Translate Chapter 10 MSSP

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
10
Kontrol Organisasi
Beberapa bentuk kontrol telah dilakukan selama organisasi formal telah ada. Namun,
peningkatan penekanan pada akuntabilitas, efisiensi, dan efektivitas di sektor publik dan
swasta telah membuat penerapan teknik kontrol yang lebih efektif menjadi lebih penting.
1 KONTROL ORGANISASI DITENTUKAN

Seperti yang diungkapkan dengan sangat jelas oleh Peter Drucker, istilah "kontrol" dan
"kontrol" memiliki arti yang sama sekali berbeda dalam konteks institusi sosial.
Sinonim untuk kontrol adalah pengukuran dan informasi. Sinonim kata kendali adalah
mengarahkan. Kontrol berkaitan dengan sarana, kontrol untuk tujuan. Kontrol berurusan
dengan fakta, yaitu, dengan peristiwa masa lalu. Kontrol berkaitan dengan harapan, yaitu
dengan masa depan. Kontrol bersifat analitis, berkaitan dengan apa yang dulu dan apa adanya.
Kontrol bersifat normatif dan memperhatikan apa yang seharusnya [1].
Sebuah sistem kontrol harus menyediakan alat untuk menentukan apakah suatu organisasi
berjalan menuju tujuan yang ditetapkan dan harus mengingatkan pengambil keputusan
ketika kinerja aktual menyimpang dari kinerja yang direncanakan. Prosedur-prosedur ini
juga harus membantu untuk mengukur besarnya penyimpangan dan untuk:
283
284 Bab 10
FGAMBAR10.1Siklus kontrol organisasi.
mengidentifikasi tindakan korektif yang tepat untuk membawa kegiatan kembali ke

jalurnya. Sebuah sistem kontrol melibatkan enam kegiatan yang saling terkait, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 10.1.
1.1 Hirarki Kontrol

Drucker menegaskan bahwa, karena kontrol organisasi melibatkan pengukuran dan analisis
peristiwa, mereka tidak bisa objektif atau netral. Peristiwa yang dipilih untuk diukur (yaitu,
untuk "dikendalikan") dianggap penting bagi organisasi dan, oleh karena itu, memperoleh
nilai. Mengontrol “memberikan peristiwa tidak hanya dengan makna tetapi dengan nilai.
'Bagaimana kita mengontrol?' tapi 'Apa yang kita ukur dalam sistem kontrol kita
[2]?' ”
Kontrol Organisasi 285
Dengan demikian, pengendalian yang dikembangkan dan diterapkan oleh suatu organisasi
harus dikaitkan dengan cara tertentu dengan misi, maksud, tujuan, dan sasarannya—yaitu,
harus menjadi bagian integral dari pemikiran dan manajemen strategis organisasi.
Kontrol organisasi harus fokus pada hasil—konsekuensi dari proses dan aktivitas program.
Banyak dari hasil ini terjadi di luar organisasi di lingkungan yang lebih luas di mana ia
beroperasi. Mengukur hasil ini seringkali berkaitan dengan efektivitas strategi, proses, dan
program organisasi. Mungkin relatif mudah untuk mencatat dan oleh karena itu untuk
mengukur efisiensi dengan mana organisasi beroperasi (dalam kaitannya dengan biaya
yang dikeluarkan). Akan tetapi, jauh lebih sulit untuk mengukur efeknya. Akibatnya,
sistem kontrol cenderung dibangun di atas ukuran efisiensi internal.
Kontrol organisasi juga harus menangani peristiwa yang tidak terukur. Peristiwa terukur,
sebagian besar, adalah hal-hal yang telah terjadi di masa lalu. Peristiwa yang tidak dapat
diubah ke pengukuran sering kali adalah peristiwa yang belum terjadi dan hanya mungkin
untuk membuat asumsi. Asumsi menetapkan parameter di mana hasil akan dianggap
sesuai dan dapat diterima saat peristiwa terungkap. Oleh karena itu, unsur penting dari
setiap sistem pengendalian organisasi adalah identifikasi yang jelas dan komprehensif dari
asumsi yang menjadi dasar keputusan strategis.
Drucker mengidentifikasi tujuh spesifikasi yang harus dipenuhi oleh sistem kontrol
organisasi (lihat Tabel 10.1). Karakteristik ini, ditambah dengan kebutuhan untuk fokus
pada hasil yang terukur dan tidak terukur, menunjukkan bahwa hierarki kontrol harus ada
dalam organisasi untuk paralel dan melengkapi hierarki tujuan yang diuraikan dalam Bab
1.
1.2 Kontrol Strategis

Pengendalian strategis digunakan untuk mengevaluasi kinerja keseluruhan organisasi atau
komponen penting dari kinerja tersebut. Di sektor swasta, standar seperti profitabilitas,
rasio aset terhadap kewajiban, pertumbuhan penjualan, dan laba atas investasi
memberikan dasar yang luas untuk menilai kinerja keseluruhan organisasi. Dalam
beberapa tahun terakhir, standar yang berlaku untuk kegiatan sektor publik telah dirinci
dalam hal ukuran efektivitas.
Ketika organisasi gagal memenuhi standar pengendalian strategis yang luas, pemulihan
mungkin perlu sama luasnya. Mereka mungkin termasuk penyusunan kembali tujuan dan
sasaran, merumuskan kembali rencana dan program, perubahan dalam struktur organisasi,
meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan sebagainya. Strategis
kontrol harus membantu pengambil keputusan dalam mengidentifikasi ketika

perubahan yang tidak terduga
286 Bab 10
TMAMPU10.1Spesifikasi untuk Kontrol
1. Kontrol adalah prinsip ekonomi. Semakin sedikit kontrol, semakin efektif mereka.
Menambahkan lebih banyak kontrol tidak memberikan kontrol yang lebih baik.
Yang dilakukannya hanyalah menciptakan kebingungan.
2. Kontrol harus bermakna. Peristiwa yang akan diukur harus signifikan baik dalam
dirinya sendiri atau harus merupakan gejala dari perkembangan yang berpotensi
signifikan. Kontrol harus selalu dikaitkan dengan tujuan dan prioritas utama.
3. Kontrol harus sesuai dengan karakter dan sifat fenomena yang diukur. Langkah-
langkah yang dipilih harus memiliki validitas formal dan reliabilitas statistik. Tetapi
yang lebih penting, mereka harus mengukur hal-hal yang benar.
4. Pengukuran harus kongruen dengan kejadian yang diukur. Penting untuk
menghindari jebakan presisi palsu: untuk mengetahui kapan perkiraan lebih akurat
daripada angka yang tampak tepat yang dikerjakan dengan sangat rinci. Deskripsi
kualitatif dari fenomena seringkali lebih akurat (dan lebih teliti) daripada angka
spesifik mana pun.
5. Kontrol harus tepat waktu. Dimensi waktu kontrol harus sesuai dengan rentang
waktu peristiwa yang diukur. Pengukuran yang sering dan “umpan balik” yang cepat
tidak selalu memberikan kontrol yang lebih baik. "Real time" sering kali merupakan
rentang waktu yang salah untuk kontrol yang sebenarnya.
6. Kontrol harus sederhana. Kontrol yang rumit cenderung membingungkan dan salah
mengarahkan perhatian dari apa yang harus dikontrol ke arah mekanisme dan
metode kontrol. Kontrol yang terlalu kompleks dan mengandung ambiguitas dan
kehalusan jarang berhasil.
7. Kontrol harus operasional. Kontrol harus fokus pada tindakan dan harus berada
dalam wilayah tanggung jawab individu yang mampu melakukan tindakan
pengendalian.
Sumber: Peter F. Drucker. Manajemen: Tugas, Tanggung Jawab,Praktek. New York: Harper & Row, 1974, hlm.
498–504.
terjadi di lingkungan yang lebih luas dan dalam menentukan tindakan korektif yang tepat.
Selain memantau hasil keputusan masa lalu (melalui ukuran keuangan), pengendalian
strategis harus mencakup ukuran kemampuan organisasi untuk membangun keunggulan
kompetitif dalam hal efisiensi, kualitas layanan, inovasi, dan daya tanggap terhadap
pelanggan (ukuran kinerja masa depan). Seperti yang diamati Hill dan Jones,
Pengendalian strategis tidak hanya memantau seberapa baik organisasi dan anggotanya
mencapai tujuan saat ini atau tentang seberapa baik perusahaan memanfaatkan sumber daya
yang ada. Ini juga tentang menjaga karyawan tetap termotivasi, fokus pada masalah penting
yang dihadapi organisasi sekarang dan di masa depan, dan bekerja sama untuk menemukan
solusi yang dapat membantu kinerja organisasi lebih baik dari waktu ke waktu [3].
Sebuah sistem pengendalian strategis harus memberikan dasar dimana tujuan dan sasaran
dapat dimodifikasi dan metode pengendalian dapat ditingkatkan untuk mencapai
peningkatan produktivitas dan efektivitas secara keseluruhan.
1.3 Kontrol Manajemen

Sejumlah besar data mungkin diperlukan untuk mencapai pengendalian strategis yang
efektif. Oleh karena itu, penerapan pengendalian manajemen untuk terus memantau
kegiatan mungkin lebih tepat untuk memastikan bahwa tindakan korektif diambil secara
tepat waktu. Pengendalian manajemen melibatkan pengukuran dan evaluasi kegiatan
program untuk menentukan apakah kebijakan dan tujuan telah dicapai seefisien dan
seefektif mungkin. Pengendalian manajemen menyediakan struktur dasar untuk
mengoordinasikan kegiatan sehari-hari organisasi, yang mencakup semua aktivitas yang
terlibat dalam memastikan bahwa sumber daya organisasi digunakan dengan tepat dalam
mengejar tujuan dan sasarannya.
Departemen akuntansi dan keuangan secara tradisional telah menjadi lokus utama dari
fungsi pengendalian manajemen di sebagian besar organisasi. Sistem akuntansi dirancang
terutama untuk melayani persyaratan pelaporan keuangan eksternal serta kebutuhan
pengambilan keputusan fiskal internal. Data akuntansi juga dapat menyediakan komponen
yang signifikan dalam sistem kontrol kontemporer untuk memantau kinerja. Output dari
sistem akuntansi, misalnya, dapat memberikan manajer dengan langkah-langkah penting
untuk membantu dalam menentukan apakah keputusan yang dibuat dan tindakan yang
diambil telah mengarah pada hasil yang diinginkan.
Pengendalian manajemen sering dirancang untuk mengantisipasi dan mengidentifikasi
masalah sebelum terjadi. Pendekatan yang jelas adalah mencoba mengantisipasi
kemungkinan penyimpangan dari beberapa standar atau kriteria kinerja yang telah
ditetapkan—tujuan dasar pengendalian kualitas statistik. Pendekatan “feed forward” ini
juga dapat diterapkan sebagai pengendalian anggaran. Kemungkinan pengeluaran yang
besar bisa melebihi alokasi anggaran, misalnya, harus dipastikan sebelum fakta dan bukan
setelah dana dibelanjakan. Kontrol tersebut melibatkan berbagai teknik peramalan dan
proyeksi.
1.4 Kontrol Operasional

Pengendalian operasional berusaha untuk memastikan bahwa tugas atau kegiatan tertentu
dilakukan secara efisien dan sesuai dengan kebijakan yang ditetapkan. Kontrol ini
melibatkan penentuan kebutuhan sumber daya program dan urutan komitmen yang
diperlukan untuk mencapai tujuan program tertentu. Kadang-kadang sulit untuk
membedakan antara pengendalian manajemen dan pengendalian operasional. Teknik yang
awalnya digunakan untuk pengendalian manajemen mungkin menjadi lebih signifikan
ketika diubah menjadi tujuan pengendalian operasional.
Kontrol operasional fokus pada tanggung jawab khusus untuk melaksanakan tugas-tugas
yang diidentifikasi pada tingkat pengendalian strategis dan manajemen. Ini
288 Bab 10
Kontrol harus memberikan manajemen kemampuan untuk mempertimbangkan biaya

alternatif program lain dalam dolar dan waktu, dan untuk menetapkan kriteria alokasi
sumber daya dan penjadwalan. Mereka juga memberikan dasar untuk mengevaluasi
keakuratan perkiraan dan dampak perubahan. Data mengenai kegiatan program dapat
diasimilasi dan rencana operasional yang direvisi atau diperbarui dapat dikomunikasikan.
Kontrol operasional seringkali sangat spesifik dan berorientasi pada situasi. Mereka
mengukur kinerja sehari-hari dengan memberikan perbandingan dengan berbagai kriteria
untuk menentukan area yang memerlukan tindakan korektif yang lebih cepat. Rasio
produktivitas, ukuran beban kerja, dan biaya unit adalah contoh ukuran kinerja tersebut.
Langkah-langkah tersebut paling sering berkaitan dengan masalah efisiensi dan ekonomi.
Keseimbangan bab ini akan dikhususkan untuk diskusi tentang asal-usul dan aplikasi
manajemen dan pengendalian operasional. Pengembangan dan pelaksanaan pengendalian
strategis akan dibahas secara lebih rinci dalam Bab 11.
2 SISTEM AKUNTANSI: DASAR UNTUK

KONTROL MANAJEMEN
Peran akuntansi di sektor publik berkembang sebagai konsekuensi dari peningkatan
perhatian dalam beberapa tahun terakhir untuk kebutuhan ekonomi yang lebih besar,
efisiensi, dan efektivitas dalam operasi pemerintahan. Ada pengakuan yang berkembang
bahwa, selain fungsi pencatatan keuangan dan pelaporan eksternal, akuntansi dapat dan
harus berfungsi sebagai alat untuk perencanaan, pengambilan keputusan, dan
pengendalian.
2.1 Akuntansi Keuangan

Data akuntansi membentuk dasar untuk sebagian besar analisis keuangan yang dilakukan
dalam organisasi yang kompleks. Meskipun data akuntansi dapat digunakan sebagai dasar
untuk rencana masa depan (misalnya, untuk membangun anggaran), akun keuangan
terutama berkaitan dengan hasil historis dari transaksi fiskal dan posisi keuangan entitas
organisasi.
Angka berkonotasi presisi, dan presisi sering dianggap memiliki keutamaan tersendiri.
Namun, penting untuk diingat bahwa angka-angka yang diberikan dalam neraca dan
laporan laba rugi diringkas dari banyak catatan dan laporan akuntansi yang terperinci. Oleh
karena itu, setiap analisis lebih lanjut berdasarkan data ini harus dilakukan dengan
kesadaran penuh dari abstraksi yang telah dibuat. Sementara data akuntansi mencerminkan
dimensi fiskal yang penting, faktor penting lainnya yang mempengaruhi kinerja organisasi
secara keseluruhan juga harus dipertimbangkan. Data akuntansi tidak mencerminkan
faktor-faktor yang lebih sulit diukur, seperti kualitas layanan yang diberikan atau
kinerja keseluruhan dari agen pengiriman layanan. Ukuran kinerja—

seperti kepuasan pelanggan atau akomodasi kebutuhan klien—hanya dapat secara tidak
langsung tercermin dalam neraca dan laporan keuangan lainnya.
Persamaan dasar akuntansi keuangan dapat dinyatakan sebagai berikut:
Aktiva=Kewajiban+Ekuitas Dana+Pendapatan-Pengeluaran
Entitas untuk profitberusaha menghasilkan laba bersih. Organisasi publik dan nonprofit
berusaha untuk mencapai titik impas—yaitu, untuk menyeimbangkan pendapatan dan
pengeluaran.
Dalam berurusan dengan organisasi publik, persamaan dasar akuntansi harus diubah untuk
menunjukkan pengeluaran, bukan pengeluaran. Beban adalah sumber daya yang
dikonsumsi selama periode akuntansi—setelah dihapuskan sebagai beban, sumber daya
tersebut telah kedaluwarsa sebagai aset. Pengeluaran, di sisi lain, adalah jumlah uang tunai
yang dikeluarkan (atau akan dibelanjakan) selama periode akuntansi. Karena dana
pemerintah biasanya tidak termasuk aset atau kewajiban jangka panjang, pengeluaran (dan
bukan beban) diukur dalam akun ini. Selain itu, tidak ada ekuitas pemilik dalam dana
pemerintah. Sebaliknya, bagian sisa dari persamaan akan menjadi ekuitas dana atau saldo
dana. Dengan demikian, persamaan untuk dana pemerintah akan berbunyi:
Aset lancar=Kewajiban Lancar+Saldo Dana

+Pendapatan-Pengeluaran
Konsep kunci dalam akuntansi keuangan untuk organisasi publik dan nonprofit
didefinisikan dalam Tabel 10.2.
2.2 Akuntansi Dana

Akuntansi dana menyediakan mekanisme utama untuk mengontrol kegiatan pemerintah.
Di sektor swasta, entitas akuntansi sering dikaitkan dengan organisasi hukum—korporasi,
kemitraan, atau kepemilikan individu. Dalam organisasi publik dan nonprofit, entitas
akuntansi lain, yang disebut dana, didirikan untuk tujuan memelihara catatan dan
menyiapkan laporan keuangan. Dana adalah entitas akuntansi dan fiskal independen yang
sumber dayanya ditetapkan, bersama dengan semua kewajiban, kewajiban, cadangan, dan
ekuitas terkait. Transaksi keuangan dilakukan antar dana. Laporan keuangan terpisah
disiapkan untuk masing-masing dana utama, dan laporan dana gabungan dengan tujuan
yang sama sering didistribusikan.
Pendapatan dikendalikan melalui proses apropriasi, di mana badan-badan publik
berwenang untuk menimbulkan komitmen keuangan berdasarkan perkiraan pendapatan
yang akan dikumpulkan. Pengeluaran yang diusulkan dikendalikan melalui item baris
dalam anggaran. Pengeluaran untuk item baris apa pun (seperti gaji,
perlengkapan, dan
290 Bab 10
TMAMPU10.2Kosakata Akuntansi Dasar
entitas akuntansi adalah fiskal independen, akuntansi, dan sering badan hukum yang semua sumber
daya dan kewajiban terkait, kewajiban, cadangan, dan ekuitas ditugaskan.
Laporan keuangandisiapkan untuk setiap dana pemerintah utama, yang mewakili entitas akuntansi
organisasi publik, dan laporan dana gabungan dengan tujuan yang sama sering didistribusikan.
Laporan laba rugi mencerminkan kinerja laba suatu entitas untuk beberapa periode waktu tertentu.
Pendapatanmewakili arus masuk uang dan/atau representasi nilai lainnya sebagai imbalan atas
penjualan barang atau penyediaan beberapa jenis layanan. Di sektor publik, pendapatan adalah
ekuitas dalam sumber daya (selain hasil dari penerbitan obligasi atau transfer dari dana lain) yang
diterima selama periode fiskal dan tersedia untuk dibelanjakan pada periode fiskal tersebut.
Pengeluaran mewakili arus keluar sumber daya, atau timbulnya kewajiban, untuk barang dan jasa
yang dibutuhkan untuk menghasilkan pendapatan.
Pengeluaranadalah sumber daya yang dikeluarkan selama tahun anggaran; manajemen harus
memastikan bahwa dana yang dialokasikan/dialokasikan untuk suatu badan atau program tidak
dibelanjakan, atau dikomit untuk pengeluaran, selama periode fiskal tersebut.
Batas pemasukanadalah kelebihan pendapatan atas biaya.
Aktivamewakili jumlah sumber daya yang tersedia untuk entitas dan mungkin dalam bentuk kas
aktual di tangan, jumlah yang terutang kepada entitas oleh pihak lain, peralatan dan fasilitas, atau hal
lain yang bernilai yang dimiliki oleh entitas. Hanya aset-aset yang dapat diubah menjadi uang tunai
dalam waktu yang relatif singkat—tidak lebih dari satu tahun—yang dimasukkan dalam dana
pemerintah.
Kewajiban mewakili kewajiban dan hutang. Dalam dana pemerintah, kewajiban hanya mencakup
komitmen yang akan dibayar tunai dalam waktu yang relatif singkat.
Neraca menunjukkan posisi keuangan suatu entitas pada waktu tertentu—sumber daya yang tersedia
(aset) dan kewajiban terutang (kewajiban dan utang).
Ekuitas sama dengan aset dikurangi kewajiban entitas. Klaim untuk jumlah yang harus dibayar
kepada kreditur dan karyawan (seperti hutang gaji) memiliki prioritas hukum.
Ekuitas pemilik(kadang-kadang disebut kekayaan bersih, modal, atau kepemilikan) mewakili
kepentingan residual dalam entitas setelah berbagai kewajiban dikurangi. Dalam akuntansi
pemerintahan, konsep ekuitas dana menggantikan ekuitas pemilik.
Saldo dana adalah perbedaan antara aset dan kewajiban dan ditentukan oleh kelebihan pendapatan
atas pengeluaran selama tahun fiskal berjalan atau sebelumnya.
Neraca saldo menawarkan bukti bahwa buku besar seimbang, tetapi tidak memverifikasi bahwa
transaksi telah dianalisis dan dicatat dengan benar dalam akun yang tepat.
Sumber: Alan Walter Steiss, Manajemen Keuangan di Organisasi Publik. Belmont, CA: Perusahaan
Penerbitan Brooks/Cole, 1989, Bab 2.
TMAMPU10.3Penunjukan Dana Standar
Dana umum digunakan untuk memperhitungkan semua sumber daya keuangan, dan kegiatan yang
dibiayai oleh mereka, yang tidak diperhitungkan dalam beberapa dana khusus.
Dana pendapatan khusus digunakan untuk menghitung pajak dan pendapatan lainnya (kecuali
penilaian khusus) yang dibatasi secara hukum untuk tujuan tertentu.
Dana layanan utangmemperhitungkan pembiayaan bunga dan penghentian pokok utang jangka
panjang umum.
Dana proyek modal memperhitungkan proyek-proyek modal yang dibiayai baik dengan dasar "bayar
sesuai pemakaian" atau dari cadangan modal, hibah dalam bantuan, atau transfer dari dana lain.
Dana penilaian khusus ditetapkan untuk memperhitungkan penilaian khusus yang dikenakan untuk
membiayai perbaikan atau layanan yang dianggap menguntungkan properti atau individu yang
dikenakan penilaian tersebut.
Dana perusahaandidirikanuntuk memperhitungkan pembiayaan layanan yang diberikan terutama
kepada masyarakat umum untuk kompensasi.
Dana layanan internal (dana modal kerja) dibentuk untuk memperhitungkan pembiayaan kegiatan
atau layanan yang dilakukan oleh satu departemen untuk departemen lain dari unit pemerintah yang
sama.
Dana perwalian dan agensi memperhitungkan uang tunai dan aset lainnya yang dimiliki oleh unit
pemerintah sebagai wali atau agen (misalnya, dana pensiun karyawan).
Sumber: Alan Walter Steiss dan Emeka O. Cyprian Nwagwu. Perencanaan dan Manajemen Keuangan di
Organisasi Publik. New York: Marcel Dekker, Inc. 2001, hal. 27.
bahan, peralatan, layanan kontrak, atau perjalanan), tidak dapat melebihi jumlah dolar
yang telah dialokasikan atau dialokasikan untuk kategori pengeluaran tertentu.
Sebuah "model" baru untuk pelaporan keuangan pemerintah negara bagian dan lokal telah
dikembangkan oleh Governmental Accounting Standards Board (GASB) dalam upaya
untuk membuat laporan keuangan tahunan lebih mudah dipahami dan lebih berguna bagi
mereka yang mengandalkan informasi ini untuk membuat keputusan. Pedoman GASB
baru, yang dirilis pada bulan Juni 1999, mengubah cara informasi keuangan
dikomunikasikan kepada badan pengawas legislatif, kreditur, warga negara, organisasi
pemeringkat obligasi, media, dan siapa pun yang tertarik dengan kinerja keuangan
pemerintah. Laporan keuangan tahunan harus mencakup analisis, dalam bentuk naratif,
kegiatan keuangan yurisdiksi selama tahun anggaran, termasuk informasi tentang biaya
penuh untuk menyediakan layanan pemerintah dan mendukung bangunan umum,
jembatan dan jalan. Pedoman mengharuskan penuh
akuntansi akrualdigunakan untuk menyiapkan laporan keuangan untuk semua

pemerintah
292 Bab 10
aktivitas—bukan hanya aktivitas yang biayanya ditanggung dengan membebankan biaya

untuk layanan, seperti yang diminta sebelumnya. Akuntansi akrual juga melaporkan semua
pendapatan dan biaya penyediaan layanan setiap tahun, bukan hanya yang diterima atau
dibayar pada tahun berjalan. Pendekatan baru untuk pelaporan keuangan ini memberikan
informasi yang jauh lebih berguna bagi mereka yang tertarik pada "gambaran besar"
keuangan publik [4].
2.3 Akuntansi Anggaran

Penekanan pada pengendalian anggaran adalah perbedaan utama antara akuntansi
pemerintah dan akuntansi untuk laba. Adopsi anggaran oleh badan pengatur mewakili
otoritas hukum untuk membelanjakan. Dalam kebanyakan kasus, pengeluaran aktual harus
sesuai dengan alokasi anggaran—anggaran harus berfungsi sebagai mandat dan
pembatasan pengeluaran. Alokasi dapat dibagi lagi menurut lembaga, program, dan kelas
pengeluaran. Subdivisi ini, yang dikenal sebagai alokasi, menjadi entri akuntansi pertama
untuk periode fiskal baru. Alokasi dapat dibuat untuk item baris atau kode objek tertentu,
dan batasan khusus dapat dikenakan untuk penyimpangan yang diizinkan dalam kategori
pengeluaran ini.
Ketentuan juga dapat dibuat untuk sistem penjatahan, yang melaluinya alokasi dibagi lagi
menjadi elemen waktu—misalnya, penjatahan bulanan untuk layanan pribadi (gaji, upah,
dan tunjangan). Penjatahan sangat berguna di mana pengeluaran bergantung pada peristiwa
masa depan, seperti ketersediaan hibah negara bagian atau federal, atau inisiasi program
baru atau pembukaan fasilitas baru yang diantisipasi. Namun, prosedur penjatahan yang
memerlukan persetujuan bulanan oleh badan pengatur dapat menjadi rumit, menimbulkan
ketidakpastian operasional, dan dapat mengakibatkan ekonomi palsu.
Akuntansi anggaran yang baik menyediakan pembebanan untuk mencatat penempatan
pesanan pembelian atau pelepasan kontrak sebagai kewajiban terhadap alokasi agensi.
Dengan memesan sebagian dari alokasi (atau apropriasi), badan tersebut dicegah dari
membelanjakan dana yang tersedia selama periode fiskal. Dalam beberapa kasus, alokasi
khusus dibebani dan dilikuidasi atas dasar "ditagihkan".
Untuk akuntansi anggaran, empat item baru harus ditambahkan ke persamaan akuntansi.
Perkiraan pendapatan adalah jumlah pendapatan yang diantisipasi di atas aset lancar yang
dapat digunakan sebagai sumber daya yang dapat dihabiskan untuk periode fiskal. Alokasi
adalah jumlah estimasi sumber daya yang disediakan oleh badan pengatur untuk
pengeluaran selama periode tersebut dan harus dimasukkan pada sisi kewajiban dan saldo
dana dari persamaan. Pembebanan digunakan untuk mewajibkan jumlah barang dan jasa
yang dipesan tetapi belum diterima. Pembebanan dikurangi (ditunjukkan sebagai angka
minus) dari sisi kewajiban dan saldo dana dari persamaan, seperti halnya pengeluaran.
Cadangan sitaan digunakan untuk mengalokasikan
sebagian dari alokasi untuk barang dan jasa yang dipesan tetapi belum
diterima, dan ditampilkan sebagai tambahan pada sisi saldo dana dari persamaan. Jadi,
persamaan yang diperluas adalah:
Aktiva+Perkiraan Pendapatan=Kewajiban+Saldo Dana+Pendapatan

—Pengeluaran+Alokasi
+Cadangan untuk Pembebanan
—Pembebanan
Akuntansi keuangan terutama berkaitan dengan pencatatan transaksi fiskal yang akurat
dan objektif dan dengan penyusunan laporan keuangan sebagian besar untuk distribusi
eksternal. Meskipun keluaran tradisional akuntansi keuangan ini dapat digunakan untuk
memandu jenis keputusan internal tertentu, banyak keputusan manajemen harus
didasarkan pada jenis informasi lain. Dalam beberapa tahun terakhir, teknik akuntansi
manajerial dan biaya telah dikembangkan dan disempurnakan untuk memenuhi kebutuhan
ini. Keterkaitan antara sistem akuntansi ini dan komponen penting lainnya dari proses
manajemen strategis diilustrasikan pada Gambar 10.2.
3 AKUNTANSI BIAYA
Akuntansi biaya melibatkan perakitan dan pencatatan unsur-unsur biaya yang dikeluarkan
untuk mencapai suatu tujuan, untuk melaksanakan suatu kegiatan, operasi, atau program,
untuk menyelesaikan proyek atau unit kerja lainnya, atau untuk melakukan pekerjaan
tertentu. Dengan demikian, mendukung tujuan dari kedua akuntansi keuangan dan
akuntansi manajerial. Sistem akuntansi biaya dapat ditemukan baik di organisasi profit
maupun nonprofit dan di entitas yang berorientasi pada produk dan jasa. Metode alokasi
biaya menyediakan sarana untuk mengumpulkan dan menentukan biaya yang diperlukan
dari layanan atau produk. Biaya untuk memperoleh data biaya harus dipertahankan pada
tingkat yang wajar, dan alokasi biaya tidak boleh melampaui titik penerapan praktis untuk
operasi yang lebih efisien dan efektif.
3.1 Pengukuran Biaya

Tujuan dasar akuntansi biaya adalah untuk mengidentifikasi dan mengukur biaya yang
dikeluarkan dalam mencapai beberapa tujuan atau sasaran program. Namun, beberapa
pendekatan untuk pengukuran biaya mungkin relevan, tergantung pada kebutuhan
informasi manajemen (lihat Tabel 10.4).
Biaya penuh, misalnya, mencoba untuk menggambarkan semua biaya yang terkait dengan
beberapa operasi atau aktivitas. Di bidang pemerintah dan nirlaba, biaya penuh sering
disebut biaya program. Biaya perawatan pasien, misalnya, melibatkan biaya kamar rumah
sakit, makan, binatu, obat-obatan, operasi, terapi, dan barang-barang lainnya yang
kurang lebih berhubungan langsung dengan pasien. Tapi bagaimana dengan

penerimaan dan
294 Bab 10
FGAMBAR10.2keterkaitan sistem akuntansi.
biaya pembuangan, perawatan pembibitan, atau panas, cahaya, dan utilitas lainnya?
Beberapa masalah mungkin dihadapi dalam mempertimbangkan semua biaya tetap dan
variabel yang terkait dengan aktivitas tertentu kecuali sistem akuntansi akrual telah
diadopsi untuk melacak biaya ini selama beberapa periode fiskal [5].
Salah satu aspek yang lebih kontroversial dari pendekatan penetapan biaya penuh adalah
metode pembebanan biaya overhead atau biaya tidak langsung ke departemen operasi.
Overhead mencakup biaya berbagai item yang tidak dapat dengan mudah dibebankan
secara langsung ke aktivitas atau operasi yang diuntungkan. Beban administrasi umum
menggambarkan konsep biaya overhead atau biaya tidak langsung ini. Dapat dikatakan,
misalnya, bahwa biaya departemen personalia, departemen akuntansi, dan unit layanan
atau tambahan lainnya harus dibebankan dengan cara tertentu ke
departemen operasi organisasi. Dengan logika yang sama, biaya utilitas,
bangunan
TMAMPU10.4Terminologi Akuntansi Biaya
Penyerapan atau penetapan biaya penuh: Mempertimbangkan semua biaya tetap dan variabel yang
terkait dengan penyediaan barang atau jasa yang bersangkutan.
Biaya overhead aktual: Biasanya dicatat melalui rekening kliring overhead dan beberapa jenis
catatan tambahan, seperti analisis biaya departemen atau lembar biaya overhead.
Overhead yang dialokasikan atau diterapkan (biaya tidak langsung): Didistribusikan melalui
penggunaan tarif yang telah ditentukan sebelumnya.
Biaya unit rata-rata: Ditentukan dengan membagi akumulasi biaya dengan jumlah yang diproduksi
selama periode tersebut; kemudian dapat dikalikan dengan jumlah unit yang ditransfer untuk
mendapatkan total biaya yang berlaku.
Biaya langsung: Hanya mempertimbangkan biaya variabel atau biaya tambahan dari operasi tertentu.
Biaya pesanan pekerjaan: Digunakan oleh perusahaan di mana produknya mudah diidentifikasi oleh
unit atau batch individual.
Atas: Termasuk biaya berbagai item yang tidak dapat dengan mudah dibebankan langsung ke
pekerjaan atau operasi yang diuntungkan.
Biaya proses: Sering ditemukan dalam industri yang dicirikan oleh produksi massal unit-unit serupa,
yang biasanya berlangsung terus-menerus melalui serangkaian langkah produksi seragam yang
disebut operasi atau proses.
Biaya tanggung jawab: Membebankan ke departemen operasi hanya biaya-biaya yang dapat
dikendalikan atau setidaknya dipengaruhi oleh manajernya.
Biaya standar: Berhubunganbiaya produksi untuk beberapa indeks yang telah ditentukan efisiensi
operasional untuk menyediakan sarana pengendalian biaya melalui penerapan analisis varians.
Biaya satuan: Sering ditentukan hanya dengan membagi alokasi anggaran saat ini untuk kegiatan
tertentu dengan jumlah unit kinerja.
Langkah-langkah beban kerja: Fokus pada indeks waktu dan upaya seperti jumlah orang yang
dilayani per jam, meter kotoran yang dipindahkan per hari, atau lebih umum lagi, volume aktivitas
per unit waktu.
Sumber: Alan Walter Steiss. Manajemen Keuangan di Organisasi Publik. Belmont, CA: Perusahaan Penerbitan
Brooks/Cole, 1989, Bab 3.
biaya pemeliharaan, depresiasi, dan sebagainya juga harus dibebankan ke unit operasi
tertentu. Biaya tidak langsung ini sering didistribusikan (pro-rata) berdasarkan formula,
sebagaimana ditentukan oleh jumlah jam personel, biaya tenaga kerja, atau total biaya
langsung yang terkait dengan setiap aktivitas atau operasi. Alokasi beberapa biaya tidak
langsung ini mungkin tampak cukup sewenang-wenang karena tidak dapat dilacak
langsung ke unit organisasi individu.

296 Bab 10
Asumsikan, misalnya, bahwa total biaya tahunan sebuah klinik kesehatan masyarakat
adalah $3 juta, di mana $2 juta dapat diidentifikasi sebagai biaya langsung. Rasio biaya
langsung dan tidak langsung, oleh karena itu, adalah 2 banding 1, atau untuk setiap $1
biaya langsung yang dikeluarkan, klinik mencatat $0,50 biaya tidak langsung. Jika biaya
langsung yang terkait dengan program perawatan kesehatan pralahir di klinik adalah
$250.000, maka biaya tidak langsung prorata adalah $125.000 dan biaya penuh program
ini adalah $375.000.
Namun, banyak biaya tidak langsung jelas di luar kendali manajer program atau
departemen operasi. Menyadari fakta ini, biaya pertanggungjawaban membebankan
kepada unit operasi hanya biaya-biaya yang dapat dikendalikan oleh manajernya, atau
setidaknya mempengaruhi. Banyak yang berpendapat bahwa pendekatan ini adalah satu-
satunya ukuran yang tepat dari penatagunaan keuangan seorang manajer operasi.
Pendekatan yang berguna untuk akuntansi biaya adalah dengan mempertimbangkan hanya
biaya variabel atau biaya tambahan dari aktivitas atau operasi tertentu. Misalnya, seorang
manajer kota mungkin ingin mengetahui berapa biaya untuk meningkatkan frekuensi
pengumpulan sampah dari sekali menjadi dua kali seminggu, atau berapa biaya tambahan
untuk menjaga kolam renang umum tetap buka pada malam hari. Manajemen organisasi
mana pun yang memberikan layanan pada beberapa basis terjadwal secara teratur mungkin
menimbulkan jenis pertanyaan yang sama. Pendekatan ini, yang disebut penetapan biaya
langsung, relatif mudah dikaitkan dengan anggaran organisasi. Penetapan biaya langsung
dapat sangat membantu dalam membuat komitmen tambahan sumber daya.
Biaya proses paling sering ditemukan dalam organisasi yang dicirikan oleh produksi unit-
unit serupa, yang biasanya berlangsung terus-menerus melalui serangkaian langkah
produksi yang seragam yang disebut operasi atau proses. Departemen (seringkali
diidentifikasi dengan operasi atau proses yang menjadi tanggung jawabnya)
mengakumulasi biaya, dengan perhatian terfokus pada total biaya untuk periode tertentu
dalam kaitannya dengan jumlah unit yang diproses. Biaya unit rata-rata dapat ditentukan
dengan membagi akumulasi biaya departemen dengan jumlah yang diproduksi selama
periode tersebut. Biaya unit untuk berbagai operasi kemudian dapat dikalikan dengan
jumlah unit yang diproduksi atau ditransfer untuk mendapatkan total biaya. Penetapan
biaya proses menciptakan masalah akuntansi yang relatif sedikit dalam kasus di mana
pendekatan ini dapat diterapkan ke berbagai jenis organisasi jasa, termasuk lembaga publik
dan organisasi nirlaba. Namun, metode ini tidak dapat digunakan untuk menentukan
perbedaan biaya dalam produk atau output individual.
Biaya satuan seringkali dapat ditentukan untuk banyak kegiatan hanya dengan membagi
total biaya program untuk periode tertentu dengan jumlah orang yang dilayani (atau
berton-ton sampah yang dikumpulkan, jumlah inspeksi yang dilakukan, mil jalan yang
dipatroli, atau ukuran volume kegiatan lainnya yang dapat diterapkan). selama beberapa
periode fiskal). Namun, penting untuk mengurangi biaya per unit ke beberapa ukuran yang
dapat diterapkan secara konsisten pada berbagai situasi. Ingat masalah aljabar tingkat
delapan: “Jika seorang petani setengah dapat membajak satu setengah ladang dalam satu
bahwa ladang petani itu seluas 10 hektar?” Pertama, perlu untuk menentukan
berapa banyak
setengah hari dengan biaya $75, berapa biaya untuk membajak 200 hektar, dengan asumsi
bahwa ladang petani itu seluas 10 hektar?” Pertama, perlu untuk menentukan
berapa banyak
biaya untuk membajak satu hektar. Petani itu dapat membajak sawah seluas sepuluh hektar
dalam satu hari dengan biaya $50. Oleh karena itu, biayanya $5 per acre, dan untuk
membajak 200 acre akan dikenakan biaya
$1.000.
Masalah klasik ini menggambarkan salah satu dilema yang sering dihadapi dalam
mengembangkan biaya per unit: Apakah penting untuk mempertimbangkan jumlah orang
yang melaksanakan tugas atau memberikan layanan? Jika dibutuhkan dua orang tiga jam
untuk mengecat tiang bendera, haruskah biaya satuan dinyatakan dalam kedua individu?
Atau haruskah biaya tersebut diterjemahkan ke dalam biaya per jam, karena beberapa
tiang bendera mungkin lebih tinggi daripada yang lain dan, akibatnya, mungkin
membutuhkan lebih banyak waktu untuk melukis? Pertanyaan ini harus dipertimbangkan
dan diselesaikan dengan hati-hati untuk setiap situasi di mana biaya per unit sedang
dikembangkan. Tidak ada aturan keras dan cepat yang dengannya penentuan ini dapat
dibuat selain logika konsistensi.
Dalam beberapa program publik, biaya satuan sering ditentukan hanya dengan membagi
alokasi anggaran saat ini untuk kegiatan tertentu dengan jumlah unit kinerja. Jika anggaran
tahunan departemen kesejahteraan adalah $2 juta dan beban kasus 5.000, maka “biaya per
unit” adalah $400 per kasus. Pendekatan ini mungkin menghasilkan hasil yang agak
menyesatkan, bagaimanapun, karena variabel penting yang dapat mempengaruhi biaya
penyediaan layanan agen dapat ditutupi oleh metode agregat seperti itu. Oleh karena itu,
mungkin tepat untuk membagi lebih lanjut beban kasus ke dalam kategori yang lebih rinci
—misalnya, oleh berbagai kelompok klien, dengan relatif mudahnya (atau kesulitan)
berbagai layanan diberikan, dengan tingkat keterampilan staf atau sumber daya lain yang
diperlukan untuk menangani. kasus, dan sebagainya.
Alokasi anggaran mungkin tidak selalu menjadi ukuran yang baik untuk pengeluaran saat
ini, karena pembebanan untuk barang-barang yang belum diterima dapat dimasukkan
dalam alokasi tersebut. Pada saat yang sama, pengeluaran untuk menutupi pembebanan
yang belum diselesaikan dari periode fiskal sebelumnya dapat dikecualikan. Bahkan jika
biaya terbatas pada pengeluaran, biaya per unit saat ini dapat dinyatakan lebih jika
peralatan modal baru dimasukkan dalam pengeluaran atau jika ada peningkatan besar
dalam persediaan. Sebaliknya, di banyak organisasi, biaya per unit mungkin dikecilkan
karena kegagalan untuk memperhitungkan penarikan persediaan atau penyusutan (atau
biaya pengguna) peralatan.
Setiap aktivitas harus diperiksa dalam kaitannya dengan komponen biaya yang digunakan
untuk membentuk total biaya. Dalam beberapa kasus, mungkin tepat untuk menentukan
biaya per unit untuk setiap komponen—personil, bahan dan perlengkapan, peralatan, dan
sebagainya. Biaya ini kemudian dijumlahkan dalam campuran yang sesuai untuk
menentukan biaya unit agregat untuk aktivitas atau tugas tertentu.
3.2 Alokasi biaya

dipertimbangkan dalam membuat alokasi tersebut. Contoh persyaratan ini di
Alokasi biaya diperlukan setiap kali biaya penuh dari layanan atau produk harus
ditentukan. Komponen biaya variabel, tetap, langsung, dan tidak langsung harus
dipertimbangkan dalam membuat alokasi tersebut. Contoh persyaratan ini di

298 Bab 10
sektor publik mencakup penetapan biaya hibah dan kontrak pemerintah, penetapan tarif
utilitas publik yang adil, atau penetapan tarif pengguna untuk unit layanan internal yang
diharapkan beroperasi atas dasar “titik impas” (yaitu, memulihkan biaya penuh).
Pendekatan ini juga mungkin tepat dalam menentukan biaya layanan (seperti untuk
pemeriksaan, pengurusan izin dan izin, penggunaan fasilitas rekreasi umum, dan
sebagainya). Banyak badan publik tidak sepenuhnya memulihkan biaya sebenarnya dari
penyediaan layanan melalui biaya yang dibebankan. Seringkali struktur biaya tidak cukup
sering diperbarui untuk mencerminkan biaya aktual yang dikeluarkan.
Biaya variabel terkait langsung dengan layanan atau aktivitas tertentu biasanya tidak
menimbulkan masalah alokasi. Sebagai aturan, biaya tersebut dapat diukur dan dibebankan
ke program atau kegiatan yang sesuai yang menghasilkan biaya tersebut. Ketika unit kerja
tambahan dilakukan, biaya variabel biasanya meningkat dengan cara yang dapat diprediksi
dan diukur.
Unit organisasi tertentu juga dapat mengalami biaya tetap langsung (seperti biaya sewa
atau utilitas). Namun, alokasi biaya tersebut untuk layanan atau proyek tertentu dapat
menjadi lebih bermasalah, karena biaya langsung ini tidak berbeda dengan aktivitas yang
diukur. Mereka mungkin dialokasikan dengan mengasumsikan beberapa tingkat operasi,
seperti jumlah orang yang akan dilayani. Total biaya tahunan kemudian dapat dibagi
dengan perkiraan tingkat aktivitas untuk sampai pada tingkat satuan. Dalam kasus lain,
biaya tetap langsung mungkin harus dialokasikan berdasarkan beberapa ukuran fisik yang
berubah-ubah, seperti ruang lantai yang ditempati oleh berbagai aktivitas. Dalam kedua
kasus, adalah penting bahwa biaya dialokasikan atas dasar yang masih harus dibayar untuk
menghindari masalah pembebanan.
Dalam menentukan biaya unit penuh, penting untuk mengalokasikan ke berbagai
departemen atau program biaya-biaya yang diidentifikasi sebagai biaya langsung ke total
organisasi. Namun, alokasi biaya ini merupakan masalah besar. Gaji berbagai tenaga
administrasi dan penunjang di sebuah rumah sakit, misalnya, merupakan biaya langsung
bagi rumah sakit secara keseluruhan. Ketika dialokasikan ke berbagai departemen atau
fungsi layanan yang terpisah—seperti unit perawatan intensif, pembibitan, pembedahan,
kafetaria, laboratorium, dan komponen lain dari rumah sakit—gaji administrasi dan
dukungan ini menjadi biaya tidak langsung bagi unit-unit operasi ini. Meskipun sering
berubah-ubah, dasar alokasi tersebut harus masuk akal dan harus didasarkan pada layanan
yang diberikan kepada unit-unit terkait ini.
3.3 Kumpulan Biaya Tidak Langsung

Salah satu pendekatan untuk alokasi biaya tidak langsung melibatkan identifikasi sejumlah
kumpulan biaya tidak langsung. Setiap kelompok mewakili biaya penuh yang terkait
dengan beberapa fungsi administratif atau pendukung tertentu yang tidak dapat
dialokasikan secara langsung ke proyek atau aktivitas individu. Contoh kumpulan biaya
tidak langsung ini mencakup operasi dan pemeliharaan pabrik fisik (termasuk utilitas
biaya); bangunan dan peralatan umumpenggunaan (depresiasi); toko pusat, motor

pool, pusat komputasi, atau unit layanan internal lainnya; dan fungsi administrasi pusat
(manajemen keuangan, pembelian, personalia, dan sebagainya). Beberapa biaya yang
terkait dengan unit layanan internal sering kali dapat dibebankan secara langsung karena
unit operasi menggunakan layanan ini (misalnya, ketika bahan dan persediaan diambil dari
toko pusat). Biaya tidak langsung sering mewakili biaya "tetap" dari unit layanan ini
(yaitu, biaya dasar untuk menyediakan layanan).
Setelah kumpulan biaya tidak langsung telah diidentifikasi, mereka dapat disusun dari
yang paling umum hingga yang paling spesifik sehubungan dengan program atau kegiatan
tertentu yang akan ditetapkan tingkat biaya tidak langsungnya. Biaya dari kumpulan yang
lebih umum dialokasikan (atau diturunkan) ke kumpulan yang lebih spesifik dan,
akhirnya, ke fungsi atau aktivitas utama organisasi.
Dari delapan kumpulan biaya tidak langsung yang ditunjukkan pada Tabel 10.5, tunjangan
penggunaan peralatan (penyusutan) dan operasi, dan kumpulan pemeliharaan “diturunkan”
ke masing-masing kumpulan lainnya, serta memiliki distribusi ke empat fungsi utama
organisasi. Pusat komputasi dan kumpulan administrasi umum mencakup distribusi ke
empat kumpulan yang tersisa serta ke fungsi utama. Tingkat biaya tidak langsung
ditentukan dengan membagi total biaya langsung yang terkait dengan program atau
aktivitas tertentu ke dalam total biaya tidak langsung yang dialokasikan untuk fungsi
utama tersebut. Dari total biaya tidak langsung sebesar
$525.539, misalnya, $136.638 diatribusikan ke fungsi utama #3, yang, pada gilirannya,
menyumbang $267.800 dalam biaya langsung. Oleh karena itu, tingkat biaya tidak
langsung untuk fungsi organisasi ini adalah 51% (yaitu, $136,638 dibagi $267,800).
Melalui metode ini dimungkinkan untuk menentukan dampak perubahan biaya tidak
langsung ini terhadap biaya penuh program, proyek, atau aktivitas individu.
Penerapan biaya tidak langsung yang kurang atau berlebihan dapat terjadi ketika tarif yang
telah ditentukan digunakan, dan perbedaan yang signifikan dapat muncul dari bulan ke
bulan. Namun, jika metode alokasi biaya telah menghasilkan estimasi yang andal,
akumulasi perbedaan ini akan menjadi relatif tidak signifikan pada akhir tahun anggaran.
3.4 Memposting ke Akun Biaya

Langkah-langkah prosedural untuk meringkas dan memposting data ke akun biaya
diuraikan dalam Gambar 10.3. Laporan lapangan memberikan catatan utama pekerjaan
yang dilakukan dan biaya yang dikeluarkan. Desain khusus dan pemeliharaan laporan
semacam itu sering kali bergantung pada keadaan setempat. Sistem pemesanan pekerjaan
dapat dipasang, misalnya, untuk memantau dan mencatat biaya pemeliharaan jalan.
Seorang mandor kru atau supervisor proyek dapat menyiapkan laporan lapangan. Atau
mungkin diinginkan agar setiap karyawan menyiapkan "laporan waktu dan usaha" harian
atau mingguan, yang menunjukkan tugas kerja tertentu dan waktu yang dihabiskan untuk
setiap operasi. Personil pengawas memberikan tagihan terpisah dari bahan yang digunakan
dan laporan peralatan yang digunakan untuk setiap pekerjaan atau operasi. Laporan
lapangan harus diringkas
sebelum memposting ke lembar biaya pekerjaan atau buku
besar pekerjaan dan biaya.
300 Bab 10
TMAMPU10.5Metode Step-Down untuk Menentukan Biaya Tidak Langsung
Operasi& Administr Keuangan

pemeliharaa KomputasiTe asi Umum manajeme
Kumpulan biaya tidak n ngah Personil n
langsung
Penggunaan penyisihan 5,255 7.883 788 158 263
(depresiasi)
Operasi & pemeliharaan 145.992 19.970 5,255 4.204 4.887
Pusat komputasi 69.895 263 5,255 7.883
Administrasi Umum 56.494 2,628 3.153
Personil 60.751 158
Manajemen keuangan Unit 58.597
layanan internal lainnya
Hubungan masyarakat
TOTAL 151.248 97,749 62,801 72.996 74.941

Biaya langsung
Tarif biaya tidak
langsung
Informasi yang dikumpulkan melalui laporan lapangan ini memiliki beberapa tujuan.
Laporan yang digunakan untuk menentukan biaya tenaga kerja yang masuk ke dalam
setiap operasi atau pekerjaan dapat memberikan dasar untuk persiapan penggajian (fungsi
akuntansi umum). Laporan harian oleh operator peralatan memberikan ringkasan biaya
pro-rata (biaya sewa peralatan) untuk didistribusikan ke berbagai pekerjaan di buku besar
biaya. Laporan ini juga dapat digunakan untuk memposting catatan peralatan individual
(menunjukkan, untuk setiap peralatan, pengeluaran untuk tenaga kerja, bensin, minyak,
dan perlengkapan lainnya, biaya perbaikan, overhead, dan depresiasi). Laporan bahan dan
persediaan menunjukkan bahwa toko ditarik dari ruang penyimpanan, memberikan kredit
ke rekening toko pusat, serta membebankan biaya ke rekening biaya operasional.
Banyak biaya tidak langsung dapat dilaporkan secara substansial dengan cara yang sama
seperti biaya langsung—dari laporan waktu, catatan toko, dan sebagainya. Biaya tidak
langsung tertentu juga dapat ditentukan dari faktur pada barang-barang seperti biaya
perjalanan, layanan utilitas, dan biaya kantor umum. Biaya tidak langsung ini awalnya
diposting ke lembar biaya overhead dan kemudian dialokasikan ke pekerjaan dan aktivitas
dengan dasar yang telah ditentukan sebelumnya.
Lembar biaya pekerjaan adalah kumpulan akhir dari informasi sehubungan dengan semua
pekerjaan yang dilakukan dan semua biaya yang dikeluarkan. Akun dalam buku besar
pekerjaan dan biaya umumnya diposting setiap bulan dan ditutup setelah menyelesaikan
pekerjaan tertentu atau pada akhir periode akuntansi reguler, ketika biaya per unit pada
suatu aktivitas atau program dicatat.
Laporan ringkasan bulanan dari pekerjaan yang diselesaikan, pengeluaran, biaya unit, dan
kebutuhan, pada mata pelajaran seperti total biaya tenaga kerja, produktivitas
karyawan, peralatan
produksi jam karyawan dapat dengan mudah dikompilasi dari data pada lembar biaya
pekerjaan. Pernyataan lain mungkin disiapkan secara berkala, menurut manajemen
kebutuhan, pada mata pelajaran seperti total biaya tenaga kerja, produktivitas
karyawan, peralatan
Unit
layana Masyarakathu Fungsi utama Fungsi utama Fungsi utama Fungsi utama
n bungan #1 #2 #3 #4 TOTAL
lainny
a
4.204 53 8.987 14.379 11.683 9.885 44.933
10.511 1,314 21.021 33,634 27.328 23.123 105.106
5,255 1,577 15.503 24.805 20,154 17.053 77.516
10.511 1.051 9.092 14.547 11,819 10,001 45.458
1.051 53 14.347 22.955 18.651 15.782 71.735
10.511 53 12.875 20.601 16.738 14.163 64.377
50.766 53 18.551 29.682 24.117 20.406 92,756
19,699 4.730 7,568 6.149 5.203 23,649
92.809 23.851 105.106 168.170 136.638 115.617 525.530

250.200 317.330 267.800 240.850 1.076.180
42,01% 53,00% 51,02% 48,00% 48,83%
biaya sewa, waktu yang tidak efektif dan peralatan yang menganggur, dan hilangnya
persediaan karena pemborosan atau pembusukan.
3.5 Biaya Standar dan Analisis Varians

Sistem biaya standar telah banyak digunakan di sektor swasta, tetapi relatif terbatas dalam
aplikasi pemerintah dan nonprofit lainnya. Namun demikian, standar tersebut memiliki
relevansi di sejumlah lingkungan organisasi.
Biaya standar menghubungkan biaya pengiriman layanan atau produksi dengan beberapa
indeks efisiensi operasional yang telah ditentukan sebelumnya. Jika biaya aktual berbeda
dari standar ini, manajemen harus menentukan alasan penyimpangan dan apakah biaya
tersebut dapat dikendalikan atau tidak dapat dikendalikan sehubungan dengan unit yang
bertanggung jawab. Upaya yang salah arah, peralatan yang tidak memadai, bahan yang
cacat, atau salah satu dari sejumlah faktor lainnya dapat diidentifikasi dan dihilangkan
melalui sistem biaya standar. Singkatnya, biaya standar menyediakan sarana pengendalian
biaya melalui penerapan metode analisis varians.
Dalam menetapkan standar, biaya per unit yang optimal atau diinginkan (direncanakan)
dan ukuran beban kerja terkait ditetapkan untuk setiap pekerjaan atau aktivitas. Setelah
ukuran ini ditetapkan, total varians dapat ditentukan dengan membandingkan hasil aktual
dengan kinerja yang direncanakan. Perbedaan antara biaya standar dan biaya aktual
kemudian harus diperiksa dalam hal varian harga, tarif, atau pengeluaran. Varians
kuantitas atau efisiensi dapat dikembangkan untuk perbedaan terukur antara volume
aktivitas yang diantisipasi dan aktual. Pengetahuan tentang perbedaan
dalam hal biaya (harga) dan volume (efisiensi) memungkinkan manajer untuk
mengidentifikasi
302 Bab 10
FGAMBAR10.3Memposting data ke akun biaya.
lebih jelas penyebab dan tanggung jawab untuk penyimpangan yang signifikan dari kinerja
yang direncanakan.
Tidak ada metode yang sulit dan cepat untuk menetapkan standar biaya. Beban kerja dan
data biaya unit dari tahun-tahun sebelumnya berfungsi sebagai titik awal yang logis. Studi
yang lebih rinci mungkin diperlukan untuk menentukan kuantitas dan biaya personal
jasa, bahan, peralatan, dan biaya tidak langsung yang terkait dengan jenis
tertentu
usaha atau volume kegiatan. Biaya unit dapat diperkirakan untuk setiap elemen biaya
dengan menyesuaikan data tren untuk perubahan yang diharapkan selama periode fiskal
berikutnya (misalnya, peningkatan biaya personel yang diantisipasi sebagai akibat dari
kenaikan gaji). Standar harus ditetapkan untuk setiap elemen biaya yang masuk ke dalam
pekerjaan atau operasi tertentu. Standar-standar ini dapat digabungkan untuk menetapkan
standar biaya keseluruhan untuk jenis pekerjaan, kategori kegiatan, atau elemen program
tertentu.
Biaya standar harus ditinjau dan direvisi secara sistematis bila ditemukan tidak sesuai
dengan kondisi biaya yang berlaku. Perubahan dalam standar ini mungkin diperlukan
ketika metode baru diperkenalkan, kebijakan diubah, tingkat upah atau biaya material
meningkat, atau terjadi perubahan signifikan dalam efisiensi operasi. Selain itu, biaya
standar bersifat “lokal” dalam penerapannya. Standar tersebut sering berbeda dari
organisasi ke organisasi, mencerminkan kondisi tenaga kerja yang berbeda, tingkat upah,
masalah pemberian layanan, dan metode operasi. Mungkin tidak tepat, misalnya, untuk
mengevaluasi kantor regional departemen kesehatan negara bagian menggunakan biaya
standar tunggal untuk pemberian layanan utama. Biaya program di lebih banyak daerah
pedesaan mungkin lebih tinggi karena jarak transportasi, atau mungkin lebih tinggi di
daerah perkotaan karena kasus “sulit dijangkau”.
4 AKUNTANSI MANAJEMEN
Tujuan dasar akuntansi manajerial adalah untuk meningkatkan efektivitas fungsi
perencanaan dan pengendalian manajemen. Perencanaan pengelolaan bergantung pada
mekanisme pelaporan dan pengendalian yang sama yang memungkinkan pengawasan
pusat dan pengelolaan yang terdesentralisasi menjadi layak [5]. Membangun proses
perencanaan di satu basis data (analisis program) dan mekanisme kontrol di basis data
lainnya (akuntansi keuangan) terlalu membebani sistem manajemen sebagai perantara.
Akuntansi manajerial melibatkan perumusan estimasi keuangan kinerja masa depan
(proses perencanaan dan penganggaran) dan, selanjutnya, analisis kinerja aktual dalam
kaitannya dengan perkiraan tersebut (evaluasi dan pengendalian kinerja).
4.1 Fungsi Akuntansi Manajerial

Akuntansi manajerial terutama berkaitan dengan empat fungsi dasar: perencanaan
manajemen, penentuan biaya, pengendalian biaya, dan evaluasi kinerja. Fitur signifikan
dari akuntansi manajerial diringkas dalam Tabel 10.6.
Akuntansi manajerial memberikan interpretasi data keuangan untuk membantu dalam
perencanaan dan pengendalian operasi saat ini dan masa depan, dan dalam perumusan
kebijakan dan keputusan. Batas informasi akuntansi manajerial tidak kaku atau ditentukan
sebelumnya oleh standar "praktik akuntansi yang berlaku umum." Informasi keuangan
sering dikumpulkan dan disajikan dalam
format yang sama sekali berbeda dari yang diikuti untuk laporan eksternal-
304 Bab 10
TMAMPU10.6Komponen Akuntansi Manajerial
Eksperimen dan inovasididorong dalam jenis informasi manajemen yang disediakan.

Informasi yang dihasilkan untuk tujuan perencanaan dan pemrograman untuk membangun
keseimbangan yang lebih baik dengan fungsi kontrol akuntansi.
Kesadaran biayaditingkatkan di antara unit-unit operasi melalui identifikasi pusat-pusat biaya dan
tanggung jawab serta penggunaan standar kinerja.
Analisis biaya memfasilitasi hubungan antara pengendalian manajemen, penganggaran program, dan
audit kinerja.
Penekanannya adalah pada estimasi biaya untuk tujuan perencanaan atau pengendalian, bukan pada
pelaporan keuangan.
Biaya dipantauuntuk menentukan apakah mereka wajar untuk kegiatan yang dilakukan.
Standar kinerja (beban kerja dan data biaya unit) ditambahkan ke mekanisme kontrol akuntansi
tradisional, dimana kepatuhan hukum dan akuntabilitas fiskal dievaluasi.
Penyeberangandata keuangan dibuat untuk mengakomodasi berbagai kebutuhan pelaporan eksternal
dan internal.
Organisasi Publik. New York: Marcel Dekker, Inc., 2001, hal. 352.
tujuan [6]. Akan tetapi, tidak ada gunanya mengumpulkan data, kecuali jika nilai
pengelolaannya melebihi biaya pengumpulan data.
Manajer strategis sering membutuhkan informasi secara real-time, yaitu ketika masalah
terjadi dan peluang muncul. Mereka mungkin bersedia mengorbankan beberapa presisi
untuk mendapatkan mata uang data. Oleh karena itu, dalam akuntansi manajerial,
perkiraan sering sama bergunanya dengan (atau bahkan lebih berguna daripada) angka
yang dihitung hingga sen terakhir. Akuntansi keuangan tidak bisa benar-benar tepat
terlepas dari mistik yang sering mengelilingi datanya. Jadi, perbedaan sebenarnya adalah
satu derajat.
Meskipun laporan akuntansi manajerial berisi data keuangan, sebagian besar informasi
dalam laporan ini bersifat nonmoneter (misalnya, jumlah karyawan, jumlah jam kerja,
jumlah bahan yang digunakan, dan tujuan perjalanan). Akuntansi manajerial juga
mencakup perkiraan dan rencana untuk masa depan pusat biaya dan pusat
pertanggungjawaban, serta informasi tentang masa lalu.
Akuntansi manajerial memberikan informasi kepada manajer program untuk membantu
dalam membuat keputusan tentang alokasi sumber daya dan eksploitasi peluang program.
Keberhasilan sistem manajemen terdesentralisasi tergantung pada pemahaman tentang
aturan main oleh manajer di tingkat departemen, serta insentif dan harapan yang mengatur
fungsi perencanaan dan penganggaran. Tugas penting dari akuntansi manajerial adalah
untuk memperbesar lingkaran mereka yang akrab dengan proses perencanaan,

penganggaran, dan pengendalian melalui komunikasi informasi manajemen terkait serta
data keuangan.
Organisasi publik seringkali harus beroperasi di bawah sistem akuntansi yang
dikembangkan untuk memenuhi persyaratan hukum yang diberlakukan secara eksternal,
daripada untuk memenuhi kebutuhan manajemen mereka sendiri. Sebuah universitas
negeri, misalnya, mungkin harus beroperasi di bawah sistem akuntansi yang memenuhi
persyaratan pelaporan keuangan pemerintah negara bagian. Sistem akuntansi seperti itu
dapat melacak pendapatan dan pengeluaran atas dasar kas dan memerlukan penutupan
rekening pada akhir tahun fiskal. Akan tetapi, proyek-proyek penelitian yang disponsori
dan didanai secara eksternal di dalam universitas tidak beroperasi secara tunai dan tidak
sesuai dengan siklus tahun fiskal yang diantisipasi oleh sistem akuntansi negara bagian.
Program-program yang disponsori ini dapat menghasilkan sebanyak sepertiga dari total
sumber daya keuangan universitas dan mungkin memiliki banyak persyaratan pelaporan
yang tidak mudah dilayani oleh sistem akuntansi negara bagian. Teknik akuntansi
manajerial memungkinkan untuk "menyeberangi" data dari sistem akuntansi yang
diamanatkan oleh negara ke format yang lebih berlaku untuk persyaratan sponsor.
Pemerintah daerah mungkin menghadapi persyaratan serupa untuk data penyeberangan
ketika program didanai oleh hibah federal atau dari sumber swasta dan/atau ketika proyek
dimulai pada waktu selain awal tahun anggaran.
Fokus utama akuntansi manajerial adalah penentuan biaya komponen. Biaya ini harus
diidentifikasi sebelum keputusan dibuat mengenai komitmen sumber daya untuk
mendukung tujuan atau program tertentu. Biaya harus dievaluasi, baik dalam waktu dekat
maupun dalam jangka panjang, dan harus ditimbang terhadap manfaat yang diantisipasi.
Setelah komitmen dibuat, biaya harus dipantau dan dikendalikan untuk memastikan bahwa
biaya tersebut sesuai dan masuk akal untuk proses dan aktivitas yang dilakukan. Dan
kinerja keseluruhan dari proses, program, aktivitas, atau subunit harus dievaluasi untuk
meningkatkan keputusan masa depan mengenai alokasi sumber daya.
Kategori biaya yang sering ditemui dalam akuntansi manajerial terdaftar dan didefinisikan
dalam Tabel 10.7. Banyak dari kategori biaya ini beroperasi dalam pasangan yang
berlawanan (misalnya, biaya produk dan periode, biaya investasi dan biaya berulang, out-
of-pocket dan biaya hangus).
4.2 Metode Perkiraan Biaya

Perkiraan biaya, atau estimasi biaya, melibatkan upaya untuk menemukan hubungan yang
dapat diprediksi antara variabel dependen (biaya) dan variabel independen (beberapa
aktivitas yang relevan), sehingga biaya dapat diperkirakan dari waktu ke waktu
berdasarkan perilaku variabel independen. Fungsi biaya ini sering diwakili oleh persamaan
dasar:
kamu=A+bx
306 Bab 10
TMAMPU10.7Kategori Biaya yang Digunakan dalam Akuntansi Manajerial

Biaya rekayasaadalah setiap biaya yang memiliki hubungan fisik yang eksplisit dan spesifik dengan
ukuran aktivitas yang dipilih. Sebagian besar biaya variabel sesuai dengan klasifikasi ini. Tenaga
kerja langsung dan biaya bahan langsung adalah contoh utama.
Biaya diskresi adalah biaya tetap yang diputuskan oleh manajemen pada awal periode anggaran
untuk jumlah maksimum yang harus dikeluarkan. Contohnya termasuk penelitian dan
pengembangan, periklanan, program pelatihan karyawan, dan layanan penitipan anak untuk anak-
anak karyawan.
Biaya komitmen terdiri dari biaya tetap yang terkait dengan pabrik fisik dan peralatan organisasi.
Contohnya termasuk depresiasi, sewa, pajak properti, dan asuransi. Gaji personel kunci juga dapat
dianggap sebagai biaya komitmen. Biaya tersebut sering tidak dapat dikurangi tanpa mempengaruhi
kemampuan untuk memenuhi tujuan jangka panjang.
Biaya produk awalnya diidentifikasi sebagai bagian dari persediaan yang ada. Mereka menjadi beban
hanya ketika persediaan dijual.
Biaya periode dikurangkan sebagai biaya selama periode fiskal tertentu tanpa sebelumnya
diklasifikasikan sebagai biaya produk (misalnya, biaya administrasi umum).
Biaya di luar kantong melibatkan pengeluaran dana saat ini atau yang akan datang sebagai akibat
dari beberapa keputusan.
Biaya hangustelah terjadi dan, oleh karena itu, tidak relevan dengan proses pengambilan keputusan
saat ini. Alokasi biaya berdasarkan skedul depresiasi dan amortisasi adalah contoh biaya hangus.
Biaya marjinal mewakili biaya penyediaan satu unit layanan (atau produk) tambahan selama
beberapa tingkat aktivitas sebelumnya. Contohnya adalah biaya menjaga perpustakaan buka satu jam
ekstra setiap malam.
Biaya diferensial (atau biaya tambahan) mewakili perbedaan total biaya antara pendekatan alternatif
untuk menyediakan beberapa produk atau layanan.
Biaya peluang melibatkan pengembalian maksimum yang mungkin telah direalisasikan jika sumber
daya telah digunakan untuk investasi alternatif; yaitu, dampak dari harus melepaskan satu
kesempatan untuk memilih yang lain.
Biaya terkait ditanggung oleh penerima manfaat dalam menggunakan program atau layanan.
Contohnya adalah biaya yang dikeluarkan oleh individu dalam perjalanan ke fasilitas rekreasi umum.
Biaya investasi bervariasi terutama dengan ukuran program atau proyek tertentu tetapi tidak dengan
durasinya.
Biaya berulangadalah biaya operasi, pemeliharaan, dan perbaikan yang bervariasi dengan ukuran dan
durasi program. Biaya berulang dapat mencakup gaji dan upah, pemeliharaan dan perbaikan
peralatan, serta bahan dan perlengkapan.
Biaya siklus hidup terjadi selama masa manfaat fasilitas atau durasi program, termasuk biaya
investasi, biaya penelitian dan pengembangan, biaya operasi, dan biaya pemeliharaan dan perbaikan.
Organisasi Publik. New York: Marcel Dekker, Inc. 2001, hal. 353.
di mana kamu adalah variabel terikat (biaya), x adalah variabel bebas, dan A danB adalah
perkiraan parameter benar (tetapi tidak diketahui). Misalnya, jika biaya inokulasi 20 anak
adalah $50, dan biaya inokulasi 50 anak adalah $80, maka biaya tetapnya (A) adalah $30
($80 $50), dan biaya variabel (B) dapat dihitung- sebagai $1 per anak ($50 $30 $20/20
anak atau $80 $30 $50/50 anak). - = -
Dalam prakteknya, perkiraan biaya biasanya didasarkan
= pada tiga asumsi utama.
1. Fungsi biaya linier dapat digunakan untuk memperkirakan situasi nonlinier.
2. Semua biaya dapat dikategorikan sebagai biaya tetap atau variabel
dalam kisaran yang relevan.
3. Perilaku biaya yang sebenarnya dapat dijelaskan dengan cukup oleh
satu variabel independen daripada lebih dari satu variabel.
Masalah perubahan tingkat harga, produktivitas, dan perubahan teknologi juga
diasumsikan jauh di bawah pendekatan ini. Tugas analitis adalah untuk memperkirakan
koefisien kemiringan yang sesuai (B)—didefinisikan sebagai jumlah kenaikankamuuntuk
setiap kenaikan unit dalamx—dan konstanta atau intersep (A)—didefinisikan sebagai nilai
darikamu Kapan x adalah nol. Analis dapat menggunakan uji kecocokan, mulai dari
diagram pencar sederhana hingga analisis regresi penuh, untuk memastikan bahwa fungsi
biaya masuk akal dan hubungan tersebut kredibel. Lima metode yang paling umum
diterapkan untuk mendekati fungsi biaya tercantum dalam Tabel 10.8. Metode ini tidak
saling eksklusif dan sering digunakan bersama-sama untuk memberikan pemeriksaan
silang pada asumsi.
Apapun metode yang digunakan untuk merumuskan perkiraan biaya, penting dalam
akuntansi manajerial untuk memiliki prediksi biaya yang cukup akurat dan andal.
Perkiraan biaya tersebut biasanya memiliki pengaruh penting pada sejumlah keputusan
operasional dan dapat digunakan untuk tujuan perencanaan, penganggaran, dan
pengendalian. Pembagian biaya menjadi komponen tetap dan variabel (dan ke dalam
kategori rekayasa, pilihan, dan komitmen) menyoroti faktor-faktor utama yang
mempengaruhi biaya. Meskipun fungsi biaya biasanya mewakili penyederhanaan dari
hubungan yang benar, penggunaan metode ini tergantung pada seberapa sensitif keputusan
manajemen terhadap kesalahan yang mungkin ditimbulkan oleh penyederhanaan ini.
Dalam beberapa situasi, akurasi tambahan mungkin membuat sedikit perbedaan dalam
keputusan. Dalam situasi lain, akurasi seperti itu mungkin sangat signifikan.
4.3 Evaluasi Kinerja di bawah

Akuntansi Manajerial
Di bawah prosedur akuntansi manajerial, kinerja sering diukur dengan membandingkan
biaya aktual yang dikeluarkan dengan alokasi anggaran. Perbedaan
308 Bab 10
TMAMPU10.8Metode untuk Menaksir Fungsi Biaya
Metode rekayasa analitik atau industri memerlukan pemeriksaan sistematis tenaga kerja, bahan,
persediaan, layanan pendukung, dan fasilitas — kadang-kadang menggunakan studi waktu dan gerak
— untuk menentukan hubungan input-output yang dapat diamati secara fisik.
Analisis akun melibatkan klasifikasi semua akun yang relevan ke dalam kategori biaya variabel atau
biaya tetap dengan mengamati bagaimana total biaya berperilaku selama beberapa periode fiskal.
Metode tinggi-rendah meminta estimasi biaya total pada dua tingkat aktivitas yang berbeda, biasanya
pada titik rendah dan titik tinggi dalam kisaran yang relevan. Selisih variabel terikat dibagi dengan
selisih variabel bebas untuk memperkirakan kemiringan garis yang diwakili olehB.
Metode visual-fit diterapkan dengan menggambar garis lurus melalui titik-titik biaya pada diagram
pencar, yang terdiri dari plot berbagai biaya yang dialami pada berbagai tingkat aktivitas.
Metode regresi mengacu pada pengukuran jumlah rata-rata perubahan dalam satu variabel yang
dikaitkan dengan peningkatan unit dalam jumlah satu atau lebih variabel lainnya.
antara jumlah yang dianggarkan untuk aktivitas tertentu dan biaya aktual untuk
melaksanakan aktivitas tersebut selama periode tertentu didefinisikan sebagai varians.
Varians mungkin positif (di bawah anggaran) atau negatif (di atas anggaran).
Data kinerja juga dapat dikembangkan untuk tujuan manajemen yang tidak bergantung
pada anggaran dan akun kontrol. Pelaporan kinerja semacam ini telah digunakan dalam
pembenaran permintaan sumber daya dan dalam penilaian biaya dan kemajuan pekerjaan
di mana aktivitasnya cukup rutin dan berulang. Di bawah pendekatan ini, unit kerja
diidentifikasi, dan perubahan kuantitas (dan, kadang-kadang, kualitas) unit tersebut diukur
sebagai dasar untuk menganalisis kebutuhan keuangan. Dampak dari berbagai tingkat
layanan dapat diuji, dan penilaian dapat dilakukan terhadap perubahan ukuran kelompok
klien yang akan dilayani. Pendekatan ini dibangun di atas asumsi bahwa biaya tetap
tertentu tetap cukup konstan terlepas dari tingkat layanan yang diberikan dan bahwa biaya
variabel tertentu berubah dengan tingkat layanan atau ukuran kelompok klien yang
dilayani. Biaya marjinal untuk setiap kenaikan tambahan layanan yang diberikan dapat
ditentukan melalui pendekatan semacam itu. Dengan penerapan pedoman anggaran yang
tepat, biaya ini kemudian dapat diubah menjadi perkiraan biaya total.
Misalnya, jika biaya operasional tahunan program kesejahteraan adalah
$350.000 dan biaya tetap ditentukan sebesar $50.000, maka biaya variabelnya adalah
$300.000. Jika program pada tahun tertentu melibatkan 1.000 kasus,
biaya variabel akan menjadi $300 per kasus. Jika beban kasus diharapkan
meningkat
sebesar 20% di tahun yang akan datang, maka anggaran program harus ditetapkan sebesar×1.200
=
$300 $360.000 $50.000 +
$410.000.
Varians, hasil yang dianggarkan,dan
= teknik akuntansi manajerial lainnya adalah perangkat
yang relatif netral. Jika dilihat secara positif, mereka dapat memberi manajer sarana yang
signifikan untuk meningkatkan keputusan di masa depan. Mereka juga dapat membantu
dalam pendelegasian tanggung jawab keputusan ke tingkat yang lebih rendah dalam suatu
organisasi. Namun, teknik-teknik ini sering disalahgunakan sebagai alat manajemen
negatif, sebagai sarana untuk menemukan kesalahan atau menyalahkan. Penggunaan
negatif ini sebagian besar berasal dari kesalahpahaman tentang alasan akuntansi
manajerial.
Melewati uang adalah kecenderungan yang terlalu merajalela di banyak organisasi besar.
Kecenderungan ini seharusnya diminimalkan, bagaimanapun, ketika tanggung jawab
ditetapkan secara tegas. Namun demikian, keseimbangan yang halus harus dijaga antara
penggambaran tanggung jawab yang hati-hati, di satu sisi, dan pemisahan tanggung jawab
yang terlalu kaku, di sisi lain. Banyak kegiatan mungkin jatuh di antara celah-celah ketika
tanggung jawab terlalu ketat ditentukan. Masalah ini sangat jelas ketika dua atau lebih
aktivitas saling bergantung. Dalam keadaan seperti itu, tanggung jawab tidak dapat
didelegasikan terlalu jauh ke bawah dalam organisasi, tetapi harus dipertahankan pada
tingkat yang akan memastikan kerjasama antar unit yang harus berinteraksi jika kegiatan
ingin dilakukan dengan sukses.
5 PENJADWALAN DAN PENGENDALIAN OPERASI

Waktu biaya—yaitu, ketika berbagai pengeluaran akan terjadi—sering kali merupakan
faktor penting dalam keputusan manajemen strategis. Koordinasi berbagai komponen
biaya yang terlibat dalam pelaksanaan suatu program atau proyek sering kali memerlukan
pengaturan berbagai tugas atau kegiatan, yang dilakukan oleh anggota staf atau kru kerja
yang berbeda, yang mungkin memiliki saling ketergantungan yang signifikan. Akan tetapi,
banyak program organisasi publik dan nonprofit beroperasi dengan efisiensi yang jauh
lebih rendah, sebagaimana dibuktikan oleh (1) tenggat waktu yang terlewat—sering kali
karena tidak realistis dalam lingkup pekerjaan, (2) program yang memerlukan
perpanjangan waktu yang substansial karena hasil yang diantisipasi belum tercapai, dan
(3) praktik yang terlalu umum untuk membuang item dari jadwal proyek untuk memenuhi
batasan anggaran secara keseluruhan.
5.1 Tiga Elemen Dasar

Banyak aktivitas organisasi publik dan nonprofit yang "berorientasi pada proses" dan oleh
karena itu tidak menghasilkan "produk akhir" seperti itu. Namun, sebagian besar proses
organisasi semacam itu memiliki beberapa tujuan yang dapat dianggap serupa dengan
proyek
penyelesaian; misalnya, jumlah kasus yang diproses dalam jangka waktu
tertentu;
310 Bab 10
mil jalan muncul kembali setiap tahun; atau jumlah pemeriksaan yang dilakukan per bulan.
Selanjutnya, berbagai kendala biaya dan waktu dapat dikaitkan dengan sebagian besar
kegiatan ini. Melalui pemrograman dan penjadwalan yang efektif, para manajer seharusnya
dapat mengatur kegiatan-kegiatan ini secara lebih optimal. Biaya dapat didefinisikan dan
dikendalikan dengan lebih jelas, dan batasan waktu dapat dimanfaatkan secara lebih
efektif. Jaminan yang lebih kuat dapat diberikan bahwa pekerjaan akan diselesaikan dalam
tenggat waktu jadwal yang diantisipasi. Dengan asumsi bahwa jadwal operasi diikuti,
waktu yang dihemat dengan meminimalkan inefisiensi harus memungkinkan kegiatan baru
dan beragam dilakukan tanpa meningkatkan ukuran staf.
Jika sebuah program atau proyek ingin dilaksanakan dengan sukses, tiga elemen yang
berbeda dan seringkali bertentangan harus dikoordinasikan dalam sebuah rencana operasi
agar pekerjaan dapat diselesaikan dalam waktu yang “terbaik”, dengan biaya yang paling
rendah, dan dengan tingkat yang paling rendah. dari risiko dan ketidakpastian.
1. Operasi:Hal-hal yang harus dilakukan (tugas, kegiatan, atau

pekerjaan), masing-masing dengan hubungan berurutan dengan
operasi lain dan masing-masing membutuhkan sumber daya untuk
jangka waktu tertentu.
2. Sumber daya:Hal-hal yang digunakan dalam suatu program atau
proyek, sering kali direduksi menjadi standar biaya yang sama, tetapi
termasuk personel, peralatan, bahan, dan waktu.
3. Kendala: Kondisi yang disebabkan oleh faktor luar (yaitu, batasan
anggaran, tenggat waktu penyelesaian, ketersediaan sumber daya staf,
dan masukan dari unit lain).
Tujuan utama dari rencana operasi adalah untuk menyediakan mekanisme untuk kontrol
berkelanjutan atas operasi program atau proyek. Rencana operasi mendefinisikan urutan di
mana semua kegiatan harus dilakukan untuk menyelesaikan program atau proyek tertentu.
Penjadwalan operasi melibatkan penentuan tanggal atau waktu kalender dimana sumber
daya akan digunakan sesuai dengan total kapasitas sumber daya yang ditetapkan untuk
proyek atau program. Dua persyaratan dasar untuk pengembangan jadwal operasi yang
efektif adalah:
1. Kemampuan untuk menyatakan dengan jelas rencana operasi atau

program kerja (termasuk penggambaran tugas ke dalam aktivitas,
pekerjaan, atau elemen kerja tertentu) yang diarahkan ke satu atau
lebih tujuan yang ditentukan.
2. Keterampilan untuk melampirkan biaya dan persyaratan atau kendala
sumber daya lainnya untuk setiap kegiatan dalam rencana operasi atau
program kerja.
Jadwal operasi harus mencerminkan ketersediaan sumber daya, urutan kegiatan atau
setiap aktivitas. Jadwal yang efisien harus menetapkan periode waktu (durasi)
untuk
pekerjaan, persyaratan sumber daya, dan kemungkinan waktu mulai untuk
setiap aktivitas. Jadwal yang efisien harus menetapkan periode waktu (durasi)
untuk
setiap kegiatan dengan berbagai tingkat sumber daya yang akan dimanfaatkan sehingga
program atau proyek akan tetap berada dalam batas efisiensi puncak. Pendekatan ini harus
menghasilkan biaya minimum untuk setiap kegiatan dan, mungkin, untuk total program
atau proyek.
5.2 Jadwal Perincian Kerja

Langkah pertama dalam merumuskan rencana proyek adalah mengidentifikasi tugas-tugas
utama dan kegiatan pendukung untuk keseluruhan proyek atau program. Tugas dan
aktivitas harus dihubungkan bersama sehingga proyek dapat dilihat dalam perspektif yang
sebenarnya—sehingga hubungan di antara semua langkah prosedural menjadi jelas.
Jadwal rincian kerja (WBS) adalah salah satu teknik penting untuk mengembangkan garis
besar awal atau "skema" cara di mana kegiatan pendukung saling terkait untuk
memastikan pencapaian tugas utama.
Ide dasar dari jadwal rincian kerja adalah membagi proyek total menjadi tugas-tugas
utama, kemudian membagi tugas-tugas ini menjadi subtugas dan aktivitas. Tugas harus
dibagi lagi menjadi unit-unit yang lebih kecil sesuai dengan keterkaitannya. Proyek dapat
dibagi lagi melalui tahap atau tingkat sebanyak yang diperlukan untuk menyediakan unit
kerja akhir dengan ukuran yang diinginkan. Pada tingkat terendah, unit kerja harus cukup
kecil untuk memungkinkan visibilitas dan kontrol yang memadai tanpa menimbulkan
beban administratif yang berat. Semangat yang berlebihan dalam mendorong WBS ke
terlalu banyak subdivisi dapat mengakibatkan struktur manajemen yang tidak produktif.
Tidak perlu memperluas WBS ke jumlah level yang sama untuk semua tugas.
Pembagian kerja awal tidak boleh dilakukan di sepanjang garis organisasi—ini
meniadakan banyak kegunaan WBS. Setiap jadwal di bawah tingkat pertama hanya akan
mencerminkan apa yang dibutuhkan oleh unit organisasi yang terpisah dan tidak akan
mencerminkan ketergantungan atau kewajiban di antara unit-unit ini.
Struktur WBS harus cukup fleksibel sehingga dapat diperluas dari waktu ke waktu baik
dalam kedalaman maupun cakupannya. Versi awal WBS—hanya berisi dua atau tiga
tingkat subdivisi tugas—dapat memberikan dasar yang cukup kuat untuk perencanaan
proyek. Ketika bagian-bagian tertentu dari proyek dimulai, tugas dapat dibagi lagi menjadi
tingkat tambahan yang mungkin sesuai untuk pengendalian biaya dan jadwal. Dengan
demikian, manajer dengan tanggung jawab yang berbeda dapat melihat segmen proyek
dalam berbagai tingkat detail.
Sebuah WBS harus terstruktur secara konsisten, menurut beberapa skema identifikasi
yang teratur yang juga akan memberikan fleksibilitas untuk ekspansi, jika perlu, selama
waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Apa yang disebut sistem desimal
indentasi menyediakan pendekatan terstruktur seperti itu. Sistem langsung ini relatif
sederhana dan mudah dipahami. Format desimal memudahkan untuk membangun WBS
menjadi sistem manajemen informasi dan
untuk mengembangkan prosedur akuntansi manajerial yang berguna bagi

manajer proyek. Untuk
312 Bab 10
contoh, kode akuntansi dapat dengan mudah diperluas untuk memasukkan angka jadwal
rincian pekerjaan proyek sehingga manajer proyek dapat memantau biaya di berbagai
tingkat aktivitas.
Subdivisi pertama (1.0, 2.0, 3.0, dll.) mewakili tugas utama proyek yang terkait dengan
tujuan operasional utama. Tingkat kedua (1.1, 1.2, 2.1, 2.2, dll.) mewakili pemecahan lebih
lanjut dari tugas-tugas utama menjadi subtugas. Tingkat ketiga (1.1.1, 1.1.2, 1.1.3, dll.)
mulai mengidentifikasi kelompok aktivitas tertentu atau tugas pekerjaan yang diperlukan
untuk berhasil melaksanakan subtugas (lihat Tabel 10.9).
Pekerjaan yang ditentukan di setiap divisi secara logis adalah jumlah dari semua pekerjaan
yang dijelaskan dalam elemen yang terkandung dalam divisi itu atau subdivisinya.
Subtugas dan aktivitas adalah pembagian logis dari tugas yang lebih besar dan harus
berbeda satu sama lain. Untuk alasan ini, setiap entri dalam WBS harus memiliki judul
deskriptif uniknya sendiri yang memberikan identifikasi singkat dari unit kerja tersebut
sehingga dapat dibedakan dari unit kerja lainnya. Label deskriptif ini tidak perlu panjang
dan rumit. Namun, dalam kasus apa pun, judul satu tingkat tidak boleh mengulangi kata-
kata yang digunakan dalam subdivisi. Penunjukan numerik memberikan ketertelusuran ke
pengelompokan unit kerja yang lebih besar di tingkat yang lebih tinggi.
TMAMPU10.9Jadwal Rincian Kerja untuk Klinik Perawatan Kesehatan Prenatal

1.1 Amankan dan lengkapi ruang untuk klinik.
1.2 Cari ruang yang sesuai untuk klinik.
1.3 Negosiasikan kontrak sewa ruang klinik.
1.4 Melengkapi ruang kantor dan klinik.
1.4.1 Lakukan modifikasi fisik pada ruang sewa, jika perlu,
untuk mengakomodasi tata letak klinik.
1.4.2 Memesan peralatan kantor untuk klinik.
1.4.3 Memesan perbekalan kesehatan, obat-obatan, dan bahan lainnya.
1.4.4 Memesan perlengkapan dan bahan kantor.
1.5 Buka klinik untuk pelamar yang memenuhi syarat.
2.1 Melatih dan mensertifikasi staf klinik.
2.2 Mempekerjakan / menugaskan staf
klinik.
2.3 Orientasikan staf pada prosedur agensi.
2.4 Melatih staf dalam operasi klinik.
2.5 Sertifikasi anggota staf profesional dan sukarelawan.
3.1 Mempublikasikan program dan menyaring pelamar.
3.2 Mengembangkan materi informasi tentang program klinik.
3.3 Publikasikan ketersediaan klinik dan programnya.
3.4 Menyaring pelamar awal untuk kelayakan dan menyelesaikan
pendaftaran mereka dalam program.
Harus jelas bahwa tidak ada tugas yang harus "dibagi" menjadi satu subtugas, dan tidak
ada subtugas yang harus "dibagi" menjadi satu aktivitas. Kegagalan untuk mematuhi
aturan dasar ini menyebabkan banyak kekurangan dalam penerapan pendekatan WBS.
Penting juga untuk menjaga integritas hierarki tugas untuk menghindari kesalahan
penempatan aktivitas di bawah subtugas yang tidak sesuai atau mengulangi aktivitas yang
sama di lebih dari satu subtugas.
Dengan penambahan deskripsi naratif dari masing-masing tugas utama dan subtugas,
WBS dapat berfungsi sebagai rencana proyek yang lebih rinci. Individu dengan berbagai
tanggung jawab fungsional dalam organisasi harus dapat merujuk WBS sebagai sumber
informasi umum untuk pemenuhan tanggung jawab perencanaan dan pengendalian
mereka. Karena tidak perlu memberikan tingkat pembagian subtugas yang sama untuk
setiap tugas, fleksibilitas jadwal dapat dipertahankan. Hal ini sangat penting pada tahap
awal pengembangan proyek. Bahkan, WBS dapat dikirim ke berbagai personel dengan
pekerjaan hanya dibagi menjadi tugas-tugas utama. Sebagai perencanaan proyek lebih
disempurnakan, tugas-tugas utama dapat dibagi lagi. Dengan mengeluarkan "draf
pertama" dari WBS, manajer proyek juga memungkinkan partisipasi penuh dari personel
yang terkena dampak. Proses seperti itu dapat menghasilkan WBS yang lebih baik dan
proyek yang lebih sukses. Paling tidak, proses seperti itu memungkinkan personel yang
relevan untuk berpartisipasi dalam pengembangan jadwal operasi dan perangkat
pemantauan dan kontrol yang akan diterapkan pada proyek. Dengan menyediakan
partisipasi tersebut, kerjasama dan pemahaman yang lebih besar dari proyek dapat
diantisipasi, serta potensi yang lebih besar untuk mewujudkan proyek yang sukses.
5.3 Teknik Analisis Jaringan

Analisis jaringan menawarkan pendekatan yang berguna dan langsung untuk
"memetakan" berbagai langkah yang diperlukan untuk mengimplementasikan proyek atau
program. Analisis jaringan memberikan dasar untuk menentukan urutan kegiatan yang
harus dilakukan — baik urutan atau prioritasnya — dan hubungan kritis di antara
kegiatan. Bahkan jaringan yang paling rinci dan tampaknya kompleks hanyalah gabungan
dari sejumlah jaringan yang relatif sederhana. Dengan memahami teknik dasar analisis
jaringan, seorang manajer program harus mampu menyampaikan tugas khusus kepada
mereka yang bertanggung jawab untuk melaksanakan kegiatan.
Teknik kontemporer untuk penjadwalan dan pengendalian operasi dapat ditelusuri kembali
ke karya pionir di bidang manajemen ilmiah, seperti Frederick Taylor dan Henry Laurence
Gantt. Studi waktu dan gerak Taylor akrab bagi mahasiswa teknik industri dan
administrasi bisnis. Bagan Gantt membentuk dasar bagi banyak sistem penjadwalan
produksi saat ini. Kesederhanaan relatif dari bagan Gantt adalah salah satu alasan
mengapa teknik ini terus menerima aplikasi luas. Yang disebut diagram garis waktu
adalah
salah satu bentuk grafik Gantt yang lebih umum digunakan

saat ini.
314 Bab 10
5.4 Diagram Panah: Langkah Pertama menuju Jalur Kritis

Diagram panah memberikan gambaran awal dari jaringan jalur kritis. Elemen proyek—
aktivitas—diwakili oleh panah pada diagram jaringan (lihat Gambar 10.4). Suatu aktivitas
dapat mewakili proses, tugas, siklus pengadaan, atau waktu tunggu dan mungkin hanya
mewakili koneksi atau saling ketergantungan antara dua peristiwa di jaringan. Suatu
peristiwa adalah pencapaian tertentu yang dapat ditentukan dalam rencana operasi, yang
dapat dikenali pada titik waktu tertentu. Suatu aktivitas tidak dapat dimulai sampai
peristiwa yang mendahuluinya telah terjadi. Peristiwa tidak menghabiskan waktu atau
sumber daya dan biasanya diwakili dalam jaringan dengan lingkaran, kotak, atau persegi
panjang (disebut node).
Jika suatu aktivitas dilambangkan sebagai hubungan langsung antara dua simpul
(peristiwa) dalam jaringan, panah (melambangkan aktivitas) menunjukkan arah
ketergantungan dan aliran waktu dari satu simpul ke simpul lainnya. Hubungan
ketergantungan diasumsikan berarti bahwa, sebelum aktivitas dependen dapat dimulai,
aktivitas terkait lainnya harus diselesaikan.
Karena node didiagram panah mewakili penyelesaian kegiatan (yaitu, peristiwa), istilah
"mulai" sering digunakan untuk jangkar inisiasi jaringan. Karena setiap panah mewakili
hubungan antar peristiwa, lebih dari satu panah dapat menunjukkan aktivitas yang sama.
Misalnya, dua panah yang berakhir pada simpul yang sama mewakili aktivitas yang sama.
Pendekatan ini memiliki keuntungan tertentu dalam menentukan durasi waktu dan dalam
membatasi jalur kritis, seperti yang akan diilustrasikan selanjutnya.
FGAMBAR10.4Ilustrasi diagram panah.

Diagram panah terdiri dari serangkaian hubungan atau jalur berurutan. Setiap jalur harus
diselesaikan dalam urutan yang ditunjukkan agar berbagai kegiatan dilakukan dalam
hubungan yang tepat, satu sama lain, dan agar keseluruhan proyek berhasil dilaksanakan.
Setelah berbagai koneksi telah ditarik, jalur kritis dapat ditentukan dan kemajuan dapat
lebih mudah diukur terhadap pos pemeriksaan atau tonggak penting.
Terkait dengan setiap panah (aktivitas) dalam jaringan adalah perkiraan waktu yang
disebut durasinya—jumlah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan aktivitas yang
diwakili oleh panah. Oleh karena itu, langkah selanjutnya adalah menetapkan perkiraan
waktu untuk masing-masing jalur atau panah. Setiap panah (aktivitas) yang mengarah ke
simpul tertentu (peristiwa atau penyelesaian aktivitas) diberi durasi waktu untuk aktivitas
yang ditentukan. Dengan cara ini, semua kemungkinan jalur ke simpul tersebut dapat
dengan mudah dilacak.
Durasi waktu untuk setiap jalur harus dijumlahkan untuk menentukan:
1. Waktu paling awal yang memungkinkan suatu aktivitas yang berakhir
pada node tertentu dapat diselesaikan—dikenal sebagai kemungkinan
kejadian paling awal atau EPO.
2. Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan seluruh proyek (durasi proyek).
3. Kegiatan mana yang menetapkan dan mengendalikan durasi proyek
(jalur kritis).
4. Berapa banyak kelonggaran (float) yang ada untuk aktivitas-aktivitas
yang tidak mengontrol durasi proyek.
5.5 Kelonggaran Operasional: Float

Float dari suatu aktivitas tertentu adalah jumlah waktu dimana aktivitas tersebut dapat
ditunda atau durasinya diperpanjang tanpa mempengaruhi EPO dari aktivitas lainnya.
Untuk menentukan kelonggaran operasional ini, perhitungan harus dilakukan dengan
mengambil EPO dari node aktivitas akhir dan mengurangi durasi waktu kembali ke node
yang mengarah ke aktivitas akhir ini. Proses ini diulang untuk setiap node, pada
gilirannya, kembali ke "mulai." Perhitungan ini menentukan kemungkinan terjadinya atau
LPO terbaru, yaitu waktu terakhir semua aktivitas yang berakhir pada node tertentu dapat
diselesaikan tanpa menyebabkan proyek melebihi durasi yang ditentukan semula.
Sedangkan EPO adalah jalur terpanjang dari "mulai" ke node yang diberikan, LPO adalah
jalur terpendek dari penghentian proyek kembali ke node yang diberikan. Selisih antara
EPO dan LPO merupakan pelampung untuk kegiatan tersebut.
5.6 Jalur Kritis

Harus jelas bahwa durasi keseluruhan proyek tidak dapat dikendalikan oleh aktivitas apa
pun dengan float positif. Durasi kegiatan ini dapat
diperpanjang dengan jumlah yang sama dengan float yang mereka miliki tanpa
mempengaruhi
316 Bab 10
EPO dari aktivitas lainnya. Ini berarti bahwa EPO dari simpul aktivitas terakhir tidak akan
terpengaruh dan, karenanya, durasi proyek tidak akan diubah. Karakteristik float ini
membatasi pencarian aktivitas "kritis" pada aktivitas yang memiliki float nol.
Namun, tidak semua aktivitas dengan zero float mengontrol durasi proyek. Aktivitas yang
mengontrol durasi proyek adalah aktivitas yang memiliki zero float dan membentuk jalur
kontinu, dimulai pada aktivitas pertama dan berakhir pada aktivitas terakhir.
5.7 Studi kasus

Untuk mengilustrasikan prosedur-prosedur ini, asumsikan bahwa Dewan Perpustakaan
Umum telah mengesahkan pengembangan dan pemasangan database komputerisasi
kepemilikan perpustakaan. Perubahan dalam katalogisasi dan prosedur pengambilan saat
ini akan membutuhkan perumusan perangkat lunak komputer yang sesuai (atau adaptasi
program "off-the-shelf"). Ini juga akan membutuhkan perekrutan dan pelatihan personel
untuk mengoperasikan sistem, memperoleh dan memasang peralatan komputer, dan men-
debug dan memasang basis data dan sistem manajemen basis data. Staf perpustakaan
selanjutnya menggambarkan tugas-tugas dasar ini sebagai serangkaian kegiatan yang
diperlukan untuk menyelesaikan proyek ini. Hubungan antara kegiatan ini dan perkiraan
awal dari durasi waktu yang dibutuhkan untuk setiap kegiatan ditunjukkan pada Tabel
10.10. NS
TMAMPU10.10Keterkaitan dan Hubungan Pendahulu untuk Instalasi Basis Data Perpustakaan
Didahuluio Durasi
Aktivitas Keterangan leh (dalam EPO PUT Menga
minggu) mbang
A Posisi merekrut Tidak ada 4 4 5 1
B Sistem perkembangan Tidak ada 6 6 6 0
C Peralatan Akuisisi Tidak ada 3 3 5 2
D Peralatan pelatihan A, C 1 5 6 1
E Sistem pelatihan B, D 3 9 9 0
F Komputer-personil E 3 12 12 0
antarmuka
G manual tes sistem D, E 2 11 15 4
H Pendahuluan sistem F 3 15 15 0
Pergantian Modifikasi
Saya peralatan F 2 14 15 1
J Pengujian peralatan J 1 15 16 1
K Debug sistem dan G, H 1 16 16 0
Pergantian peralatan
L instalasi K, J 3 19 19 0
EPO, kemungkinan terjadinya sedini mungkin; PUT, kemungkinan kejadian terbaru.

FGAMBAR10.5Diagram panah untuk proyek perpustakaan.
diagram panah yang menggambarkan hubungan berurutan antara kegiatan ini ditunjukkan
pada Gambar 10.5.
Tiga aktivitas—rekrutmen, pengembangan sistem, dan akuisisi peralatan—dapat dimulai
secara bersamaan pada awal proyek. Pengembangan perangkat lunak memiliki perkiraan
durasi terpanjang dari ketiga kegiatan ini (6 minggu). Namun, pelatihan awal dalam
penggunaan peralatan komputer dapat dimulai pada minggu keempat setelah peralatan
dibeli dan dikirimkan (3 minggu), dan personel baru direkrut dan dipekerjakan (4
minggu). Kemudian, pelatihan penggunaan software dapat dimulai pada minggu keenam.
Sementara pengujian sistem manual tidak dapat dimulai sampai staf dilatih dalam
penggunaan perangkat lunak (pada akhir minggu ke-9), aktivitas ini tidak berada pada
jalur kritis (yaitu, telah mengambang). Modifikasi dan pengujian peralatan bergantung
pada penyelesaian antarmuka komputer-personil. Namun, dua tugas yang berhubungan
dengan peralatan ini juga memiliki float. Dengan demikian, jalur kritis terdiri dari urutan
kegiatan: B, E, F, H, K, dan L. Jalur ini dapat dikonfirmasi dengan menentukan LPO
untuk setiap kegiatan dalam urutan ini. Durasi proyek, berdasarkan waktu yang
ditentukan, adalah 19 minggu.
5.8 Mekanisme Kontrol Dinamis

Setelah program atau proyek yang sebenarnya diimplementasikan, jalur kritis dapat terus
dipantau sehingga potensi penundaan dapat diidentifikasi sebelum terjadi. Penundaan
seperti itu dapat dihindari dengan memindahkan personel, material, atau input sumber
daya lainnya ke jalur kritis dari jalur yang memiliki “float”. Oleh karena itu, identifikasi
jalur kritis juga menyediakan manajer program dengan mekanisme kontrol dinamis.
318 Bab 10
Selain itu, jaringan jalur kritis menawarkan bentuk singkatan yang nyaman untuk
mengekspresikan serangkaian hubungan yang kompleks. Ia menawarkan media
komunikasi dan prediksi. Dan memfasilitasi pembagian kerja sehingga setiap orang yang
terlibat dapat melanjutkan dengan perencanaan yang lebih rinci dari bagian mereka dari
program atau proyek.
Pendekatan jalur kritis memberikan dasar untuk analisis biaya yang terlibat ketika upaya
diluncurkan untuk memanfaatkan waktu mengambang untuk mengurangi biaya proyek
secara keseluruhan. Atau dalam kasus ketika tenggat waktu proyek diberlakukan,
pendekatan jalur kritis dapat membantu dalam penentuan biaya "penjadwalan kecelakaan."
Secara umum, pendekatan jalur kritis menentukan: (1) urutan aktivitas yang berurutan, (2)
waktu maksimum yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek atau program, (3) biaya
yang terlibat, dan (4) konsekuensi waktu dan biaya untuk mengubah jalur kritis.
6 RINGKASAN: MANAJEMEN STRATEGIS DAN

KONTROL ORGANISASI
Sistem pengendalian merupakan komponen integral dari manajemen strategis,
menyediakan alat untuk menentukan apakah suatu organisasi berjalan menuju tujuan yang
ditetapkan dan untuk mengingatkan pengambil keputusan ketika kinerja aktual
menyimpang dari kinerja yang direncanakan. Kontrol strategis digunakan untuk
mengevaluasi kinerja keseluruhan organisasi. Pengendalian manajemen melibatkan
pengukuran dan evaluasi kegiatan program untuk menentukan apakah kebijakan dan tujuan
telah dicapai seefisien dan seefektif mungkin. Kontrol operasional berusaha untuk
memastikan bahwa tugas atau program tertentu dilakukan secara efisien dan sesuai dengan
kebijakan yang ditetapkan.
Akuntansi selalu menjadi komponen penting dari fungsi kontrol organisasi. Perhatian
utama akuntansi keuangan adalah pencatatan yang akurat dan objektif dari peristiwa masa
lalu (transaksi keuangan). Akuntansi dana menyediakan mekanisme utama untuk
pengendalian dan pelaporan aktivitas keuangan melalui penggunaan peruntukan dana
standar. Penekanan pada pengendalian anggaran melalui penerapan prosedur akuntansi
anggaran adalah perbedaan utama antara akuntansi pemerintah dan akuntansi untuk laba.
Tujuan dasar akuntansi biaya dan manajerial adalah penyediaan informasi untuk keputusan
manajemen keuangan yang lebih baik.
Kapanpun biaya penuh dari suatu jasa atau produk harus ditentukan, biaya harus
dialokasikan menurut komponen tetap, variabel, langsung, dan tidak langsungnya. Biaya
tetap dari setiap proyek tetap konstan seiring dengan meningkatnya volume aktivitas; pada
basis per unit, biaya ini menjadi semakin kecil. Biaya variabel kurang lebih seragam per
unit, tetapi total biaya ini meningkat seiring dengan meningkatnya volume aktivitas. Biaya
langsung dikeluarkan untuk mendukung
tujuan tertentu yang dapat diidentifikasi. Biaya tidak langsung dikaitkan dengan
lebih dari satu aktivitas atau program dan tidak dapat dilacak secara langsung ke
aktivitas individu mana pun.
Langkah penting dalam mengendalikan biaya adalah menentukan bagaimana
mereka berfungsi dalam berbagai kondisi. Proses ini, yang disebut perkiraan
biaya atau estimasi biaya, melibatkan upaya untuk menemukan hubungan yang
dapat diprediksi (fungsi biaya) antara variabel dependen (biaya) dan satu atau
lebih variabel independen (aktivitas organisasi). Beberapa metode untuk
mendekati fungsi biaya dibahas dalam bab ini, dengan yang paling dapat
diandalkan adalah metode regresi.
Tujuan utama dari penjadwalan dan pengendalian operasi adalah untuk mengatur
aktivitas kerja dengan cara yang lebih optimal dan untuk mendefinisikan dan
mengendalikan biaya dengan lebih jelas. Jadwal operasi mempromosikan
penggunaan waktu yang lebih efektif, sehingga memfasilitasi penyelesaian tugas
kerja dalam tenggat waktu yang diantisipasi. Waktu dan usaha yang dihemat
dengan meminimalkan inefisiensi harus memungkinkan publik dan organisasi
nirlaba untuk melakukan aktivitas baru dan beragam dalam batasan sumber daya
yang terbatas.
CATATAN AKHIR
1. Peter F. Drucker. Manajemen: Tugas, Tanggung Jawab, Praktek. New
York: Harper & Row, 1974, hal. 494.
2. Peter F. Drucker. Manajemen: Tugas, Tanggung Jawab, Praktek. New
York: Harper & Row, 1974, hal. 496.
3. Charles WL Hill dan Gareth R. Jones. Manajemen Strategis—Pendekatan
Terpadu, edisi ke-4. Boston: Houghton Mifﬂin Co., 1998, bab 12.
4. Untuk diskusi yang lebih lengkap tentang persyaratan pelaporan keuangan
GASB yang baru, lihat: Alan Walter Steiss dan Emeka OC Nwagwu.
Perencanaan dan Manajemen Keuangan di Organisasi Publik. New York:
Marcel Dekker, Inc., 2001, bab 10.
5. Untuk pembahasan prosedur akuntansi akrual lihat Leo Herbert, Larry N.
Killough, dan Alan Walter Steiss. Akuntansi dan Kontrol untuk Pemerintah
dan Organisasi Non-Bisnis Lainnya. New York: Perusahaan Buku
McGraw-Hill, 1987, bab 1.
6. Robert N. Anthony dan James S. Reese. Akuntansi Manajemen: Teks dan
Kasus. Homewood, IL.: Richard D. Irwin, 1975, hal. 422.
7. James H. Rossell dan William W. Frasure. Akuntansi manajemen.
Columbus, OH: Charles E. Merrill, 1972, hal. 4.

Translate Chapter 10 MSSP

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Translate Chapter 10 MSSP

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

1 KONTROL ORGANISASI DITENTUKAN

FGAMBAR10.1Siklus kontrol organisasi.

mengidentifikasi tindakan korektif yang tepat untuk membawa kegiatan kembali ke

1.1 Hirarki Kontrol

1.2 Kontrol Strategis

kontrol harus membantu pengambil keputusan dalam mengidentifikasi ketika

TMAMPU10.1Spesifikasi untuk Kontrol

1.3 Kontrol Manajemen

1.4 Kontrol Operasional

Kontrol harus memberikan manajemen kemampuan untuk mempertimbangkan biaya

2 SISTEM AKUNTANSI: DASAR UNTUK

2.1 Akuntansi Keuangan

kinerja keseluruhan dari agen pengiriman layanan. Ukuran kinerja—

Aset lancar=Kewajiban Lancar+Saldo Dana

2.2 Akuntansi Dana

TMAMPU10.2Kosakata Akuntansi Dasar

TMAMPU10.3Penunjukan Dana Standar

akuntansi akrualdigunakan untuk menyiapkan laporan keuangan untuk semua

aktivitas—bukan hanya aktivitas yang biayanya ditanggung dengan membebankan biaya

2.3 Akuntansi Anggaran

Aktiva+Perkiraan Pendapatan=Kewajiban+Saldo Dana+Pendapatan

3.1 Pengukuran Biaya

kurang lebih berhubungan langsung dengan pasien. Tapi bagaimana dengan

FGAMBAR10.2keterkaitan sistem akuntansi.

TMAMPU10.4Terminologi Akuntansi Biaya

langsung ke unit organisasi individu.

3.2 Alokasi biaya

dipertimbangkan dalam membuat alokasi tersebut. Contoh persyaratan ini di

3.3 Kumpulan Biaya Tidak Langsung

biaya); bangunan dan peralatan umumpenggunaan (depresiasi); toko pusat, motor

3.4 Memposting ke Akun Biaya

TMAMPU10.5Metode Step-Down untuk Menentukan Biaya Tidak Langsung

Operasi& Administr Keuangan

TOTAL 151.248 97,749 62,801 72.996 74.941

92.809 23.851 105.106 168.170 136.638 115.617 525.530

3.5 Biaya Standar dan Analisis Varians

FGAMBAR10.3Memposting data ke akun biaya.

4.1 Fungsi Akuntansi Manajerial

TMAMPU10.6Komponen Akuntansi Manajerial

Eksperimen dan inovasididorong dalam jenis informasi manajemen yang disediakan.

untuk memperbesar lingkaran mereka yang akrab dengan proses perencanaan,

4.2 Metode Perkiraan Biaya

TMAMPU10.7Kategori Biaya yang Digunakan dalam Akuntansi Manajerial

4.3 Evaluasi Kinerja di bawah

TMAMPU10.8Metode untuk Menaksir Fungsi Biaya

5 PENJADWALAN DAN PENGENDALIAN OPERASI

5.1 Tiga Elemen Dasar

1. Operasi:Hal-hal yang harus dilakukan (tugas, kegiatan, atau

1. Kemampuan untuk menyatakan dengan jelas rencana operasi atau

5.2 Jadwal Perincian Kerja

untuk mengembangkan prosedur akuntansi manajerial yang berguna bagi

TMAMPU10.9Jadwal Rincian Kerja untuk Klinik Perawatan Kesehatan Prenatal

5.3 Teknik Analisis Jaringan

salah satu bentuk grafik Gantt yang lebih umum digunakan

5.4 Diagram Panah: Langkah Pertama menuju Jalur Kritis

FGAMBAR10.4Ilustrasi diagram panah.

5.5 Kelonggaran Operasional: Float

5.6 Jalur Kritis

5.7 Studi kasus

TMAMPU10.10Keterkaitan dan Hubungan Pendahulu untuk Instalasi Basis Data Perpustakaan

EPO, kemungkinan terjadinya sedini mungkin; PUT, kemungkinan kejadian terbaru.

FGAMBAR10.5Diagram panah untuk proyek perpustakaan.

5.8 Mekanisme Kontrol Dinamis