.

Kemampuan Intelektual

Kemampuan intelektual (intellectual ability) adalah kemampuan yang dibutuhkan untuk

melakukan aktivitas mental-berpikir, penalaran, dan memecahkanmasalah. Kebanyakan
masyarakat menempatkan nilai yang tinggi pada intelektualitas,dan untuk alasan yang baik. Orang-
orang cerdas umumnya memperoleh lebih banyak uang dan memperoleh tingkat pendidikan yang
lebih tinggi. Mereka juga semakin mungkin untuk muncul sebagai pemimpin kelompok. Meskipun
demikian, saat orang-orang tidak selalu mampu menilai kemampuan kognitifnya secara benar,57
faktor-faktor asli dan yang memengaruhi, serta pengujian kecerdasan intelektual (intelligence
quotient [IQ]) adalah kontroversial." Tes IQ dirancang untuk mengetahui kemampuan intelektual
umum seseorang. Begitu juga tes penerimaan kuliah populer, seperti SAT dan ACT serta tes
penerimaan lulusandalam bisnis (GMAT), hukum (LSAT), dan kedokteran (MCAT).

Perusahaan yang menguji tidak mengklaim tesnya untuk menilai kecerdasan, tetapi paraahli
mengetahui bahwa mereka melakukannya. Tujuh dimensi yang paling sering disebut membentuk
kemampuan intelektual adalah kecerdasan angka, komprehensi verbal, kecepatan perseptual,
penalaran induktif, penalaran deduktif, visualisasi spasial, dan ingatan.

Dimensi kecerdasan berhubungan positif, jadi jika Anda memperoleh skor tinggi pada
komprehensi verbal,misalnya, Anda kemungkinanb esar juga akan memperoleh skor tinggi dalam
visualisasi spasial. Korelasinya tidak sempurna, mengartikan orangorang memiliki kemampuan
spesifik yang memprediksikanhasil terkait pekerjaansaat dipertimbangkan secara individu.
Meskipun demikian, terdapat faktor umum yang cukup dapat diakui oleh para ahli sebagai faktor
kecerdasan, yaitu kemampuan mental general (general mental ability [GMA]).
Bukti-bukti secara kuat menunjukkan bahw. pendapat yang membangun dan mengukur
kemampuan intelektual bersifat umum pada semua budaya. Oleh karena itu, seseorang di
Venezuela dan Sudan tidak memilik serangkaian kemampuan mental yang berbeda dengan pekerja
Amerika Serikat atau Ceko Ada beberapa bukti bahwa skor IQ beragam dalam beberapa budaya,
tetapi perbedaan tersebut lebih kecilsaat kita memperhitung kan perbedaan Pendidikan dan
ekonomi.

Mungkin mengejutkan Anda bahwa tes kecerdasan yang paling banyak digunakan dalam
keputusan rekrutmen hanya membutuhkan 12 menit untuk diselesaikan. Ini adalah Uji
Kemampuan Kognitif Wonderlic. Terdapat bentuk-bentuk yang berbeda dan masing-masing
memiliki 50 pertanyaan. Berikut beberapa contohnya:

• Ketika tali dijual seharga $0,1 per kaki (1 kaki = 30 cm), berapa panjang tali yang dapat
Anda beli dengan $0,6?
• Asumsikan dua pernyataan pertama benar. Apakah yang terakhir:
1. Benar
2. Salah
3. Ragu-ragu
a. Anak laki-laki itu bermain bisbol
b. Semua pemain bisbol mengenakan topi
c. Anak laki-laki itu mengenakan topi

Wonderlic mengukur kecepatan (hampir tidak ada orang yang sanggup menjawab semua
pertanyaan) maupun kekuatan (pertanyaan semakin sulit), sehingga rata-rata skor cukup rendah-
sekitar 21 dari 50. Oleh karena ia dapat memberikan informasi yang valid dengan murah ($5-$10
per pelamar), lebih banyak perusahaan menggunakannya dalam keputusan perekrutan. Factory
Card & Party Outlet, dengan 182 toko secara nasional, menggunakannya. Demikian pula Subway,
Peoples Flowers, Security Alarm, Workforce Employment Solutions, dan banyak lagi yang lain.
Kebanyakan perusahan-perusahaan ini tidak mengabaikan alat perekrutan lainnya, seperti format
lamaran dan wawancara. Melainkan, mereka menambahkan Wonderlic atas kemampuannya untuk
memberikan data yang valid pada level kecerdasan pelamar.
 Saat inteligensia menjadi bantuan besar dalam melaksanakan kerja dengan baik, ia tidak membuat
orang lebih berbahagia atau puas dengan pekerjaannya. Korelasi antara kecerdasan dan kepuasan
kerja hampir nol. Mengapa? Riset berargumen bahwa meskipun orang-orang cerdas berkinerja
lebih baik dan cenderung lebih memiliki pekerjaan yang menarik, mereka juga lebih kritis dalam
mengevaluasi kondisi pekerjaannya. Oleh karena itu, orang-orang cerdas memilikinya dengan
lebih baik, tetapi mereka juga berharap lebih.

Kemampuan Fisik

Meskipun perubahan alami pekerjaan menyebabkan kemampuan intelektual semakin meningkat

untuk banyak pekerjaan, kemampuan fisik telah dan akan tetap bernilai. Riset atas ratusan
pekerjaan telah mengidentifikasi sembilan kemampuan dasar yang dibutuhkan dalam pengerjaan
tugas fisik. Tidak mengejutkan, ada juga sedikit hubungan di antara mereka: skor tinggi dalam
satu bagian bukan merupakan jaminan skor tinggi pada bagian lainnya. Kinerja yang tinggi
mungkin dicapai saat manajemen telah memastikan tingkat kebutuhan pekerjaan atas sembilan
kemampuan dan kemudian memastikan pekerja dalam pekerjaan itu memilikinya.

Peran Disabilitas

Pentingnya kemampuan dalam bekerja tampak menciptakan masalah saat kita mencoba untuk
memformulasikan kebijakan tempat kerja yang mengakui keragaman dari sisi status disabilitas.
Seperti yang kita telah catat, mengakui bahwa individu memiliki kemampuan berbeda yang dapat
dipertimbangkan dalam membuat keputusan perekrutan tidaklah problematis. Meskipun demikian,
adalah diskriminatif untuk membuat asumsi kosong atas dasar disabilitas. Juga mungkin untuk
mengakomodasi penyandang disabilitas.

E. Mengimplementasikan Strategi Manajemen Keragaman

Menarik,Memilih, Mengembangkan, dan Mempertahankan Pekerja yang Beragam

Satu metode meningkatkan keragaman tenaga kerja adalah menargetkan pesan rekrutmen yang
spesifik pada kelompok demografis yang kurang diwakili dalam tenaga kerja. Ini berarti
menempatkan iklan dalam publikasi lebih kepada kelompok demografisc di kampus, universitas,
dan institusi lainnya dengan jumlah signifikan dari minoritas yang kurang diwakili; dan
membentuk kerja sama dengan asosiasi seperti Komunitas Insinyur Wanita atau Asosiasi Lulusan
Bisnis Minoritas.
Riset telah menunjukkan bahwa wanita dan kelompok minoritas memiliki minat yang lebih pada
pemberi kerja yang memberikan peluang untuk menonjolkan komitmen akan keragaman dalam
materi rekrutmen mereka. Iklan keragaman yang gagal menunjukkan wanita dan kaum minoritas
di posisi kepemimpinan perusahaan mengirimkan pesan yang negatif mengenai iklim keragaman
dalam sebuah organisasi.

Proses seleksi adalah salah satu tempat terpenting untuk menerapkan usaha keragaman. Manajer
yang merekrut perlu menghargai keadilan dan objektivitas dalam memilih pekerja dan fokus pada
potensi produktivitas pekerja yang baru dipekerjakan. Saat manajer menggunakan protocol yang
didefinisikan dengan baik untuk menilai talenta pelamar dan organisasi secara jelas
memprioritaskan kebijakan nondiskriminasi, kualifikasi menjadi lebih penting dalam menentukan
siapa yang diterima dibandingkan karakteristik demografis.

Keragaman dalam Kelompok

Apakah keragaman membantu atau mengganggu organisasi? Jawabannya adalah "ya". Dalam
beberapa kasus, keragaman dalam sifat-sifat dapat melukai kinerja tim, sedangkan dalam hal yang
lainnya justru dapat memfasilitasi kinerja. Tim yang beragam atau yang homogen yang paling
efektif bergantung pada karakteristik kepentingan. Keragaman demografismos kelamin, ras, dan
etnis) tidak kelihatan baik membantu maupun melukai kinerja tim secara umum. Di sisi lain, tim
dari individu-individu yang sangat inteligen, hati-hati, dan tertarik bekerja dalam tim lebih efektif.
Olehkarena itu,keragamandalam variabel-variabel ini mungkin menjadi sebuah hal buruk-masuk
akal untuk mencoba membentuk tim yang menggabungkan anggota-anggota dengan kecerdasan,
ketelitian, dan minat bekerja dalam tim yang lebih rendah.

Tanpa memandang komposisi kelompok, perbedaan dapat dimanfaatkan untuk mencapai

kinerja superior. Cara yang paling penting adalah untuk menekankan kesamaan level tinggi antara
anggotanya. Dengan kata lain, kelompok dari individu yang beragam akan lebih efektif apabila
pemimpin dapat menunjukkan bagaimana para anggota memiliki kepentingan yang sama dalam
kesuksesan kelompok. Bukti juga menunjukkan pemimpin transformasional (yang menekankan
sasaran yang lebih tinggi dan menghargai dalam gaya kepemimpinannya) lebih efektif dalam
mengelola tim yang beragam."

Program Keragaman Efektif

Organisasi menggunakan beragam usaha untuk memanfaatkan keragaman, termasuk merekrut dan
memilih kebijakan yang telah di diskusikan, juga pelatihan dan termasuk praktik pengembangan.
Program tenaga kerja yang yang efektif dan komprehensif mendorong agar komponen keragaman
memiliki tiga komponen yang nyata. Pertama, mereka mengajarkan manajer mengenai kerangka
kerja legal bagi peluang pekerjaan yang sama dan mendapatkan perlakuan yang adil atas semua
orang tanapa mamandang karakteristik demografisnya. Kedua, mereka mengajarkan manajer
bagaimana sebuah tenaga kerja yang beragam akan lebih baik dalam melayani pasar yang beragam
dari klien dan pelanggan. Ketiga, mereka mempercepat praktik perkembangan pribadi yang
mengeluarkan keahlian dan kemampuan semua pekerja.

Banyak memperhatikan mengenai keragaman harus terkait dengan perlakuanyang adil." Reaksi
yang paling negatif atas diskriminasi pekerja adalah didasarkan pada ide bahwa perlakuan
diskriminatif tidak adil.

Sebuah studi utama mengenai konsekuensi program keragaman menghasilkan sebuah kesimpulan
yang mungkin mengejutkan." Organisasi yang memberikan pelatihan keragaman tidak secara
konsisten lebih memiliki wanitadanras minoritasdalamposisi manajemen puncak dibandingkan
organisasi yang tidak. Dalam pengamatan yang lebih dekat, meskipun demikian, hasil ini tidaklah
mengejutkan. Para ahli telah lama mengetahui bahwa satu sesi pelatihan tanpa strategi untuk
mendorong manajemen keragaman yang efektif dalam pekerjaan tidak mungkin menjadi sangat
efektif. Beberapa program keragaman benar-benar efektif dalam memperbaiki representasi dalam
manajemen. Mereka mengikutkan strategi untuk mengukur representasi dari wanita dan ras
minoritas dalam posisi manajerial, dan mereka memberikan tanggung jawab kepada manajer untuk
mencapai tim manajemenyang lebihberagam secarademografis peneliti juga berpendapat bahwa
pengalaman keragaman lebih mungkin berujung pada adaptasi positif bagisemua pihak apabila (1)
pengalamankeragaman mengurangisikap stereotip, (2) jika penilainya temotivasi dan mampu
mempertimbangkan perspektif baru pada orang lain, (3) jika penilainya terlibat dalam penekanan
stereotip dan penekanan generatif dalam merespons pengalaman keragaman, dan (4) apabila
pengalaman positif atas penurunan stereotip diulang dengan sering. Program keragaman yang
didasarkan pada prinsip-prinsip ini mungkin menjadi lebih efektif dibandingkan pembelajaran di
kelas-kelas dahulu.

Implikasi untuk Para Manajer

• Memahami kebijakan antidiskriminasi organisasi Anda secara mendalam dan
mendiskusikannya dengan para pekerja.
• Menilai dan menantang kepercayaan stereotip Anda untuk meningkatkan objektivitas.
• Melihat secara luas karakteristik biografis dan mempertimbangkan kemampuan individu
sebelum membuat keputusan manajemen.
• Mengevaluasi penuh akomodasi apa yang dibutuhkan pekerja penyandang cacat dan
kemudian menemukan pekerjaan yang sesuai dengan kemampuannya.
• Mencari untuk memahami dan menghormati karakteristik biografis yang unik dari para
pekerja; sebuah pendekatan yang adil tetapi individualistis yang menghasilkan kinerja
terbaik.