PERBAIKAN MASALAH MYOPIA

Pada bab 10 dijelaskan bagaimana menggunakan pengendalian hasil keuangan

yang ditekankan pada laba akuntansi berjalan yang dapat menyebabkan manajer
memiliki orientasi jangka pendek secara berlebihan dalam setiap pengambilan
keputusan, yang dinamakanmyopic. Myopia dikenal sebagai efek samping yang
merugikan pengendalian hasil. Pada bab ini akan dijelaskan tekanan yang
menyebabkan manager bertindak secara myopic dan enam perbaikan
pengendalian hasil keuangan yang dapat digunakan untuk mengurangi masalah
myopia. Perbaikan ini meliputi:

1. Mengurangi tekanan terhadap laba jangka pendek.

2. Menggunakan kajian pratindakan (pengendalian tindakan)untuk
mengendalikan pengembangan investasi jangka panjang.
3. Memperpanjang jangkauan kineja yang diukur dan dihargai (menggunakan
insentif jangka panjang).
4. Mengubah apa yang diukur (proksi-proksi lain bagi penciptaan nilai untuk
pemegang saham selain laba akuntansi).
5. Menyesuaikan atau memperbaiki pengukuran akuntansi untuk
menggambarkan laba ekonomi yang lebih baik.
6. Mengganti (atau melengkapi) pengukuran akuntansi dengan nilai-nilai
(nonkeuangan) yang mendorong kinerja (menggunakan kombinasi sistem
pengukuran).

Tekanan Untuk Bertindak Secara Myopi

Manajer khususnya tingkat manajer puncak cenderung tidak memahami antara

hasil jangka pendek dan jangka panjang. Manajer cenderung mengambil langkah
untuk mempertahankan kelancaran dan pola pertumbuhan pendapatan yang kuat.
Hal ini dikarenakan pengukuran kinerja manajemen diukur menggunakan
pengendalian hasil keuangan yang ditekankan pada laba akuntansi periode
berjalan yang dapat menyebabkan manajer lebih mementingkan orientasi jangka
pendek secara berlebihan.
 Sejatinya pasar saham bereaksi bukan hanya karena pendapatan melainkan
ada hal-hal lain yang mempengaruhinya seperti investasi pada modal, proyek
penelitian dan pengembangan (research and development – R&D), adanya
manajemen baru, merger , serta divestasi.Dengan kata lain, jika manager dianggap
mengambil keputusan jangka panjang, pasar dapat menyusun penilaian mengenai
apa pengaruh jangka panjang terhadap pendapatan.Meskipun hasil yang didapat
mungkin tidak digambarkan secara penuh, atau bahkan tidak berpengaruh secara
cepat terhadap laba jangka pendek.

Meskipun demikian, tekanan terhadap hasil jangka pendek tetap ada.

Bertindak secara myopic adalah salah satu respon umum yang muncul karena
adanya kepercayaan tentang kebutuhan untuk menopang laba jangka pendek.
Selain itu, investor (tampaknya) dengan bahagia membayar ekstra untuk
perusahaan yang labanya meningkat tajam dibadingkan dengan laba yang tidak
menentu.

Seperti halnya yang dilakukan oleh manajemen General Electric (GE).

Melalui GE Capital (salah satu divisi GE dengan modal besar), perusahaan
membeli atau menjual asset berwujud pada hari terakhir kuartal sehingga dapat
dilaporkan sebagai kenaikan pendapatan yang mulus.

Berlawanan dengan manajemen GE, seorang CEO perusahaan asuransi

berbasis di Ohio. Peter Lewis, menolak untuk memperlancar pendapatan yang
berubah-ubah secara tiba-tiba. Menurutnya manajemen laba merupakan tindakan
yang tidak jujur dan akan merusak kecerdasan binis mereka.

Mengurangi Tekanan Terhadap Laba Jangka Pendek

Sering kali solusi terbaik untuk menghindari myopia adalah dengan

melonggarkan tekanan untuk menghasilkan laba jangka pendek. Penurunan
tekanan dapat dipengaruhi oleh dua hal yaitu:

a. Pembobotan yang ditempatkan pada target tahunan atau kuartalan dapat

dikurangi bahkan hingga menjadi nol. Didalam kinerja keuangan
 perusahaan sebaiknya jangan memberikan bobot terlalu besar kepada laba
akuntansi periode berjalan, melainkan padaindikator lain seperti pangsa
pasar, kualitas produk, pengembangan produk dan sebagainya. Karena
kinerja keuangan tidak hanya dinilai dari labanya saja.Ketika laba saat ini
kecil tetapi disisi lain pangsa pasar besar, kualitas produk tinggi,
ditambah dengan kepuasaan pelanggan tinggi tidak menutup
kemungkinan jika dimasa mendatang akan memperoleh laba yang lebih
tinggi.
b. Lebih menekankan pada indikator jangka panjang, seperti pangsa pasar
atau terobosan teknis. Artinya bahwa setiap manajer tidak seharusnya
berpikir bagaimana cara untuk meningkatkan laba tetapi perusahaan juga
harus berpikir tentang kelangsungan bisnisnya Seperti pangsa pasar,
customer satisfaction, research & development dan lain lain

Secara alternatif, target laba jangka pendek dapat dibuat lebih mudah untuk
dicapai. Target laba yang lebih tinggi untuk dicapai menciptakan beberapa ruang
bagi manager untuk menangani inisiatif jangka panjang. Namun, resiko untuk
melakukannya adalah mengurangi tekanan laba jangka panjang yang memicu
kelambanan sebuah kerugian dari konsentrasi jangka pendek tanpa perlu
mempertajam fokus jangka panjang. Oleh karena itu, ketika tekanan jangka
pendek dikurangi, manajer yang melakukan tekanan harus dipercayai atau
sebaliknya, tekanan harus diberikan dengan cara lain, seperti evaluasi kinerja
nonkeuangan.

Pengendalian Investasi Dengan Kajian Jangka Pendek

Untuk mengendalikan myopia investasi, beberapa perusahaan yang merasa

perlu untuk menggunakan hasil keuangan untuk memperbaiki ketidakseimbangan
dalam kinerja operasi jangka pendek, Blaya investasi jangka panjang berdasarkan
batas bawah laporan laba rugi untuk tanggung jawab yang dipegang manajer
schingga manajer tidak merasa tertekan, atau mengurangi godaan untuk
memotong investasi schingga dapat mendorong laba jangka panjang.
 Pendekatan diilustrasikan pada Tabel 11.1. Panel A dari tabel
menunjukkan laporan laba rugi agregat untuk pusat laba. Panel B menunjukkan
laba jangka pendek (atau laba operasi) dari total laba. Kunci untuk penerapan
pendekatan ini adalah membedakan biaya operasi yang diperlukan untuk
menghasilkan pendapatan periode berjalan dan biaya pengentbangan yang
bertujuan untuk menghasilkan pendapatan pada periode yang akan datang. Jika
perbedaan ini dapat dibual, manajer pusat iaba membantu memaksimalkan operasi
yang memberikan indikator yang baik bagi kinerja jangka pendek: periode
penjualan saat ini dan efisiensi operasi. Manajer yang melayani untuk
menawarkan ide pengembangan yang akan menghasilkan pendapatan dan laba
pada penode operasi di masa yang akan datang. Kualitas dari ide investasi dan
hasil pengeluaran kemudian diawasi oleh bentuk pengendalian lain, seperti kajian
pratindakan dari pengeluaran atau proposal rasi, dan upaya penyelesaian terhadap
poin penting yang sudah ditentukan (seperti yang didiskusikan pada Bab 3).

Beberapa perusahaan menggunakan variasi dalam pendekatan ini, seperti

tidak mengisi unit operasi unluk beberapa biaya pengembangan yang bermanlaat
bagi mereka. Balikan, mereka mendansi jenis pengembangan bisnis pasti pada
tingkat arganisasi yang lebih tinggi (seperti tingkat perusahaan pada kelompok
bisnis) sampai investasi dimulsi untuk menghasilkan pendapatan dengan tujuan
untuk melindungi entitas pendapalast pada tingkat yang lebih rendah dari
pengaruh biaya. Beberapa perusahaan lelah memisahkun bagian-bagian mereka
ke dalam apa yang disebut dergan bisnis hari ini dan esok bisnis hari. Dalam
bisnis, manajer membuat bisnisaya, chsien, dan menguntungkan pada lingkungan
persaingan mereka. Manajer dari bisnis esok hari ini akan menambah atau
mengganti bisnis yang ada sekarang. Bisnis hari ini dapat dikendalikan dengan
meag kombinasi indikator kinerja dan pengendalian tindakan.

Namun, pendekatan untuk membebaskan dan perlindungan pengembangan

memiliki dua kelemahan utama. Salah salu kelemahanaya adalah tidak adanya
pembedaan yang jelas antara pengeluaran dan pengeluaran pengembangan, atau
perbedaan yang ada dapal disamarkan. Sebagai contoh, proses pengembangan
pabrik dan program pengembangan pasar mungkin akan memberikan manfaat
(biaya biaya atau tambahan pendapatan) pada masa sekarang dan periode yang
akan dalang. Konsekuensinya, manajer memiliki ruang gerak untuk
mengeluarkan biaya baik di atas maupun di tingkat operasional, dan mereka dapat
menggunakan ruang gerak tersebut untuk memainkan sistem. Secara khusus,
menunjukkan entitas menunjukkan kinerja baik dalam perbandingan dengan target
anggaran, mercka dapat memilih untuk mengeluarkan biaya dalam periode
anggaran sekarang.

Keterbatasan lala dari pendekatan ini adalah kebijakan final mengenai

pengeluaran pengembenger untuk mendanai perusahaan (atau yang bergerak bagi)
manajemen. Relatif lerhadap seluruh manajer, manajer perusahaan besar yang
beraneka ragam, hampir pasti dilaporkan kurang baik mengenai prospek masing-
masing bisnis secara spesifik dan jenis serta tingkat yang diinginkan. Hal ini
mungkin merugikan keputusan pemberian sumber daya sebagai kunci investasi di
masa depan.

Perpanjangan Waktu Pengukuran

Memperpanjang periode pengukuran adalah alternatif ketiga untuk

meningkatkan kesesuajan pengukuran kinerja akuntansi. Seperti yang
didiskusikan pada Bab 10, semakin panjang periode pengukuran maka akan
semakin membuat pengukuran akuntansi kinerja lebih sesuai dengan pendapatan
ekonomi (perubahan dalam pemegang saham). Pendapatan akuntansi per tahun,
rata-rata, merupakan sebuah indikator yang baik dari pendapatan ekonomi
tahunan dibandingkan dengan pendapatan akurtansi kuartalan, dan pendapatan
akuntansi tiga tahun merupakan, indikatar yang lebih baik dibandingkan dengan
pendapatan akuntAnsi tahunan.

Seperti yang didiskusikan pada Dab 9, insentif jangka panjang merupakan

hal yang uum. Rencana ini tampak dalam herlragai hentuk, setapi selalu
memberikan ketidakseimbangan balk untuk apresiasi raham baik yang besar
kinerja, seperti pendapatan per lembar saham atou return akuntansi pada
pengukuran ekuitas selama tiga sampai lima tahun.

Setiap pengukuran ditimbang secara setara. Pemboyaran akan digunakan

untuk mengukur beberapu dari tiga tujuan-ambang balas targel, atau maksimum-
antuk masing-masing dari empat pengukuran. Sebagai contoh, eksekutif akan
menerima hanya segerempat dari pembayaran tingkat ambang batas ambang batas
pada akh.r periode tiga tahun perusahzan hanyz dapat memenuhi satu dari ambang
batas untuk pengukuran tunggai. Penghargaan ini berdasarkan pada kelipatan
jumlah gaji pokok pihak eksekutif di tahun 2006 ditambah bonus kinerja dari
tugas yang diberikan di tahin 2005 (x). Untuk dua eksekutif terbaik, dan juga
untuk pihak lain yang relevan dalam rencana ini, keliputannya adalah seperti yang
terera di bawah ini:

Pembayaran ambang batas 0.75x

Pembayaran target 1,50x

Pembayaran maksimum 2,00x

Pembayaran dilakukan secara rata-rata untuk kirerja yang ada di antara tingkat
tujuan yang ada.

Melihat laparan proksi GE di tahun 2009, kami dapat melihat bahwa

tujuan-tujuaa yang ada:

1) tidak dapat dicapai untuk pendapotan rata-mla tingkat pertumbuhan per

lembar sabam (4,5% relatif techadap tingkat ambang batas yang
ditentukan pada tingkat 10%)
2) krisis terjadi pada tingkat maksimum untuk tingkat pertumbuban
pendapatan rata-rata (10,1% relatif terhadap target maksimum yang
ditentukan yakni 10)
3) pencrapalan tingkat ambang batas untuk retum kutulatif pada modal tetal
(17,3% relatif terhadip target yang ditentukan yakni sebesar 16%, letapi
berada di bawah tingkat turget yang ditentukan yakni 18%), dan
 4) batas tingkat target aliran kas kumulatil dari aktivitas operasi ($ 66,2
miliar untuk tingkat target yang ditentukan aebesar S50 milian tetapi
1ingkat target makalmal Jangla pendek diientukan pada $ 70 miliar).

Oleh karena perusahaan berhasil mencapal tiga tujuan perusahaan dalam

pengukuran empati yong ada, pihak eksekutif menerima pembiayaan sebasar
546.6 juta pada Februari 2009. Pads bulan itu. Immelk (selaku CEO GE) dan
dewan direksi setuju untuk mengikuti penbayaran aktual terkait dengan L7PA
untuk pihak eksekutif. Secars khusas, meskipun Immelt diberikan kuasa untuk
meneriens S11,7 juia, selursuh mempersembahkan tersebut dibatalkan. Hal yang
sama paga lerjadi pada separuh dan penghargaan Mesirs, Sherin (CEO bidang
keuangan di GEJ dan Neal (CEO blsnls Keuangan Modal di GE) yang juga
dibatalkar, dengan porsi masing-masing untuk mereka adalah senikai $ 2,6 jata
dan S2,9 juta. Sebagai akibat dari tindakan ini, jumlah pembayaran hingga
eksckutil diku rangi dari 546,6 jula mesjadi $ 29,1 juta. Sebagai tambahan,
pembayaran untuk eksekulir lain dibuat dalam bentuk 50% salanı dan 50% uang
tunai, Permiotaan untuk melakukan pembavasan 1erulama untuk mengindahkan
prinsip kampensasi dari GE yang memperhitungkan bisnis dan lingkungan pulitik
kelika keputusan kumpensasi dibual-hal ini meinerhatikan lingkungan dan
mempertimhangkan kewajaran selama perubahan waktu yarg mengikuti krisis
keuangan dan ekonomi yang ierjadi tahun 2008-2009.

Meskipun sulit unluk meneniukan secara definitif, salah satu hal yang layak
unluk disluk dari contoh di alas udalah bahwa insentif jangka panjang meniliki
pengaruh yang dinginkan untuk meningkatkan jangkevan marsjerial dan mandat,
dapal mengatur wyopia manajemen. Memperluas periode pengakuran dapat
menghindarkan beberapa masalah kesesuaian dari pengukuran kinerja akunlansi.
Namun, untuk memiliki pengaruh motivasi positif yang nyala, pembayaran yang
diharapkan dariinsenlif jangka penjang harus menggar.sakan taınbahan penarunan
bahwa karyawan yangberlaku uniuk kompeesas yang dilangguhkan. Seperti yang
didiskusikan di Bab 9, telah dinyatakan bahwa penurunan tingkit penurunanlal
karyawan menhuat penuadaan ketidakseimbangan yang lebih besar dibandingkan
dengan nilai waklu uang. Oleh sebab itu, perluutan waktu insentil memburuhkan
biaya dalam hal penyediaan pembay: ran yang dihasupkan lelbih inggi. Jika
perusahaan, gagal mengganti rugi dengan menawerkan bobet yang sarma pada uni
keuangan untuk pembayaran potenalal pada jangka panjang dan inibaha pada
jangka pendek, halini akan hemberikan pengaruh mativasional yang telap
condong pada jangka pendek.

Isu lain yang terkait dengan desain rentuna insentifjangka panjeng berbasis
akuntansi adalah mengenal slandar kinerja. Perusahaan biasanya menggunakan
jumlah fang termasuk dalam rencana strategi jangka panjang sebagai sandarnya.
Akan ietapi, praktik ini dapa penyebab masalah. Hal ini dapat mendorong
berbagai pemikiran krealti / dilaar retanasiralegis. Hal ini cenderung membuat
manajenmen menyembunyikan konservatil dalam aspirasi Tmeieka (keluar
dariketakutan pilihan tindakan terhadap peningkatan pemenuhan aspirast mereka),
lebih repataya adalah sebagian besar perusahaan tidak ingin berada dalarn proses
perencanaan strategis. Siandar mereka menjadi kuno, karena terlalu mudah atau
terialu untuk mencapai kareni zsumai yang tertanam dalam rencana jangka
panjang mungkin akan memherikan perbaikan. Secara khusus, pada perubahan
yang cepat dan lingkungan yang kompetitif, beberapa perubalhan dapat terjadi
selama tiga sampai lima tahun atau kurang dari waktu itu.

Perubahan Pengukuran Nilai Secara Langsung

Kemungkinan perbaikan keempat dari masalah niyopia adalah mencoba

untuk mengukur laba ekonon atau kreasi nilai pemegang salham secara langsung
dengan memperkirakan aliran kas dan diskant- mereka pada nilai sekarang.
Pengukuran langsung dari nilai sebuah entitas dapat dibuat di awal maupu- akhir
periode. Perbedaan antara nilai awal dan akhir dari perkiraan nilai yang diciptakar
selama periode tersebut kemudian disebut laba ekonomi.

Ide pengukuran pendapatan ekonomi dan penggunaannya dalam

pengendalian hasil keuangan berfungsi untuk memotivasi perilaku manajer yang
penuh dengan berbagai kesulitan. Seperti yang pernah dikatakan Henry Ford,
"Kanu tidak dapat membangun reputasi pada apa yang akan kamu lakukan"
Įditekankan sesuai terapkan]. "Akankah perkiraan aliran kas dapat dibuktikan
dengan teliti? Siapa yang skema perkiraan perkiraan? Tenru saja kesulitan
pengukuran harus mengukur, Tetapi ada yang percaya bahwa perubahan
pengukuran pada laba ekonomi secara langsung dapat bekerja pada tingkat
ketelitian terlentu di beberapa situasi.

Memperkirakan aliran kas di masa yang akan datang dari sebuah konsep
manajemen yang baru. Sebagian besar perusahaan memiliki pengalaınan yang
banyak dalam memperkirakan aliran kas di masa yang akan datang dan mengkaji
perkiraan kelayakan. Analisis aliran kas masa yang akan datang adalah bagian
standar dari investasi dan proposal akuisisi serta beberapa perusahaan juga
menggunakan metode aliran kas terdiskon untuk tujuan perencanaan strategis.
Perkiraan aliran kas terdiskon juga merupakan bagian yang penting dari beberapa
peraturan akuntansi (seperti yang berhubungan dengan persediaan jangka panjang,
sewa, kerusakan aset, dan kewajiban pensiun) walaupun penting untuk
menempatkan akuntan pada ketepatan pengukuran. Salah satu kecenderungan
yang signiikan dalam akuntansi sebenarnya tampak lebih besar toleransinya untuk
hal ini, yang disebut dengan mudah dan sangat diharapkan tetapi sebenarnya lebih
relevan, yakni data.

Dapat dikatakan bahwa ketepatan pengukuran dan objektifitas adalah batu

sandungan untuk penggunaan pengukuran langsung dari laba ekonomi. Jika
ienbalan berkembang dengan perkiraan aliran, manajer mungkin lergoda untuk
membuat estimasi mereka jadi menylmpang. Penyimpangan ini mungkin dapat
dikendalikan dengan persiapan perkiraan atau paling tidak pengkajlan yang
dilakukan oleh pihak ketiga yang independen, seperti sebuah perusahaan
konsultan atau auditor. Namun, untuk nelakukan pekerjaan mereka, pihak luar
harus diberikan akses terhadap sejumlah besar informasi perusahaan yang
mungkin berkaitan dengan bal-hal yang sangal sensitif (seperti analisa persalngan
dan rencana pemasaran), dan proses ini tidak diragukan lagi akan meinakan biaya
mahal. Akan tetapi, jika masalah ini dapat dialasi, perkiraan langsung dari laba
ekonomi (perubahan dalam allran kas yang potensial) dapat memberikan beberapa
penggunaan praktis dalam sistem pengendalian hasil, paling tidak pada dasar
frekuensi (inisalnya setiap tiga lahun dibandingkan dengan penghitungan
tahunan).

Peningkatan Pengukuran Akuntansi

Pendekatan kelima untuk mengurangi investasi myepia melibatkan

perubahan pengukuran pengukuran untuk membuat pengukuran pendapatan
akuntansi menjadi lebih baik; hal ini lebih sesuai dengan laba ekonomi.
Perbaikan Ini menunjukkan satu atau lebih deviasi antara laba akuntansi dan laba
ekonomi.

Beberapa perbaikan pengukuran memberikan kesesuaian yang lebih baik

bagi pendapatan dan pembiayaan. Perusahaan dapat memilih umur depresiasi aset
tetap yang berhenti umur ekonomis aset yang penting, bukan seperti biasanya
yang biasanya berumur pendek. Sama halnya dengan hal tersebut, perusahaan
dapat berperan besar atau paling tidak pengeluaran pengeluaran yang dibuat akan
lebih besar untuk mempercepat tujuan yang menghasilkan aliran kas (pendapatan
alau biaya biaya) pada masa yang akan datang (pengeluaran untuk
pengembangan). Kapitalisasi investasi seperti bidang penelitlan dan
pengembangan, akuisisi konsumen, dan pengembangan karyawan akan
memberikan kesesuaian yang lebih baik dari pendapatan dan biaya jika aliran kas
masa depan (pendapatan) metupakan investasi di masa yang akan datang. seperti
yang scharusnya dilakukan investasi adalah sebuah hal yang tidak sengaja.

Beberapa perbaikan mengakui adanya laba (atau rugi) yang lebih cepat,
yang membuat indikator kinerja menjadi lebih tepat waktu. Perubahan nilai yang
dikenal sangat cepat dapat mereka ukur atau perkirakan, dibandingkan dengan
hanya menunggu untuk menyelesaikan transaksi yang ada. Variasi dari konsep ini
telah ada, seperti pada akuntansi mark to market (perhitungan nilai pasar
sebenarnya) pada beberapa industri (misalnya bank) yaitu ketika aset tertentu pada
laporan di posisi keusngan berpegang pada nilai pasar riwayat biaya mereka,
sehingga menyebabkan laba rugi ketika terjadi perubahan pada nilai yang diamati
dan tidak hanya ketika aset akan dijual, 12 Contoh berikutnya adalah ketika
sebuah perusahaan minyak dapat memberikan ketidakseimbangan untuk ahli
eksplorasi, ahli geologi, dan ahli geofisika segera selelah mereka berhasil
menciptakan nilai bagi perusahaan, ketika minyak atau gas ditemukan. Dalam
kasus ini, ketidakseimbangan (atau bonus) akan didasarkan pada perkiraan betapa
nilai dari hasil penemuan mereka: inereka akan dibayar sebelum kegialan
produksi untuk mendapatkan eadangan serta aliran kas pada perusshaan dan
akuntansi akan nengalomi peningkatan.

Kemungkinan pihak lain yang terlibat perubahan depresiasi yang lebih

lama dan untuk tujuan pelaporan keuangan yang mempertimbangkan
kemungkinan depresiasi secara penul, Mengakui bahwa aset-aset yang digunzkan
tetap memiliki nilai pasar yang scharusnya dilindungi dan manajer scharusnya
memberikan bantuan untsk mengganti aset ketika penurunan pelayanan aset yang
patensial memerlukan penggantian.

Beberapa perbaikan pengukuran didesain unluk menggamtarkan seluruh

biaya modal perusahaan. Perusahaan memerhatikan hal-hal yang terkrir dengan
masalah ini memperhitungkan memperhitungkan modal ekuitas pad: laporan laba
rugi keuangan. Perbaikan lain pada pengukuran akuntansi yang dilakukan secara
utama tidak dapat memperbaiki penyebus dari pengukuran ROI (seperti yang
didiskusikan pada Dab 10). Sebagai contoh, beberopa perusataan meletakkan se
mua sewa entilas pada laporan di posisi keusngan, tanpa memerhatikan apakah
kualitas nereka berada di bawah sturaa akuntasi sebagai sewa modal.

Harus dicatat bahwapenyesuaian pengukuran akuntansi kinecja, dan

beberapa hal lagi merupakan hal yang sejenis yang ditawarkan olch Stern Stewart
& Campany, perusahaan konsultan yang herekoniendasikan pengukuran
Economic Value Added (EVA), seperii yang telah didiskusikan pada Bab 10

Namun, sebagian besar dari perbaikan pengukuran itu menyimpung dari

peraturan akuntansa yang berlaku. Oleh sebab itu, implementasi mereka akan
menyebabkan laporan kisterja yang digunakan untuk tujuan manajemen yang
berbeda dari faporan keuangan yang dipersiapkan. Kemudian. perbaikan
pengukurin akuntansi mengharuskan penggunaan pencalatan keuangan ketiga
yang ditentukan manajemen untuk melengkapi catalan yang didesain bagi laporan
keuangan dan tujuaa pajak. Manajer harus meayada: i balıwa peningkatan ini
bukannya tidak memeslukan biaya. Ada proses tambahan, pelaporan, dan biaya
rekonsiliasi, serta kemungkinan biaya dari kekeliruan-kekeliruan yang mungkin
tidak penting.

Pengukuran Rangkaian Pendorongan Nilai

Pada jangka pendek, jika melihat ke beilakang, orientasi transaksi yang

selesai dari pengukuran akuntansi (seperti yang kami diskusikan pada Bab 10)
dapat diseimbangkan dengan pengukuran kinerja lainnya yang lebih berorientasi
masa depan. Sebagai contoh. pilihan yang baik dari pengukuran nonkevangan
dapat memberikan sinyal mengenai apa yang mungkin terjadi pada masa yang
akan datang. Pencapaian pada bagian-bagian seperti penelitian dan
pengembangan, pengembangan produk, kualitas produk, dan kepuasan konsumen
schingga sering kali merupakan pendorong nilai dan indikator utanta pada kinerja
keuangan akuntansi dengan beberapa kombinasi pendorong nilai yang dapat
digunakan untuk mengurangi tendensi manajer untuk menopang pengukuran
keuangan jangka pendek pada pembiayaan kinerja yang akan datang.
Sebenarnya, beberapa perusahaan telah menemukan pemanfaatanya untuk fokus
pada sErangkaian pendorong nilai pada tekanan pengukuran mereka, Oleh karena
kehati-hatian pemilihan pendorong nilai merupakan indikator utama pada aliran
kas dan laba pada masa yang akan datang, pendorong nilai memfokuskan
perhatian manajer pada tindakan dan keputusan mereka yang seharusnya
dikhawatirkan mengenai hari ini dengan tujuan untuk menciptakan nilai yang
cukup layak di masa yang akan datang. Jadi, pengukuran kedepan.

Salah satu kombinasi pengukuran yang umum digunakan adalah

pengukuran pasar dan akuntansi, yang masing-masingnya kami diskusikan secara
terpisah pada Bab 10. Kombinasi pengukuran khusus Ini sering kali merupakan
elemen kunci dari sham pentaprian siau pulthan pencapoian seperta yang kumi
diskusikan pada Bab 9 den insentil jengkepanjang, perbaikan masalah nyapia yang
kita diskuskan di atas.

Kombinasi pengicuran kedua yang tidak digunakan melibrkan penggur:

pengukuran yang baik iru ringasan pengukuran akantanci maupun secara khu sus
yeita rlemen keuanpan yang terpisah (seperti pendapata, biaya, margin, aset,
liabditas) atae kedaanya, dengan beherapa angka pengukuran monkenangan
(seperh kualitas produk, hasil , kepuasan kansumen, waktu semenjak kejadian
keterlambalan terakhir). Kormbinasi ini dapat disederhanakan dengan melile: kan
parameer kedua pada konirak insentil. Bonus manajer divisi, sebagal contoh,
mungkin didasarkan pada 50% ROA dan S0% dari pertumbuhan penjualan per
unit. Akan tetapi, kombinasi pengukuran ini juga mempengaruhi kompleksitas
lemak.

Sejumlah sistem kombinasi meayesuaiken mode dengan berhagai nama

yang telah dikembangkan dan digratiskan akhir-akhir ini, seperti Perforvnanre
Frisnis "Can Balancea Scorecards." Balanced Scorecard Kaplan dan Nertnn tldak
deps: disangkal telnh mengadopti sistem ini secara luas. Secara khusus, hal Itu
mengusuikan kombinasi dari ptagukuran jangka pendek dan menbawa indikator
pada kerangka yang mengikurs empat perspektif.

 Perspektif keuangan: Bagaimana kita melihat pemegang saham? Contoh

pengukuran dalam kategeri ini termaruk laba operasi dan ROE.
 Perspektif konsumen: Ragaitna konanmen Meliliar ki? Contoh
pengakuran dalaun kalegori ini lermasuk pada pergiriman lepat waln dan
pciseniase dari penjualaa produk baru
 Perspekilf intemal: Apa yang harus kita unggulkan? Contoh pengukuran
dalam kategori ini termasuk sikles wakro, hasi, dan cfsiens
 Perspektif Inovasi dan pembelajaran: Dapatkah kita terus memperbaiki
dan menciptakan nilai ? Contah pengukuran dalam kelegori ini lermasuk
 waktu untuk mengembangkan gererasi berikutnya, pengenalan produk
baru vs persaingan.

Perspektif pertama mengutamakan orientasi jangka pendek dan sifat keuangan

seçara alamiah, dari tiga kategori lain menonjol dari sisi non keuangan, indikator
kepemimpinan pada kinerja keuangan di masa yang akan datang.

Konsep yang sesuai secara uraum deri konbloasi sistem pengukuran ini
bakaalah sebuah hal yang baru. Beberapa perasahaan telah menggunikan berbagzi
pergukuran dari pendarong nilai. Pada tahun 1990 an, ketika General Electric
mendesentralitasikan organisasi ke lebih dari seratus pusatlaba. Manajernya
mengembangkan sistem pengukur yang terdiri dari delapan pengukuran utama:
laba jangka pendek, produktivitas, produktivitas, sikap karyawan, pengembangan
personel, tanggung jawab publik, dan keseimbangan antara tujuan jangka pendek
dan jangka panjang. Delapan itu peringatan sebuah pengukuran, melainkan
sebagai pengingat bahwa keseimbangan jangka pendek atau panjang merupakan
hal yang sangat dibutuhkan. Manajer GE menjalankan perusahaannya yang
kompleks tenebut dengan menggunakan rangkaian ini sebagal indikator kinerja
staf di tahun 1950 dan 1960-an, "Sama halnya dengan pentingnya pengembangan
produk baru di JM Corporntion, semua divisi 3M untuk memlki produk baru
paling 30% dari penjualan. Pada Emerson tiectric, 10% darl maaajer divisi (pusat
laba) diikat untuk tetap menjaga rencana kebebasan beeserikat. Yang mereka
percayai sebagai hal pentirg untek merjaga kebunahan mereka terhadap sistem
untuk meagimplementasikan produk dan peoses inovasi, "Pada industri
penerbangan, pentingnya pendorong nilai secara tradisional termasuk pengukuran
kinerja tepat waktu, kesalahan penanginan agai, penjualan uket, dan pelayanan
penerbangan, semuanya dipercapal mempengaruhi kepuasan onsumen. "Bukti
empiris lebih fokus pada kepuasan konumen, tampakaya untuk mendukung
premis bahwa pengukuran pengukuran nonkeuangan signifikan dikailian dengan
kinerja keuanan Masa depan dan terdiri dari informasi tambahan yang tidak
merefleksikan pengukuran keuangan di masa sebelumnya.
 Ide utama di balik kombinasi sistem pengukuran adalah jika organisasi
mengikuti hak untuk membina utarna dan membcrikan kepada mereka
pembobotan yang benar, kemudian laba pasti akan mengikutinya. Beberapa studi
mendakunentasikan bahwa perbaikan kinerja baik iu nonkeuangan maupun
keuangan diikuti dengan implemeniasi pengukuran kinerja dan sistem insentif dari
pengukuran kinerja nonkeuangan, "Akan lelapi, untuk membuat pendorong nilai
yang menjadi efektif, manajer harus mempertimbangkan hati-hati indikalor ulama
yang akan digunakan dan bagaimana memilih yang scharusnya tertimbang, secara
individu dan tolal,

Esensinya keniudian, pendekatan pengukuran termasuk indikator utama

dari kinerja pada masa yang akan datang atau mengukur nilai, scharusnya
merefleksikan pengaruh ekonomi nilai pemegang saham dari pengawasan khusus
manajemen dan kegagalan yang lebih cepat dibandingkan dengan pengukuran
akuntansi. Olch karena itu, manajer tetap memegang tanggung jawab untuk
beberapa kombinasi indikator utama perubahan kescimbangan dari insentif
menuju perhatian jangka panjang karena hal itu mendorong manajer untuk
membuat fradeoff antara laba jangka pendek dan m engarah pada laba jangka
panjang. Dengan demikian, keseimbangan perhatian jangka pendek dan jangka
panjang dapat dilihat sebagai usaha untuk membuat indikator kinerja menjadi
lebih tepal wvaktu. Hal ini diinginkan karena kinerja kinerja keuangan sebagai
indikator kinerja yang tidak memimpin depan. Tujuannya adalah menyediakan
informasi yang dibutuhkan dalam sistem pengendalian feedforward yang berusaha
mengingatkan manajer mengenai masalan potensial sebelum hal tersebut terjadi.

Selain fitur yang melihat ke arah masa depan, argumen utama lainnya
yang mendukung penggunaan pendekatan kombinasi pengukuran adalah tidak ada
satu pun pengukuran pengukuran, tidak peduli sebaik spa pun, dapat
merefleksikan kinerja organisasi secara mencukupi untuk memotivasi pembuatan
keputusan yang benar. Bepitu juga dengan berbagai pengukuran yang dapat
menyediakan segala sesuatu secara lebih lengkap dan lebih sesuai, releksi kinerja
dengan menangkap aspek kinerja yang tidak menggambarkan atau tidak cukup
tertinmbang sebagai hal yang penting pada pengukuran kinerja. Kombinasi
pengukuran juga bersifat lebih fleksibel, Dengan pengukuran keuangan, seliap
dana aliraa pemasukan kas (pendapalan) dan aliran pengeluaran kas (biaya)
ditimbang sama pentingnya. Sebagai konsekuensinya, informasi yang bernilai
dapat menjadi hilang pada perhitungan secara keseluruhan. Jika ringkasan singkat
memburuk, elemen yang berbeda dapat memberikan bobot yang berbeda. Sebagai
contoh, pendapatan yang berasal dari produk baru dapat diberi bobot lebih tinggi
dibandingkan dengan produk yang telah lama dan jika hal ini tepat, pengendalian
umum dan biaye administratif (orerhen) depet memberikan hal-hal yang penting
dibandingkan pengendalian biaya bahan baku.

Versi lain yang dilengkapi argumen merelleksikan pan dungan pemegang

pemegang saltan perusahaan. Hal yang berkaitan dengan pengukamn akuntansi
dan pasar menggambarkan kepentingan utama dari klaim keuangan, permegang
saham, atau permilik usaha. Oleh karena itu, pengukuran lain dapat membantu
merefleksikan kepentingan pemegang salam lainnya, yang mungkin termasuk
karyawan, konsumen, penyuplal, konservasi, pemerintah, dan masyerakat secara
total.

Pada akhirnya, sislem kambinasi pengukuran dapai digunakan untuk

menahami masalah yang ada pada beberapa hal. Beberapa manajer tidak benar-
benar memahami secara penuh alau sebagian mengenai apa yang skema dilakukan
untuk meningkatkan nilai entitas mereka. Sistem kombinasi pengukuran
memberikan arahan lebih pada manajer dihandingkan dengan yang didasarkan
pada ringkasan pengukuran kinerja, baik itu pasar maupun akuntansi secara olami,
jika sistem kombinasi didesain dengan baik. hal tersebut akan memahami
pemahaman yang lebih baik mengenai apa yang seharusnya dilakukan untuk
mencipiakan nilai, Sebagai kontrol, hubungan timbal balik pada Balanced
Scorecard, baik itu nyata maupun asumsi, memberikan manajer beberupa petunjuk
apa yang seharusnya dilakukan untuk memengaruhi pengukuran kinerja yang
merupakan akhir dari rantai sebab akibat (chausal chain). Kaplan dan Norton
menyebutkan bahwa:
 [Sebuah] konstruksi Balanced Scorecard yang tepat seharusnys
menjelaskan rangkatlan hipatesis mengenai hubungan sebab akibat
pengukuran pendapatan dan pendorong kinerja dari hasil yang ada. Setiap
pengukuran yang dipilih pada Dalamced Scorecard seharusnya menjadi
elemen dalam rangkaian hubungan karena akibat yang mengomunikasikan
arti dari strategi unit bienis pada sebrah organisasi.

Sementara sistem pengembangan Balanced Scorecard memberikan arahan

pada manajer mengenai bagaimana menghasikan kondisi akhir seperti yang
diinginkan, mereka dapat juga mengikis rasa Otoritas dalam mengambil
keputusan.

Apakah sistem kombinasi pengukuran ini dapat berjalan? Secara

konseptual, sulit untuk melawan ide kombinasi pengukuran. Sistem ini bersifat
fleksibel tak terbatas, Jika ringkasan pen gukuran kinerja memiliki kelemahan
(misalnya terlalu berorientasi pada jangka pendek), manajer dapat Pengukuran
pengukuran lainnya yang salah satu kelemahan tersebut (misalnya salah satu yang
menekankan kembali di masa yang akan datang, seperti pengembangan produk
yang baru atau membangunkan pasar). Jika kombinasi dari dua pengukuran
berada di luar perhatian lingkungan, se hal tersebut dapat diambil. Kombinasi
dari sistem pengukuran ini digunakan secara luas schingga banyak peruahaan
benar-benar menyatakan bahwa mereka telah menemukan manfaat daci sistem ini
Namun, karena sistem kombinasi pengukuran ada dalam begitu banyak hal, sangat
sulit untuk runduk pada pengujtan empiris yang ketat. Masih banyak hal yang
harus dipelajari mengenai sistem ini.

Tak dapat dihindari, sistem kombinasi pengukuran dari beberapa

perusahaan sering kali tidak efektif. Beberapa perusahaan tidak kritis dalam
menerapkan kerangka bailerplate dati pengukuran tanpa banyak pertimbangan
seperti kerangka tersebut sesuai atau tidak dengan situasi sertentu kelika mereka.
Perusahann lainnya berfokus pada pengukuran yang salah. Sebagai contoh,
manajer dari perusahaan makanan cepat saji berpikir bahwa pergantian (rurnover)
karyawan merupakan indikator utama bagi kinerja, tetapi analisis lebih lanjut
menunjukkan bahwa apa yang berlaku profitabililas yang berbeda dari sebuah
restoran, khususnya, turnover dari supervisor, bukan karyawan garis depan Gront-
line), "Meskipun konsep pengukuran yang bensr telah diidentifikasikan,
keputusan harus tetap dibuat mengenai bagalmana cara mengukur kunsep ini.
Sebagai contoh, dalam lungkungan pengecer, berikan kepuasan konsumen yang
dapat diukur melalui survei konsumen dengan penilajan dari myystery slhopper
atau dalam istilah pengukuran ingatan konsumen ? Perbedaan metode
pengukuran dapat menghasilkan jawaban jawaban.

Pertanyaan sulit lainnya adalah berapa banyak pengukuran yang

dibutuhkan untuk menjelaskan kinerja secara lengkap atau tidak cukup lengkap.
Sistem Balanced Scorecard dikatakan ideal untuk 23-25 pengukuran. "Namun,
untuk tujutn motivasi, 20 atau tebih pengukuran munekin sudah terlalu banyak.
Ketika beberapa pengukuran digunakan, setiap kepentingan pengukuran secara
individu mungkin akan nmenjadi lemah. Hal demikian ini akan menyebabkan
karyawan tidak memberi perhatian yang cukup atau bahkan mungkin tidak
memberi perhatian sama sekali terhadap.

Mungkin hal ini tidak terlalu mengherankan karena mudahnya bekerja

dengan tingkasan nengukuran kinerja keuangan. Sebuah penelitian yang dilakukan
oleh perusahaan konsultasi kompensasi menemukan bahwa perusahana yang
menggunakan Balanced Scorrenrd, memiliki dimensi keuangan kinerja -satu dari
empat dimensi kinerja-yang berbobo: tinggi, yakni sebesar 55% dari total sampel
Relanced Scorecard perusahaan mereka "Haruskah pembobotan pengukuran
keuangan ini tampak sangat mempertimbangkan kesbungan? Akankah
pengukuran yang kurang pada pengukuean pengukuran nonkeuangan menjadi
cukup guna mengurangi perilaku nyepia yang disebsbkan oleh pengukuran
keuangan?

Terdapat bukti bahwa manajer nungkin mengaplikasikan pembobotan

mereka secara implisit untuk berbagai pengukuran. Sebagal contoh, salu studi
mendokumentaslkan bahwa setelah perusahaan jasa keuangan yang besar
menerapkan sistem Belanced Scoreenrd, sebagian besar dari manajer perusahaan
untuk mendasarkan evaluasi kinerja puda faktor lain dibandingkan dengan yang
ada pada Bolanced Scorecard. "Studi lain nieneniukan bahwa bias kagnitif atau
informasi yang frekuensinya terlalu banyak menyebabkan penilai terlalu
menekankan pada pengukuran yang umum, seperti yang digunakan selurulhnya
pada sebuah nerganisasi atau berdasarkan metadulagi Umum yang dibandingkan
dengan pengiskuran unik yang masuk ke dalam Bulanced Seorecard.

Pentingnya pembobotan menjadi sulit untuk menentukan faktor kinerjanya

independen, padahal sebenaraya mereka tidak independen, Meski tidak banyak,
beberapa faktor kinerja saling berhubungan. Sebagai contoh, hanya dengan
mempertimbangkan dua faktor-produktivitas tenaga kerja dan pencapaiari
praduksi. Pencapaian dapat menirigkat rielalui karyawan yang bekerja keras,
tetapi pada beberapa titik yang terjadi sehingga menyebabkan penurunan
produktivitas. Sama halnya dengan fredeof yang terjadi pada beberapa-meski
bukan sebagian busar-dari kombinasi pengukuran yang mungkin diperhatikan.

Banyaknya dari hubungan pembayaran ini juga tidak linear. Sebagai

contoh, kepuasan konsumen murgkin sangat pentingjika perusahaan tidak
memherikan perhatian pada hal tersebut Namun, pada beberapa titik, selelah
perusahaan cukup mengeluarkan biaya atau mungkin kelebihan pengeluaran blaya
demi kepuasan konsumen, perbaikan berikulnya pada kepuasan konsumen yang
membeli investasi yang bagus. Kepuasan yang lebih besar yang melebihi batas
mungkin tidak dihasilkan oleh tambahan penjualan. Hat yang sama juga bekerja
pada pengaruh lurnaver staf pada kinerja yang mungkin tidak linier. Perputaran
dapat menjadi terlalu tinggi sehingga perusahaan perlu membuat karyawannya
berpengalaman pada pekerjaannya. Perputaran telapi nol alau nol juga tidak
diinginkan. Beberapa turnover bagus untuk menjaga keseimbangan hierarki
organisasi dan menurunkan biaya karyawan. Hubungan pembayoran tidak linier
dan tilik perubahanaya sulit untuk ditentukan.
 Mengenai semua hal yang dapat dimasukkan dalaımpengertian secara
umum tentang pentingnya menempatkan pembobotan pada (aktor kinerja adalah
sebuah hal yang harus mereka tentukan variasinya dalam organisasi, seperti
misalnya stralegi bisnis. Mereka harus sewaktu-waktu sebagai perubakan kondisi.
Selain itu, mereka harus berubah tergantung pada kualitas pengukuran dan
pengukuran biays Dengan pemahaman saat ini, penentuan petsingnya pembobotan
iebih merupakan seni dari pada ilmu Akan tetapi, hal ini merupakan sebuah seni
yang penting. Jjika pembobotan mengalami kerusakan, sistem kombinasi
pengukuran akan memiliki pengaruh yong sama seperti pengukuran yang Hal ini
berarti bahwa bobot kom: pengukuran pengukuran lidak menggambarkan atau
tidak sesuai dengan tujuan organisasi yang benar.

Kaplan dan Norton membantah bahwa pilihan pengukuran dan

pembobotannya dalam Balanced Scorecard memerlukan artikulasi yang eksplisit
dari model bisnis atau strategi yang menggambarkan pendorung hiputesis dari
hasil bisnis yang diinginkan, "Akan tetapi, perlu dicatat mengenai penggunaan
kalimat kipolesis ini. Scbagian besar dari pilihan pengukuran don pembobotan
berdasarkan asumsi yang tidak diuji dan tidak ada bukti kuat dari hubungan kausal
antara pengukuran dan akhir yang diinginkan. Kecuali untuk Sears, pengecer
besar di Amerika Serikat, yang mengidentifikasikan berbagai metrik organisasi
dalam tiga domain kinerja yang disebut dengan tlıree compelling (tiga
pemaksaan) - hubungan karyawan (cornpelling place to work), kepuasan
konsumen dan loyalilas (tempat yang menarik untuk berbelanja) dan hasil untuk
pemegang saham (conpelling place to invest). Mereka menemukan bahwa ketika
sikap karyawan pada 10 hal penting meningkal sebesar 5%, kepuasan konsumen
akan meningkat sebešar 1,3%, dan mendorong peningkatan pendapatan sebesar
1,5%. Akan tetapi, tidak semua pengukuran Yang mereka anggap penting
pengukuran yang memang penting Sebagai contoh, pada satu tahap analisis,
terbukti menemukan bahwa pengukuran pertumbukan personel, pengembangan,
dan pemberdayaan tim menunjukkan tidak adanya hubungan yang signifikan
dengan konsumen data. Masalah bisa mengungkap dengan konsep atau
pengukuran konsep (seperli yang didiskusikan di atas). Oleh karena itu, mereka
mencoba konsep dan alternatif pengukuran lain. Pada akhirnya, mereka
mengidentifikasikan sejumlah faktor relatif kecil yang mereka percayai akan
mendorong kinerja. "Biaya juga merupakan sebuah hal yang perlu diperhatikan.

Biaya perancangan dan peneropan dalan sistem kombinasi pengukuran

sederhana dengan penggumaan pengukuran pengukuran minimal. Namun, pada
beberapa perusahaan, pengembangan Balance Scorecard sering kali melibatkan
konsultan untuk membantu proses pengembangan dan implementasi serta
kemungkinan pengembangan ukuran yang baru Beberapa pengukuran individu
dapat juga membutuhkan biaya yang cukup besar dalam penggunaannya. Untuk
pengawasan kepuasan konsumen, perusahaan pembelanja misteri untuk operasi
dari perspektif konsumen atau melakukan audit yang aman namun membutuhkan
blaya yang cukup besar.
 KESIMPULAN

Seperti yang didiskusikan pada Bab 10, tujuan utama manajer pada
organisasi yang berorientasi laba seharusnya adalah memaksimalkan nilai
pemegang saham. Nilai adalah konsep jangka panjang. Laba akuntansi jangka
pendek dan returu ketidaksempurnaan, indikator indikator perubahan nilai
pemegang saham (laba ekonomi). Miopia manajemen, sebuah fukus yang
berlebihan pada kinerja jangka pendek merupakan efek samping yang haimpir tak
lerelakkan atas penggunaan sistem pengendalian hasil keuangan yang ada pada
pengukuran kinerja akuntansi.

Myopia dapat dikurangi pada level manajemen puncak dengan tetap

meminta manajer manajer bertanggung jawab terhadap peningkatan nilai pasar.
Hlarga saham berharga, meskipun juga tidak sempurna berdasarkan pada semua
kas yang diharapkan pada masa depan, bukan hanya pada hasil periode saat ini.
Akan tetapi, tugas untuk mengurangi nyopia akan lebih sulit pada tingkatan
manajer menengah. Bab ini menjelaskan enarn alternatif yang dapat digunakan
untuk mengurangi miopia. Tidak ada satu alternatif pun yang dapat menjadi obat
manjur untuk meredakan masalah Akan letapi, penting untuk memahami di mana
letak titik yang kurang sempurna dari masing-masing alternatif dan bagaimana
cara mengatasi kekurangan tersebut. Pemilihan jumiah tekanan "yang tepat"
untuk hasil jangka pendek yang akan diaplikasikan, penggunaan gabungan "yang
tepat" untuk digunakan, dan / atau alternatif pengukuran "yang tepat" untuk
analisis detail yang diperlukan dan pesanan yang kompleks. Setiap pendekatan
memiliki kelebihan dan kekurangan, dan kemungkinan pengaruh terbaik yang ada
dari melakukan kombinasi (dari aspek-aspek) pendekatan-pendekatan yang ada.
 DAFTAR PUSTAKA

Merchant, K., & Van, D. S. W. 2017. Management Control Systems: Performance

Measurement, Evaluation and Incentives. 4th edition. Pearson education
Ltd.