Nama : Mutiara Simbolon

Nim : 190221100165

RMK
PERENCANAAN STRATEGI DAN PENYUSUNAN ANGGARAN

Hakikat Perencanaan Strategi

Rencana strategis adalah pernyataan rencana spesifik mengenai bagaimana untuk mencapai ke
arah masa depan yang akan diambil oleh entitas. Sedangkan perencanaan strategis adalah
proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan
jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program jangka panjang selama beberapa
tahun ke depan. Hasil dari proses perencanaan strategi berupa dokumen yang dinamakan
strategic plan yang berisi informasi tentang program-program beberapa tahun yang akan
datang.

Hubungan Perencanaan Strategi dan Perumusan Strategi

Perumusan strategu merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara
perencanaan strategi merupakan proses bagaimana meingemplementasikan strategi tersebut.
Dalam proses perumusan strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan
menciptakan strategi-stratego utama untuk mencapai cita-cita tersebut.
Namun pada praktiknya, ada sejumlah besar tumpang tindih antara perumusan strategi dan
perencanaan strategi. Studi-studi yang dibuat dalam proses perencanaan strategi mungkin
mengindikasikan bahwa perlu mengubah cita-cita atau strategi. Sebaliknya, perumusan strategi
biasanya memasukkan pertimbangan awal tentang program-program yang akan diadopsi
sebagai alat untuk mencapai cita-cita tersebut.

Evolusi dari Perencanaan Strategis

Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis dihampir semua organisasi tidak
sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang hal tersebut tidak
dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan
strategis formal diakhir tahun 1950-an tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut
merupakan kegagalan karena adaptasi minor dari sistem anggaran yang ada. Dengan
berjalannya waktu manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka.
Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat, antara lain:
1. Kerangka Kerja Untuk Pengembangan Anggaran Tahunan
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk masa depan. Oleh karena
itu, penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan ide
yang jelas mengenai kemana arah organisasi untuk beberapa tahun kedepan. Suatu rencana
strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas. Dengan demikian manfaat penting dari
pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut memfasilitasi formulasi dari
anggaran operasi yang efektif. Selain itu mempunyai manfaat memfasilitasi keputusan alokasi
sumber daya yang optimal yang mendukung opsi-opsi strategis kunci.
2.  Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul
dalam melengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan
mengimplementasikannya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa perencanaa strategis formal,
proses itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut,
yang merupakan dokumen rencana.
3.  Mekanisme Untuk Memaksa Manejemen Agar Memikirkan Jangka Panjang
Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk meyediakan waktu guna
memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
4.  Alat Untuk Menyejajarkan Manajer Dengan Strategi Jangka Panjang Perusahaan
Debat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi
korporat, menyatukan dan meyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan
mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.
Meskipun perencanaan strategis mempunyai banyak manfaat, namun juga memiliki beberapa
keterbatasan, antara lain:
1. Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi pengisian formulir, latihan birokrasi,
tanpa pemikiran strategis.
2. Bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan
mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebut.
3. Perencanaan strategis adalah proses yang memakan waktu dan mahal.
Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki karakteristik berikut:
1. Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting.
2. Organisasi tersebut relatif besar dan rumit.
3.  Ada kepastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi organisasi memiliki
fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah

Struktur dan Isi Program

Rencana strategis biasanya mencakup periode lima tahun ke depan. Lima tahun adalah periode
yang cukup panjang untuk megestimasikan konsekuensi dari keputusan program yang dibuat
saat ini. Konsekuensi dari keputusan untuk mengembangkan dan memasarkan produk baru
atau untuk memperoleh aktiva modal utama yang baru mungkin tidak dapat sepenuhnya
dirasakan dalam periode yang pendek. Jangka waktu diatas lima tahun mungkin begitu kabur
sehingga usaha-usaha untuk berguna untuk dilakukan. Banyak organisasi membuat rencana
yang sangat kasar yang mencakup hanya tiga tahun kedepan.

Hubungan Organisasional
Proses perencanaan strategis melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit bisnis atau
pusat tanggung jawab lainnya, dibantu oleh staf mereka. Tujuan utamanya adalah untuk
memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporat dengan eksekutif unit bisnis dengan cara
menyediakan rangkaian aktivitas terjadwal, melalui mana mereka dapat mencapai sekelompok
tujuan dan rencana yang disetujui bersama. Manajer dari departemen-departemen individual
biasanya tidak berpartisipasi dalam proses perencanaan strategis.
Gaya Manajemen
Para perancang sistem tersebut harus mendiagnosis dengan benar gaya dari manajemen senior
dan memastikan bahwa sistem tersebut sesuai dengan gaya itu, ini merupakan tugas yang sulit
karena perencanaan strategis formal telah menjadi suatu gaya dan beberapa manajer berpikir
bahwa mereka mungkin dipandang kuno jika tidak menggunakannya dengan demikian mereka
mungkin menginstruksikan stafnya untuk memasang sistem yang terinci atau mengizinkan staf
untuk memasang sistem semacam itu. Yang kemudian mereka rasakan tidak nyaman untuk
menggunakannya
Proses Perencanaan Strategi
Meninjau dan memperbaharui rencana strategis
Peninjauan dan pembaharuan rencana strategis tahun terakhir digunakan untuk menentukan
apakah rencana strategis masih cocok dengan lingkungan yang bersifat dinamis ataukah perlu
diganti dengan yang baru. Jika perlu diganti dengan rencana strategis yang baru maka
implikasinya terhadap pendapatan, biaya, laba dan investasi serta aliran kas perlu diperhatikan.
Memutuskan asumsi dan pedoman
Kegiatan ini berupa pertemuan antara para manajer korporasi dan unit bisnis untuk
mendiskusikan usulan tujuan, asumsi dan pedoman kebijakan yang akan digunakan untuk
menyusun program baru.
Iterasi pertama dari rencana strategis
Didasarkan pada asumsi, tujuan dan pedoman kebijakan yang telah ditentukan pada tahap
sebelumnya. Anggota dari staf kantor pusat sering mengunjungi unit bisnis selama proses ini
dengan tujuan untuk mengklarifikasi program dan membantu dalam proses perencanaan.
Interasi ini menghasilkan usulan rencana strategis baru yang lengkap.
Analisis
Analisis terhadap hasil usulan tahap sebelumnya dilakukan untuk mendeteksi slak dan ketidak
konsistenan rencana strategis antar unit bisnis.

Iterasi kedua dari rencana strategis

Staf perencana korporasi merevisi usulan rencana strategis dari unit-unit bisnis dan asumsi,
tujuan, pedoman kebijakan yang tidak cocok dengan lingkungan sehingga dapat disusun yang
baru.
Tinjauan dan persetujuan akhir
Pada akhirnya, usulan-usulan perencanaan strategis yang telah direvisi melalui iterasi perlu
ditinjau melalui rapat para pejabat senior korporasi beserta dewan komisaris. Setelah itu,
dilakukan pengesahan final manajemen puncak korporasi. Pengesahan final seharusnya
dilakukan seebelum awal proses penyusunan anggaran dimulai karena rencana strategis
mendasari penyusunan anggaran.

PENYUSUNAN ANGGARAN
I.            Tujuan Anggaran dan Perbedaan anggaran dari Perencanaan Strategis dan Prediksi
Anggaran merupakan alat penting dalam perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang
efektif bagi organisasi. Anggaran memiliki karakteristik sebagai berikut. Anggaran mengestimasi
potensi laba dari unit bisinis, dinyatakan dalam istilah moneter (walaupun jumlah moneter
mungkin didukung dengan jumlah nonmoneter), biasanya meliputi waktu selama satu tahun,
merupakan komitmen manajemen, ususlan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang
lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran, setelah disetujui anggaran hanya dapat
diubah dalam kondisi-kondisi tertentu, secara berkala kinerja keuangan aktual dibandingkan
dengan anggaran dan varians dianalisis serta dijelaskan.
Penyusunan anggaran harus dibedakan dari perencanaan stategis maupun prediksi,
sebagaimana berikut:
a.       Hubungan dengan perencanaan strategis
Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus
pada aktivitas yang mencakup beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan
anggaran dan menyediakan kerangka kerja yang dikembangkan dalam tahun anggaran.
Anggaran pada dasarnya merupakan potongan dari rencana strategis organisasi. Perbedaan
lainnya adalah rencana strategis intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain,
sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.
b.      Perbedaan dengan Prediksi
Anggaran merupakan suatu rencana manajemen dengan asumsi implisit bahwa langkah positif
akan diambil oleh pembuatan anggaran guna untuk mencapai kegiatan nyata sesuai rencana,
sedangkan prediksi hanya suatu perkiraan akan yang mungkin terjadi, tapi tidak mengandung
implisit bahwa pembuata prediksi akan berupaya membentuk kejadian sehingga kegiatan
prediksi dapat terjadi. Perbedaan prediksi denga anggrana memiliki karakterisitik sebagau
berikut: prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter, dapat untuk
periode waktu kapanpun, pembuat prediksi tidak bertanggung jawab untuk memenuhi hasil
yang diprediksikan, prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi, varians
prediksi tidak dianalisis secara berkala. Dari sudut pandang manajemen prediksi hanya
merupakan alat perencanaan, sedangkan anggaran alat perencanaan dan pengendalian.

II.            Kegunaan Anggaran

Terdapat empat tujuan utama dari penyusunan anggaran yaitu:
1.      Menyelaraskan dengan rencana strategis
Anggaran diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran, memberikan peluang untuk
menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penialian manajemen
disemua tingkatan organisasi. Sehingga penyusunan anggaran menyediakan suatu peluang
untuk membuat keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum suatu komitmen dibuat
untuk suatu cara operasi yang spesifik selama tahun tersebut atau dapat disebut rencana
strategis yang dibuat diawal tahun.
2.      Koordinasi
Manajer pusat tanggung jawab berpatisipasi dalam penyusunan anggaran, namun adanya
kemungkinan rencana yang dibuat tidak konsisten dengan pusat tanggung jawab lain yang
saling berkaitan. Selama proses penyusunan anggaran berbagai inkonsistensi tersebut
diidentifikasi dan dicari solusinya dengan koordinasi.
3.      Penugasan tanggung jawab
Anggaran yang telah disetujui memperjelas tanggung jawab dari setiap manajer.
4.      Dasar untuk evaluasi kinerja
Anggaran sebagai tugas tanggung jawab kepada setiap pusat tanggung jawab dalam organisasi,
sehingga anggaran mencerminkan suatu komitmen dari pembuatnya dengan atasnnya. Oleh
karena itu anggaran menajadi titik awal dan tolak ukur dalam menilai dan mengevaluasi kinerja.

III.            Rincian dalam Anggaran Operasi dan Jenis-jenis Anggaran

Terdapat berbagai pos yang terdapad dalam anggaran operasi antara lain:
1.      Anggaran pendapatan: pos pendapatan disusun pertama kali, karena jumlah anggaran
pendapatan mempengaruhi banyak pos lainnya. Anggaran pendapatan berisi proyeksi
penjualan unit dikalikan dengan harga yang diperkirakan. Dalam laporan laba rugi elemen
pendapatan adalah yang paling penting sekaligus paling berisiko. Anggaran pendapatan
biasanya diasarkan pada prediksi akan beberapa kondisi dimana manajer tidak dapat dianggap
bertanggungjawab kanrena factor-faktor yang tidak dapat dikendalikan.
2.      Anggaran biaya produksi dan biaya penjualan: pada praktiknya rincian biaya bahan baku
dan tenaga kerja langsung bergantung pada bauran produk aktual yang akan diproduksi.
Manajer produksi membuat rencana untuk memperoleh kuantitas bahan baku, tenaga kerja
dan mungkin menyusun anggaran pembelian untuk barang yang waktu pengiriman dan
tunggunya lama. Pengendalian atas jumlah yang dapat dibeli diperoleh dari otorisasi “open to
buy” yang secara rinci dibuat selama tahun tersebut, bukan berdasarkan jumlah yang
tercantum dalam anggaran.
3.      Beban pemasaran: merupakan beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan.
Sebagai besar dari jumlah tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum
tahun tersebut dimulai. Beban logistik biasanya dilaporkan terpisah dari beban untuk
mendapatkan pesanan, yang mana beban logistic memiliki yang lebih serupa dengan biaya
produksi dari pada biaya pemasaran.
4.      Beban umum dan administrasi: beban dari unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit
bisnis. Secara keseluruhan merupakan biaya diskresioner yang merupakan biaya teknik. Namun
dalam penyusunan anggaran banyak perhatian diberikan, oleh karena itu pos ini merupakan
biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk otorisasi sering diperdebatkan.
5.      Beban penelitian dan pengembangan: banyak perusahaan memutuskan menghabiskan
persentase tertentu dari pendapatan penjualan untuk listbang, tetapi persentase ini didasarkan
pada rata-rata jangka panjang.
6.      Pajak penghasilan: beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan
dalam membuatan aggaran untuk unit bisnis, karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di
kantor pusat.
Selain anggaran operasi, terdapat anggaran lain yang perlu diperhatikan. Beberapa perusahaan
juga menyusun laporan untuk tujuan non keuangan, sebagaimana berikut:
1.      Anggaran modal: Tahapan dalam menyusun Anggaran Operasi anggaran modal
menyatakan proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek kecil
yang tidak memerlukan persetujuan yang lebih tinggi. Anggaran ini disusun secara terpisah dari
anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. Selama tahun tersebut, usulan pengeluaran
modal dipertimbangkan dan akhirnya beberapa diantaranya disetujui, hal ini merupakan bagian
dari proses perencanaan strategi. Hal ini juga penting untuk mempersiapkan laporan arus kas.
2.      Anggaran neraca: anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan yang
tercakup dalam anggaran operasi maupun modal. Secara keseluruhan anggaran neraca
bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya bermanfaat untuk
pengendalian. Manajer operasi yang bertanggung jawab terhadap beberapa pos yang terkait
dengan neraca.
3.      Anggaran laporan arus kas: anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang
yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa
banyak yang harus diperoleh dari pinjamna dan sumber-sumber dari luar lainnya. Hal ini
penting untuk perencanaan keuangan.
Manajemen berdasarkan tujuan yaitu ketika sasaran perusahaan yang dituliskan dalam
anggaran secara implisit jumlahnya di mana manajer bertanggung untuk mencapainya, namun
beberapa sasaran lainnya dibuat secara eksplisit. Manajemen berdasarkan tujuan dan
penyusunan anggaran seyogyanya merupakan dua bagian dari proses perencanaan yang sama.

IV.            Proses Penyusunan Anggaran

Terdapat beberapa hal terkait yang perlu diperhatikan dalam proses penyusunan anggaran
antara lain:
1.      Organisasi (departemen anggaran dan komite anggaran)
a.       Departemen anggaran: terdapat beberapa fungsi yang dilakukan antara lain menerbitkan
prosedur dan formulir, mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi
dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran, memastikan bahwa informasi
disampaikan dengan semestinya antarunit organisasi yang saling terkait, memberikan bantuan
bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran, menganalisis anggaran yang diajukan dan
memberikan rekomendasi, menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun
tersebut, mengoordinasi pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih
rendah, menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterpretasikan
hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.
b.      Komite anggaran: terdiri dari anggota manajemen senior. Komite anggaran melaksanakan
suatu peran yang penting yaitu meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing
anggaran, sera menyetujui revisi anggaran besar yang dibuat selama tahun tersebut.
2.      Penerbitan pedoman: ada atau tidaknya rencana strategis, langkah pertama dalam proses
penyusunan aggaran adalah menggembangkan pedoman yang mengatur penyusunan
anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini dinyatakan secara implisit
dalam rencana strategisdan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi
semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi
terakhir.
3.      Usulan awal anggaran: ususlan anggaran awal didasarkan pada tingkat yang ada, yang
kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman.perubahan kinerja sampai saat ini dapat
diklasifikasikan sebagai perubahan dalam kekuatan eksternal dan perubahan dalam kebijakan
dan praktik internal.
4.      Negosiasi: pembuat anggaran selalu mendiskusikan dengan atasannya, dan atasan
cenderung untuk menilai validitas dari tiap penyesuaian. Dalam hal ini atas perlu
memperhatikan kemungkinan adanya slack atau kelonggaran yang dilakukan pembuat
anggaran
5.      Tinjauan persetujuan: usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang
berjenjang dalam organisasi, dan akan dilakukan analisis untuk menilai konsistensi anggaran
yang dibuat dengan kegiatan terkait.
6.      Revisi anggaran: revisi anggaran harus dinilai berdasarkan perubahan kondisi yang
signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.
7.      Anggaran kontinjensi: yaitu mengidentifikasi tindakan yang akan diambil manajemen jika
ada penurunan signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah diantisipasi ketika
pengembangan anggaran. Anggaran kontinjensi menyediakan suatu cara yang tepat untuk
menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba.
V.            Perilaku Dari Proses Penyusunan Anggaran
Terdapat beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi:
1.      Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran: merupakan proses di mana pembuatan
anggaran keterlibatankan manajemen unit yang mempengaruhi dalam penentuan besaran
anggaran dapat mempunyai dampak positif untuk memotivasi manajer.
2.      Tingkat kesulitan dari target anggaran: seharusnya dilakukan dengan anggaran idela yaitu
anggaran yang menantang tetapi dalat dicapai.
3.      Keterlibatan manjemen senior: katerlibatan manajemen senior sangat penting untuk
mencegah pembuatan anggaran untuk “bermain-main”, menindak lanjuti hasil anggaran,
memberikan umpan balik.
4.      Departemen anggaran: memiliki masalah keperilakuan yang sulit, yakni melaksanakan
tugas secara efektif serta harus mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan
adil. Departemen anggaran harus menganalisis anggaran secara rinci, departemen anggaran
harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat.

Daftar Pustaka

Anthony, Robert N. and Govindarajan V. (2007), Management Control System, McGraw-Hill

            Irwin, 12th Edition.