Seberapa 

Perbedaan Teori Kepemimpinan Hamba? Empiris
Perbandingan dengan Teori Bersaing

Rynetta R. Washington
Universitas Auburn

Charlotte D. Sutton
Universitas Auburn

Universitas William I. 
Sauser, Jr. Auburn

Hubungan antara teori servant leadership dan teori kepemimpinan transformasional yang lebih didukung secara 
empiris dan kepemimpinan transaksional diperiksa dengan menggunakan data kuesioner dari 207 karyawan. Persepsi 
karyawan terhadap kepemimpinan pelayan atasan mereka ditemukan berhubungan positif tidak hanya dengan 
persepsi karyawan tentang kepemimpinan transformasional supervisor mereka tetapi juga kepemimpinan imbalan 
kontingen transaksional supervisor mereka dan kepemimpinan transaksional aktif manajemen‑dengan‑pengecualian. 
Kepemimpinan pelayan yang dirasakan berhubungan negatif dengan kepemimpinan transaksional pasif 
manajemen‑dengan‑pengecualian dan kepemimpinan laissez faire. Tampaknya teori kepemimpinan yang melayani 
memiliki banyak kesamaan dengan teori kepemimpinan modern lainnya, terutama teori kepemimpinan 
transformasional.

PENGANTAR

Topik kepemimpinan yang melayani semakin mendapat perhatian dalam literatur kepemimpinan. Pertama kali 
diperkenalkan oleh Robert K. Greenleaf pada tahun 1977, kepemimpinan yang melayani menekankan kebaikan 
pengikut di atas kepentingan pribadi pemimpin dengan (a) menghargai dan mengembangkan orang, (b) 
mempraktikkan keaslian dalam kepemimpinan, (c) membangun komunitas, (d ) memberikan kepemimpinan untuk 
kebaikan pengikut, dan (e) berbagi status dan kekuasaan untuk kebaikan bersama para pengikut, total organisasi, dan 
orang‑orang yang dilayani oleh organisasi (Laub, 1999). Sejak awal konseptualnya, kepemimpinan yang melayani 
telah didukung oleh semakin banyak peneliti sebagai teori kepemimpinan organisasi yang valid (Chin & Smith, 2006; 
Liden, Wayne, Zhao, & Henderson, 2008; Neubert, Carlson, Roberts, Kacmar, & Chonko, 2008; Russell & Stone, 2002; 
Tebeian, 2012;
Lonjakan minat empiris dan praktis dalam teori kepemimpinan pelayan dapat dikaitkan dengan gerakan 
menjauh dari kepemimpinan hierarkis dan patriarkis tradisional (Crippen, 2005; Nwogu, 2004). Kepemimpinan 
hierarki tradisional sering diwakili oleh model piramida yang dicirikan oleh struktur otoritas top‑down dengan 
pemimpin ditempatkan di atas dan semua keputusan mengalir dari atas ke bawah ke anggota organisasi 
(Magoni, 2003). Model kepemimpinan tradisional seperti itu dengan jelas menunjukkan bahwa anggota 
organisasi diharapkan untuk melayani pemimpin mereka (lihat Sergiovanni, 2000). Dalam oposisi langsung

Jurnal Kepemimpinan, Akuntabilitas dan Etika vol. 11 (1) 2014 11
Bagi model piramida, piramida terbalik meminta para pemimpin ditempatkan di bagian bawah piramida 
organisasi untuk melayani organisasi. Akibatnya, model piramida terbalik adalah inti dari kepemimpinan 
yang melayani — yaitu, kepemimpinan yang menekankan kebaikan pengikut di atas kepentingan pribadi 
pemimpin (Laub, 1999).
Munculnya pendekatan kepemimpinan ini selanjutnya diartikulasikan oleh Spears (1995), yang menjelaskan 
bahwa ketika akhir abad kedua puluh mendekat, model kepemimpinan otokratis dan hierarkis tradisional 
perlahan‑lahan menghasilkan model kepemimpinan yang lebih baru — model yang berusaha untuk meningkatkan 
pertumbuhan pribadi pekerja dan meningkatkan kualitas organisasi melalui keterlibatan pribadi dalam pengambilan 
keputusan, kombinasi kerja tim dan komunitas, serta perilaku etis dan kepedulian. Seperti banyak pemikir 
kepemimpinan lainnya, Spears merujuk pada pendekatan kepemimpinan dan pelayanan yang muncul ini sebagai 
kepemimpinan yang melayani.
Dalam beberapa tahun terakhir, penelitian tentang kepemimpinan yang melayani telah mulai bergeser dari dukungan 
yang terutama bersifat anekdot ke validasi empiris. Berbagai penulis telah berkontribusi pada literatur melalui 
pengembangan ukuran dan penilaian kepemimpinan yang melayani (yaitu, Liden et al., 2008; Reed, Vidaver‑Cohen, & Colwell, 
2011; dan Van Dierendonck & Nuijten, 2011). Pada 2013, Parriss dan Peachey menyelesaikan tinjauan sistematis dari 39 studi 
tentang kepemimpinan yang melayani. Mereka mencatat bahwa meskipun ada peningkatan upaya untuk mengembangkan 
alat untuk mengukur konstruksi, hanya sejumlah studi yang secara empiris menguji konsep tersebut.
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk memajukan dukungan empiris mengenai kekhasan teori kepemimpinan 
yang melayani dengan mengeksplorasi hubungan antara kepemimpinan yang melayani dan dua dari teori 
kepemimpinan paling populer yang saat ini sedang dibahas oleh para peneliti — kepemimpinan transformasional dan 
kepemimpinan transaksional (Smith, Montagno, & Kuzmenko, 2004).

LATAR BELAKANG TEORI PELAYANAN, TRANSFORMASI, DAN TRANSAKSI

Teori Kepemimpinan Hamba
Greenleaf (1977) menyarankan pendekatan pertama di antara yang sederajat untuk kepemimpinan sebagai "kunci untuk 
kebesaran [seorang pemimpin yang melayani]" (hlm. 21). Dengan demikian, kepemimpinan yang melayani menempatkan pemimpin 
dalam posisi non‑fokus dalam suatu kelompok sehingga sumber daya dan dukungan diberikan kepada pengikut tanpa harapan 
pengakuan (Smith et al., 2004). Tidak seperti pemimpin tradisional yang terutama dimotivasi oleh aspirasi untuk memimpin, 
pemimpin yang melayani lebih dimotivasi oleh keinginan untuk melayani daripada memimpin (Greenleaf, 1977). Dalam ulasan mereka, 
Parriss dan Peachey (2013) mencatat bahwa meskipun minat dalam kepemimpinan yang melayani meningkat, itu tetap tidak jelas. 
Kurangnya kejelasan definisi membuat penulis bergulat dengan bagaimana mengoperasionalkan teori. Berdasarkan tinjauan 2002 
mereka, Russell dan Stone mengidentifikasi sembilan atribut fungsional inti dari teori tersebut ditambah 11 atribut pendukung. 
Barbuto dan Wheeler (2006) mengintegrasikan atribut menjadi lima faktor. Van Dierendonck (2011) mengkonseptualisasikan model 
dengan enam karakteristik utama.
Dalam ulasannya, Parriss dan Peachey (2013) menemukan 14 instrumen berbeda yang telah dikembangkan untuk 
memeriksa kepemimpinan yang melayani. Sebagian besar instrumen ini berfokus pada tingkat unit analisis, sementara hanya 
sedikit (misalnya, Liden et al., 2008, instrumen) yang berfokus pada tingkat analisis individu. The Liden dkk. Analisis 
mengembangkan model tujuh faktor kepemimpinan yang melayani: (1) keterampilan konseptual, (2) memberdayakan orang 
lain, (3) membantu bawahan tumbuh dan sukses, (4) menempatkan bawahan pertama, (5) berperilaku etis, (6) penyembuhan 
emosional , dan (7) menciptakan nilai bagi komunitas.

Teori Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional
Tidak seperti teori servant leadership, teori kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional 
telah diteliti dalam berbagai studi empiris sejak Burns (1978) pertama kali memperkenalkan konsep‑konsep tersebut. 
Burns menganggap pemimpin baik transformasional atau transaksional, sementara yang lain seperti Bass (1985) 
memandang kepemimpinan sebagai kontinum dengan kepemimpinan transformasional di satu ujung dan 
kepemimpinan transaksional di ujung lain. Bagian berikut menawarkan latar belakang singkat dari dua model 
kepemimpinan ini.

12 Jurnal Kepemimpinan, Akuntabilitas dan Etika vol. 11 (1) 2014
Teori Kepemimpinan Transformasional
Menurut Judge dan Piccolo (2004), kepemimpinan transformasional telah terbukti menjadi topik penelitian yang paling 
populer dalam literatur kepemimpinan, mengingat lebih banyak penelitian telah dilakukan tentang kepemimpinan 
transformasional daripada gabungan semua teori kepemimpinan populer lainnya. Versi teori kepemimpinan 
transformasional yang paling banyak diteliti dikembangkan oleh Bass (1985), yang menyatakan bahwa kepemimpinan 
transformasional:
terjadi ketika para pemimpin memperluas dan meningkatkan minat karyawan mereka, ketika mereka membangkitkan 
kesadaran dan penerimaan tujuan dan misi grup, dan ketika mereka menggerakkan karyawan mereka untuk melihat 
melampaui kepentingan pribadi mereka demi kebaikan grup. (Bass, 1990, hlm.21)
Intinya, pemimpin transformasional membangun komitmen untuk tujuan organisasi dan memberdayakan 
pengikut untuk mencapai tujuan (Yukl, 2006) dengan: (a) membuat pengikut sadar akan pentingnya hasil tugas, 
(b) mengarahkan pengikut ke arah kinerja di luar standar organisasi yang ditetapkan, (c ) mengaktifkan 
kebutuhan intrinsik tingkat tinggi, dan (d) berfokus pada pemberdayaan pengikut alih‑alih ketergantungan 
(Bass, 1985; Judge & Piccolo, 2004; Yammarino, Spangler, & Bass, 1993).
Judge dan Piccolo (2004) berpendapat bahwa kepemimpinan transformasional mencakup empat dimensi 
— pertimbangan individual, pengaruh ideal (karisma), motivasi inspirasional, dan stimulasi intelektual. 
Pertimbangan individual melibatkan pemimpin yang memberikan bimbingan dan pembinaan kepada pengikut 
untuk memperhatikan kepentingan dan kebutuhan pengikut. Pengaruh yang diidealkan adalah komponen 
karismatik dari kepemimpinan transformasional di mana para pemimpin dihormati, dikagumi, dan pada 
akhirnya ditiru oleh pengikut (Avolio & Bass, 2002; Bass, 1998; Bass & Avolio, 1994). Para pemimpin karismatik 
ini menarik emosi pengikut dan membangkitkan identifikasi dengan para pemimpin dengan menunjukkan 
keyakinan (Judge & Piccolo, 2004) seperti nilai integritas dan perilaku etis dan moral (Tracey & Hinkin,
1998). Selanjutnya, komponen kunci dari pengaruh ideal adalah pengembangan dan komunikasi dari visi 
bersama yang menginspirasi pengikut untuk menyelaraskan kepentingan dan nilai individu mereka dengan 
pemimpin dan organisasi (Jung & Avolio, 2000).
Mirip dengan pengaruh yang diidealkan adalah motivasi inspirasional, yang menekankan komunikasi yang penuh gairah 
dari visi organisasi yang menarik dan menginspirasi yang dapat dibagikan (Hater & Bass, 1988). Dengan memodelkan perilaku 
yang sesuai dan menggunakan simbol untuk memfokuskan upaya pengikut (Bass & Avolio, 1990), pemimpin dengan motivasi 
inspirasional memberikan makna untuk tugas, menantang pengikut dengan standar tinggi, dan mengomunikasikan 
optimisme tentang pencapaian tujuan di masa depan (Judge & Piccolo, 2004).
Stimulasi intelektual adalah perilaku kepemimpinan transformasional yang meningkatkan kesadaran pengikut 
tentang masalah dan mendorong pengikut untuk melihat masalah lama dan akrab dari perspektif baru (Bass, 1985). 
Pemimpin yang memanfaatkan stimulasi intelektual mengumpulkan ide‑ide pengikut, menantang asumsi, mengambil 
risiko, dan merangsang kreativitas pengikut (Avoilio & Bass, 2002; Judge & Piccolo, 2004). Mengingat kesamaan 
potensial antara komponen kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan yang melayani (Stone, Russell, & 
Patterson, 2003), bagian selanjutnya dari artikel ini mengembangkan proposisi tentang asosiasi potensial antara dua 
pendekatan kepemimpinan ini.

Teori Kepemimpinan Transaksional
Dilihat sebagai hal yang lebih umum daripada kepemimpinan transformasional (Burns, 1978), kepemimpinan 
transaksional digambarkan sebagai proses pertukaran di mana pemimpin mengenali kebutuhan pengikut dan kemudian 
mendefinisikan proses pertukaran yang sesuai untuk memenuhi kebutuhan pengikut dan harapan pemimpin (Bass, 1985). ). 
Kepemimpinan seperti itu bergantung pada otoritas hierarki, penyelesaian tugas, dan penghargaan dan hukuman (Tracey & 
Hinkin, 1998). Kepemimpinan transaksional dapat menghasilkan kepatuhan pengikut; Namun, karena pemimpin 
transaksional terutama menekankan memberi pengikut sesuatu yang mereka inginkan sebagai imbalan atas sesuatu yang 
diinginkan pemimpin, kepemimpinan transaksional tidak mungkin menghasilkan antusiasme dan komitmen yang besar di 
antara pengikut (Bass, 1985).
Bentuk kepemimpinan transaksional meliputi kepemimpinan hadiah kontingen, manajemen dengan 
pengecualian yang aktif atau pasif, dan kepemimpinan laissez faire (Bass & Avolio, 1990). Bass (1985) membedakan 
penghargaan kontingen dan manajemen dengan pengecualian sesuai dengan tingkat aktivitas pemimpin dan

Jurnal Kepemimpinan, Akuntabilitas dan Etika vol. 11 (1) 2014 13
keterlibatan dengan pengikut. Perilaku hadiah kontingen melibatkan klarifikasi harapan dan tugas yang diperlukan untuk 
mendapatkan penghargaan, serta penggunaan insentif yang dinegosiasikan.
Perilaku manajemen‑dengan‑pengecualian adalah sejauh mana pemimpin menegakkan aturan untuk 
menghindari kesalahan dan mengambil tindakan korektif atas dasar hasil transaksi pemimpin‑pengikut 
(Judge & Piccolo, 2004). Pemimpin transaksional yang mempraktikkan manajemen dengan pengecualian 
fokus pada kesalahan pengikut dan melakukan intervensi hanya setelah standar kerja belum terpenuhi. 
Manajemen aktif‑dengan‑pengecualian melibatkan pemimpin secara aktif memantau kinerja pengikut 
untuk mengantisipasi penyimpangan dari standar sebelum mereka menjadi masalah (Hater & Bass, 1988). 
Di sisi lain, pemimpin yang mempraktikkan manajemen pasif dengan pengecualian menunggu sampai 
perilaku pengikut menciptakan masalah sebelum mereka mengambil tindakan korektif terhadap 
penyimpangan yang jelas dari standar kinerja. Dalam salah satu dari dua kasus pengelolaan dengan 
pengecualian,
Kepemimpinan transaksional dalam bentuk kepemimpinan laissez faire digambarkan sebagai kurangnya bimbingan seorang 
pemimpin kepada pengikut dan mengabaikan tugas pengawasan (Bradford & Lippit, 1945). Menurut Bass (1985), non‑kepemimpinan 
seperti itu melibatkan pemimpin yang tidak berinisiatif untuk memenuhi kebutuhan pengikut dan benar‑benar menarik diri ketika 
terjadi penyimpangan. Akibatnya, kepemimpinan laissez faire sering disebut sebagai gaya kepemimpinan yang paling tidak aktif dan 
paling tidak efektif (Barbuto, 2005).

MEMPERBANDINGKAN TEORI

Teori Kepemimpinan Hamba versus Teori Kepemimpinan Transformasional
Para peneliti telah mengajukan pertanyaan tentang apakah teori kepemimpinan yang melayani dan kepemimpinan 
transformasional terkait atau tidak. Pertanyaan mungkin berasal dari pemikiran bahwa kedua teori menggambarkan 
pendekatan yang berorientasi pada orang, moral, dan inspirasional untuk kepemimpinan (Graham, 1991) yang menekankan 
pentingnya menilai, membimbing, dan memberdayakan pengikut (Smith et al., 2004). Faktanya, Graham (1991) dan Smith 
dan rekan (2004) berpendapat bahwa kedua pendekatan tersebut berakar pada teori kepemimpinan karismatik, yang 
meminta para pemimpin untuk menjalankan kekuasaan melalui kepercayaan pengikut dan identifikasi dengan kepribadian 
para pemimpin.
Farling, Stone, dan Winston (1999) mencatat bahwa model kepemimpinan transformasional yang disajikan oleh Burns 
(1978) sejajar dengan model kepemimpinan pelayan Greenleaf (1977) dengan nilai‑nilai yang sesuai dari hak asasi manusia, 
keadilan dan kesetaraan. Demikian pula, Stone et al. (2003) berpendapat bahwa kepemimpinan yang melayani dan 
kepemimpinan transformasional keduanya menggabungkan karakteristik seperti rasa hormat, visi, pengaruh, pemodelan, 
kepercayaan, integritas, dan pendelegasian. Stone dan rekannya mencatat bahwa kepemimpinan yang melayani dan 
kepemimpinan transformasional cenderung paling mirip dalam penekanan mereka pada penghargaan dan pertimbangan 
individu terhadap pengikut.
Demikian juga, Smith dan rekan (2004) berpendapat bahwa pada tingkat dimensi teoritis, pengaruh 
ideal kepemimpinan transformasional, motivasi inspirasional, dan pertimbangan individual sesuai 
dengan komponen kepemimpinan yang melayani. Oleh karena itu, hipotesis berikut ditawarkan:

Hipotesis 1: Persepsi karyawan atas kepemimpinan yang melayani atasan langsung mereka 
akan berhubungan positif dengan persepsi karyawan tentang kepemimpinan transformasional 
atasan langsung mereka.

Teori Kepemimpinan Hamba versus Teori Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan pelayan dan kepemimpinan transaksional dapat dibedakan dalam beberapa cara. Pemimpin 
pelayan menekankan aktivitas yang menunjukkan perhatian tentang kesejahteraan pengikut, sementara pemimpin 
transaksional fokus pada aktivitas pemeliharaan rutin mengalokasikan sumber daya dan memantau serta 
mengarahkan pengikut untuk mencapai tujuan organisasi (Kanungo, 2001). Pemimpin pelayan mendapatkan 
pengaruh dengan cara nontradisional yang berasal dari pelayanan (Russell & Stone, 2002); sebagai hasilnya, pengikut 
diberi kebebasan untuk menggunakan kemampuannya sendiri. Berbeda dengan hamba pemimpin yang berpengaruh

14 Jurnal Kepemimpinan, Akuntabilitas dan Etika vol. 11 (1) 2014
pengikut melalui pengembangan dan pemberdayaan pribadi, pemimpin transaksional mempengaruhi pengikut 
melalui penggunaan penghargaan, sanksi, dan otoritas formal dan posisi untuk mendorong perilaku patuh.
Sementara pemimpin yang melayani bekerja dalam berbagai cara untuk mengangkat moral dan motivasi pengikut, 
pemimpin transaksional melayani terutama kepentingan jangka pendek pengikut (lihat Bass, 1999). Pemimpin pelayan 
menggunakan strategi pengaruh yang mempertimbangkan nilai, norma, dan sikap pengikut dan yang memberdayakan 
pengikut, sementara pemimpin transaksional menggunakan penghargaan, hukuman, dan otoritas formal untuk mendorong 
perilaku patuh.
Tidak seperti pemimpin yang melayani, pemimpin transaksional melayani kepentingan pribadi mereka (misalnya, 
keuntungan material, status, kekuasaan) dengan meminta pengikut untuk menunjukkan perilaku yang sesuai dengan 
harapan pemimpin (Kanungo, 2001). Strategi kontrol yang digunakan oleh pemimpin transaksional tidak mengizinkan 
pemberdayaan pengikut, otonomi, dan pengembangan (Kanungo & Mendonca, 1996) seperti yang diberikan oleh 
kepemimpinan yang melayani.

Kepemimpinan Hamba versus Kepemimpinan Imbalan Kontingen
Pemimpin yang mempraktikkan kepemimpinan penghargaan kontingen transaksional mencerminkan perilaku yang lebih jauh 
membedakan kepemimpinan transaksional dari kepemimpinan yang melayani. Menurut Blanchard dan Johnson (1985), pemimpin 
transaksional menciptakan ekspektasi yang kuat untuk perilaku kerja karyawan, bersama dengan indikasi yang jelas tentang 
penghargaan yang akan diterima karyawan sebagai imbalan untuk memenuhi ekspektasi pemimpin transaksional. Pemimpin 
transaksional bekerja untuk mendorong perilaku patuh dengan tidak hanya menggunakan penghargaan tetapi juga sanksi dan 
otoritas formal — semua strategi pengaruh yang bertentangan dengan strategi pemberdayaan yang ditekankan oleh pemimpin yang 
melayani.

Hipotesis 2: Persepsi karyawan atas kepemimpinan pelayan atasan langsung mereka akan 
berhubungan negatif dengan persepsi karyawan tentang kepemimpinan imbalan kontingen 
atasan langsung mereka.

Kepemimpinan Hamba versus Kepemimpinan Manajemen‑Dengan‑Pengecualian
Pemimpin yang mempraktikkan transaksional aktif atau pasif manajemen‑pengecualian juga 
menunjukkan perilaku yang membedakan kepemimpinan transaksional dari kepemimpinan yang 
melayani. Pemimpin transaksional yang mempraktikkan manajemen dengan pengecualian tidak 
melibatkan diri mereka dengan pengikut sampai terjadi penyimpangan dari standar kerja (Bass, 1985; 
1990). Pemimpin seperti itu hanya mengintervensi jika tindakan korektif diperlukan, dan pemimpin 
mengatur tindakan untuk memperbaiki kegagalan tertentu. Pemimpin pasif menunggu sampai perilaku 
pengikut menimbulkan masalah sebelum mereka mengambil tindakan korektif terhadap penyimpangan 
yang jelas dari standar kinerja. Di sisi lain, pemimpin aktif memantau kinerja pengikut untuk 
mengantisipasi penyimpangan dari standar sebelum mereka menjadi masalah (Hater & Bass, 1988).

Hipotesis 3: Persepsi karyawan atas kepemimpinan pelayan supervisor langsung mereka akan 
berhubungan negatif dengan persepsi karyawan tentang kepemimpinan aktif 
manajemen‑dengan‑pengecualian supervisor langsung mereka.
Hipotesis 4: Persepsi karyawan atas kepemimpinan yang melayani supervisor langsung mereka akan 
berhubungan negatif dengan persepsi karyawan tentang kepemimpinan 
manajemen‑dengan‑pengecualian pasif dari supervisor langsung mereka.

Kepemimpinan Hamba versus Kepemimpinan Laissez Faire
Pemimpin Laissez faire membedakan diri mereka dari pemimpin yang melayani dengan kurangnya keterlibatan pemimpin 
laissez faire dalam kepemimpinan pengikut mereka (Bradford & Lippit, 1945). Tidak seperti pemimpin yang melayani yang terutama 
didorong oleh kepentingan pengikut, pemimpin laissez faire tidak mempertimbangkan atau bekerja untuk memenuhi kebutuhan 
pengikut — bahkan ketika tindakan diperlukan (Bass, 1985). Berbeda dengan fokus pemimpin yang melayani

Jurnal Kepemimpinan, Akuntabilitas dan Etika vol. 11 (1) 2014 15
tentang partisipasi aktif dalam pengembangan pengikut, pemimpin laissez faire ditentukan oleh ketidakaktifan 
keseluruhan dalam hubungan dengan pengikut (Barbuto, 2005).

Hipotesis 5: Persepsi karyawan atas kepemimpinan pelayan supervisor langsung mereka akan 
berhubungan negatif dengan persepsi karyawan tentang kepemimpinan laissez faire 
supervisor langsung mereka.

Lihat Gambar 1 untuk diagram hubungan yang diusulkan dalam studi ini.

GAMBAR 1
DIAGRAM HUBUNGAN YANG DIUSULKAN DALAM STUDI SAAT INI

Teori Kepemimpinan Hamba
(Laub, 1999)

Nilai Orang
Perkembangan Orang
Membangun Komunitas
Demonstrasi Keaslian
Pemberian Kepemimpinan

+ Berbagi Kepemimpinan
─

Teori Kepemimpinan Transformasional Teori Kepemimpinan Transaksional
(Hakim & Piccolo, 2004) (Bass & Avolio, 1990)

Pertimbangan Individual Imbalan Kontingen
Pengaruh yang Diidealkan Manajemen Aktif‑dengan‑Pengecualian
Motivasi Inspiratif Manajemen Pasif dengan Pengecualian
Stimulasi intelektual Laissez Faire

METODE

Sampel dan Pengaturan
Data kuesioner dikumpulkan dari 207 karyawan di lima organisasi sektor publik dan swasta di AS Selatan. 
Organisasi tersebut mencakup pusat penitipan anak, yayasan komunitas, surat kabar, dan dua fasilitas 
pekerjaan umum kota (setiap fasilitas pekerjaan umum berlokasi di negara bagian yang berbeda) . Sampel 
multi‑organisasi digunakan dalam penelitian ini untuk meningkatkan variasi dan generalisasi tanggapan. Tabel 
1 merangkum ukuran sub‑sampel, tingkat respons, dan informasi demografis.
Tujuh puluh sembilan persen dari peserta adalah laki‑laki, 44% adalah Eropa‑Amerika, dan 52% adalah 
Afrika‑Amerika. Usia rata‑rata adalah 45 tahun. Rata‑rata, peserta telah bekerja pada pekerjaan mereka saat ini
5,2 tahun dan bekerja di organisasi mereka saat ini 10,5 tahun. Dari 473 karyawan yang diundang untuk 
berpartisipasi dalam penelitian ini, 207 (44%) menyelesaikan kuesioner. Beberapa nilai yang hilang dalam data 
diperhitungkan dengan metode regresi, yang menggantikan nilai yang hilang dengan tren linier (nilai prediksi) 
untuk titik tersebut berdasarkan analisis regresi dari nilai yang ada. Karena persentase kecil dari nilai yang 
hilang diperhitungkan, varians sampel tidak boleh meremehkan varians populasi.

16 Jurnal Kepemimpinan, Akuntabilitas dan Etika vol. 11 (1) 2014
Prosedur
Sebuah kuesioner diberikan kepada semua karyawan untuk menangkap persepsi karyawan tentang 
kepemimpinan pelayan atasan langsung mereka, kepemimpinan transformasional, dan perilaku kepemimpinan 
transaksional. Semua kuesioner diberikan kepada responden melalui pengiriman pribadi oleh penulis pertama

TABEL 1
INFORMASI DEMOGRAFI DENGAN SAMPEL
_____________________________________________________________________________________

Variabel Contoh 1 Contoh 2 Contoh 3 Contoh 4 Contoh 5

_____________________________________________________________________________________

Organisasi Penitipan Anak Dasar Koran Pekerjaan Umum I Pekerjaan Umum II

N 5 4 1 186 11

% tingkat respons 22 100 50 49 18

pendidikan
% Kurang dari gelar HS%  0 0 0 8.1 18.2
Gelar SMA% Beberapa  40 0 0 31.2 27.3
perguruan tinggi tetapi tidak 
memiliki gelar sarjana 20 25 0 39.8 36.4
% Junior college atau
gelar associate 0 0 0 14 0
% Sarjana / sarjana‑
gelar sarjana uate 0 50 0 3.2 18.2
% Gelar Sarjana dan
beberapa pekerjaan pascasarjana 0 0 0 1.6 0
% Master / lulusan
Gelar 0 0 0 1.6 0
% Gelar Master dan
beberapa pekerjaan doktor 20 25 0 0,5 0
% Doktor 20 0 100 0 0

Etnis
% Amerika Afrika 100 75 0 46.8 100
% Asia Amerika 0 0 0 0,5 0
% Eropa Amerika 0 25 100 47.3 0
% Amerika Hispanik 0 0 0 1.6 0
% Penduduk Asli Amerika 0 0 0 1.1 0
% Penduduk pulau Pasifik 0 0 0 0,5 0
% Lainnya 0 0 0 2.2 0

Jenis kelamin
% Perempuan 100 100 100 17.7 9.1
%Pria 0 0 0 82.3 90.9

Usia rata‑rata (tahun) 36 (3,49) 24,50 (0,58) 63 (0,00) 45.5 (2.15) 43.5 (2.51)

Pekerjaan / posisi rata‑rata
masa jabatan (dalam tahun) 2.02 (0.83) 1,17 (0,77) 23 (0,00) 5.37 (5.68) 3.29 (3.20)

Organisasi yang berarti
masa jabatan (dalam tahun) 2.02 (0.83) 1,17 (0,77) 23 (0,00) 10,84 (8,69) 10,45 (8,80)

________________________________________________________________________________________________________
Catatan. Simpangan baku ditunjukkan dalam tanda kurung.

Jurnal Kepemimpinan, Akuntabilitas dan Etika vol. 11 (1) 2014 17
dan / atau personel yang ditunjuk. Sebuah kotak atau folder berlabel ditempatkan di gedung‑gedung untuk mengisi 
kuesioner yang akan dikembalikan pada tenggat waktu yang ditentukan. Semua kuesioner diberikan dengan cara 
yang sama untuk meminimalkan varians yang dapat dikaitkan dengan metode pengukuran daripada konstruksi yang 
diminati (Podsakoff, MacKenzie, Lee, & Podsakoff, 2004).
Untuk meminimalkan bias metode umum karena pelaporan diri cross‑sectional, penundaan diadopsi 
antara titik pengumpulan data untuk konstruksi yang berbeda dari sumber yang sama (Avolio, Yammarino, & 
Bass, 1991). Untuk mencegah dan meminimalkan keinginan sosial dalam tanggapan, responden diyakinkan 
oleh peneliti dan pemimpin organisasi sampel bahwa kerahasiaan lengkap akan dijaga. Responden juga 
diyakinkan bahwa tidak ada jawaban benar atau salah pada item kuesioner. Langkah‑langkah ini membantu 
mengurangi kemungkinan responden mengedit tanggapan menjadi lebih diinginkan secara sosial atau bahkan 
konsisten dengan bagaimana menurut mereka peneliti atau pemimpin organisasi mungkin ingin mereka 
menanggapinya.

Pengukuran
Kepemimpinan Hamba
Kepemimpinan pelayan diukur dengan menggunakan Liden et al. (2008) 28 item instrumen kepemimpinan pelayan. 
Skala mengukur persepsi karyawan dari tujuh dimensi kepemimpinan pelayan atasan langsung mereka: (a) penyembuhan 
emosional, yang merupakan tindakan menunjukkan kepekaan terhadap masalah pribadi orang lain; (b) menciptakan nilai 
bagi komunitas, atau menunjukkan kepedulian yang tulus untuk membantu komunitas; (c) keterampilan konseptual, yang 
mencakup pengetahuan tentang organisasi dan tugas‑tugas yang relevan sehingga berada dalam posisi untuk mendukung 
pengikut secara efektif; (d) memberdayakan, atau mendorong dan memfasilitasi pengikut dalam pemecahan masalah dan 
dalam menentukan kapan dan bagaimana menyelesaikan tugas kerja; (e) membantu bawahan tumbuh dan sukses, yang 
melibatkan demonstrasi kepedulian yang tulus untuk pengembangan karir pengikut dengan memberikan bimbingan dan 
dukungan; (f) mengutamakan bawahan, atau menjelaskan kepada pengikut bahwa memenuhi kebutuhan kerja pengikut 
adalah prioritas; dan (g) berperilaku etis, yang melibatkan interaksi secara terbuka, adil, dan jujur   dengan pengikut. 
Responden menilai persetujuan dengan masing‑masing dari 28 item pada skala Likert 7 poin, dengan 1 mewakili "sangat tidak 
setuju" dan 7 mewakili "sangat setuju." Item diubah sedikit agar sesuai dengan konteks khusus penelitian. Contoh itemnya 
adalah, "Atasan langsung saya peduli dengan kesejahteraan pribadi saya." “Atasan langsung saya memberi saya kebebasan 
untuk menangani situasi sulit dengan cara yang saya rasa terbaik.” "Atasan langsung saya mendahulukan kepentingan 
terbaik saya di atas kepentingannya sendiri." Alpha Cronbach untuk masing‑masing dimensi adalah: keterampilan konseptual 
(α = 0,80); pemberdayaan (α = 0,79); membantu bawahan tumbuh dan sukses (α = 0,82); menempatkan bawahan terlebih 
dahulu (α = 0,86); berperilaku etis (α = 0,83); penyembuhan emosional (α = 0,76); menciptakan nilai bagi komunitas (α = 0,83) 
(Liden et al., 2008). Karena kepemimpinan yang melayani secara keseluruhan diuji dalam penelitian ini, setiap skor 
kepemimpinan yang melayani mewakili respons rata‑rata di semua 28 item. Alpha Cronbach untuk ukuran kepemimpinan 
pelayan secara keseluruhan dalam penelitian ini adalah 0,97.

Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional diukur dengan menggunakan 20 item dari Avolio and Bass '(2004) 
Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ‑Form 5X). MLQ adalah salah satu instrumen yang paling banyak 
digunakan yang digunakan untuk mengukur kepemimpinan transformasional (Tejeda, Scandura, & Pillai, 2001). 
Setiap item menilai seberapa sering perilaku tertentu ditunjukkan oleh manajer, supervisor, dan pemimpin 
puncak dalam organisasi. Item mengukur empat dimensi kepemimpinan transformasional: pengaruh ideal, 
motivasi inspirasional, stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual. Skala Likert 5 poin digunakan untuk 
menilai frekuensi perilaku pemimpin yang diamati, dengan 0 mewakili "tidak sama sekali" dan 4 mewakili 
"sering, jika tidak selalu." Item diubah sedikit agar sesuai dengan konteks khusus penelitian. Contoh itemnya 
adalah, “Atasan langsung saya: (a) berbicara tentang nilai dan keyakinannya yang paling penting, (b) berbicara 
dengan antusias tentang apa yang perlu dicapai, dan (c) memeriksa ulang asumsi kritis untuk mempertanyakan 
apakah itu sesuai.” Alpha Cronbach adalah 0,73 untuk delapan item pengaruh ideal, 0,83 untuk empat item 
motivasi inspirasi, 0,75 untuk lima item stimulasi intelektual, dan
. 77 untuk tiga item pertimbangan individual (Avolio & Bass, 2004). Dalam penelitian ini, Cronbach's

18 Jurnal Kepemimpinan, Akuntabilitas dan Etika vol. 11 (1) 2014
alpha adalah 0,92 untuk item pengaruh ideal, 0,87 untuk item motivasi inspirasi, 0,90 untuk item stimulasi 
intelektual, dan 0,77 untuk item pertimbangan individual. Sejak kepemimpinan transformasional 
keseluruhan diuji dalam penelitian ini, setiap skor kepemimpinan transformasional mewakili respons 
rata‑rata di semua 20 item. Alpha Cronbach untuk ukuran kepemimpinan transformasional secara 
keseluruhan dalam penelitian ini adalah 0,96.

Kepemimpinan transaksional
Kepemimpinan transaksional diukur dengan menggunakan 16 item dari Avolio dan Bass '(2004) 
MLQ‑Form 5X, instrumen yang biasa digunakan untuk mengukur kepemimpinan transaksional (Tejeda et 
al., 2001). Setiap item menilai seberapa sering perilaku tertentu ditunjukkan oleh manajer, supervisor, dan 
pemimpin puncak dalam organisasi. Item mengukur empat dimensi kepemimpinan transaksional: 
imbalan kontingen, manajemen aktif‑dengan‑pengecualian, manajemen pasif‑pengecualian, dan laissez 
faire. Skala Likert 5 poin digunakan untuk menilai frekuensi perilaku pemimpin yang diamati, dengan 0 
mewakili "tidak sama sekali" dan 4 mewakili "sering, jika tidak selalu." Item diubah sedikit agar sesuai 
dengan konteks khusus penelitian. Item sampel adalah, "Atasan langsung saya: (a) memberi saya bantuan 
sebagai imbalan atas upaya saya, (b) menunggu sampai terjadi kesalahan sebelum mengambil tindakan, 
(c) memusatkan perhatian pada penyimpangan, kesalahan, pengecualian, dan penyimpangan dari 
standar, dan (d) menghindari keterlibatan ketika masalah penting muncul. ” Alpha Cronbach adalah 0,69 
untuk empat item hadiah kontingen, 0,75 untuk empat item manajemen‑dengan‑pengecualian aktif, 0,70 
untuk empat item manajemen‑dengan‑pengecualian pasif, dan 0,71 untuk empat item kepemimpinan 
laissez faire (Avolio & Bass, 2004 ). Dalam penelitian ini, alpha Cronbach adalah 0,85 untuk item hadiah 
kontingen, 0,74 untuk item manajemen‑dengan‑pengecualian aktif, 0,66 untuk item 
manajemen‑dengan‑pengecualian pasif, dan 0,83 untuk item laissez faire. Karena setiap dimensi 
kepemimpinan transaksional diuji dalam penelitian ini,

Analisis data
Analisis regresi digunakan untuk memperkirakan hubungan antara kepemimpinan pelayan yang dirasakan oleh 
supervisor dan kepemimpinan transformasional, kepemimpinan penghargaan kontingen, kepemimpinan 
manajemen‑dengan‑pengecualian yang aktif, kepemimpinan manajemen‑dengan‑pengecualian yang pasif, dan 
kepemimpinan laissez faire. Tabel 2 melaporkan mean, deviasi standar, dan interkorelasi untuk variabel penelitian, dan Tabel 
3 melaporkan hasil regresi. Hipotesis 1 memprediksi persepsi karyawan atas kepemimpinan yang melayani atasan langsung 
mereka akan berhubungan positif dengan persepsi karyawan tentang kepemimpinan transformasional atasan langsung 
mereka. Kepemimpinan transformasional berhubungan positif dengan kepemimpinan yang melayani (β =
. 86, p <. 01) dan menyumbang lebih dari 70% varian dalam kepemimpinan yang melayani (R 2 =. 73). Hipotesis 2 
memprediksi persepsi karyawan atas kepemimpinan pelayan atasan langsung mereka akan berhubungan negatif 
dengan persepsi karyawan tentang kepemimpinan imbalan kontingen atasan langsung mereka. Anehnya, 
kepemimpinan penghargaan kontingen berhubungan positif dengan kepemimpinan yang melayani (β = .80, p <. 01) 
dan menyumbang 65% dari varian dalam kepemimpinan yang melayani (R 2 =. 65). Hipotesis 3 memprediksi persepsi 
karyawan tentang kepemimpinan pelayan supervisor langsung mereka akan berhubungan negatif dengan persepsi 
karyawan tentang kepemimpinan aktif manajemen‑dengan‑pengecualian supervisor langsung mereka. Namun, 
manajemen aktif‑dengan‑pengecualian secara positif terkait dengan kepemimpinan yang melayani (β = .38, p <. 01) dan 
menyumbang 14% dari varian dalam kepemimpinan yang melayani (R 2 =. 14). Seperti yang diprediksikan oleh Hipotesis 
4, persepsi karyawan terhadap kepemimpinan pelayan supervisor langsung mereka berhubungan negatif dengan 
persepsi karyawan atas kepemimpinan pasif manajemen‑dengan‑pengecualian supervisor langsung mereka (β = ‑.23, p 
<. 01) dengan R 2 dari .05. Akhirnya, seperti yang diprediksi dalam Hipotesis 5, persepsi karyawan tentang 
kepemimpinan pelayan supervisor langsung mereka berhubungan negatif dengan persepsi karyawan tentang 
kepemimpinan laissez faire supervisor langsung mereka (β = ‑.40, p <. 01) dengan R 2 dari .16.

Jurnal Kepemimpinan, Akuntabilitas dan Etika vol. 11 (1) 2014 19
 MEJA 2
SARANA, DEVIASI STANDAR, DAN INTERCORRELATIONS
DI ANTARA VARIABEL STUDI

_____________________________________________________________________________________
Variabel M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
__________________________________________________________________________________________________________________

Variabel demografis:

1. Umur 45.00 2.26 ‑ ‑ ‑ ‑. 08 . 05 ‑. 19 ** .31 ** .47 ** .13 ‑. 02 . 05 . 03 . 00 . 07

2. Pendidikan 2.99 1.43 ‑ ‑ ‑ ‑. 05 . 30 ** ‑.10 ‑. 17 * ‑.17 * .11 ‑. 26 ** ‑.20 ** .17 * . 17 *

3. Etnis 2.10 1.28 ‑ ‑ ‑ ‑. 05 . 12 . 14 ‑. 17 * ‑.21 ** .14 * . 00 ‑. 13 ‑. 20 **

4. Jenis Kelamin 0.21 0.41 ‑ ‑ ‑ ‑. 09 ‑. 15 * ‑12 . 08 ‑. 12 ‑. 07 . 19 ** .13

5. Masa kerja 5.19 5.64 ‑ ‑ ‑ . 55 ** ‑.10 ‑.20 ** .20 ** . 13 ‑. 21 ** ‑.19 **

6. Organisasi 10.48 8.71 ‑ ‑ ‑ ‑. 07 ‑.12 . 11 . 10 ‑. 07 ‑. 09

masa jabatan

Peringkat Kepemimpinan:

7. Manajemen aktif‑ 9.31 3.78 (0,74) .50 ** ‑.01 . 18 * . 38 ** .54 **

dengan pengecualian

8. Hadiah kontingen 6.37 3.86 (0,83) ‑. 35 ** ‑.13 . 80 ** .91 **

kepemimpinan

9. Laissez faire 52.74 18.70 (0,83) . 56 ** ‑.40 ** ‑.37 **

kepemimpinan

10. Manajemen pasif‑ 4.46 dengan  4.36 (0,70) ‑. 23 ** ‑.14 *

pengecualian

11. Kepemimpinan yang melayani 144.36 32.37 (0,86) . 86 **

12. Transformasional 10.42 4.00 (.93)

kepemimpinan

_____________________________________________________________________________________________________________________
Catatan. N = 207. Koefisien alfa berada dalam tanda kurung di sepanjang diagonal.
* p <. 05.
* * p <. 01.

20 Jurnal Kepemimpinan, Akuntabilitas dan Etika vol. 11 (1) 2014
 TABEL 3
HASIL REGRESI UNTUK KEPEMIMPINAN TRANSFORMASI SUPERVISOR, KEPEMIMPINAN 
HADIAH KONTINJENSI, MANAJEMEN AKTIF DENGAN PENGECUALIAN
KEPEMIMPINAN, MANAJEMEN PASIF – DENGAN PENGECUALIAN KEPEMIMPINAN,
DAN KEPEMIMPINAN GAGAL LAISSEZ PADA KEPEMIMPINAN PELAYANAN

______________________________________________________________________________

Variabel B SE B β
______________________________________________________________________________

Kepemimpinan transformasional supervisor 66.24 3.50 . 86 **

Kepemimpinan penghargaan kontingen supervisor 76.55 3.76 . 80 **

Supervisor aktif kepemimpinan manajemen dengan pengecualian  114.29 5.57 . 38 **

Supervisor pasif kepemimpinan manajemen dengan pengecualian  156.39 4.25 ‑. 23 **

Supervisor kepemimpinan laissez faire 2.96 ‑. 40 ** 157.77

______________________________________________________________________________
Catatan. N = 207.
* * p <. 01.

DISKUSI

Penelitian ini berusaha memberikan dukungan empiris untuk teori servant leadership dengan mempelajari 
hubungannya dengan teori kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional yang didukung 
dengan baik.
Seperti yang diperkirakan, kepemimpinan pelayan yang dirasakan berhubungan positif dengan kepemimpinan transformasional 
yang dipersepsikan. Dengan kata lain, supervisor yang dianggap sebagai pemimpin yang melayani cenderung juga dianggap sebagai 
pemimpin transformasional. Chin dan Smith (2006) berpendapat bahwa karakteristik kepemimpinan transformasional mirip dengan 
banyak karakteristik kepemimpinan yang melayani. Studi mereka menunjukkan bahwa sementara pemimpin yang melayani adalah 
pemimpin transformasional, kebalikannya mungkin tidak benar. "Pemimpin pelayan dan pemimpin transformasional berbagi tujuan 
yang sama untuk mengubah pengikut dan organisasi mereka, meskipun dengan motivasi, strategi, dan nilai‑nilai pribadi yang 
berbeda" (hal. 19).
Literatur tentang kepemimpinan yang melayani sering kali mendasarkan teori awalnya dalam konteks spiritualitas di 
tempat kerja (Autrey, 2001; Blanchard & Hodges, 2003; Blanchard, Hybels, & Hodges, 1999; Greenleaf, 1977; Sauser, 2005), 
tetapi sebagaimana teori telah memasuki literatur arus utama tentang kepemimpinan (misalnya, Bass, 2000; Kouzes & 
Posner, 2007) telah menjadi jelas bahwa metode yang digunakan oleh pemimpin yang melayani tumpang tindih ‑ jika tidak 
sepenuhnya ‑ dengan yang digunakan oleh pemimpin transformasional (Stone et al., 2003 ). Faktanya, seperti yang 
dikonfirmasi oleh studi ini, secara operasional kedua teori tersebut tampak identik. Bahkan pada level item kuesioner, 
kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan yang melayani dioperasionalkan menggunakan deskriptor yang hampir 
identik.
Seperti yang juga diharapkan, kepemimpinan pelayan yang dirasakan berhubungan negatif dengan manajemen pasif‑pengecualian yang dirasakan dan 

kepemimpinan laissez faire. Supervisor yang dilaporkan menunjukkan kepemimpinan yang melayani tidak mungkin dilaporkan sebagai perilaku yang menunjukkan 

karakteristik dari gaya kepemimpinan manajemen‑dengan‑pengecualian pasif atau gaya kepemimpinan laissez faire. Agar para pemimpin tidak pernah campur tangan 

dalam pekerjaan karyawan atau untuk campur tangan dalam pekerjaan karyawan hanya jika tindakan korektif diperlukan melibatkan penggunaan masing‑masing

Jurnal Kepemimpinan, Akuntabilitas dan Etika vol. 11 (1) 2014 21
baik tidak aktif dalam kepemimpinan atau disiplin, hukuman, dan umpan balik negatif (Bass & Avolio,
1993) —taktik yang menentang taktik pemberdayaan yang dianut dalam kepemimpinan yang melayani.
Anehnya, kepemimpinan pelayan yang dirasakan secara positif terkait dengan kepemimpinan penghargaan kontingen 
yang dirasakan dan kepemimpinan manajemen‑dengan‑pengecualian yang dirasakan aktif. Artinya, supervisor yang dianggap 
mempraktikkan kepemimpinan yang melayani cenderung juga dianggap mempraktikkan kepemimpinan hadiah kontingen 
transaksional dan kepemimpinan manajemen‑dengan‑pengecualian transaksional aktif. Temuan ini agak tidak terduga, 
mengingat penekanan utama teori kepemimpinan transaksional pada pemenuhan kebutuhan pribadi pemimpin dengan 
mengharuskan pengikut untuk menunjukkan perilaku yang sesuai dengan harapan pemimpin (Kanungo, 2001). Namun 
menurut Conger dan Kanungo (1998), pemimpin transaksional beroperasi sesuai dengan visi itu mungkin atau mungkin tidak mewakili 
perspektif bersama yang dianjurkan oleh pemimpin yang melayani. Dengan demikian, mungkin ada kemungkinan bahwa 
pemimpin transaksional berbagi beberapa pengambilan keputusan dengan pengikut sehingga kepentingan pengikut 
dipertimbangkan dalam pengembangan pertukaran penghargaan pemimpin transaksional untuk kepatuhan. Akibatnya, 
kepemimpinan penghargaan kontingen transaksional dapat menyerupai kepemimpinan yang melayani ketika pemimpin 
transaksional menciptakan harapan kerja yang disepakati oleh pengikut. Perilaku hadiah kontingen kemudian dapat 
digunakan untuk mengatur transaksi dengan karyawan untuk mencapai tujuan kerja (Bass, 1985) dan tujuan pribadi 
karyawan.
Demikian juga, persepsi manajemen aktif transaksional‑dengan‑pengecualian mungkin juga tampak mirip dengan 
kepemimpinan yang melayani dalam beberapa hal. Meskipun pemimpin manajemen‑dengan‑pengecualian yang aktif 
memantau kinerja pengikut untuk mengantisipasi penyimpangan dari standar sebelum mereka menjadi masalah (Hater & 
Bass, 1988), kepemimpinan manajemen‑dengan‑pengecualian yang aktif dapat muncul sebagai bentuk kepemimpinan yang 
melayani ketika standar yang diberlakukan dianut oleh pemimpin transaksional dan pengikutnya. Alasan seperti itu dapat 
membantu menjelaskan mengapa kepemimpinan pelayan yang dirasakan ditemukan secara positif terkait dengan 
kepemimpinan manajemen‑dengan‑pengecualian transaksional aktif dalam penelitian ini.

BATASAN

Keterbatasan penelitian saat ini termasuk sampel yang terbatas secara demografis dan organisasi. 
Meskipun responden mewakili lima organisasi berbeda, sebagian besar berasal dari satu organisasi. Sampel 
didominasi laki‑laki (79%). Mengingat bahwa korelasi positif yang signifikan ditemukan antara jenis kelamin dan 
kepemimpinan yang melayani (r = .19, p <.01) (yaitu, peserta wanita lebih mungkin untuk melaporkan 
pemimpin mereka sebagai pemimpin yang melayani), penelitian saat ini harus direplikasi dalam sampel dengan 
lebih merata distribusi gender.

KESIMPULAN

Penelitian ini merupakan upaya untuk mengembangkan lebih lanjut teori servant leadership dengan membandingkan 
dan mengkontraskannya secara empiris dengan teori kepemimpinan transformasional dan transaksional. Perbandingan dan 
kontras seperti itu diperlukan dalam literatur akademis, seperti yang disiratkan oleh Bass dan Avolio (1993), yang menyatakan 
"kami hanya menggores permukaan dalam hal menghubungkan ... kepemimpinan transformasional dengan model lain" (hlm. 
75). Bass (2000) menyimpulkan fondasi konseptual yang dalam dari servant leadership menawarkan kesempatan besar untuk 
pengembangan teoretis lebih lanjut, seperti yang diusahakan dalam penelitian ini.
Hasil penelitian ini terus menunjukkan bahwa servant leadership memiliki banyak kesamaan dengan teori 
kepemimpinan lainnya, terutama kepemimpinan transformasional. Faktanya, pertanyaan yang diajukan oleh 
Stone et al. (2003) masih harus dijawab:

[A] b Apakah perbedaan nyata, jika ada, antara kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan yang 
melayani? Apakah kepemimpinan yang melayani hanyalah bagian dari kepemimpinan transformasional atau 
sebaliknya? Apakah kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan yang melayani adalah teori yang sama, 
kecuali untuk penggunaan nama yang berbeda? ( Stone et al., 2003, hal. 353)

22 Jurnal Kepemimpinan, Akuntabilitas dan Etika vol. 11 (1) 2014
 Kami mendorong peneliti masa depan untuk melanjutkan upaya menjawab pertanyaan ini. Apakah ada aspek 
kepemimpinan yang melayani yang membedakannya dari bentuk kepemimpinan transformasional lainnya? Dapat 
menghilangkan perbedaan individu dalam fokus pemimpin (Stone et al., 2003) atau motif pemimpin (Chin & Smith,
2006) — 'keinginan untuk melayani' pendukung spiritual dari kepemimpinan yang melayani (misalnya, Autry, 2001, 
hal. 8; Blanchard & Hodges, 2003, hal. 17; Blanchard et al., 1999, hal. 78; Greenleaf, 1977 , hal.21; Sauser, 2005, hal.
356) sering diistilahkan sebagai 'hati seorang hamba' —diejek menggunakan ukuran yang berfokus pada perilaku pemimpin 
seperti yang ada dalam penelitian ini? Jika perbedaan teoritis seperti itu terlalu halus untuk ditemukan dengan menggunakan 
ukuran seni dari kepemimpinan yang melayani dan kepemimpinan transformasional yang digunakan dalam penelitian ini, 
maka mungkin kepemimpinan yang melayani dan kepemimpinan transformasional memang hanyalah dua nama untuk teori 
kepemimpinan yang sama. Jika demikian, maka kita menyaksikan konvergensi dua aliran penting teori dan penelitian dalam 
kepemimpinan.

REFERENSI

Autry, JA (2001). Pemimpin yang melayani: Bagaimana membangun tim kreatif, mengembangkan moral yang hebat, dan meningkatkan
kinerja garis bawah. Roseville, CA: Penerbitan Prima.
Avolio, BJ, & Bass, BM (2002). Mengembangkan potensi di berbagai kasus kepemimpinan di
kepemimpinan transaksional dan transformasional. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Avolio, BJ, & Bass, BM (2004). Kuesioner kepemimpinan multifaktor. Lincoln, NE: Mindgarden, Inc. 
Avolio, BJ, Yammarino, FJ, & Bass, BM (1991). Mengidentifikasi varians metode umum dengan data
dikumpulkan dari satu sumber: Masalah lengket yang belum terselesaikan. Jurnal Manajemen, 17, 571‑587. 
Barbuto, JE, Jr. (2005). Motivasi dan kepemimpinan transaksional, karismatik, dan transformasional:
uji anteseden. Jurnal Studi Kepemimpinan dan Organisasi, 11 ( 4), 26‑40.
Barbuto, JE & Wheeler, DW (2006). Skala pengembangan dan konstruksi klarifikasi pelayan
kepemimpinan. Manajemen Grup & Organisasi, 31, 300‑326. Bass, BM (1985). Kepemimpinan 
dan kinerja melampaui harapan. New York: Buku Dasar.
Bass, BM (1990). Dari kepemimpinan transaksional ke kepemimpinan transformasional: Belajar berbagi visi.
Dinamika Organisasi, 18 ( 3), 19‑31.
Bass, BM (1998). Kepemimpinan transformasional: Dampak industri, militer, dan pendidikan. Mahwah,
NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Bass, BM (1999). Dua dekade penelitian dan pengembangan dalam kepemimpinan transformasional. Orang eropa
Jurnal Kerja dan Psikologi Organisasi, 8 ( 1), 9‑32.
Bass, BM (2000). Masa depan kepemimpinan dalam organisasi pembelajaran. Jurnal Studi Kepemimpinan,
7 ( 3), 18‑40.
Bass, BM, & Avolio, BJ (1990). Mengembangkan kepemimpinan transformasional: 1992 dan seterusnya. Jurnal dari
Pelatihan Industri Eropa, 14, 21‑27. Chambers & R. Ayman (Eds.), Teori dan penelitian 
Bass, BM, & Avolio, BJ (1993). Kepemimpinan transformasional: Tanggapan terhadap kritik. Dalam MM
kepemimpinan: Perspektif dan arahan ( hlm.
49‑80). San Diego: Academic Press.
Bass, BM, & Avolio, BJ (1994). Pengantar. Di BM Bass dan BJ Avolio (Eds.), Meningkatkan
efektivitas organisasi melalui kepemimpinan transformasional ( hlm. 1‑9). Thousand Oaks, CA:
Publikasi Sage.
Blanchard, K., Hybels, B., & Hodges, P. (1999). Kepemimpinan menurut buku: Alat untuk mengubah Anda
tempat kerja. New York: WilliamMorrow and Company.
Blanchard, K., & Hodges, P. (2003). Pemimpin yang melayani: Mengubah hati, kepala, tangan & kebiasaan Anda.
Nashville, TN: J. Countryman. Blanchard, K., & Johnson, S. (1985). Manajer satu menit. Berkeley, 
CA: Berkeley Publishing
Perusahaan.
Bradford, LP, & Lippitt, R. (1945). Membangun kelompok kerja yang demokratis. Personil, 22 ( 3), 142‑148. Burns, 
JM (1978). Kepemimpinan. New York: Harper dan Row.

Jurnal Kepemimpinan, Akuntabilitas dan Etika vol. 11 (1) 2014 23
Chin, D., & Smith, W. (2006). Model induktif kepemimpinan yang melayani: Perbedaan yang dianggap
kepemimpinan transformasional dan karismatik. Makalah dipresentasikan pada pertemuan Academy of 
Management, Atlanta, GA.
Conger, JA, & Kanungo, RN (1998). Kepemimpinan karismatik dalam organisasi. Thousand Oaks, CA:
Publikasi Sage.
Crippen, C. (2005). Kepemimpinan yang melayani sebagai model yang efektif untuk kepemimpinan dan manajemen pendidikan:
Pertama melayani, lalu memimpin. Manajemen Pendidikan, 18 ( 5), 11‑16.
Farling, ML, Stone, AG, & Winston, BE (1999) Kepemimpinan pelayan: Menetapkan panggung untuk empiris
penelitian. Jurnal Studi Kepemimpinan, 6, 49‑72
Graham, JW (1991). Hamba‑kepemimpinan dalam organisasi: Inspiratif dan moral. Kepemimpinan Triwulanan,
2, 105‑119.
Greenleaf, RK (1977). Kepemimpinan yang melayani: Sebuah perjalanan menuju sifat kekuasaan dan kebesaran yang sah.
Mahwah, NJ: Paulist Press.
Hater, JJ, & Bass, BM (1988). Evaluasi atasan dan persepsi bawahan tentang transformasional
dan kepemimpinan transaksional. Jurnal Psikologi Terapan, 73 ( 4), 695‑702.
Hakim, TA, & Piccolo, RF (2004). Kepemimpinan transformasional dan transaksional: Tes meta‑analitik
validitas relatif mereka. Jurnal Psikologi Terapan, 89 ( 5), 755‑768.
Jung, DI, & Avolio, BJ (2000). Membuka kotak hitam: Investigasi eksperimental mediasi
efek kepercayaan dan kesesuaian nilai pada kepemimpinan transformasional dan transaksional. Jurnal dari
Perilaku Organisasi, 21 ( 8), 949‑964.
Kanungo, RN (2001). Nilai‑nilai etika pemimpin transaksional dan transformasional. Jurnal Kanada
Ilmu Administrasi, 18 ( 4), 257‑265.
Kanungo, RN, & Mendonca, M. (1996). Dimensi etika kepemimpinan. Thousand Oaks, CA: Sage
Publikasi.
Kouzes, JM, & Posner, BZ (2007). Tantangan kepemimpinan ( 4 th ed.). San Francisco: Jossey‑Bass.
Laub, JA (1999). Menilai organisasi pelayan: Pengembangan organisasi pelayan
instrumen penilaian kepemimpinan (SOLA). Disertasi doktoral yang tidak dipublikasikan, Universitas Atlantik 
Florida.
Liden, RC, Wayne, SJ, Zhao, H., & Henderson, D. (2008). Kepemimpinan Hamba: Pengembangan a
pengukuran multidimensi dan penilaian multi‑level. The Leadership Quarterly, 19, 161‑177. 
Magoni, F. (2003). Piramida dan paradigma. Forum Pastoral, 20 ( 1), 14.
Neubert, MJ, Carlson, DS, Roberts, JA, Kacmar, KM, & Chonko, LB (2008). Fokus regulasi sebagai a
mediator pengaruh struktur awal dan kepemimpinan pelayan pada perilaku karyawan.
Jurnal Psikologi Terapan, 93 ( 6), 1220‑1233.
Nwogu, OG (2004). Model kepemimpinan pelayan: Peran harga diri pengikut, kecerdasan emosional,
dan atribusi pada efektivitas organisasi. Makalah disajikan pada Servant Leadership
Meja Bundar, Universitas Regent.
Parriss, DL, & Peachey, JW (2013). Sebuah tinjauan literatur sistematis teori kepemimpinan pelayan di
konteks organisasi. Jurnal Etika Bisnis, 113, 377‑393.
Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Lee, JY, & Podsakoff, NP (2003). Metode umum bias dalam
penelitian perilaku: Tinjauan kritis terhadap literatur dan solusi yang direkomendasikan. Jurnal dari
Psikologi Terapan, 88 (5), 879‑903.
Reed, LR, Vidaver‑Cohen, D., & Colwell, SR (2011). Skala baru untuk mengukur pegawai eksekutif
kepemimpinan: Pengembangan, analisis dan implikasi untuk penelitian. Jurnal Etika Bisnis, 101,
415‑434.
Russell, RF, & Stone, AG (2002). Tinjauan tentang kepemimpinan yang melayani: Mengembangkan model praktis.
Kepemimpinan dan Pengembangan Organisasi Jurnal, 23 ( 3/4), 145‑157.
Sauser, WI, Jr. (2005). Etika dalam bisnis: Menjawab panggilan. Jurnal Etika Bisnis, 58, 345‑357. Sergiovanni, TJ 
(2000). Kepemimpinan sebagai penatalayanan. New York: John Wiley and Sons, Inc.

24 Jurnal Kepemimpinan, Akuntabilitas dan Etika vol. 11 (1) 2014
Smith, BN, Montagno, RV, & Kuzmenko, TN (2004). Kepemimpinan transformasional dan pelayan:
Perbandingan konten dan kontekstual. Jurnal Kepemimpinan & Studi Organisasi, 10 ( 4), 80‑
91.
Spears, LC (Ed.). (1995). Refleksi tentang kepemimpinan: Bagaimana teori pelayan Robert K. Greenleaf
kepemimpinan mempengaruhi pemikir manajemen puncak saat ini. New York: John Wiley & Sons.
Stone, AG, Russell, RF, & Patterson, K. (2003). Kepemimpinan transformasional versus pelayan: A Tebeian, 
perbedaan dalam fokus pemimpin. Kepemimpinan & Pengembangan Organisasi Jurnal, 25 ( 4), 349‑361.
AE (2012). Pengaruh motivasi melalui kepemimpinan terhadap kinerja kelompok. Review dari
Manajemen Komparatif Internasional, 13 ( 2), 313‑324.
Tejeda, MJ, Scandura, TA, & Pillai, R. (2001). MLQ ditinjau kembali: Sifat psikometri dan
rekomendasi. Kepemimpinan Triwulanan, 12, 31‑52.
Tracey, JB, & Hinkin, TR (1998). Kepemimpinan transformasional atau praktik manajerial yang efektif?
Manajemen Grup & Organisasi, 23, 220‑236.
Van Dierendonck, D. (2011). Kepemimpinan pelayan: Tinjauan dan sintesis. Jurnal Manajemen, 27 ( 4), 
1228‑1261.
Van Dierendonck, D., & Nuijten, I. (2011). Survei kepemimpinan pelayan: Pengembangan dan validasi
ukuran multidimensi. Jurnal Psikologi Bisnis, 26, 249‑267.
Yammarino, FJ, Spangler, WD, & Bass, BM (1993). Kepemimpinan dan kinerja transformasional: A
investigasi longitudinal. Kepemimpinan Triwulanan, 4, 81‑102. Yukl, G. (2006). Kepemimpinan 
dalam organisasi. Upper Saddle River, NJ: Prentice‑Hall.

Jurnal Kepemimpinan, Akuntabilitas dan Etika vol. 11 (1) 2014 25
Direproduksi dengan izin dari pemilik hak cipta. Reproduksi lebih lanjut dilarang tanpa izin.