Kesiapan Karyawan untuk Mengubah dan Kecerdasan Individu:

Peran Memfasilitasi Proses dan Faktor Kontekstual

Devi Soumyaja 1 TJ Kamalanabhan 2 Sanghamitra Bhattacharyya 3
Abstrak
Ketidakmampuan karyawan untuk beradaptasi terhadap perubahan telah ditemukan
sebagai alasan penting untuk tingkat kegagalan organisasi yang tinggi
ganti usaha Penelitian saat ini, mencoba untuk melihat prediksi kesiapan karyawan
untuk berubah dari sistem mikro
perspektif. Diharapkan kecerdasan praktis dan perilaku kreatif seorang karyawan,
bersama dengan faktor kontekstual
seperti kepercayaan manajemen puncak dan sejarah perubahan, dan faktor proses
seperti partisipasi dalam pengambilan keputusan dan
Kualitas komunikasi secara signifikan akan mempengaruhi kesiapan karyawan
untuk berubah. Komitmen untuk perubahan diharapkan
untuk bertindak sebagai variabel mediator. Persediaan untuk mengukur kecerdasan
praktis dikembangkan untuk tujuan penelitian ini
dan item lainnya diambil dari skala yang ada setelah membangun kembali
keandalannya. Sebuah studi percontohan dilakukan pada sebuah sampel
dari 54 mahasiswa pascasarjana pasca sarjana yang memiliki pengalaman kerja
minimal dua tahun dan hasil penelitian ini
juga dibahas. Regresi dan regresi yang dimediasi digunakan untuk menganalisis
data dan hasilnya dibahas.
Kata kunci: Kesiapan untuk berubah, kecerdasan praktis, proses dan faktor
konteks.
JEL Klasifikasi: M12
pengantar
1.
Sesuai survei tempat kerja lintas sektoral Roffey Park
antara tahun 2001 dan 2005, lebih dari 90 persen responden
menunjukkan bahwa organisasi mereka telah mengalami beberapa perubahan
program, sebagian besar melibatkan restrukturisasi, di sebelumnya
dua tahun (Holbeche, 2006). Meski ada substansial
literatur tentang manajemen perubahan, perubahan yang paling signifikan
inisiatif gagal memenuhi harapan. Menurut Beer dan
Nohria (2000), tujuh dari sepuluh upaya perubahan yang sangat penting
Keberhasilan organisasi gagal mencapai hasil yang diharapkan.
Studi menunjukkan bahwa di kebanyakan organisasi, dua dari tiga
inisiatif transformasi gagal Semakin banyak hal berubah, semakin
lebih mereka tetap sama (Sirkin, Keenan dan Jackson, 2005).
Menurut penelitian oleh kelompok Gartner (Holbeche, 2006),
Alasan utama mengapa inisiatif perubahan gagal adalah ketidakmampuannya
orang beradaptasi dan menjadi bisa berubah.
Karena organisasi terdiri dari orang-orang dan dibuat oleh
Orang, perubahan organisasi diasumsikan dimediasi
melalui perubahan individu (Schein, 1980). Jadi, anggota
dari sebuah organisasi harus menjadi sumber energi utama
proses perubahan organisasi, dan untuk alasan ini,
Komitmen dan keterlibatan merupakan faktor penting untuk sukses
perubahan organisasi Meskipun demikian, penelitian
Menghadapi perubahan organisasi sebagian besar telah didominasi
dengan fokus makro, berorientasi sistem. Padahal periset punya
Meminta fokus yang lebih berorientasi pada mikro dan berorientasi pada orang
untuk isu penting dalam perubahan (Bray, 1994), tingkat mikro
Penelitian tentang perubahan organisasi masih terbatas. Beberapa
penelitian telah mengamati bahwa manajemen biasanya berfokus pada
elemen teknis perubahan dengan kecenderungan untuk mengabaikan
unsur manusia yang sama pentingnya (Bir dan Nohria, 2000;
Bovey dan Hede, 2001; George dan Jones, 2001) .Meskipun
popularitas pendekatan perubahan teknologi, beberapa
studi menunjukkan bahwa mengadopsi perspektif ini tidak
tidak selalu membawa perubahan yang berhasil (Beer dan Nohria,
2000) .Sebaliknya, banyak perubahan organisasi terjadi
dalam kegagalan langsung karena karyawan dalam organisasi
tidak siap untuk perubahan Karena itu, agar berhasil
memimpin sebuah organisasi melalui perubahan besar, itu penting
bagi manajemen untuk mempertimbangkan baik manusia maupun teknis
sisi perubahan. Beberapa penulis bahkan melangkah lebih jauh lagi
menyatakan bahwa jika orang dalam organisasi tidak termotivasi atau
Siap untuk perubahan, perubahan organisasi pasti gagal
(George dan Jones, 2001; Antoni, 2004). Dengan demikian, beberapa
penulis telah meminta pendekatan yang lebih terfokus pada orang
studi perubahan organisasi (Hakim, Thoreson, Pucick
dan Welbourne, 1999; Wanberg dan Banas, 2000; Vakola
dan Nikolaou, 2005). Penelitian ini mencoba melakukan holistik
perspektif manajemen perubahan dengan mempertimbangkan
individu, proses dan konteks.
LiTERATURE REViEW
2.
2.1 Kesiapan untuk perubahan
Model proses perubahan Lewin adalah salah satu model tertua
sistem manusia Dalam modelnya, Lewin telah mengajukan tiga tahap
untuk membawa perubahan dalam sistem apapun - unfreezing, changing
dan refreezing (Lewin, 1954). Schein (1987) lebih jauh dieksplorasi
Model proses tiga tahap Lewin dan dengan demikian menyediakan sebuah
contoh pendekatan kontemporer terhadap perubahan organisasi.
Ia menganggap unfreezing sebagai proses menciptakan kesiapan
untuk perubahan dan motivasi (disconfirmation, pengenalan rasa bersalah
atau kecemasan dan terciptanya keselamatan psikologis). Kedua
Langkah untuk perubahan Schein (restrukturisasi kognitif) adalah
Proses membantu orang melihat hal-hal yang berbeda dan bereaksi
berbeda di masa depan Langkah ketiga melibatkan pengintegrasian
proses melalui refreezing pribadi dan relasional refreezing.
Holt, Armenakis, Feild dan Harris (2007) semakin diperkuat
ini dengan mengidentifikasi bahwa proses implementasi perubahan
berhasil terdiri dari tiga tahap, yaitu: 1) kesiapan
untuk mengubah, 2) adopsi, dan 3) pelembagaan. Demikian,
memahami kesiapan karyawan untuk berubah bisa menjadi a
panduan untuk pemimpin organisasi saat mereka mendekati perubahan dan
tentukan cara terbaik untuk menerapkan perubahan tersebut.

Halaman 2
86
IJBIT / Volume 4 / Edisi 2 / April 2011 - September 2011 |
Kesiapan untuk berubah adalah keadaan kognitif yang terdiri dari
keyakinan, sikap dan niat terhadap usaha perubahan
(Armenakis, Harris dan Mossholder, 1993). Saat kesiapan
Untuk perubahan ada, organisasi dipersonifikasikan untuk dipeluk
perubahan dan resistensi berkurang. Jika anggota organisasi
belum siap, perubahan bisa ditolak, dan organisasi
anggota dapat terlibat dalam reaksi negatif seperti sabotase,
ketidakhadiran dan pembatasan output. Sebenarnya, kesiapan untuk
Perubahan adalah prekursor kognitif untuk perlawanan terhadap perubahan
(Armenakis et al, 1993). Beberapa penulis menganggap kesiapan untuk
melakukannya
berubah sebagai konstruksi multidimensi yang diukur melalui
kognitif, afektif dan dimensi perilaku (Piderit, 2000;
Abdulrashid, Sambasivan dan Rahman, 2003; Bouckenooghe,
2007) sedangkan beberapa lainnya menganggapnya sebagai unidimensional
membangun (Hanpachern, Morgan dan Griego, 1998; Madsen,
Miller dan John, 2005; Holt dkk, 2007). Namun,
tiga dimensi kesiapan untuk mengubah ditemukan
tumpang tindih dengan item yang sesuai dengan komitmen
mengubah dimensi yang dikembangkan oleh Herscovitch dan Meyer
(2002). Selain itu, sepengetahuan kita, tidak ada penelitian
Sampai tanggal telah menggunakan kedua konstruksi ini bersama-sama (kesiapan
untuk berubah dan komitmen untuk berubah). Makanya, penelitian ini
mengusulkan untuk menggunakan kesiapan untuk berubah sebagai satu dimensi
membangun dan merupakan variabel dependen untuk penelitian.
Holt dkk (2007) mengonseptualisasikan pendahuluan kesiapan untuk
perubahan dalam hal konteks, isi, proses dan individu
faktor. Organisasi berubah dan bertindak melalui anggotanya
dan bahkan kegiatan yang paling kolektif yang berlangsung di
organisasi adalah hasil penggabungan dari
aktivitas anggota organisasi individu. Dengan demikian,
Langkah pertama menuju pemahaman model dan teori
perubahan organisasi tidak lain adalah pemahaman perubahan
tingkat individu. Mengingat fakta bahwa perubahan itu secara afektif
Proses sarat, mungkin informatif untuk mengeksplorasi bagaimana individu
Perbedaan dapat menyebabkan orang menjadi lebih atau kurang cenderung
Beradaptasi dengan siklus perubahan.
2.2 Anteseden kesiapan untuk perubahan
Faktor individu: Intelijen
Intelijen pada umumnya adalah topik yang terbengkalai di wilayah Jakarta
perilaku organisasi. Sampai satu dekade terakhir, tidak satu pun dari
Buku teks perilaku organisasi membawa referensi apapun
konsep kecerdasan. Baru pada pertengahan tahun 90an punya konsep
IQ (Intelligence Quotient) mendapat momentum, berkat
konsep kecerdasan emosional yang dipopulerkan oleh Goleman
(1995).
Jauh sebelum Goleman, pada awal 1920, Thorndike
telah menulis tentang kecerdasan sosial. Seperti dia, kecerdasan
Ada tiga bentuk, yaitu - kecerdasan abstrak, mekanik
kecerdasan dan orang / kecerdasan sosial (seperti dikutip dalam
Sternberg, 2000). Wechsler (1950) mengakui bahwa
Pengaturan Gambar subtest dari Wesugler Adult Intelligence
Scale (WAIS) mungkin berfungsi sebagai ukuran kecerdasan sosial,
karena menilai kemampuan individu untuk memahami
situasi sosial. Dalam pandangannya, bagaimanapun, "kecerdasan sosial adalah
hanya kecerdasan umum yang diterapkan pada situasi sosial ". Menurut
Baginya, kecerdasan bukan hanya kemampuan belajar, abstrak,
untuk mendapatkan keuntungan dari pengalaman tapi juga untuk menyesuaikan
dan mencapainya. Untuk
Penelitian sekarang, kecerdasan individu dikonseptualisasikan di
istilah teori triarki Sternberg (1985) tentang kecerdasan -
kecerdasan analitis, kreatif dan praktis. Sternberg dan
rekan-rekannya telah menunjukkan dengan beberapa keberhasilan yang relatif
Independensi dari tiga aspek yang diusulkan intelijen.
Misalnya, analisis faktor konfirmatori berbasis penelitian
instrumen, Sternberg Triarchic Abilities Test, mengungkapkan tiga
faktor yang berbeda dan relatif independen sesuai dengan
analitis, kreatif, dan praktis dari kecerdasan.
Nevo dan Chawrski (1997) mengeksplorasi hubungan antara
Aspek kecerdasan non akademis (pengetahuan tacit dan
kecerdasan praktis): kecerdasan praktis dan pengetahuan tacit
ditemukan untuk menjelaskan proporsi profesional yang signifikan
sukses dalam imigrasi (Nevo dan Chawarski, 1997). Sosial
Kecerdasan sering dianggap sebagai asal mula konstruksi
kecerdasan emosional dan kecerdasan praktis (Roberts,
Zeidner, Matthews, 2001). Analitis, praktis, dan kreatif
Kecerdasan semuanya ditemukan terkait pada tingkat tertentu
fungsi adaptif sehari-hari yang dilaporkan sendiri (Grigorenko dan
Sternberg, 2001) .Sternberg dan Hedlund (2002) menunjukkan
bahwa meskipun kecerdasan praktis dikonseptualisasikan sebagai serupa
atau sama seperti kecerdasan sosial, kecerdasan praktis tidak
terbatas penggunaannya dalam memecahkan masalah sosial. Individu
kecerdasan emosional dan praktis karyawan ditemukan
untuk secara signifikan terkait dengan tingkat komitmen mereka terhadap
organisasi (Humphreys, Weyant dan Sprague, 2003).
Kecerdasan emosional dari karyawan ditemukan
Berkaitan dengan sikap karyawan terhadap perubahan juga positif
untuk memfasilitasi proses perubahan (Huy, 1999; Vakola dan
Nikolaou, 2005; Chrusciel, 2006). Sesuai Herkenhoff (2004),
area perubahan umum lainnya dalam organisasi melibatkan
mencari tingkat inisiatif dan inovasi karyawan yang lebih tinggi.
Orang kreatif tidak hanya beradaptasi dengan mudah untuk berubah tapi juga
lebih cenderung untuk memimpinnya. Untuk penelitian ini, kecerdasan praktis
dan kecerdasan kreatif dianggap independen
variabel yang diambil dari triwulan Sternberg (1985)
teori kecerdasan
Faktor proses: Partisipasi dari karyawan dan kualitas
komunikasi
Salah satu studi sebelumnya yang mencatat pentingnya
Partisipasi karyawan dalam proses perubahan adalah bahwa oleh
Coch dan French (1948). Melalui berbagai eksperimen
di Pabrik Manufaktur Harwood, mereka mengamati itu
kelompok yang diizinkan untuk berpartisipasi dalam desain dan
Perkembangan perubahan memiliki ketahanan yang jauh lebih rendah daripada
mereka yang tidak. Karyawan harus percaya pendapat mereka
telah didengar dan diberi rasa hormat dan pertimbangan cermat
(Reichers, Wanous dan Austin, 1997). Jika karyawannya
didorong untuk berpartisipasi dan masukan mereka secara konsisten dan
benar-benar terdaftar, diharapkan dapat meningkatkan komitmen dan
kinerja, mengurangi resistensi terhadap perubahan dan kadang-kadang bahkan
meningkatkan penerimaan keputusan yang relatif tidak menguntungkan
(Wanberg dan Banas, 2000).
Tantangan yang terus berulang dalam semua proyek perubahan adalah
perjuangan manajemen untuk mengatasi karyawan yang gigih
sikap untuk menghindari perubahan. Dalam penelitian yang diteliti secara langsung
pengaruh pemberian informasi, informasi terperinci
tentang perubahan telah ditunjukkan untuk mengurangi hambatan terhadap
perubahan (Wanberg dan Banas, 2000). Karyawan yang melaporkan
menerima informasi yang tepat waktu, informatif, dan berguna tentang a
Perubahan organisasi memberikan evaluasi yang lebih positif
dari perubahan dan kemauan meningkat untuk bekerja sama dengan
itu (Wanberg dan Banas, 2000). Beberapa penulis mengklaim itu
komunikasi perubahan adalah mekanisme utama untuk
menciptakan kesiapan untuk perubahan di antara anggota organisasi
Devi Soumyaja dkk.
Kesiapan Karyawan untuk Mengubah dan Kecerdasan Individu: Peran
Memfasilitasi Proses dan Faktor Kontekstual

Halaman 3
87
IJBIT / Volume 4 / Edisi 2 / April 2011 - September 2011 |
(Reichers et al., 1997; Armenakis dan Harris, 2002; Bernerth,
2004). Komunikasi perubahan yang dikelola dengan buruk sering terjadi
Dalam rumor beredar, yang cenderung membesar-besarkan yang negatif
aspek perubahan dan membangun ketahanan terhadap perubahan.
Dengan demikian, kualitas komunikasi akan sering menentukan caranya
Karyawan mengisi kekosongan informasi perubahan yang hilang.
Oleh karena itu, pemberitahuan rutin tentang apa yang sedang terjadi adalah a
mutlak harus Terlepas dari kenyataan bahwa proyek berubah
harus diumumkan secara tepat waktu, dan sebaiknya oleh
Manajemen, isu penting lainnya adalah mengapa
perubahan sedang terjadi Dengan kata lain, manajemen harus
jawab pertanyaan tentang mengapa perubahan itu penting. Untuk menyimpulkan,
kualitas komunikasi membantu mengklasifikasikan pembenaran untuk
alasan mengapa perubahan itu perlu, membantu mengurangi
mengubah ketidakpastian terkait dan memainkan peran penting dalam membentuk
kesiapan karyawan untuk berubah
Faktor konteks: Kepercayaan pada manajemen puncak dan Sejarah
perubahan
Telah ditetapkan bahwa kesiapan untuk perubahan akan sangat kuat
Merusak bila perilaku oleh panutan penting (mis
pemimpin) tidak konsisten dengan kata-kata mereka (Kotter, 1995). Satu dari
Hal yang paling sulit dialami karyawan saat dihadapkan
Dengan perubahan adalah ketidakpastian, ambiguitas, kompleksitasnya
dan stres yang terkait dengan proses dan hasil
(Difonzo dan Bordia, 1998). Kepercayaan pada manajemen puncak adalah
ditemukan kritis dalam menerapkan keputusan strategis dan
determinan penting keterbukaan karyawan terhadap perubahan
(Korsgaard, Schweiger dan Sapienza, 1995; Rousseau dan
Tijoriwala, 1999; Eby, Adams, Russell dan Gaby, 2000).
Kesiapan untuk berubah dipengaruhi oleh track record
berhasil menerapkan perubahan organisasi besar
(Schneider, Brief dan Guzzo, 1996). Orang cenderung berkembang
sinisme tentang perubahan organisasi baru, karena
pengalaman negatif di masa lalu (Reichers, Wanous dan
Austin, 1997; Wanous Reichers dan Austin, 2000). Bingkai
Rujukan untuk mengetahui kemungkinan keberhasilannya adalah
catatan perubahan masa lalu
Komitmen untuk berubah
Anggota organisasi harus menjadi sumber utama
energi untuk proses perubahan oranizasi, dan karenanya
Komitmen dan keterlibatan mereka sangat penting untuk sukses
perubahan organisasi Tantangan utama perubahan terletak pada
mendapatkan kesediaan karyawan untuk berkomitmen terhadap perubahan tersebut
upaya. Konseptualisasi Herscovitch dan Meyer (2002) tentang
komitmen untuk berubah sebagai konstruksi tiga dimensi -
afektif, kelanjutan dan normatif - diharapkan dapat bertindak sebagai a
mediator untuk penelitian Tiga komponen komitmen
Perubahan ditemukan pada umumnya dapat dibedakan dari
tiga komponen komitmen organisasi. Dulu
juga mengamati bahwa komitmen untuk mengubah kontribusi berakhir
dan komitmen organisasi diatas terhadap prediksi
dukungan perilaku karyawan yang dilaporkan sendiri untuk perubahan
(Herscovitch dan Meyer, 2002). Tidak banyak penelitian
tentang hubungan antara kecerdasan dan komitmen
Untuk mengganti. Namun, emosi individu karyawan dan
kecerdasan praktis ditemukan berhubungan secara signifikan dengan
tingkat komitmen mereka terhadap organisasi (Humphreys et
al, 2003). Komitmen afektif terhadap perubahan ternyata ada
berpengaruh signifikan terhadap keberhasilan implementasi perubahan
(Paroki, Cadwallader dan Busch, 2008). Organisasi
Komitmen terbukti bertindak sebagai mediator dalam perubahan tersebut
proses (Iverson, 1996; Yousef, 2000).
PENELITIAN GAPS DAN KERANGKA KONSEPTUAL
3.
Dari tinjauan literatur di atas, kesenjangan berikut adalah
diidentifikasi, relevan dengan topik studi saat ini:
• Meskipun teori kecerdasan triarki telah ada
diterapkan dalam setting pendidikan serta adaptif sehari-hari
berfungsi, tidak pernah diterapkan dalam organisasi
ubah konteks
• Hubungan antara komitmen untuk berubah dan
Kesiapan untuk berubah belum bisa dieksplorasi. Herscovitch dan
Meyer (2002) mengamati bahwa komitmen untuk mengubah kontribusi
lebih dari sekedar komitmen organisasi terhadap prediksi
dukungan perilaku karyawan yang dilaporkan sendiri untuk perubahan.
Makanya akan lebih menarik untuk menjajaki hubungan
antara komitmen untuk berubah dan siap untuk berubah
daripada hubungan antara komitmen organisasi dan
kesiapan untuk berubah
• Kecerdasan praktis ditemukan berhubungan positif
komitmen berorganisasi. Namun, hubungan
Bentuk kecerdasan lainnya dengan komitmen untuk berubah adalah
daerah yang belum dijelajahi
Berdasarkan hal tersebut di atas, berikut kerangka konseptual sebagai berikut
yang diberikan pada gambar 1 diusulkan untuk penelitian kami:
Hipotesis yang akan diuji untuk penelitian ini adalah sebagai
diberikan di bawah:
Hipotesis 1: Kecerdasan kreatif berhubungan positif dengan
kesiapan untuk berubah
Hipotesis 2: Kecerdasan praktis berhubungan positif dengan
kesiapan untuk berubah
Hipotesis 3: Partisipasi dalam pengambilan keputusan secara positif
terkait kesiapan untuk berubah
Hipotesis 4: Kualitas komunikasi berhubungan positif
kesiapan untuk berubah
Hipotesis 5: Kepercayaan pada manajemen puncak berhubungan positif dengan
kesiapan untuk berubah
Hipotesis 6: Persepsi sejarah perubahan positif adalah
berhubungan positif dengan kesiapan untuk berubah
Hipotesis 7: Komitmen untuk mengubah pengaruh mediasi
kecerdasan kreatif, kecerdasan praktis, partisipasi
dalam pengambilan keputusan, kualitas komunikasi, kepercayaan di puncak
manajemen dan sejarah perubahan menuju kesiapan
Faktor individu
Intelijen
Kreatif
•
Praktis
•
Kontekstual
•
faktor
Kepercayaan di atas
•
pengelolaan
Sejarah
•
perubahan
Faktor proses
•
Partisipasi
•
Kualitas dari
•
komunikasi
Kesiapan
Untuk mengganti
Komitmen
Untuk mengganti
Gbr.1. Kerangka Konseptual yang menjelaskan
hubungan antara individu, proses dan kontekstual
faktor & kesiapan untuk berubah
Devi Soumyaja dkk.
Kesiapan Karyawan untuk Mengubah dan Kecerdasan Individu: Peran
Memfasilitasi Proses dan Faktor Kontekstual

Halaman 4
88
IJBIT / Volume 4 / Edisi 2 / April 2011 - September 2011 |
Untuk mengganti.
METODOLOGI
4.
4.1 Desain Penelitian
Penelitian ini menggunakan desain penelitian deskriptif. Kenyamanan
Sampel digunakan untuk menggambar sampel dari organisasi yang
telah mengalami perubahan transformasional. Organisasi dari
baik sektor jasa maupun sektor manufaktur dipertimbangkan
untuk penelitian untuk mendapatkan gambaran yang representatif.
Seiring waktu, bahasa yang umum untuk menggambarkan organisasi
Perubahan telah ditetapkan, termasuk perubahan yang pertama-
pesanan versus pesanan kedua (Nadler dan Tushman, 1980),
transformasional, transisional atau transaksional (Burke, 1994),
inkremental atau transformatif (Nadler, 1988), dan episodik
versus kontinyu (Weick dan Quinn, 1999). Istilah ini
umumnya berkaitan dengan skala, ruang lingkup, atau besarnya perubahan
dan apakah perubahan itu dangkal atau substantif. Sarjana
telah menyarankan bahwa perubahan transformasional umumnya ada
Efek merugikan pada individu karena melibatkan hebat
Kesepakatan konflik dan sering menimbulkan masalah kepribadian kedepan
dan perbedaan lainnya yang sebelumnya telah disublimasikan,
menambah kebingungan dan ketidakpastian dalam organisasi
(Ashford, 1988). Perubahan skala besar seperti organisasi
merger dan akuisisi, restrukturisasi dan upaya perampingan
telah menjadi kejadian yang sangat umum, dan peneliti
telah menemukan bahwa perubahan jenis ini sering dikaitkan dengan
signifikan, konsekuensi negatif bagi individu dalam hal
sikap dan kesejahteraan mereka (George & Jones, 2001). Kusut
dan Simons (2006) melaporkan tingkat kesiapan yang berbeda untuk
fine tuning dan transformasi perusahaan berubah. Secara khusus,
responden melaporkan kesiapan perubahan yang lebih tinggi untuk fine-tuning
perubahan yang bertentangan dengan perubahan transformasi perusahaan.
Sejak perubahan transaksional menjadi umum di tahun 2008
organisasi, orang menunjukkan kesiapan yang relatif tinggi untuk hal tersebut
perubahan. Oleh karena itu, penelitian ini hanya berkonsentrasi pada
urutan kedua atau perubahan transformasional.
Perubahan dinamika organisasi berukuran besar
Organisasi sangat berbeda dengan yang berukuran kecil
organisasi. Literatur menunjukkan bahwa sebagian besar penelitian
Dalam manajemen perubahan telah menggunakan organisasi berukuran besar
sebagai sampel mereka. Demikian pula, penelitian ini bertujuan untuk fokus
hanya pada organisasi berukuran besar, dengan kekuatan karyawan
dari tahun 2000 atau lebih. Karyawan dengan minimum 1 tahun
pengalaman dengan organisasi mereka saat ini termasuk dalam
Belajarlah karena ada kebutuhan bagi para karyawan untuk mengalaminya
cukup banyak perubahan organisasi agar bisa terjadi
mampu merespon survei.
4.2 Sampel
Responden (n = 56) adalah siswa yang telah mendaftar
sebuah program pasca sarjana di bidang manajemen. Hanya mereka dengan
Pengalaman kerja minimal dua tahun diambil untuk penelitian ini.
Sekitar 92% sampel terdiri dari jantan dan
Istirahat 8% adalah betina. Responden memiliki pengalaman kerja di
berbagai sektor seperti IT / ITES, Perbankan dan manufaktur.
4.3 Instrumen Survei
Dua set kuesioner digunakan untuk pengumpulan data. Di
set pertama, responden dipresentasikan dengan situasional
penilaian inventaris dan mereka diminta untuk memilih yang terbaik
dan jawaban terburuk, untuk setiap situasi yang diberikan. Situasional
Inventaris penilaian dikembangkan oleh peneliti untuk
Tujuan penelitian. Persediaan terdiri dari 14 item dan
ditemukan memiliki reliabilitas test-reten 0,69.
Pada set kedua, responden diminta untuk bereaksi
pernyataan mengenai berbagai aspek perubahan:
individu (misalnya perilaku kreatif) dan organisasi (mis
partisipasi dalam pengambilan keputusan, kualitas komunikasi,
sejarah perubahan, dan kepercayaan pada manajemen puncak). Skala likert
dengan format respons lima poin (1 = sangat tidak setuju, 3 =
netral, 5 = sangat setuju) digunakan dalam kuesioner.
Item ini diambil dari timbangan yang sudah ada
sudah membuktikan kehandalan, validitas dan relevansi praktisnya.
Rincian skala yang digunakan untuk penelitian ini diberikan pada tabel 1.
Tabel 1: Koefisien alpha reliabilitas dari variabel penelitian
Variabel
Tidak: dari
item
Cronbach's
alfa
Perilaku kreatif
8
0,83
Partisipasi dalam pengambilan keputusan
2
0,80
Kualitas komunikasi
3
0,83
Kepercayaan terhadap manajemen puncak
3
0,71
Sejarah perubahan
3
0,81
CTC afektif
5
0,72
Melanjutkan CTC
5
0,63
CTC normatif
5
0,61
Kesiapan untuk berubah
11
0,75
Variabel
M
SD
1
2
3
4
5
6
7
8
1. Partisipasi dalam pengambilan keputusan 3.07 1.16
2. Kualitas Komunikasi
3,35 0,998 0,669 **
3. Kepercayaan dalam manajemen
3.13 0.931 0.581 ** 0.803 **
4. Sejarah perubahan
3,46 0,965 0,570 ** 0,700 ** 0,737 **
5. Perilaku kreatif
3,88 0,427 0.117
0.118 0.133
0,109
6. Kecerdasan praktis
2,70 1,082 0,236
0.178
0,231
0,309 * -0,215
7. Komitmen untuk berubah
3.02 0.652 0.507 ** 0.660 ** 0.680 ** 0.598 ** -0.044
0.180
8. Kesiapan untuk berubah
2.44 0.517 0.463 ** 0.496 ** 0.449 ** 0.455 ** 0.152
0.169 0.395 **
. ** Korelasi signifikan pada tingkat 0,01 (2-tailed).
Korelasi signifikan pada tingkat 0,05 (2-tailed).
Tabel 2. Sarana, Standar deviasi dan Matriks Korelasi Bivariat
Devi Soumyaja dkk.
Kesiapan Karyawan untuk Mengubah dan Kecerdasan Individu: Peran
Memfasilitasi Proses dan Faktor Kontekstual

Halaman 5
89
IJBIT / Volume 4 / Edisi 2 / April 2011 - September 2011 |
Tingkat reliabilitas untuk semua timbangan di atas 0,60, yang
merupakan ukuran reliabilitas yang baik (Hair et al., 1998).
Namun, satu temuan penting adalah keandalan keseluruhan yang lebih rendah
dari komitmen untuk mengubah skala dan terutama normatif
komitmen untuk berubah
Analisis
5.
5.1 Statistik Deskriptif
Sarana, standar deviasi dan korelasi untuk semua
Konstruksi dalam penelitian ini diberikan pada tabel 2. Yang tertinggi
korelasi diamati antara kepercayaan pada manajemen
dan kualitas komunikasi. Di antara tiga jenis
Komitmen, komitmen afektif ditemukan memiliki
nilai rata-rata tertinggi
5.2 ANOVA
Karena studi percontohan dilakukan di antara siswa yang terdaftar
untuk program manajemen, variabel demografi seperti
pendidikan, pengalaman kerja dan usia dikontrol. Di luar
dari 56 siswa, hanya empat yang betina. Makanya satu-satunya
Variabel demografis yang dipertimbangkan untuk analisis adalah
sektor industri dan jenis perubahannya
bagian dari.
Salah satu cara ANOVA dilakukan untuk memeriksa apakah ada
ada perbedaan yang signifikan antara kedua demografis ini
variabel sehubungan dengan kesiapan mereka untuk berubah. Hasil
diberikan pada tabel 3 dan 4 menunjukkan bahwa sektor industri dan
jenis perubahan tidak berpengaruh signifikan terhadap kesiapan
perubahan.
Tabel 3: Hasil ANOVA untuk sektor industri
Sektor
N
F
Layanan
Manufaktur
42
14
0,261
Tabel 4: Hasil ANOVA untuk jenis perubahan
Jenis perubahan
N
F
M&A
14
Perubahan teknologi 12
0,925
Perubahan mgmt teratas
14
5.3 Analisis regresi
Untuk menguji hipotesis, regresi berganda simultan
Analisis dilakukan dengan kesiapan untuk perubahan sebagai
variabel dependen dan partisipasi dalam pengambilan keputusan,
kualitas komunikasi, kepercayaan dalam manajemen puncak dan sejarah
dari perubahan sebagai variabel independen. Hasilnya ditunjukkan
bahwa nilai R square yang disesuaikan untuk model adalah 0,215;
yaitu 21,5% varians dalam kesiapan untuk mengubah diperhitungkan
untuk oleh model. Nilai F untuk model adalah 2,366 yaitu
ternyata signifikan. Oleh karena itu keseluruhan model ditemukan
penting.
Tabel 5: Analisis regresi berganda
kesiapan untuk perubahan
Variabel prediktor Standarisasi
Koefisien
Beta
t
KREATIF BEH
.139
1.817
PRAKTEK
.337
2.144 *
BAGIAN
.285
3.213 *
QUALCOMM
.516
3.690 **
KEPERCAYAAN
.161
.112
PERUBAHANNYA
.099
1.817
** mengacu pada signifikansi pada tingkat 0,01
* mengacu pada signifikansi pada tingkat 0,05
Dari enam variabel prediktor, tiga ditemukan signifikan,
sedangkan tiga lainnya tidak signifikan. Kualitas dari
Komunikasi ditemukan sebagai prediktor terkuat
kesiapan untuk berubah diikuti dengan partisipasi dalam keputusan
membuat dan kecerdasan praktis. Dengan demikian hipotesis 2,
3 dan 4 diterima sementara hipotesis 1, 5 dan 6 adalah
ditolak.
5.5 Analisis Regresi Berantara
Penelitian ini menggunakan metode empat langkah yang dikembangkan oleh
Baron
dan Kenny (1986) untuk analisis mediasi. Hasil dari
analisis regresi dimediasi disajikan pada tabel 6.
Tabel 6: Hasil Regresi Mediasi
Langkah Variabel
Β
R
kuadrat
β
perubahan
1
Kesiapan untuk berubah
Perilaku Kreatif
Kecerdasan praktis
Partisipasi
Kualitas Komunikasi
Kepercayaan
Sejarah perubahan
0.139
0,337 **
0,285 *
0,516 **
0.161
0,099
0,215
2
Komitmen untuk berubah
Perilaku Kreatif
Kecerdasan praktis
Partisipasi
Kualitas Komunikasi
Kepercayaan
Sejarah perubahan
-0.199
-0.328 *
0,108
0,517 **
0,417 **
0.194
0,475
3
Kesiapan untuk berubah
Komitmen untuk berubah
Perilaku Kreatif
Kecerdasan praktis
Partisipasi
Kualitas Komunikasi
Kepercayaan
Sejarah perubahan
0,088
0.153
0,332 *
0,101
0.296 *
-0.154
0.111
0,203
0,014
0.005
0.184
0,22
0.007
0,012
Catatan: Variabel dalam huruf miring adalah variabel dependen
Langkah 1 pada tabel 6 menunjukkan bahwa variabel independen
kecerdasan praktis, partisipasi dan kualitas komunikasi
Devi Soumyaja dkk.
Kesiapan Karyawan untuk Mengubah dan Kecerdasan Individu: Peran
Memfasilitasi Proses dan Faktor Kontekstual

Halaman 6
90
IJBIT / Volume 4 / Edisi 2 / April 2011 - September 2011 |
secara signifikan terkait dengan kesiapan untuk berubah. Secara keseluruhan
Model juga ditemukan signifikan (R square = 0,2115,
F = 4,366, p <0,05). Hasil ini membuktikan bahwa ada efeknya
yang mungkin dimediasi.
Langkah kedua menunjukkan bahwa variabel independen
kecerdasan praktis, kualitas komunikasi dan kepercayaan
secara signifikan terkait dengan komitmen untuk berubah. Secara keseluruhan
Model juga ditemukan signifikan (R square = 0,475,
F = 10.066, p <0,05). Langkah ini menunjukkan bahwa anteseden
Variabel berkorelasi dengan mediator.
Langkah ketiga menunjukkan bahwa variabel independen -
kecerdasan praktis dan kualitas komunikasi - adalah
secara signifikan berhubungan dengan kesiapan untuk berubah. Model keseluruhan
ditemukan signifikan (R square = 0,203, F = 3,004, p <0,01).
Hasilnya juga menunjukkan bahwa kecerdasan praktis itu
secara signifikan berhubungan dengan kesiapan untuk berubah dan komitmen
untuk berubah pada langkah 1 dan langkah 2 secara signifikan. Pada langkah 3,
hubungan antara kecerdasan praktis dan kesiapan
Perubahan masih signifikan, namun besarnya signifikansi
dikurangi (pengurangan perubahan beta dari langkah 1 ke langkah
3).
Hal ini menunjukkan bahwa komitmen untuk mengubah sebagian menengahi
hubungan antara kecerdasan praktis dan kesiapan
perubahan. Demikian pula kualitas komunikasi secara signifikan
terkait kesiapan untuk berubah dan komitmen untuk berubah
pada langkah 1 dan langkah 2 secara signifikan. Pada langkah 3, hubungan
antara kualitas komunikasi dan kesiapan untuk berubah
masih signifikan, namun besarnya signifikansi itu
dikurangi (pengurangan perubahan beta dari langkah 1 ke langkah
3). Hal ini menunjukkan bahwa komitmen untuk mengubah sebagian perantara
hubungan antara kualitas komunikasi dan
kesiapan untuk berubah
Kesimpulan
6.
Studi saat ini mengeksplorasi, pada tingkat analisis individu,
prediktor kesiapan karyawan untuk berubah. Pembelajaran
unik karena menggunakan kecerdasan praktis sebagai salah satu
variabel prediktor untuk menjelaskan kesiapan untuk berubah. Itu
Model keseluruhan ditemukan signifikan. Namun, hanya tiga
dari variabel independen - yaitu kecerdasan praktis,
kualitas komunikasi dan partisipasi dalam pengambilan keputusan
ditemukan berhubungan secara signifikan dengan kesiapan karyawan
Untuk mengganti. Di antara ketiganya, kualitas komunikasi
(β = 0,517, p <0,001) ditemukan sebagai prediktor terkuat di
sesuai dengan temuan Wanberg dan Banas (2000).
Prediktor kesiapan untuk segera berubah
kecerdasan praktis ((β = 0,337, p <0,001) dan partisipasi dalam
pengambilan keputusan ((β = 0,285, p <0,05). Bertolak belakang dengan temuan
dari
literatur yang ada, faktor kontekstual tidak ditemukan
secara signifikan berhubungan dengan kesiapan untuk berubah. Satu kemungkinan
Alasan untuk ini mungkin sifat sampel yang diambil
pembelajaran. Karena responden adalah siswa yang terdaftar
program manajemen, mereka mungkin tidak dapat melakukannya
benar mengidentifikasi konteksnya Alasan lain yang mungkin bagi
riwayat perubahan variabel tidak signifikan terkait dengan
Kesiapan untuk berubah mungkin merupakan pengalaman kerja yang relatif rendah
dari responden. Dua variabel demografis dipertimbangkan
untuk analisis adalah sektor industri dan jenis perubahan. Industri
Sektor tidak ditemukan signifikan dalam mempengaruhi kesiapan
Untuk mengganti. Ini mungkin karena distribusi yang tidak merata
sampel di dua sektor industri, pelayanan dan
sektor manufaktur. Jenis perubahan juga tidak ditemukan
signifikan dalam mempengaruhi kesiapan untuk berubah. Variabelnya
Komitmen untuk mengubah tidak ditemukan untuk menengahi
hubungan antara variabel prediktor (perilaku kreatif,
kecerdasan praktis, partisipasi dalam pengambilan keputusan, kualitas
komunikasi, kepercayaan dalam manajemen dan sejarah perubahan)
dan kesiapan untuk berubah.
REFERENSI
Abdul Rashid, MZ, Sambasivan, M. dan Rahman, AA
1.
(2003), Pengaruh budaya organisasi terhadap sikap
menuju perubahan organisasi: Kepemimpinan & Organisasi
Jurnal Pembangunan, Vol.25, No.2, hal 161-179.
Antoni, CH (2004),
2.
Sebuah perspektif motivasi tentang perubahan
proses dan hasil: Catatan Penelitian: European Journal of
Psikologi Kerja dan Organisasi, Vol.13, No. 2, hal. 197-216.
Armenakis, AA, Harris, SG dan Mossholder, K. (1993),
3.
Menciptakan kesiapan untuk perubahan organisasi: Human Relations,
Vol.46, hal. 681-703.
Armenakis, AA, & Harris. SG (2002),
4.
Membuat perubahan
pesan untuk menciptakan kesiapan transformasional: Journal of
Manajemen Perubahan Organisasi, Vol. 15, No.2, pp 169-183.
Ashford, SJ (1988),
5.
Strategi individu untuk mengatasi stres
selama transisi organisasi: Journal of Applied Behavioral
Ilmu Pengetahuan, Vol. 24, hal 19-36.
Baron, RM dan Kenny.DA (1986),
6.
Moderator-mediator
Perbedaan variabel dalam penelitian psikologis sosial: Konseptual,
pertimbangan strategis dan statistik: Jurnal Kepribadian dan
Psikologi Sosial, Vol.51, No.6, hlm 1173-1182.
Bir, M dan Nohria, N. (2000),
7.
Memecahkan kode perubahan:
Harvard Business Review, Vol. 78, No.3, hlm 133-141.
Bernerth, J. (2004),
8.
Memperluas pemahaman kita tentang perubahan itu
pesan.:Human Resource Development Review, Vol.3, hal 36-
52.
Bouckenooghe, D. (2007),
9.
Perubahan iklim psikologis sebagai a
katalisator penting kesiapan untuk perubahan: Analisis dominasi:
Seri Kertas Kerja Vlerick Leuven Gent 2007/27.
Bovey, WH dan Hede, A. (2001),
10.
Perlawanan terhadap Organisasi
perubahan: Jurnal Psikologi Manajerial, Vol. 16, No.7, hlm 534-
548.
Bray, DW (1994),
11.
Diagnosis organisasi berpusat pada personil:
Diagnosis untuk proses perubahan organisasi, Guilford Press,
New York.
Burke, W. (1994),
12.
Pengembangan Organisasi: Proses dari
Belajar dan Mengubah, 2nd ed, Addison-Wesley, MA.
Chrusciel, D. (2006),
13.
Pertimbangan kecerdasan emosi
dalam menghadapi perubahan manajemen keputusan: Manajemen
Keputusan, Vol. 44, No.5, hlm 644-657.
Coch, L dan French, J. (1948),
14.
Mengatasi penolakan terhadap
Perubahan: Hubungan Manusia, Vol.1, No.4, hal. 512-532.
Difonzo, N. dan Bordia, P. (1998)
15.
, Kisah dua perusahaan:
Mengelola ketidakpastian selama perubahan organisasi: Manusia
Manajemen Sumberdaya, Vol. 37, hal. 295-303.
Eby, LT, Adams, DM; Russell.JEA dan Gaby, SH (2000),
16.
Persepsi kesiapan organisasi untuk perubahan: Faktor
terkait dengan reaksi karyawan terhadap implementasi tim-
penjualan berbasis: Human Relations, Vol. 53, No.3, hal. 419-42.
George, JM dan Jones, GR (2001),
17.
Menuju model proses
perubahan individu dalam organisasi: Human Relations, Vol. 54,
No.4, hal. 419-425.
Goleman, D. (1995),
18.
Kecerdasan Emosional, Buku Bantom,
NewYork.
Grigorenko, EL dan Sternberg, RJ (2001),
19.
Analitis, kreatif,
dan kecerdasan praktis sebagai prediktor adaptif yang dilaporkan sendiri
berfungsi: studi kasus di Rusia: Intelijen, Vol.29, hal 57-
73.
Hanpachern, C., Morgan.GA dan Griego, OV (1998),
20.
Sebuah
perpanjangan teori margin: kerangka kerja untuk menilai
kesiapan untuk perubahan: Pengembangan Sumber Daya Manusia
Triwulanan, Vol. 9, No.4, hal. 339-350.
Herkenhoff, L. (2004),
21.
Kecerdasan emosional yang sesuai dengan budaya:
alat manajemen perubahan yang efektif: Perubahan strategis, Vol.20,
Devi Soumyaja dkk.
Kesiapan Karyawan untuk Mengubah dan Kecerdasan Individu: Peran
Memfasilitasi Proses dan Faktor Kontekstual

Halaman 7
91
IJBIT / Volume 4 / Edisi 2 / April 2011 - September 2011 |
No.2, hlm. 73-82.
Herscovitch, L. dan Meyer, JP (2002),
22.
Komitmen untuk
perubahan organisasi: Perpanjangan tiga komponen model:
Jurnal Psikologi Terapan, Vol. 87, No.3, hal 474-487.
Holbeche, L. (2006),
23.
Pengertian
Perubahan:
Teori,
Implementasi dan Kesuksesan, Butterworth-Heinemann, London.
Holt, DT, Armenakis, AA, Field, HS dan Harris, SG (2007),
24.
Kesiapan untuk perubahan organisasi: Perkembangan sistematis
skala: Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 43, No.2,
hlm 232-255.
Humphreys, JH, Weyant, LE dan Sprague, RD (2003),
25.
Komitmen organisasi: Peran emosional dan praktis
intelek dalam pemimpin / pengikut dyad: Jurnal Bisnis
Manajemen, Vol.9, No.2, hal 189-210.
Huy, QN (1999),
26.
Kemampuan emosional, kecerdasan emosional
dan perubahan radikal: Academy of Management Review, Vol.24,
No.2, hal. 325-346.
Iverson, RD (1996),
27.
Penerimaan karyawan organisasi
Perubahan: peran komitmen organisasi: Internasional
Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 7, No.1, pp 122-
149.
Hakim, TA, Thoreson, CJ, Pucick, V. dan Welbourne, TM
28.
(1999), Manajerial Mengatasi Perubahan Organisasi: A
Perspektif Dispositional: Jurnal Psikologi Terapan, Vol.
84, No.1, hal. 107-122.
Korsgaard, MA, Schweiger, DM dan Sapienza, HJ
29.
(1995), Membangun komitmen, keterikatan, dan kepercayaan strategis
keputusan: Academy of Management Journal, Vol. 38, hlm. 60-85.
Kotter, J. (1995), Leading change: Mengapa usaha transformasi
gagal: Harvard Business Review, Vol. 73, No.2, hal 59-67.
Lewin, K. (1954),
30.
Teori Lapangan dalam Ilmu Sosial, Harper & Row,
New York.
Madsen, SR, Miller, D. dan John, CR (2005),
31.
Kesiapan untuk
Perubahan Organisasi: Lakukan Komitmen Organisasi dan
Hubungan Sosial di Tempat Kerja Membuat Perbedaan ?:
Pengembangan sumber daya manusia secara triwulanan, Vol. 16, No.2, pp 213-
233.
Miller, VD, Johnson, JR dan Grau, J. (1994),
32.
Anteseden untuk
kemauan untuk berpartisipasi dalam perubahan organisasi yang terencana:
Jurnal Riset Komunikasi Terapan, Vol.11, hal 365-86.
Motowidlo, SJ, Dunnette, MD & Carter, GW (1990),
33.
Sebuah
prosedur seleksi alternatif: Simulasi kesetiaan rendah:
Jurnal Psikologi Terapan, Vol. 75, pp 640-647.
Nadler, DA (1988),
34.
Transformasi Perusahaan: Revitalisasi
organisasi untuk dunia yang kompetitif, Jossey-Bass, San
Fransisco.
Nadler, DA dan Tushman, ML (1980),
35.
Model untuk Mendiagnosis
Perilaku Organisasi: Dinamika Organisasi, Vol. 9,
No.2, hal. 35-51.
Nevo, B dan Chawarski, MC (1997),
36.
Perbedaan individu dalam
kecerdasan praktis dan kesuksesan dalam imigrasi: Intelijen,
Vol. 25, No.2, hal. 83-92.
Parish.JT, Cadwallader, S, dan Busch, P (2008),
37.
Mau, perlu
untuk, harus: komitmen karyawan terhadap perubahan organisasi:
Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi, Vol. 21, No.1,
hal 32-52
Rafferty, AE dan Simons, RH (2006),
38.
Pemeriksaan
anteseden kesiapan untuk fine-tuning dan corporate
perubahan transformasi: Jurnal Bisnis dan Psikologi,
Vol. 20, No.3, pp 325-350.
Reichers, AE, Wanous, JP dan Austin, JT (1997),
39.
Memahami dan mengelola sinisme tentang organisasi
perubahan: Akademi Manajemen Eksekutif, Vol. 11, hlm. 48-59.
Roberts, RD, Zeidnerand, M. dan Matthews, G. (2001),
Apakah kecerdasan emosional memenuhi standar tradisional untuk sebuah
intelijen? Beberapa data dan kesimpulan baru: Emotion, Vol. 1,
hal 196-231.
Rousseau, DM dan Tijoriwala, SA (1999),
40.
Apa yang baik
alasan untuk berubah? Termotivasi penalaran dan akun sosial di Indonesia
mempromosikan perubahan organisasi: Journal of Applied Psychology,
Vol. 84, No.4, hlm 514-28.
Rousseau, DM, Sitkin, SB, Burt, RS dan Camerer, C.
41.
(1998), Tidak begitu berbeda: Analisme lintas disiplin pandang kepercayaan:
Academy of Management Review, Vol.23, No.3, hal 393-404.
Schein, EH (1980),
42.
Psikologi organisasi. 3d ed. Baru
Jersey, Prentice Hall, New Jersey.
Schneider, B., Brief, APG, & Guzzo, RA (1996),
43.
Menciptakan
iklim dan budaya untuk perubahan organisasi yang berkelanjutan:
Dinamika Organisasi, Vol. 24, hlm 7-19.
Sirkin, HL, Keenan, P. dan Jackson, A. (2005),
44.
Yang keras
sisi manajemen perubahan: Harvard Business Review, Vol.83,
No.10, hal. 108-118.
Sternberg, RJ (1985),
45.
Beyond IQ: Teori triarkis manusia
intelijen, Cambridge University Press, New York.
Sternberg, RJ (1997),
46.
Kecerdasan yang berhasil, Plume, New
York.
Sternberg, RJ
(2000),
47.
Buku Pegangan
dari
Intelijen,
Cambridge University Press: Inggris.
Sternberg, RJ (2005),
48.
Teori Keberhasilan Intelijen:
Interamerican Journal of Psychology, Vol. 39, No.2, hal 189-202.
Sternberg, RJ dan Hedlund, J. (2002),
49.
Kecerdasan Praktis, g,
dan Psikologi Kerja: Kinerja Manusia, Vol 15, No. 1, hal
143-160.
Vakola, M dan Nikolaou, saya. (2005),
50.
Sikap terhadap
perubahan organisasi Apa peran stres karyawan dan
komitmen?: Hubungan Karyawan, Vol. 27, No.2, hal. 160-174.
Wanberg, CR dan Banas, JT (2000),
51.
Prediktor hasil
keterbukaan terhadap perubahan di tempat kerja reorganisasi: Journal of
Psikologi Terapan, Vol. 85, No. 1, hal 132-142.
Wanous JP, Reichers, AE, & Austin, JT (2000),
52.
Sinisme
tentang perubahan organisasi: Pengukuran, anteseden dan
berkorelasi: Manajemen kelompok dan organisasi, Vol. 25, hlm
132-153.
Wechsler, D (1950),
53.
Kognitif, Konatif dan Non-Intelektif
Intelijen: Psikolog Amerika, Vol.5, hal 78-83.
Weick, KE dan Quinn, RE (1999),
54.
Perubahan organisasi dan
pengembangan: Tinjauan Tahunan Psikologi, Vol. 50, hal. 361-86.
Putih, JK dan Ruh, RA (1973),
55.
Efek nilai pribadi
tentang hubungan antara partisipasi dan sikap kerja:
Ilmu Administrasi Triwulanan, Vol. 18, hlm. 506-514.
Yousef, DA (2000),
56.
Komitmen organisasional sebagai mediator
hubungan antara etika kerja dan sikap Islam terhadap
perubahan organisasi: Human Relations, Vol.53, No.4, pp 513-
536.
Devi Soumyaja dkk.
Kesiapan Karyawan untuk Mengubah dan Kecerdasan Individu: Peran
Memfasilitasi Proses dan Faktor Kontekstual

Halaman 8
92
IJBIT / Volume 4 / Edisi 2 / April 2011 - September 2011 |

Halaman 9
Hak Cipta Jurnal Internasional Wawasan Bisnis & Transformasi adalah milik
Internasional
Jurnal Wawasan Bisnis & Transformasi dan isinya mungkin tidak dapat disalin
atau dikirim melalui email ke beberapa situs atau
diposting ke listserv tanpa izin tertulis dari pemilik hak cipta. Namun, pengguna
bisa mencetak,
download, atau artikel email untuk penggunaan perorangan