CHAPTER 4

Basic Challenges of Organizational Design

A. Diferensiasi
Diferensiasi adalah proses dimana organisasi mengalokasikan orang dan sumber daya
untuk tugas – tugas organisasi dan menetapkan hubungan tugas dan wewenang yang
memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya.
Secara singkat, ini adalah proses membangun dan mengendalikan pembagian kerja,
atau tingkat spesialisasi dalam organisasi.
1. Peran Organisasi
Blok bangunan dasar diferensiasi adalah peran organisasi. peran organisasi adalah
seperangkat perilaku yang berhubungan dengan tugas yang dibutuhkan seseorang oleh
posisinya dalam suatu organisasi.
Diferensiasi organisasi menjadi peran organisasi individu menghasilkan persyaratan
wewenang dan tanggung jawab yang jelas untuk setiap peran dalam sistem. Ketika
seorang individu dengan jelas memahami tanggung jawab perannya dan apa yang dapat
dituntut oleh atasan dari seseorang dalam peran itu, hasilnya dalam organisasi adalah
kontrol.
2. Fungsi dan Divisi
Fungsi adalah subunit yang terdiri dari sekelompok orang, bekerja sama, yang memiliki
keterampilan yang sama atau menggunakan jenis pengetahuan, alat, atau teknik yang
sama untuk melakukan pekerjaan mereka.
Divisi adalah subunit yang terdiri dari kumpulan fungsi atau departemen yang berbagi
tanggung jawab untuk memproduksi barang atau jasa tertentu.

Macam Fungsi Definisi

Fungsi Pendukung Fungsi yang memfasilitasi kontrol organisasi terhadap

hubungannya dengan lingkungan dan pemangku
kepentingannya.
 Fungsi Produksi Fungsi yang mengelola dan meningkatkan efisiensi proses
konversi organisasi sehingga tercipta lebih banyak nilai.

Fungsi Pemeliharaan Fungsi yang memungkinkan organisasi untuk menjaga

departemennya tetap beroperasi.

Fungsi Adaptif Fungsi yang memungkinkan organisasi menyesuaikan diri

dengan perubahan lingkungan

Fungsi Manajerial Fungsi yang memfasilitasi kontrol dan koordinasi kegiatan di

dalam dan di antara departemen

3. Diferensiasi Vertikal dan Horizontal

Diferensiasi vertical adalah Cara organisasi mendesain hierarki wewenangnya dan
menciptakan hubungan pelaporan untuk dihubungkan peran organisasi dan submit.
Diferensiasi vertikal menetapkan distribusi wewenang antar tingkat untuk memberi
organisasi lebih banyak kontrol atas aktivitasnya dan meningkatkan kemampuannya
untuk menciptakan nilai.
Diferensiasi horizontal adalah Cara organisasi mengelompokkan tugas organisasi ke
dalam peran dan peran ke dalam subunit (fungsi dan divisi). Diferensiasi horizontal
menetapkan pembagian kerja yang memungkinkan orang-orang dalam suatu organisasi
menjadi lebih terspesialisasi dan produktif serta meningkatkan kemampuannya untuk
menciptakan nilai.
Tantangan Desain Organisasi
Tantangan desain utama yang dihadapi sebuah organisasi adalah memilih tingkat
diferensiasi vertikal dan horizontal yang memungkinkan organisasi untuk
mengendalikannya
Jenis Mekanisme Integrasi
1. Hierarki Otoritas, Teknik pengintegrasian yang paling sederhana adalah hierarki
otoritas organisasi, yang membedakan orang dengan jumlah otoritas yang mereka
miliki.
2. Kontak Langsung, Artinya Manajer bertemu secara tatap muka untuk
mengkoordinasikan kegiatan.
3. Peran Hubungan, seorang manajer khusus diberikan tanggung jawab untuk
melakukan koordinasi dengan manajer dari subunit lain atas nama subunit mereka
4. Satgas (Satuan Tugas), manajer bertemu di komite sementara untuk
mengkoordinasikan kegiatan lintas fungsional. Anggota satgas bertanggung jawab
unuk mengambil mengkoordinasikan solusi Kembali ke fungsi masing – masing untuk
input dan persetujuan lebih lanjut.
5. Tim, adalah satuan tugas tetap atau komite atau gugus tugas permanen di gunakan
untuk menangani isu-isu strategis yang sedang berlangsung atau administrative.

Menyeimbangkan pembedaan dan Integrasi

Manajer menghadapi tangtangan memutuskan bagaimana dan berapa banyak untuk

membedakan dan harus mengintregasikan:

• Hati- hati mengadu proses pembedaan sehingga mengembangkan konpetensi inti

yang memberikan organisasi keunggulan kompetitif.

• Hati- hati mengintregasikan organisasi dengan memilih mekanisme

mengintregasikan yang tepat, yang memungkinkan subunit untuk bekerja sama dan
membangun kompetensi inti organisasi.

Penyesuaian Standarisasi dan Saling Penyesuaian

Standarisasi merupakan kesesuaian dengan model tertentu atau contoh – contoh yang
di anggap tepat dalam situasi tertentu. Pengambilan keputusan dan koordinasi yang
terstandardisasi melalui aturan dan prosedur membuat tindakan orang menjadi rutin
dan dapat diprediksi.
Penyesuaian timbal balik, di sisi lain, adalah proses yang berkembang di mana orang
menggunakan penilaian terbaik mereka saat ini tentang peristiwa daripada aturan
standar untuk mengatasi masalah, memandu pengambilan keputusan, dan
mempromosikan koordinasi.

Standarisasi di bandingkan Saling Penyesuaian

Tantangan yang mungkin di hadapi Manajer adalah:

• Tatangan untuk menekukan cara menggunakan aturan dan norma untuk

membakukan perilaku.

• Tantangan untuk memungkinkan untuk saling menyesuaikan, memberikan manajer

kesempatan untuk menemukan cara-cara baru dan lebih baik untuk mencapai
tujuan

Susunan Organisasi Mekanistik dan Organik

Struktur mekanistik yaitu struktur yang di rancang untuk mendorong orang untuk
berperilaku diprekdisi dengan cara akuntabel.
Struktur organic adalah struktur yang mempromosikan fleksibilitas, sehingga orang
melakukan perubahan dan dapat beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan kondisi

Ciri – ciri struktur mekanistik

•Penekanan pada struktur komando vertical.
•Peran di definisikan sempit.
•Promosi lambat dan mantab.
•Paling cocok untuk organisasi yang menghadapi lingkungan yang stabil atau tidak mudah
berubah.
Ciri – ciri Struktur Organik
•Kurang penekanan pada struktur komando vertical.
•Peran di definisikan longgar.
•Status yang di berikan oleh kemampuan untuk memberikan kepemimpinan yang kreatif.
 Cocok untuk lingkungan yang dinamis

Struktur mekanistik terjadi ketika sebuah organisasi membuat pilihan-pilihan ini

• Spealisasi Individu
Karyawan bekerja secara terpisah dan berspesialisasi dalam satu tugas yang jelas.
• Mekanisme Integrasi Sederhana
Hirarki otoritas didefinisikan dengan jelas dan merupakan mekanisme integrasi utama.
• Sentralisasi
Kewenangan untuk mengendalikan tugas disimpan di puncak organisasi. Sebagian besar
komunikasi bersifat vertikal.
• Standarisasi
Penggunaan ekstensif dibuat dari aturan dan SOP untuk mengoordinasikan tugas, dan
proses kerja dapat diprediksi
• Spealisasi Bersama
Karyawan bekerja sama dan mengkoordinasikan tindakan mereka untuk menemukan
cara terbaik dalam melakukan tugas.
• Mekanisme Integrasi yang Kompleks
Gugus tugas dan tim adalah mekanisme integrasi utama.
• Desentralisasi
Wewenang untuk mengendalikan tugas didelegasikan kepada orang-orang di semua
tingkatan dalam organisasi. Sebagian besar komunikasi bersifat lateral.
• Penyesuaian Saling
Penggunaan ekstensif dibuat dari kontak tatap muka untuk mengoordinasikan tugas,
dan proses kerja relatif tidak dapat diprediksi

CHAPTER 5
Designing Organizational Structure: Authority and Control
A. How and Why Vertical Differentiation Occurs
Hierarki organisasi mulai muncul ketika manajer merasa semakin sulit untuk
mengoordinasikan dan memotivasi karyawan secara efektif. Ketika sebuah
organisasi tumbuh, karyawan bertambah jumlahnya dan mulai berspesialisasi,
melakukan berbagai jenis tugas; tingkat diferensiasi meningkat dan ini membuat
koordinasi aktivitas karyawan lebih sulit, Demikian pula, pembagian kerja dan
spesialisasi menghasilkan masalah motivasi. Ketika setiap karyawan hanya
melakukan sebagian kecil dari tugas total, seringkali sulit untuk menentukan
seberapa banyak dia benar-benar berkontribusi pada tugas tersebut, dan dengan
demikian seringkali sulit untuk mengevaluasi kinerja masing-masing individu. Selain
itu, jika karyawan bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan, seringkali tidak
mungkin untuk mengukur, mengevaluasi, dan memberi penghargaan kepada
mereka berdasarkan tingkat kinerja individu mereka.

2 hal untuk Meningkatkan Kemampuan untuk Mengatasi Masalah Koordinasi dan

Motivasi
1. Organisasi meningkatkan jumlah manajer yang digunakannya untuk memantau,
mengevaluasi, dan memberi penghargaan kepada karyawan;
2. Meningkatkan jumlah tingkatan dalam hierarki manajerialnya sehingga hierarki
wewenang menjadi lebih tinggi dari waktu ke waktu. Peningkatan jumlah manajer
dan tingkat manajemen meningkatkan diferensiasi vertikal dan memberikan
organisasi kontrol tatap muka langsung atas anggotanya

Batasan Ukuran dan Tinggi

Tall organization : sebuah organisasi di mana hierarki memiliki banyak tingkatan relatif
terhadap ukuran organisasi.

*Flat organization: sebuah organisasi yang memiliki beberapa tingkatan dalam hierarki
relatif terhadap ukurannya.

Hubungan antara Ukuran Organisasi dan Jumlah Tingkat Hirarki

Gambar diatas menggambarkan temuan penelitian yang menarik mengenai hubungan

antara ukuran organisasi (diukur dengan jumlah karyawan) dan ketinggian hierarki
vertikal.

Jenis Hirarki Manajerial

a. Struktur seperti piramida dengan jumlah yang berkurang Manajer di setiap level
b. Struktur membengkak dengan meningkatnya jumlah manager di setiap level

Problems with Tall Hierarchies

1. MASALAH KOMUNIKASI, Memiliki terlalu banyak tingkat hierarki dapat menghambat

komunikasi. Ketika rantai komando memanjang, komunikasi antara manajer di
puncak dan bawah hierarki membutuhkan waktu lebih lama.
2. MASALAH MOTIVASI, Sebagai jumlah level dalam hierarki meningkat, perbedaan
relatif wewenang yang dimiliki oleh manajer pada setiap tingkat berkurang, seperti
halnya wilayah tanggung jawab mereka.
3. BIAYA BIROKRASI, Manajer membutuhkan uang. Semakin besar jumlah manajer dan
tingkat hierarki, semakin besar biaya birokrasi yaitu, biaya yang terkait dengan
menjalankan dan mengoperasikan organisasi.

Masalah Hukum Parkinson

Parkinson berpendapat bahwa pertumbuhan jumlah manajer dan tingkat hierarki

dikendalikan oleh dua prinsip:

• “Seorang pejabat ingin melipat gandakan bawahan, bukan saingan,"

• “Pejabat membuat pekerjaan satu sama lain."

Semakin sedikit manajer di tingkat hierarki mereka dan semakin besar jumlah manajer
di bawah mereka, semakin besar "kerajaan" mereka dan semakin tinggi status mereka.
Tidak mengherankan jika kemudian, para manajer berusaha untuk menambah jumlah
bawahan mereka. Pada gilirannya, bawahan ini menyadari keuntungan status memiliki
 bawahan, sehingga mereka mencoba untuk meningkatkan jumlah bawahan mereka,
menyebabkan hierarki menjadi lebih tinggi dan lebih tinggi

Jumlah Ideal Level Hierarki Ditentukan Oleh:

•Rantai komando minimum : organisasi harus memilih jumlah minimum tingkat hierarki
yang konsisten dengan tujuan dan lingkungan dimana ia beroperasi

•Rentang kendali : Jumlah bawahan yang dikelola langsung oleh seorang manajer

Meningkatnya Kompleksitas Pekerjaan Manajer saat Rentang Kendali Meningkat

A B

A. Manajer memiliki dua bawahan dan harus mengelola tiga hubungan

B. Dengan tambahan satu bawahan lagi (total tiga), manajer memiliki enam hubungan
untuk ditangani

Manajer pada Gambar A memiliki dua bawahan dan harus mengelola tiga hubungan: X,
Y, dan Z. Manajer pada Gambar B hanya memiliki satu bawahan lebih banyak daripada
manajer pada Gambar A tetapi harus mengelola enam hubungan: X, Y, dan Z, serta U,
V, dan W.

B. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Bentuk Hirarki

1. Diferensiasi horizontal

Diferensiasi horizontal adalah cara utama kedua di mana organisasi mempertahankan

kendali atas karyawan ketika tidak dapat meningkatkan jumlah level dalam hierarki
organisasi.

2. Sentralisasi
 Ketika hierarki menjadi lebih tinggi dan jumlah manajer meningkat, masalah komunikasi
dan koordinasi tumbuh. Manajer mulai menghabiskan lebih banyak waktu untuk
memantau dan mengawasi bawahan mereka dan mengurangi waktu perencanaan dan
penetapan tujuan, dan efektivitas organisasi berkurang. Salah satu solusi untuk masalah
ini adalah dengan mendesentralisasikan wewenang karena sekarang pengawasan
manajerial secara langsung kurang diperlukan. Ketika otoritas didesentralisasi, otoritas
untuk membuat keputusan penting didelegasikan kepada orang-orang di seluruh
hierarki, tidak terkonsentrasi di atas. Pendelegasian wewenang kepada manajer tingkat
bawah mengurangi beban pemantauan pada manajer puncak dan mengurangi
kebutuhan akan "manajer untuk memantau manajer".
Dengan desentralisasi, pengawasan manajerial lebih sedikit diperlukan.
 Otoritas didelegasikan ke tingkat yang lebih rendah
 Desentralisasi tidak menghilangkan kebutuhan akan banyak tingkatan hierarkis
dalam organisasi yang besar dan kompleks tapi membantu struktur yang relatif
tinggi menjadi lebih fleksibel
3. Standardisasi
Manajer juga dapat memperoleh kendali atas karyawan dengan menstandardisasi
perilaku mereka untuk membuat tindakan mereka dapat diprediksi. Penggunaan
standardisasi mengurangi kebutuhan akan kontrol pribadi oleh manajer dan kebutuhan
untuk menambah level dalam hierarki karena aturan dan SOPpengganti untuk
pengawasan langsung dan kontak tatap muka.

Prinsip-prinsip Birokrasi

Max Weber merancang sebuah hierarki sehingga secara efektif mengalokasikan otoritas
pengambilan keputusan dan mengontrol sumber daya yang berlebihan, Birokrasi adalah
Suatu bentuk struktur organisasi di mana orang-orang dapat dimintai
pertanggungjawaban atas tindakan mereka karena mereka dituntut untuk bertindak
sesuai dengan aturan dan standar prosedur operasi.

Keuntungan/ Kelebihan birokrasi

- Keuntungan utama dari birokrasi adalah bahwa ia menjabarkan aturan dasar untuk
merancang hierarki organisasi yang secara efisien mengontrol interaksi antara tingkat
organisasi.
- Keuntungan lain dari birokrasi adalah memisahkan posisi dari orangnya. Keadilan dan
kesetaraan seleksi birokrasi, evaluasi, dan sistem penghargaan mendorong anggota
organisasi untuk memajukan kepentingan semua pemangku kepentingan organisasi dan
memenuhi harapan organisasi.

Masalah dalam Birokrasi

• Salah satu masalah yang muncul dalam birokrasi dari waktu ke waktu adalah bahwa
manajer gagal mengontrol perkembangan hierarki organisasi

• Pengambilan keputusan melambat, organisasi mulai mandek, dan biaya birokrasi

meningkat karena para manajer mulai bekerja untuk satu sama lain.

• Anggota organisasi terlalu mengandalkan aturan dan SOP untuk membuat keputusan,
dan ketergantungan yang berlebihan ini membuat mereka tidak responsif terhadap
kebutuhan pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya

Management by objectives (MBO)

MBO : Sistem evaluasi bawahan pada kemampuan mereka untuk mencapai tujuan
organisasi tertentu atau standar kinerja dan untuk memenuhi anggaran operasional

MBO Melibatkan 3 Langkah Spesifik:

LANGKAH 1: Tujuan dan sasaran khusus ditetapkan di setiap tingkat organisasi.

LANGKAH 2: Manajer dan bawahannya bersama-sama menentukan tujuan bawahan.

LANGKAH 3: Manajer dan bawahannya secara berkala meninjau kemajuan bawahan dalam
mencapai tujuan.

C. Pengaruh Organisasi Informal

 * Pengambilan keputusan dan koordinasi sering terjadi di luar saluran yang dirancang
secara formal saat orang-orang berinteraksi secara informal di tempat kerja.

*Banyak aturan dan norma yang digunakan karyawan untuk melakukan tugas mereka
muncul dari interaksi informal antara orang-orang dan bukan dari cetak biru formal dan
aturan yang ditetapkan oleh manajer.

* Manajer perlu mempertimbangkan struktur informal ketika mereka membuat

perubahan karena dapat mengganggu norma informal yang berfungsi

*Organisasi informal sebenarnya dapat meningkatkan kinerja organisasi

D. IT, Empowerment, and Self- managed Teams

• IT memberi orang-orang di semua tingkatan dalam hierarki lebih banyak informasi dan
pengetahuan yang mereka butuhkan untuk menjalankan peran mereka secara efektif. IT
telah menyebabkan desentralisasi otoritas dalam organisasi dan peningkatan
penggunaan tim.

• Empowerment/ Pemberdayaan adalah proses memberikan karyawan di semua

tingkatan dalam hierarki organisasi wewenang untuk membuat keputusan penting dan
bertanggung jawab atas hasil mereka.

• Self- managed Teams /Tim yang dikelola sendiri adalah kelompok kerja formal yang
terdiri dari orang-orang yang bersama-sama bertanggung jawab untuk memastikan
bahwa tim mencapai tujuannya dan yang diberdayakan untuk memimpin diri mereka
sendiri.

• Tim lintas fungsi adalah kelompok kerja formal karyawan dari berbagai fungsi organisasi
yang berbeda yang diberdayakan untuk mengarahkan dan mengoordinasikan aktivitas
penciptaan nilai yang diperlukan untuk menyelesaikan berbagai program atau proyek.

• Pekerja kontingen adalah mereka yang dipekerjakan untuk periode sementara oleh
suatu organisasi dan yang tidak menerima manfaat tidak langsung seperti asuransi
kesehatan atau pensiun.
 CHAPTER 6
DESIGNING ORGANIZATIONAL STRUCTURE: SPECIALIZATION AND COORDINATION

1. Functional Structure
 Structure fungsional adalah sebuah desain yang mengelompokkan orang-orang
berdasarkan keahlian dan pengalaman umum atau karena mereka menggunakan
sumber daya yang sama.
 Struktur fungsional merupakan dasar dari diferensiasi horizontal. Tugas organisasi
menuju fungsinya yaitu untuk meningkatkan efisiensi dalam mencapai tujuannya.
Dengan fungsi khusus, meningkatkan keterampilan dan kemampuan, dan
komperensi inti baru yang menghasilkan keuntungan kompetitif.
a) Mengendalikan Masalah dalam Struktur Fungsional
Perusahaan yang sedang tumbuh dan berkembang biasanya akan muncul masalah
pengendalian yang kompleks. Contoh :
 Masalah Komunikasi
 Masalah Pengukuran
 Masalah Lokasi
 Masalah Konsumen
 Masalah Strategi
Manager bisa mengendalikan masalah yang ada dengan mendesain ulang struktur
fungsional untuk meningkatkan integrasi.

2. From Functional Structure To Divisional Structure

 Struktur fungsional yang tepat jika organisasi :
- Memproduksi produk yang sejenis dalam jumlah kecil
- Memproduksi produk dibeberapa lokasi
- Menjual pada satu tipe konsumen
 Selama pertumbuhan organisasi, mereka akan memproduksi semakin banyak produk
dan melayani lebih banyak tipe konsumen. Struktur komplek ini berdasarkan :
- Meningkatkan diferensiasi vertical
- Meningkatkan diferensiasi horizontal
- Meningkatkan integrasi
 Struktur divisional : Organisasi sering mengambil struktur divisional untuk memecahkan
masalah pengendalian yang timbul karena terlalu banyak produk, wilayah, dan
pelanggan. Jenis struktur divisi sendiri tergantung pada masalah yang dipecahkan. Divisi
dibentuk untuk menciptakan struktur yang lebih kecil dan lebih mudah dikelola karena
berbentuk sub unit
- Struktur produk
- Struktur geografis
- Struktur pasar
3. Divisional Structure I: Three Kinds of Product Structure

 Struktur produk : struktur divisional dimana produk (barang/jasa) dikelompokkan

kedalam divisi yang berbeda dengan kesamaan dan perbedaan.
 Organisasi akan memutuskan bagaimana cara mengkoordinasikan produk divisi yang
mendukung R&D, pemasaran, penjualan, dan keuangan. Jenis struktur produk :
- Struktur divisi produk
- Struktur multidivisional
- Struktur tim produk
4. Divisional Structure II: Geographic Structure

 Struktur geografik : struktur divisional dimana divisi yang diselenggarakan sesuai dengan
persyaratan lokasi yang berbeda dimana organisasi beroperasi.
 Memungkinkan organisasi menyesuaikan struktur untuk menyelaraskan kopetensi inti
dengan kebutuhan pelanggan diwilayah yang berbeda. Memungkinkan beberapa fungsi
menjadi terpusat dan yang lainnya desentralisasi.
5. Divisional Structure III: Market Structure

 Keterampilan fungsional pasar dan kegiatan sesuai dengan kebutuhan tipe pelanggan
yang berbeda-beda.
 Masing-masing tipe pelanggan memiliki fokus pemasaran yang berbeda dan tugas
masing-masing kelompok adalah mengembangkan produk untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan dengan memanfaatkan fungsi dukungan terpusat.
6. Matrix Structure

 Struktur matrik adalah desain organisasi yang menyatukan orang dan sumber daya
menurut fungsi dan proyeknya.
 Tim ini adalah pembangunan prinsip koordinasi dan mekanisme koordinasi. Tiap tim
memiliki 2 atasan yang mengkoordinir mereka yaitu manager tim produk dan manager
fungsional.
 Struktur matriks divisional : struktur yang menyediakan integrasi yang lebih baik antara
manager perusahaan dengan manager divisi. Struktur ini memberi kemudahan bagi para
eksekutif dan divisi kantor pusat untuk bekerja sama dan mengkoordinasi kegiatan
organisasi.
 Hibrida dan Struktur Jaringannya
- Struktur hibrida : kompleks besar organisasi yang memiliki banyak divisi dan
menggunakan struktur yang berbeda. Manajer produk setiap divisi memilih
struktur (fungsional, produk, dan geografis) yang paling memenuhi kebutuhan
lingkungan tertentu, mereka dan strategi.
- Struktur jaringan : kelompok organisasi yang berbeda yang tindakannya
dikoordinasikan oleh kontrak dan perjanjian daripada melalui hierarki formal
 kekuasaan. Sangat kompleks berbentuk perjanjian dengan banyak pemasok,
produsen dan distributor. Perjanjian semacam itusangat penting sebagai
aktivitas penciptaan nilai (produksi dan pemasaran).
7. E-Commerce (Pelanggan Elektronik)

 E-Commerce : perdagangan antara 2 perushaan dan antara perusahaan dan pelanggan,

IT dan internet.
 Bisnis ke Bisnis (B2B) : perdagangan antara perusahaan yang menghubungkan dan
mengkoordinasikan rantai nilai mereka.
 B2B Lapangan pasar : pasar industry khusus jaringan perdagangan yang
menghubungkan pembeli dan penjual.
 Bisnis ke pelanggan (B2C) : perdagangan antara perusahaan dan jaringan pelanggan
individu dengan menggunakan IT dan internet.
 CHAPTER 7

CREATING AND MANAGING ORGANIZATIONAL CULTURE

A. BUDAYA ORGANISASI

Budaya organisasi adalah seperangkat nilai dan norma bersama yang mengontrol
interaksi anggota organisasi satu sama lain dan dengan pemasok, pelanggan, dan orang
lain di luar organisasi

Terdapat dua jenis nilai organisasi, yaitu:

• Nilai terminal adalah akhir yang diinginkan keadaan atau hasil yang ingin dicapai
orang. Misalnya, keunggulan, tanggung jawab, keandalan, profitabilitas, inovasi,
ekonomi, moralitas, kualitas.
• Nilai instrumental adalah mode perilaku yang diinginkan. Misalnya, bekerja keras,
menghormati tradisi dan otoritas, konservatif dan hati-hati, hemat, kreatif dan
berani, jujur, mengambil risiko, dan mempertahankan standar yang tinggi.

Norma, aturan, dan SOP tertentu misalnya bersikap sopan kepada rekan kerja,
merapikan area kerja

PERBEDAAN NILAI DAN NORMA GLOBAL

Nilai dan norma dari berbagai negara juga mempengaruhi budaya organisasi. Perbedaan
budaya antar negara yang berbeda yang timbul karena adanya perbedaan nilai-nilai dan
normanorma nasional mereka membuat pengaruh kuat dari budaya organisasi pada
perilaku.

Ada beberapa cara di mana budaya dapat menginspirasi dan memfasilitasi jenis yang
intens interaksi pribadi dan tim yang diperlukan, yaitu:

• Nilai-nilai budaya adalah fasilitator penting penyesuaian timbal balik dalam suatu
organisasi.
• budaya organisasi merupakan bentuk organisasi informal yang memfasilitasi cara
kerja struktur organisasi.
B. Bagaimana Budaya Organisasi Ditransmisikan ke Anggotanya?
1. Taktik Sosialisasi dan Sosialisasi Sosialisasi

yaitu proses dimana anggota mempelajari dan menginternalisasi nilai dan norma
budaya organisasi. Orientasi peran adalah cara khas di mana pendatang baru
menanggapi suatu situasi. Orientasi peran individual hasil ketika individu diizinkan dan
didorong untuk menjadi kreatif dan bereksperimen dengan perubahan norma dan nilai
sehingga organisasi dapat mencapai nilai-nilainya dengan lebih baik

Budaya dapat ditransmisikan kepada anggota organisasi melalui sosialisasi dan program
pelatihan, cerita, upacara, dan bahasa yang digunakan oleh anggota dari oragnisasi.
Taktik yang digunakan untuk mengembangkan orientasi individual.

2. Kolektif vs. Individu

Taktik kolektif memberi pendatang baru pengalaman belajar bersama yang dirancang
untuk menghasilkan respons standar terhadap suatu situasi. Dengan taktik individu,
pengalaman belajar setiap pendatang baru adalah unik, dan pendatang baru dapat
mempelajari tanggapan baru yang sesuai untuk setiap situasi.

3. Formal vs Informal

Taktik formal memisahkan pendatang baru dari anggota organisasi yang ada selama
proses pembelajaran. Dengan taktik informal, pendatang baru belajar di tempat kerja,
sebagai anggota tim.

4. Berurutan vs. Acak

Taktik berurutan memberikan informasi eksplisit kepada pendatang baru tentang urutan
di mana mereka akan melakukan aktivitas baru atau menempati yang baru peran saat
mereka maju dalam suatu organisasi. Dengan taktik acak, pelatihan didasarkan pada
kepentingan dan kebutuhan individu pendatang baru karena tidak ada urutan yang pasti
untuk kemajuan pendatang baru dalam organisasi

5. Tetap vs. Variabel

 Taktik tetap memberi pendatang baru pengetahuan yang tepat tentang jadwal terkait
dengan menyelesaikan setiap tahap dalam proses pembelajaran. Taktik variabel tidak
memberikan informasi tentang kapan pendatang baru akan mencapai tahap tertentu
dalam pembelajaran proses; sekali lagi, pelatihan tergantung pada kebutuhan dan minat
individu.

6. Serial vs. Disjungtif

Ketika taktik serial digunakan, organisasi yang ada anggota bertindak sebagai panutan
dan mentor bagi pendatang baru. Proses disjungtif mengharuskan pendatang baru
untuk mencari tahu dan mengembangkan cara mereka berperilaku; mereka tidak
diberitahu apa yang harus dilakukan.

7. Divestasi vs. Investiture

Dengan divestasi, pendatang baru menerima sosial negatif dukungan yaitu,mereka

diabaikan atau diejek dan anggota organisasi yang ada menahan dukungan sampai
pendatang baru mempelajari tali dan menyesuaikan diri dengan yang sudah mapan
norma. Dengan pelantikan, pendatang baru langsung mendapat dukungan sosial yang
positif dari anggota organisasi lain dan didorong untuk menjadi dirinya sendiri.

8. Cerita, Upacara, dan Bahasa Organisasi

Cerita organisasi dan bahasa organisasi adalah media penting untuk

mengkomunikasikan budaya. Cerita (apakah fakta atau fiksi) tentang superstar
organisasi memberikan petunjuk penting tentang nilai dan norma budaya. Kisah-kisah
semacam itu dapat mengungkapkan jenisnya. Perilaku yang dihargai oleh organisasi dan
jenis praktik yang tidak disukai pada organisasi. Konsep bahasa organisasi tidak hanya
mencakup bahasa lisan tetapi juga bagaimana orang berpakaian, kantor yang mereka
tempati, mobil perusahaan yang mereka kendarai, dan bagaimana mereka menyapa
satu sama lain secara formal. Di Google, Facebook, dan banyak organisasi teknologi
tinggi lainnya, pakaian kasual adalah norma, tetapi di bank investasi seperti Goldman
 Sachs, dan kemewahan department store seperti Neiman Marcus dan Saks, pakaian
mahal yang dirancang dengan baik adalah urutan hari

C. Dari Mana Budaya Organisasi Berasal?

1. KARAKTERISTIK ORANG DALAM ORGANISASI

Sumber utama budaya organisasi adalah orang-orang yang membentuk organisasi.

Pendiri organisasi memiliki pengaruh besar pada budaya awal organisasi karena nilai
dan keyakinan pribadinya. Pendiri menetapkan tempat untuk perkembangan budaya
selanjutnya karena mereka tidak hanya membangun value organisasi baru tetapi
mempekerjakan anggota pertamanya. Maka dari itu, orang-orang yang dipilih oleh
pendiri memiliki nilai dan minat yang mirip dengan pendiri. Seiring berjalannya waktu,
anggota mempengaruhi visi pendiri dan melestarikan nilai-nilai pendiri dalam organisasi.
Implikasi penting dari pandangan "orang membuat tempat" pada budaya organisasi
adalah bahwa budaya sebuah organisasi dapat diperkuat dan diubah dari waktu ke
waktu oleh orang-orang yang mengendalikan dan memimpin.

2. ETIKA ORGANISASI

Banyak nilai budaya yang berasal dari kepribadian dan keyakinan pendiri dan tim
manajemen puncak dan berada di luar kendali organisasi. Sebuah organisasi dapat
secara sadar dan sengaja mengembangkan beberapa budaya nilai untuk mengontrol
perilaku anggota. Nilai-nilai etika termasuk dalam kategori ini adalah nilai-nilai moral,
keyakinan, dan aturan yang menetapkan cara yang tepat bagi anggota organisasi untuk
berhubungan satu sama lain dan dengan pemangku kepentingan organisasi. Salah satu
tanggung jawab utama manajemen puncak adalah memastikan bahwa anggota
organisasi mematuhi hukum.

3. DISTRIBUSI HAK MILIK ANTAR SESAMA DALAM ORGANISASI

Nilai-nilai dalam budaya organisasi juga berasal dari bagaimana organisasi

mendistribusikan properti. Hak milik mendefinisikan hak dan tanggung jawab masing-
masing di dalamnya kelompok pemangku kepentingan dan menyebabkan
 berkembangnya norma, nilai, dan sikap yang berbeda menuju organisasi. Pembagian
hak milik mempunyai pengaruh langsung terhadap nilai-nilai instrumental yang
membentuk perilaku karyawan dan memotivasi anggota organisasi. Upaya untuk
membatasi tunjangan karyawan dan mengurangi hak mereka untuk menerima dan
menggunakan sumber daya seringkali dapat mengakibatkan permusuhan dan
pergantian yang tinggi. Distribusi hak milik kepada pemangku kepentingan yang berbeda
menentukan (1) seberapa efektif suatu organisasi dan (2) budaya yang muncul dalam
organisasi tersebut. Nilai dan tingkat perilaku dan kinerja seseorang, sebagian,
merupakan konsekuensi dari hak orang itu diberikan

4. STRUKTUR ORGANISASI

Struktur organisasi mempengaruhi nilai-nilai budaya yang memandu organisasi anggota

saat mereka melakukan kegiatan mereka. Pada gilirannya, budaya meningkatkan cara
struktur mengkoordinasikan dan memotivasi sumber daya organisasi untuk membantu
organisasi mencapai tujuannya sasaran. Salah satu sumber keunggulan kompetitif
perusahaan adalah kemampuannya untuk merancang struktur dan mengelola
budayanya sehingga ada kesesuaian yang baik di antara keduanya. Kompetensi yang
sulit ditiru oleh organisasi lain.

D. Bisakah Budaya Organisasi Dikelola?

1. TANGGUNG JAWAB SOSIAL

Tanggung jawab sosial mengacu pada tugas atau kewajiban manajer untuk membuat keputusan
yang memelihara, melindungi, meningkatkan, dan memajukan kesejahteraan dan
kesejahteraan pemangku kepentingan dan masyarakat secara keseluruhan.

2. Pendekatan Tanggung Jawab Sosial

Kekuatan komitmen organisasi terhadap tanggung jawab sosial berkisar dari rendah
hingga tinggI

Pendekatan obstruktif yaitu rendahnya komitmen organisasi terhadap tanggung jawab

sosial. Manajer obstruktif memilih untuk tidak berperilaku dengan cara yang
 bertanggung jawab secara sosial. Pendekatan defensif yaitu sebuah pendekatan yang
menunjukkan komitmen terhadap etika perilaku. Manajer defensif tetap dalam hukum
dan mematuhi secara ketat dalam persyaratan hukum, tetapi mereka tidak berusaha
untuk melaksanakan tanggung jawab sosial di luar apa yang ditentukan oleh hukum.
Manajer yang mengadopsi pendekatan ini melakukan semua yang mereka bisa untuk
memastikan bahwa karyawan mereka berperilaku legal dan tidak merugikan orang lain

Pendekatan akomodatif yaitu pengakuan akan kebutuhan untuk mendukung sosial

tanggung jawab. Manajer akomodatif setuju bahwa anggota organisasi harus
berperilaku secara legal dan etis, dan mereka mencoba untuk menyeimbangkan
kepentingan pemangku kepentingan yang berbeda satu sama lain sehingga klaim
pemegang saham terlihat dalam kaitannya dengan klaim pemangku kepentingan
lainnya. Pendekatan proaktif, manajer yang aktif merangkul kebutuhan untuk
berperilaku dengan cara yang bertanggung jawab secara sosial, keluar dari jalan mereka
untuk belajar tentang kebutuhan yang berbeda kelompok pemangku kepentingan, dan
bersedia menggunakan sumber daya organisasi untuk mempromosikan kepentingan
tidak hanya pemegang saham tetapi dari pemangku kepentingan lainnya.

3. MENGAPA BERTANGGUNG JAWAB SOSIAL?

Beberapa keuntungan dikatakan sebagai hasil ketika manajer dan organisasi berperilaku
dengan cara yang bertanggung jawab secara sosial, yaitu:

 Pekerja dan masyarakat mendapat manfaat secara langsung karena organisasi (bukan
pemerintah) menanggung sebagian biaya untuk membantu pekerja.
 Dikatakan bahwa jika semua organisasi dalam masyarakat bertanggung jawab secara
sosial, kualitas hidup secara keseluruhan akan lebih tinggi

Cara lain di mana manajer dapat memastikan apakah mereka bertindak secara sosial
secara bertanggung jawab adalah dengan menerapkan standar dan nilai etika. Etika
manajer sendiri mempengaruhi perilaku mereka, dan nilai-nilai mereka sendiri sangat
mempengaruhi apakah mereka akan mengambil pendekatan proaktif untuk tanggung
jawab sosial. Kode etik organisasi, biasanya dicetak dalam laporan tahunan dan
pernyataan misi, juga mempengaruhi bagaimana para manajer berusaha untuk
mendukung kepentingan semua pemangku kepentingan merek