KELOMPOK III

TRAINING AND DEVELOPING EMPLOYEES

Oleh :

Kelompok III

Hanafiah (2020522029)

Wira Rizki Wirman (2020522036)

Alvin Zamzami (2020522038)

Dosen Pengampu :

Dr. Rahmi Fahmy, SE, MBA

PROGRAM STUDI S2 MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ANDALAS

PADANG

2021
A. Orientasi Karyawan Baru
a. Tujuannya
 Agar karyawan bisa beradaptasi dan nyaman dengan lingkungan pekerjaannya
 Karyawan baru bisa mendapatkan informasi dasar tentang kebijakan dan tunjangan
pribadi, akses email dan perilaku kerja.
 Agar karyawan mengetahui informasi tentang perusahaan ( sejarah, kondisi saat
ini, budaya kerja, strategi dan visi )
 Mengenalkan kepada karyawan tentang budaya perusahaan
b. Proses Orientasi
Idealnya orientasi diberikan sebelum hari pertama karyawan baru masuk kerja dengan
memberikan jadwal orientasi, daftar dokumen dan buku pedoman karyawan.
Pada hari pertama karyawan baru dikenalkan kepada rekan kerjanya, hari berikutnya
dikenalkan kepada karyawan divisi lain. Durasi waktu orientasi tergantung kebijakan
perusahaan.Orientasi juga bisa dilakukan dengan teknologi , contoh , di University of
Cincinnati, karyawan baru menghabiskan waktu sekitar 45 menit belajar online
tentang misi, organisasi, dan kebijakan perusahaan.
B. Proses Pelatihan
Setelah selesai melakukan orientasi, selanjutnya karyawan baru akan mengikuti pelatihan,
tujuannya agar karyawan baru memiliki keterampilan tentang pekerjaan yang akan mereka
lakukan.
 Mengetahui Hukum ketenagakerjaan
Perusahaan harus memahami implikasi hukum tentang “Diskriminasi “ undang-
undang Hak Sipil tahun 1964 dan undang-undang terkait yang mensyaratkan
bahwa:pengusaha menghindari tindakan diskriminatif dalam semua proses
manajemen sumber daya manusia dan itu berlaku untuk karyawan yang akan
dilatih.
 Menyelaraskan Strategi dan Pelatihan
Pelatihan bisa memberikan dampak untuk jangka panjang perusahaan, dimana
dalam pelatihan karyawan baru akan mendapatkan keterampilan dan pengetahuan
yang selaras dengan strategi perusahaan.
  Meningkatkan Kinerja
Memberikan pelatihan kepada karyawan lama, agar bisa beradaptasi dengan
perubahan yang terjadi, sehingga dapat meningkatkan kinerja karyawan.
Contoh : At & T melakukan pelatihan besar-besaran untuk karyawan lama untuk
bisa beradaptasi dengan era digital. Program ini memiliki tiga pilar utama:
Keterampilan identifikasi pelatihan dan pengembangan, dan evaluasi.

Proses Pelatihan Lima Langkah ADDIE

Perusahaan harus menggunakan proses pelatihan yang rasional. Standar emas proses pelatihan
model ini adalah analisis-desain-kembangkan-implementasi-evaluasi (ADDIE).
Contohnya, salah satu vendor pelatihan menjelaskan proses pelatihannya sebagai berikut: 
 Menganalisis kebutuhan pelatihan.
 merancang  program pelatihan secara keseluruhan.
 Mengembangkan pelatihan (praktik merakit/membuat materi pelatihan).
 Pelatihan praktek , yaitu membuat grup dengan menggunakan metode seperti on-the-
job atau pelatihan online.
 Evaluasi  keefektifan Pelatihan
 Menganalisis Kebutuhan Pelatihan
 Analisis Kebutuhan Pelatihan Strategi
Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan untuk pengembangan perusahaan
dimasa depan. Misalnya : perusahaan akan membuka cabang diluar negeri
 Analisis Kebutuhan Pelatihan bagi Karyawan lama
Mengiedentifikasi kebutuhan pelatihan , untuk meningkatkan kinerja
karyawan misalnya : kinerja buruk karena turunnya motivasi karyawan
 Analisis kebutuhan pelatihan bagi karyawan baru
Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan untuk meningkatkan kinerja,
misalnya : menambah pengetahuan dan keterampilan yang berkaitan
dengan pekerjaan mereka.
  Analisis tugas adalah studi terperinci tentang pekerjaan, untuk
menentukan keterampilan spesifik yang dibutuhkan pekerjaan
(seperti:membaca spreadsheet)
 Analisis kinerja adalah proses verifikasi bahwa ada penurunaa
kinerja dan menentukan apakah perusahaan harus memperbaiki
kekurangan tersebut melalui pelatihan atau cara lain (seperti
mentransfer karyawan).
Contoh Formulir Catatan Analisis Tugas

Cara untuk mengidentifikasi bagaimana kinerja karyawan saat ini :

Penilaian kinerja
 Data kinerja terkait pekerjaan (termasuk produktivitas, ketidakhadiran dan
keterlambatan,keluhan, pemborosan, keterlambatan pengiriman, kualitas produk,
perbaikan, dan keluhan pelanggan)
 Pengamatan oleh supervisor atau spesialis lainnya
 Wawancara dengan karyawan atau atasannya
 Tes hal-hal seperti pengetahuan pekerjaan, keterampilan, dan kehadiran
 Survei sikap
 Catatan harian karyawan
 Hasil pusat penilaian
 Perangkat lunak analisis kesenjangan kinerja khusus, seperti dari Saba Software, Inc.
Profil dan Model Kompetensi dalam Pelatihan dan Pengembangan
Model kompetensi
Sebuah model grafis yang mengkonsolidasikan dalam satu diagram (pengetahuan,
keterampilan, dan perilaku), yang harus dilakukan seseorang agar bisa melakukan pekerjaan
dengan baik.
Mengembangkan Program
Mengembangkan program berarti benar - benar merakit isi dan materi pelatihan dari program
tersebut. Ini berarti memilih isi aktual yang akan diberikan oleh program tersebut serta
mendesain  atau memilih metode instruksional spesifik yang akan digunakan.
Pelatihan On-The-Job
Pelatihan on-the-job berarti meminta seseorang mempelajari suatu pekerjaan dengan benar -
benar melakukannya.
Berikut adalah beberapa langkah yang dapat membantu memastikan keberhasilan OJT (on-
the-job training)   :
Langkah 1: Siapkan pembelajar
 Buatlah peserta pelatihan merasa santai.
 Jelaskan mengapa dia akan dibekali pembelajaran.
 Ciptakan minat dan cari tahu apa yang telah diketahui oleh peserta pelatihan mengenai
pekerjaan tersebut.
 Jelaskan keseluruhan pekerjaan dan hubungkan dengan beberapa pekerjaan yang telah
diketahui oleh peserta pelatihan.
 Tempatkan pembelajar sedekat mungkin dengan posisi kerja normal.
 Beritahu peserta pelatihan dengan perlengkapan, material, alat-alat, dan istilah-istilah
yang ada di dalam pekerjaan.
Langkah 2: Presentasikan operasinya
 Jelaskan persyaratan kuantitas dan kualitas.
 Selesaikan pekerjaan dengan kecepatan kerja normal.
 Selesaikan pekerjaan dengan kecepatan lambat beberapa kali, untuk menjelaskan
setiap langkah. Antar-operasi, jelaskan bagian-bagian yang sulit, atau bagian-bagian
tempat kesalahan mungkin dilakukan.
  Sekali lagi, jelaskan pekerjaan dengan kecepatan lambat beberapa kali; jelaskan poin-
poin kuncinya.
 Minta peserta pelatihan untuk menjelaskan langkah-langkahnya seperti pekerjaan
biasanya dijalankan (dengan kecepatan lambat).
Langkah 3 : Lakukan uji coba
 Minta peserta pelatihan untuk mengerjakan pekerjaan tersebut beberapa kali, dengan
lambat, dengan menjelaskan setiap langkahnya. Koreksi kesalahan, dan jika perlu
lakukan beberapa langkah yang rumit, pada beberapa kali yang pertama.
 Jalankan pekerjaan tersebut dengan kecepatan normal.
 Minta peserta pelatihan untuk melakukan pekerjaan tersebut, secara perlahan
membangun keterampilan dan kecepatan.
 Setelah peserta pelatihan dapat melakukan pekerjaan tersebut, biarkan pekerjaan
dimulai tetapi jangan meninggalkannya.
Langkah 4 : Tindak lanjut
 Tunjuklah kepada siapa peserta pelatihan tersebut harus meminta bantuan.
 Secara bertahap, kurangi pengawasan, cek pekerjaan dari waktu ke waktu.
 Koreksi pola kerja yang salah sebelum menjadi kebiasaan. Tujukkan mengapa metode
yang disarankan lebih baik.
 Berikan pujian pada kerja yang bagus.
Pelatihan Magang
Pelatihan magang adalah proses orang menjadi pekerja terampil, biasanya melalui kombinasi
pembelajaran formal dan pelatihan on-the-job jangka panjang, biasanya dibawah pengawasan
seorang pekerja ahli.
Pembelajaran Informal
Pemberi kerja dapat memfasilitasi pembelajaran informal. Sebagai contoh, sebuah pabrik
menaruh alat - alat di area kafetaria untuk memanfaatkan disuksi terkait pekerjaan yang
terjadi. Bahkan, memasang papan putih dengan spidol dapat memfasilitasi pembelajaran
informal.
Pelatihan Intruski Pekerjaan
Banyak pekerjaan (atau bagian dari pekerjaa) terdiri atas urut-urutan langkah yang paling baik
dipelajarai langkah demi langkah. Pelatihan langkah demi langkah ini disebut pelatihan
instruksi pekerjaan (job instruction training -- JIT). Pertama, buatlah daftar langkah-langkah
yang diperlukan dalam pekerjaan tersebut yang masing-masing ada dalam urut-urutan yang
benar. Kemudian, sebutkan "poin kunci" yang berhubungan disamping setiap langkah.
Seminar
Seminar adalah cara yang cepat dan sederhana untuk memberikan pengetahuan kepada
sekelompok besar peserta pelatihan. Berikut ini adalah beberapa pedoman untuk memberikan
seminar:
 Jangan mulai melangkah dengan kaki yang salah (dengan lelucon yang tidak relevan).
 Berbicaralah mengenai sesuatu yang diketahui dengan baik.
 Berikan sinyal kepada pendengar.
 Gunakan anekdot dan kisah untuk menunjukkan, alih - alih dengan memberitahu.
 Awasi audiens.
 Pertahankan kontak mata dengan audiens.
 Pastikan agar setiap orang dapat mendengar.
 Biarkan tangan lepas secara alamiah di samping tubuh.
 Bicaralah dari catatan atau salinan dari bahan presentasi, alih - alih dari naskah.
 Bagi pembicaraan panjang menjadi serangkaian pembicaraan pendek.
Pembelajaran Terprogram
Pembelajaran terprogram adalah sebuah metode sistematis untuk mengajarkan keterampilan
pekerjaan, yang melibatkan pemberian pertanyaan atau fakta, memberikan kesempatan kepada
orang terebut untuk merespons, dan memberikan umpan balik segera kepada pembelajar
mengenai akurasi jawabannya.
Langkah - langkahnya adalah   :
 Memberikan pertanyaan, fakta, atau permasalahan kepada pembelajar.
 Memberi kesempatan kepada orang tersebut untuk merespons.
 Memberikan umpan balik pada akurasi jawabannya, dengan instruksi mengenai apa
yang harus dilakukan selanjutnya.
Pembentukan Perilaku
Adalah sebuah teknik pelatihan yang mana peserta pelatihan pertama - tama diperlihatkan
pada teknik manajemen yang baik dalam sebuah film, diminta memainkan peran dalam situasi
simulasi, dan kemudian diberi umpan balik dan pujian oleh penyelia mereka.
Prosedur dasarnya adalah sebagai berikut   :
 Pembentukan. Pertama, peserta pelatihan menonton contoh hidup atau video yang
memperlihatkan model yang berperilaku secara efektif dalam satu situasi
permasalahan.
 Permainan peran. Berikutnya, peserta pelatihan mendapatkan peran untuk dimainkan
dalam sebuah situasi simulasi.
 Penguatan sosial. Pelatih memberikan penguatan dalam bentuk pujian dan umpan
balik konstruktif.
 Transfer pelatihan. Yang terakhir, peserta pelatihan didorong untuk menerapkan
keterampilan baru mereka ketika mereka kembali ke pekerjaan mereka.
Pelatihan Berbasis Audiovisual
Pelatihan dengan teknik ini adalah pelatihan yang menggunakan perangkat seperti DVD, film,
PowerPoint, dan audiotape
Sistem Dukungan Kerja Elektronik (Electronic Performance Support System)
EPSS adalah sekumpulan alat dan tampilan terkomputerisasi yang mengotomasikan pelatihan,
dokumentasi, dan dukungan telepon, mengintegrasikan otomatisasi ini ke dalam aplikasi, dan
memberikan dukungan yang lebih cepat, lebih murah, dan lebih efektif dibandingkan metode
tradisional.
Bantuan pekerjaan adalah sekumpulan instruksi, diagram, atau metode serupa yang tersedia di
tempat kerja untuk memandu pekerja.
Pelatihan Berbasis Komputer
Pelatihan berbasis komputer merujuk pada metode pelatihan yang menggunakan sistem
interaktif berbasis komputer untuk meningkatkan pengetahuan atau keterampilan.
Pelatihan dengan Simulasi
Pembelajaran dengan simulasi memiliki arti yang berbeda untuk orang yang berbeda.
Realitas maya menempatkan peserta pelatihan dalam sebuah lingkungan tidak berdimensi
artifisial yang menyimulasikan kejadian dan situasi yang dialami pada pekerjaan. Alat-alat
pengindera mengirimkan bagaimana peserta pelatihan merespons komputer tersebut, dan
peserta pelatihan "melihat, merasa, dan mendengar" apa yang sedang terjadi, dengan dibantu
oleh kacamata dan alat-alat pengindera khusus.
Teknik Pelatihan Seumur Hidup dan Literasi
Pembelajaran seumur hidup (lifelong learning) berarti memberi karyawan pengalaman
pembelajaran secara kontinu selama masa kerja mereka dengan perusahaan, dengan tujuan
untuk memastikan bahwa mereka mempunyai kesempatan untuk mempelajari keterampilan
yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka dan untuk mengembangkan
cakrawala mereka.
Pelatihan Tim
Pelatihan tim berfokus pada masalah - masalah teknis, interpersonal, dan manajemen tim.
Dalam hal pelatian teknis, misalnya, manajemen mendorong karyawan tim untuk saling
mempelajari pekerjaan satu sama lain, untuk mendorong penugasan tim yang fleksibel.
Pelatihan silang berarti melatih karyawan untuk melakukan tugas atau pekerjaan yang berbeda
dari tugas atau pekerjaan mereka sendiri; dengan melakukannya akan memfasilitasi
fleksibilitas dan rotasi pekerjaan, seperti ketika manajer berharap anggota tim untuk berbagi
pekerjaan secara berkala.
Menciptakan Program Pelatihan Sendiri
Langkah 1: Tetapkan tujuan pelatihan
 Pertama, tuliskan tujuan pelatihan anda.
Langkah 2: Tuliskan deskripsi pekerjaan yang terperinci
 Deskripsi pekerjaan yang terperinci adalah inti dari semua program pelatihan.
Langkah 3: Kembangkan formulir catatan analisis tugas singkat
 Untuk tujuan praktis, manajer secara individual atau pemilik bisnis kecil dapat
menggunakan versi singkat dari formulir catatan tugas.
Langkah 4: Kembangkan lembar instruksi pekerjaan
 Kembangkan sebuah lembar instruksi pekerjaan untuk pekerjaan tersebut.
Langkah 5: Siapkan paket pelatihan untuk pekerjaan tersebut
  Minimalnya, paket pelatihan harus meliputi deskripsi pekerjaa, formulir catatan
analisis tugas singkat, dan lembar instruksi pekerjaan, yang semuanya dikumpulkan
dalam sebuah manual pelatihan.
Studi Kasus

Toyota adalah sebuah perusahaan yang bergerak dalam pabrikasi mobil, perusahaan ini berdiri
semenjak tahun 1933 yang berlokasi kota Toyota Aichi, Jepang. Toyota saat ini merupakan
pabrikan mobil terbesar di dunia.

Toyota menggunakan suatu filosofi manajemen dalam organisasinya yang disebut dengan
Toyota Way. Filosofi kerja ini terdiri dari 14 prinsip dasar, dengan ide-ide utamanya adalah
agar mendasarkan keputusan manajemen pada "pemahaman filosofis atas tujuan
(perusahaan)", berpikir jangka panjang, memiliki proses untuk memecahkan masalah,
penambahan nilai bagi organisasi dengan cara mengembangkan orang-orangnya, dan
menyadari bahwa memecahan masalah secara terus-menurus mendorong proses belajar
organisasi. 14 prinsip yang digunakan oleh Toyota adalah :

 Prinsip 1: Dasarkan keputusan manajemen anda pada filosofi jangka panjang, bahkan
bila harus mengorbankan tujuan keuangan jangka pendek
 Prinsip 2: Buat alur proses yang kontinu untuk mengangkat permasalahan ke
permukaan.
 Prinsip 3: Gunakan sistem "tarik" (pull) untuk menghindari produksi yang berlebihan.
 Prinsip 4: Ratakan beban kerja (heijunka). (Bekerjalah seperti kura-kura, bukan seperti
kelinci).
 Prinsip 5: Bangun budaya agar berhenti untuk memperbaiki masalah, sehingga kualitas
yang tepat diperoleh sejak pertama kali.
 Prinsip 6: Tugas dan proses yang terstandar merupakan dasar untuk perbaikan secara
terus-menerus dan pemberdayaan karyawan.
 Prinsip 7: Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah yang tersembunyi.
 Prinsip 8: Gunakan hanya teknologi yang dapat dipercaya dan benar-benar teruji untuk
melayani orang-orang dan proses.
 Prinsip 9: Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya,
menjiwai filosofinya, dan mengajarkannya kepada orang lain.
  Prinsip 10: Kembangkan orang-orang dan tim yang luar biasa, yang bersedia
mengikuti filosofi perusahaan Anda.
 Prinsip 11: Hormati jaringan mitra dan pemasok dengan cara terus menantang mereka
dan membantu mereka memperbaiki diri.
 Prinsip 12: Pergi dan melihat sendiri untuk dapat benar-benar memahami situasi
(genchi genbutsu).
 Prinsip 13: Ambil keputusan secara perlahan-lahan dengan konsensus, saksama dalam
mempertimbangkan semua pilihan; mengimplementasikan keputusan dengan
cepat(nemawashi).
 Prinsip 14: Menjadi organisasi pembelajar melalui refleksi yang terus-menerus
(hansei) dan perbaikan yang berkesinambungan (kaizen).

14 prinsip ini menitikberatkan kepada proses pengembangan yang terus menerus dan selalu
melakukan pelatihan kepada semua karyawan termasuk manajemen yang bergabung dalam
Toyota, dengan tujuan untuk mendapatkan proses produksi yang efektif dan efisien.

Training dan Development

Toyota menggunakan filosofi kaizen dalam melakukan pelatihan dan pengembangan bagi
sumber daya manusia dalam organisasinya. Kaizen adalah suatu proses pembelajaran melalui
refleksi yang terus menerus dan perbaikan yang berkesinambungan.

Dengan menggunakan filosofi ini, Toyota mempunya reputasi tidak hanya sukses membuat
mobil tapi juga membentuk sumber daya manusia yang terbaik.

Lingkup pekerjaan di Pabrik Manufaktur Toyota sebagian besar berbasis rutinitas karena
Toyota menganggap penting untuk menstandarisasi pekerjaan, yaitu, bagaimana tugas harus
dilakukan secara rinci sebelum dilakukan.

Program-program pelatihan di Toyota diharapkan dapat mempersiapkan para staf untuk

bekerja sesuai harapan. Untuk memenuhi hal tersebut, pelatihan On-The-Job (OTJ)
dipraktekkan di Toyota A.S., metode yang sama digunakan untuk divisi Toyota lainnya. Staf
produksi pabrik perakitan mobil yang baru direkrut di Toyota AS di California dan Kentucky
akan diberikan pelatihan intensif selama 42 jam dalam enam bulan pertama mereka di
perusahaan AS, 225 jam di transplantasi Jepang, dan 364 jam di pabrik Jepang. Pekerja
dengan lebih dari satu tahun menerima 31 jam di divisi AS, 52 di transplantasi dan 66 di
Jepang.

Program-program pelatihan di Toyota diharapkan dapat mempersiapkan para staf untuk

bekerja sesuai harapan. Untuk memenuhi hal tersebut, pelatihan On-The-Job (OTJ)
dipraktekkan di Toyota A.S., metode yang sama digunakan untuk divisi Toyota lainnya. Staf
produksi pabrik Jepang mobil yang baru direkrut di Toyota AS di California dan Kentucky
akan diberikan pelatihan intensif selama 42 jam dalam enam bulan pertama mereka di
perusahaan AS, 225 jam di transplantasi, dan 364 jam di pabrik Jepang. Pekerja dengan lebih
dari satu tahun menerima 31 jam di divisi AS, 52 di transplantasi dan 66 di Jepang.

Semua pelatihan dilakukan secara internal di bawah filosofi 'Training Within Industry' (TWI)
di mana supervisor dan pemimpin tim bertanggung jawab untuk mengelola dan melatih
staf/anggota tim mereka. Untuk pekerja perdagangan terampil, alih-alih memiliki magang
intensif di awal karir, mereka memiliki pelatihan kelas pendek dan pelatihan OTJ berdasarkan
penugasan selama 10 tahun atau lebih. (Liker et al., 1999)

Pada tahun 2009, 3,8 juta kendaraan Toyota dan Lexus yang dijual di pasar Amerika Serikat
saja ditarik kembali karena masalah alas lantai. Itu hanya menjadi lebih buruk pada tahun
2011 karena penarikan kedua dilakukan setelah beberapa kecelakaan mobil melibatkan
masalah pedal akselerator yang menempel. (Ricky, 2013)

Berdasarkan krisis di atas, tidak hanya kualitas produk Toyota, tetapi juga efisiensi pekerja
Toyota dipertanyakan. Tentu komponen pedal gas yang rusak berasal dari pemasok AS, tetapi
terserah kepada perakitan Toyota, pemeriksaan kualitas, dan tim jaminan kualitas untuk
memeriksa kualitas dan keamanan produk akhir. Alasan di baliknya kemungkinan adalah
pertumbuhan drastis Toyota selama bertahun-tahun yang telah menyebabkan mempekerjakan
lebih banyak orang ke titik di mana tidak ada cukup pelatih untuk menyampaikan
pengetahuan kepada pendatang baru yang meningkat pesat. (Ricky, 2013) Meskipun
karyawan baru direkrut, Toyota selalu menghadapi kekurangan tenaga kerja terutama ketika
permintaan untuk produk mereka tumbuh lebih besar. 'Sebagai solusi, pekerja kontrak
sementara dipekerjakan untuk melakukan pekerjaan produksi tingkat pemula untuk jangka
waktu tertentu dengan pelatihan OTJ minimum dan mereka mencakup sekitar 25 persen
pekerja di sebagian besar lini.' (Smith dan Borocz, 1995) Dilihat dari bagaimana staf produksi
telah dilatih, tidak ada banyak kejutan tentang penarikan tersebut.

Menganalisis pengembangan pegawai Toyota memiliki penilaian tahunan dan pengembangan

On-The-Job (OTJ) yang diselesaikan dalam 4 tahap siklus yaitu : Plan-Do-Check-Act.

 Plan : Pekerjaan yang cocok untuk karyawan telah diputuskan pada tahap Rencana dan
karyawan
 Do : selanjutnya ditugaskan ke pekerjaan yang sesuai pada tahap ke-2.
 Check : manajer dan supervisor mengevaluasi kinerja karyawan
 dan pada tahap Act, bantuan untuk karyawan dibahas dan diberikan jika diperlukan.
(Toyota, 2010)

Tujuan pengembangan karyawan adalah untuk tidak adanya kecacatan dalam proses pekerjaan
mereka Karena Toyota adalah lingkungan kerja yang berorientasi pada tim – terutama pabrik
produksi, sangat penting untuk menambahkan evaluasi rekan satu tim juga.

Implementation and Benefit

Krisis di atas membuktikan bahwa kualitas pelatihan tidak boleh dikompromikan dalam
keadaan apa pun. Selain pelatihan OTJ, pelatihan tim juga harus diberikan untuk
mempersiapkan staf untuk kerja tim. Pembelajaran audiovisual harus dapat diakses oleh
semua peserta karena beberapa peserta mungkin sedikit tertinggal dari proses pelatihan yang
serba cepat. Dengan bantuan audiovisual, mereka dapat mempelajari berbagai hal dengan
kecepatan mereka sendiri.

Tugas pelatihan outsourcing dapat menjadi solusi untuk kekurangan pelatih. Namun, pelatih
internal harus menjadi orang yang mengevaluasi efektivitas pelatihan dengan mendapatkan
umpan balik peserta pelatihan dan menguji kinerja mereka setelah pelatihan. Untuk
mengevaluasi peningkatan karyawan, penilaian kinerja tahunan saja tidak akan memadai.
Evaluasi 360 derajat harus dilakukan pada tahap Periksa pengembangan OTJ. Pemahaman
yang lebih baik tentang kekuatan dan kelemahan karyawan melalui umpan balik dari semua
orang yang bekerja dengannya adalah salah satu keuntungan besar dari evaluasi ini. Ini akan
membantu tim manajemen SDM dengan merancang perluasan pekerjaan untuk karyawan.
Metode rotasi pekerjaan harus dipertimbangkan karena staf dapat memperoleh wawasan
tentang berbagai pekerjaan dan keterampilan darinya. Karyawan multi-keterampilan akan
menjadi pilar kekuatan bagi Toyota selama kekurangan tenaga kerja.

Evaluasi

Seperti telah dikemukakan, reputasi Toyota bertumpu pada kualitas dan keamanan produknya.
Di balik kesempurnaan yang dicapai Toyota, staf yang hebat perlu dibentuk dengan praktik
sumber daya manusia yang tepat. Di atas, 3 praktik penting dianalisis: Perekrutan, Pelatihan
dan Pengembangan, dan Hubungan Karyawan. Berdasarkan analisis, terlihat jelas bahwa
Toyota memiliki ruang untuk perbaikan dalam manajemen tenaga kerja.

Kesimpulannya, mengelola karyawan tidak perlu bermacam ilmu asalkan perusahaan

melakukannya dengan benar. Dalam kasus Toyota, tujuannya adalah untuk menarik karyawan
terbaik dengan cara yang ramah anggaran dan bermanfaat, menyediakan program pelatihan
yang memadai, dan memelihara mereka. Dengan beberapa perubahan dan disiplin yang baik,
Toyota sudah setengah jalan menuju tujuan.
Daftar Pustaka
Cana, Jim. (2013) ‘The Toyota way of recruitment’, Your Assignment, 17 April. Available at:
http://assignment4student.blogspot.sg/2013/04/the-toyota-way-of-recruitment.html [Accessed
19 December 2014]
Greenberg, Andrew. (2013) ‘Why Does Everyone Love to Hate Taleo Applicant Tracking
Software?’, recruitingdivision.com, 27 August. Available at:
http://www.recruitingdivision.com/why-does-everyone-love-to-hate-taleo-applicant-tracking-
software/ [Accessed 19 December 2014]
Gurrieri, V 2014, ‘Toyota Worker Claims Bias, Retaliation Behind Denial of WOrk’,
Law360, 20 August. Available at: http://www.law360.com/articles/569072/toyota-worker-
claims-bias-retaliation-behind-denial-of-work [Accessed 22 December 2014]
Hanford, Emily. (2014) ‘A company short on skilled workers creates its won college-degree
program’. American RadioWorks, 17 September. Available at:
http://www.americanradioworks.org/segments/toyota-college-degree-program/
Jewett, D 2006, ‘Top Toyota executive in U.S. faces sexual harassment lawsuit’, Automotive
News, 2 May. Available at: http://www.autonews.com/article/20060502/REG/60502010/top-
toyota-executive-in-u.s.-faces-sexual-harassment-lawsuit [Accessed 22 December 2014]
Liker, J.K. and Meier, D.P. (2007) Toyota Talent – Developing Your People The Toyota
Way. Chicago: McGraw-Hill.
Ricky. (2013) Reasoning Toyota’s recall crisis. Available at:
https://www.chinaabout.net/reasoning-toyotas-recall-crisis/ [Accessed 22 December 2014]
Rigoli, E. (2007) ‘The Kaizen of Toyota Recruiting’. Available at:
http://www.ere.net/2007/07/10/the-kaizen-of-toyota-recruiting/ [Accessed 18 December 2014]
Sadler, P.S. (1999) ‘Hybridation : Human Resource Management at Two Toyota Transplants’.
In: Sadler, P.S. eds. Remade in Amercia : transplanting and transforming Japanese
management systems. New York: Oxford University Press
Smith, D.A. and Borocz, J. (Ed). (1995) A new world order? : global transformations in the
late twentieth century. Connecticut: Greenwood Press.
Spear, S. (2004). Learning to Lead at Toyota. Harvard Business Review, [online] (May 2004
Issue). Available at: https://hbr.org/2004/05/learning-to-lead-at-toyota [Accessed 22
December 2014]
Takeo, I (2008) ATentative Analysis of TPS in the U.S. Management and Information
Research. Tama University Japan. Available at:
http://repository.tama.ac.jp/modules/xoonips/download.php/4_iida.pdf?file_id=56 [Accessed
22 December 2014]
Toyota. (2010) Learning and Development. Available at
http://toyota.eu/sustainability/social_performance/employees/Pages/Learning_Development.as
px [Accessed 22 December 2014)
Toyota. The Toyota Way. Available at: http://www.toyota-forklifts.eu/en/company/Pages/The
%20Toyota%20Way.aspx [Accessed 20 December 2014)
Toyota. TOYOTA CAREERS. Available at: https://www.toyota.co.za/corporate/careers
[Accessed 20 December 2014]
autoevolution.com. Everything about LEXUS LEXUS Brand History. Available at:
http://www.autoevolution.com/lexus/history/ [Accessed 17 December 2014]
Toyota. (2013) Toyota Group. Available at: http://www.toyota-
global.com/company/profile/toyota_group/ [Accessed 17 December 2014]

Toyota. (2013) Worldwide Operations. Available at: http://www.toyota-

global.com/company/profile/facilities/worldwide_operations.html [Accessed 17 Dec 2014]