Bab 2

Tinjauan Pustaka

2.1. Pendahuluan
Perencanaan bisnis merupakan alat yang sangat penting bagi pengusaha maupun
pengambilan keputusan kebijakan perusahaan. Perencanaan bisnis juga
merupakan pedoman untuk mempertajam rencana-rencana yang diharapkan,
karena dalam perencanaan bisnis kita dapat mengetahui posisi perusahaan pada
saat ini, arah tujuan perusahaan, dan cara pencapaian sasaran sehingga sesuai
dengan yang diharapkan.

Perencanaan bisnis juga dapat dipakai sebagai alat untuk mencari dana dari pihak
ketiga, seperti perbankan, investor, lembaga keuangan, dsb.
Pentingnya suatu investasi dapat dilihat dari besarnya manfaat yang dapat
diperoleh dengan adanya investasi, diantaranya :
1. Bagi pemerintah, dilaksanakannya investasi baru akan menggairahkan
kegiatan ekonomi, menyediakan lapangan kerja, menghemat devisa,
menambah devisa, dan lain-lain.
2. Bagi masyarakat, terutama di sekitar lokasi dimana proyek investasi akan
dilaksanakan, diharapkan akan secara langsung menikmati hasilnya. Misalnya
mendapatkan kesempatan kerja.
3. Bagi investor sendiri, investasi bertujuan untuk memperoleh manfaat finansial,
yaitu memperoleh keuntungan ekonomis, demi kelangsungan hidup dan
perkembangan perusahaan dimasa depan. Investasi berarti meningkatkan nilai
perusahaan.

Terdapat 4 hal penting yang harus ada di dalam analisa suatu bidang usaha, yaitu :
1. Penjelasan mengenai usaha yang sedang digeluti dan rencana bersifat
strategis,
2. Rencana pemasaran dan pengembangan usaha,
3. Rencana manajemen keuangan,
4. Rencana manajemen secara operasional.

5
 6

2.2. Perencanaan Bisnis

Setiap unit bisnis perlu mendefinisikan misi spesifiknya dalam lingkup misi
perusahaan yang kebih luas. Tahap proses perencanaan bisnis harus tepat sasaran,
sehingga harus dilakukan perumusan sasaran. Sararan merupakan tujuan – tujuan
yang spesifik dalam besaran dan waktu.

Sedikit sekali perusahaan yang hanya memiliki satu tujuan. Sebagian besar unit
bisnis memiliki bauran tujuan yang mencakup laba, pertumbuhan penjualan,
peningkatan pangsa pasar, pembatasan resiko, inovasi, reputasi dan sebagainya.

Agar tujuan dapat dicapai sesuai sasaran, maka tujuan – tujuan unit bisnis harus
memenuhi empat kriteria :
a. Tujuan harus diurutkan secara hierarkis, dari yang paling penting sampai yang
kurang penting.
b. Apabila memungkinkan, tujuan harus dapat dinyatakan secara kuantitatif
c. Sasaran – sasaran harus realistis, sesuai dengan analisis peluang dan kekuatan
bisnis yang bersangkutan, bukan berdasarkan angan – angan saja.
d. Tujuan – tujuan perusahaan harus konsisten, tidak mungkin memaksimalkan
baik penjualan maupun laba secara serentak

2.3. Perumusan Strategi Dan Program

Sasaran menunjukkan apa yang ingin dicapai oleh suatu bisnis. Strategi adalah
suatu rencana permainan untuk mencapainya. Setiap bisnis harus merancang
strategi untuk mencapai tujuannya, yang terdiri dari strategi pemasaran dan
strategi teknologi serta strategi penetapan sumber yang cocok. Walaupun banyak
macam strategi yang tersedia, namun ada tiga jenis umum yang memberikan awal
yang bagus untuk pemikiran strategis, yaitu :
a. Keunggulan biaya secara keseluruhan
Disini unit bisnis bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi
yang rendah, sehingga harganya menjadi lebih rendah daripada pesaing dan
mendapat pangsa pasar yang besar
 7

b. Differensiasi
Disini unit bisnis berkonsentrasi untuk mencapai kinerja yang terbaik dalam
memberikan manfaat bagi pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar
pasar. Unit bisnis dapat berusaha keras untuk menjadi yang terbaik dalam
pelayanan, kualitas, gaya, teknologi, namun tidak mungkin menjadi yang
terbaik dalam segala hal. Perusahaan mengolah kekuatan – kekuatan itu yang
akan menyumbang kepada diferensi yang diharapkan.

c. Fokus
Disini unit bisnis memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang
sempit daripada mengejar pasar yang lebih besar. Perusahaan memahami
segmen itu dan mengejar kepemimpinan biaya atau diferensiasi dalam segmen
sasaran.

Perusahaan – perusahaan juga menemukan bahwa strategi yang paling efektif

mengharuskan mereka memiliki mitra strategis. Bahkan perusahaan – perusahaan
besar sering tidak dapat menjadi pemimpin, baik secara nasional maupun global,
tanpa membentuk aliansi strategis dengan perusahaan domestic yang melengkapi
atau meningkatkan kemampuan dan sumber daya mereka.

Banyak aliansi strategis mengambil bentuk aliansi pemasaran yang terbagi

kedalam empat kategori :
a. Aliansi produk atau jasa
Suatu perusahaan memberikan lisensi kepada perusahaan lain untuk
memproduksi produknya, atau dua perusahaan bersama – sama memasarkan
produk mereka yang saling melengkapi atau suatu produk baru.

b. Aliansi promosi
Suatu perusahaan setuju melakukan promosi untuk produk atau jasa
perusahaan lain sehingga mendapatkan hasil yang menguntungkan pihak yang
beraliansi.
 8

c. Aliansi logistik
Suatu perusahaan menawarkan dukungan logistik bagi produk perusahaan
lain, sehingga penyediaan logistik dapat terpenuhi secara efektif dan efisien.
d. Kolaborasi harga
Satu atau lebih perusahaan turut serta dalam kolaborasi pemberian harga
khusus atau memberikan potongan harga.

Perusahaan – perusahaan perlu mempunyai pemikiran yang kreatif dalam

menemukan mitra usaha yang akan melengkapi kekuatan dan menutupi
kelemahan mereka. Bila dikelola dengan baik, maka aliansi memungkinkan
perusahaan – perusahaan untuk mencapai penjualan yang lebih tinggi dengan
biaya yang lebih rendah.

Setelah unit bisnis mengembangklan strategi utamanya, unit bisnis tersebut harus
mengembangkan program pendukung yang terinci. Jadi, kalau unit bisnis
memutuskan untuk unggul dalam teknologi, unit bisnis tersebut harus
merncanakan program untuk memperkuat departemen litbangnya, mengumpulkan
intelijen teknologi, mengembangkan produk mutakhir, melatih para staf penjual
teknis, membuat iklan untuk mengkomunikasikan keunggulan teknologinya.

Strategi yang jelas dan program pendukung yang matang mungkin tidak akan
bermanfaat jika perusahaan gagal untuk melaksanakannya dengan cermat. Selama
perusahaan menjalankan strateginya, perusahaan perlu menelusuri hasilnya dan
memantau perkembangan baru dilingkungan baru internal dan eksternalnya,
karena lingkungan ada yang bersifat stabil dan ada juga yang labil.

2.4. Penyusunan Perencanaan Strategis

Proses penyusunan perencanaan strategis melalui tiga tahap analisis, yaitu :
1. Tahap pengumpulan data
2. Tahap analisis
3. Tahap pengambilan keputusan
 9

2.4.1. Tahap Pengumpulan Data

Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi
juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini
data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data internal dan data eksternal.

Data internal dapat diperoleh dalam perusahaan itu sendiri, seperti :

- Laporan keuangan
- Laporan kegiatan sumber daya manusia
- Laporan kegiatan operasional
- Laporan kegiatan pemasaran

Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan diluar perusahaan, seperti :

- Analisis pasar
- Analisis kompetitor
- Analisis komunitas
- Analisis pemasok
- Analisis pemerintah

Model yang dipakai pada tahap ini terdiri dari tiga, yaitu :
- Matrik faktor strategi internal
- Matrik faktor strategi eksternal
- Matrik profil kompetitif

2.4.2. Tahap Analisis

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap
kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua
informasi tersebut dalam model – model kuantitatif perumusan strategi.

Model yang dapat dipergunakan untuk tahap analisa adalah :

- Matrik TOWS atau Matrik SWOT
- Matrik BCG
- Matrik Internal - Eksternal
 10

1. Analisis SWOT
a. Analisis SWOT Sebagai Alat Formulasi Strategi
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportuniies), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).

Analisis SWOT terdiri dari lingkungan eksternal dan internal, lingkungan

eksternal meliputi peluang dan ancaman. Sedangkan lingkungan internal meliputi
kekuatan dan kelemahan.

Analisa ling. Eksternal

Peluang, Ancaman
Mulai
Bisnis Formulasi Formulasi Formulasi Umpan
Pelaksanaan Balik dan
sasaran Strategi Program
pengendalian
Analisa ling. Internal
kekuatan, kelemahan

Gambar 2.1. Proses pengambilan keputusan strategis

Peluang dan ancaman berhasil diidentifikasi, maka ada 4 jenis usaha yang bisa
dihasilkan :
1. Usaha ideal yaitu peluang utama besar dan ancaman utama kecil
2. Usaha Spekulatif yaitu peluang dan ancaman utama besar
3. Usaha matang yaitu peluang dan ancaman utama kecil
4. Usaha bermasalah yaitu peluang kecil dan ancaman besar

b. Cara Membuat Analisis SWOT

Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh
kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus
dipertimbangkan dalam Analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan
Internal Strength dan Weaknesses serta lingkungan Eksternal Opportunities dan
Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara factor
eksternal Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats) dengan factor internal
Kekuatan (Strength) dan Kelemahan (Weaknesses).
 11

Berbagai Peluang

3. Mendukung Strategi Turn-around 1. Mendukung Strategi Agresif

Kelemahan Kekuatan
Internal Internal

4. Mendukung Strategi Defensif 2. Mendukung Strategi Disersifikasi

Berbagai Ancaman

Gambar 2.2. Diagram analisis SWOT

Kuadran I : Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan

memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan
peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini
adalah mendukung kebijakan yang agresif ( Growth Oriented
Strategy)
Kuadran II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan masih
memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus
diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan
peluang jangka panjang dengan cara Strategi Diversifikasi
(Produk / pasar)
Kuadran III : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi
dilain pihak, ia menghadapi beberapa kelemahan internal. Kondisi
ini mirip dengan Question Mark pada BCG Matriks. Fokus strategi
perusahaan ini adalah meminimalkan masalah – masalah internal
perusahaan
Kuadran IV : Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan
tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal
 12

2. Matrik BCG
Metode pendekatan yang paling banyak dipakai untuk analisis korporat adalah
BCG Growth / Share matrik, yang diciptakan pertama kali oleh Boston Consulting
Group (BCG).

Tujuannya :
- Mengembangkan strategi pangsa pasar untuk portfolio produk
- Mengembangkan portfolio produk perusahaan sehingga jelas kekuatan dan
kelemahannya
- Memutuskan apakah perlu meneruskan investasi untuk produk yang tidak
menguntungkan
- Mengetahui posisi relatif dari unit bisnis yang diteliti sehingga didapatkan
strategi yang sesuai dengan kebutuhan

120 %

110 %

100 % Bintang / Star Tanda Tanya / Question Mark

90 %
Tingkat Pertumbuhan Pasar

80 %

70 %

60 %
50 %

40 %

30 %

20 % Sapi Perah / Cash Cow Anjing / Dogs

10 %

0%

- 10 %

- 20 %

- 30 %

- 40 %
0,9x

0,7x
0,6x

0,4x
0,3x

0,1x
1,5x

0,8x

0,5x

0,2x
10x
9x
8x
7x
6x
5x
4x
3x
2x

1x

0x

Pangsa Pasar relatif

Gambar 2.3. Matrik BCG

Tingkat pertumbuhan pasar menunjukkan tingkat pertumbuhan pasar tahunan

masing – masing unit bisnis dalam satu wilayah operasi. Rentang
pertumbuhannya berdasarkan pada data yang tersedia dan kebutuhan analisis.
Pertumbuhan diatas pembatas kuadran merupakan pertumbuhan yang sangat
tinggi.
 13

Pangsa pasar relatif menggambarkan ukuran kekuatan perusahaan di pasar

tersebut. Pangsa pasar 0,1 berarti penjualan unit bisnis tersebut hanya 10 % dari
volume penjualan pemimpin pasar dan pangsa pasar 10 berarti unit bisnis tersebut
menjual 10x lipat dari pemimpin pasar atau kompetitornya.

Dalam matriks BCG, pangsa pasar relatif diasumsikan berbanding lurus dengan
aliran kas yang didapatkan perusahaan sedangkan pertumbuhan memerlukan
biaya yang harus dikeluarkan perusahaan.

Pembagi / pembatas kuadran merupakan garis batas untuk memperjelas posisi

kesuksesan suatu unit bisnis. Pembatas digunakan dalam matrik BCG, yaitu
pembatas vertikal dan horisontal :

a. Pembatas vertikal, merupakan pembatasan terhadap pertumbuhan pasar yang

bertujuan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam meningkatkan
pertumbuhan pasarnya. Ada beberapa pembatas yang digunakan, yaitu:
- Pembagi 10 %, merupakan pembagi yang dikeluarkan pertama kali oleh
Boston Consulting Group dan yang paling sering digunakan untuk
menganalisa masalah menggunakan Matrik BCG.

- Pembagi rata – rata pertumbuhan, merupakan pembagi yang baru

digunakan oleh beberapa peneliti dan jarang digunakan. Pembagi ini
biasanya digunakan pada penelitian yang dilakukan pada data keseluruhan
perusahaan dan pada penelitian perbandingan perusahaan baru dengan
perusahaan besar yang sudah go publik.

b. Pembatas horisontal, merupakan pembatasan terhadap pangsa pasar yang

bertujuan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam dalam
mendapatkan pangsa pasarnya. Pembatas yang biasa digunakan, yaitu:
- Pembagi 1, merupakan pembagi yang sangat adil dan paling banyak
digunakan dengan harapan bahwa hanya pemimpin pasar saja yang
mempunyai keunggulan dalam suatu bisnis
 14

- Pembagi 0,75, merupakan terobosan baru dalam membatasi posisi relatif

unit bisnis perusahaan. Dengan menggunakan pembagi 0,75 maka unit
bisnis perusahaan yang dianggap sukses dan unggul tidak harus menjadi
pemimpin pasar, dengan demikian akan banyak sekali perusahaan yang
mendapatkan posisi unggul

- Pembagi 1,5, merupakan batasan yang sangat ketat sehingga perusahaan

akan sangat kesulitan untuk menjadi yang unggul. Kebijakan penggunaan
pembatas ini merupakan tantangan bagi perusahaan untuk melakukan
kinerja kerja dengan sangat baik, karena tingkat persaingan yang sangat
ketat. Jika perusahaan mampu melewati batas tersebut, maka perusahaan
tersebut merupakan perusahaan yang sangat unggul dalam suatu bisnis.

Matrik pertumbuhan – pangsa pasar mempunyai empat bagian yang menunjukan

kemampuan masing – masing unit bisnis, yaitu :
a. Tanda tanya ( question mark ): unit bisnis yang mempunyai pertumbuhan
yang tinggi dengan pangsa pasar relatif yang rendah. Berada di sel tanda tanya
memerlukan dana yang besar, karena perusahaan harus mengeluarkan banyak
biaya untuk operasional agar dapat meningkatkan pangsa pasarnya sehingga
dapat mengambil alih peran pemimpin pasar

b. Bintang ( Star ) : unit bisnis yang berada di posisi bintang merupakan

pemimpin pasar yang berada dalam pertumbuhan pasar yang pesat. Unit bisnis
tersebut memberikan banyak pengaruh positi pada kas perusahaan, namun
membutuhkan dana yang cukup banyak supaya tumbuh secepat pertumbuhan
pasarnya.

c. Sapi perah ( cash cow ) : Bila pertumbuhan pasar turun namun pangsa pasar
masih cukup tinggi, maka sang bintang menjadi sapi perahan. Sapi perah
menghasilkan arus kas bagi perusahaan, namun perusahaan harus mampu
meningkatkan pertumbuhan pasarnya agar mampu menjadi pemimpin pasar.
 15

d. Anjing ( dog ) : menggambarkan bisnis yang memiliki pangsa pasar dan

pertumbuhan yang rendah. Umumnya, unit bisnis anjing menghasilkan laba
yang rendah bahkan mengalami kerugian. Perusahaan harus
mempertimbangkan kemungkinan mempertahankan dan atau melepaskan unit
bisnis tersebut dengan berbagai alas an.

3. Matrik Internal – Eksternal Perusahaan

Matrik internal – eksternal perusahaan merupakan alat analisis yang digunakan
untuk mengetahui posisi perusahaan berdasarkan pada faktor yang ada
diperusahaan dan kemungkinan yang ada di pasar.

Matrik ini mengacu pada faktor - faktor strategis perusahaan yang dibuat oleh
manajer strategis perusahaan dan segala bagian dari model faktor strategis
perusahaan tersebut ditentukan oleh manajer strategis perusahaan.

a. Matrik Faktor Strategi Eksternal

Langkah – langkah yang dilakukan adalah :
- Menentukan 5 sampai 10 faktor eksternal yang didapat perusahaan
- Memberikan bobot berdasarkan tingkat kepentingan perusahaan. Pada
peluang, Nilai 1,00 merupakan faktor yang paling penting dan nilai 0,00
merupakan faktor yang tidak dibutuhkan perusahaan. Sedangkan pada
ancaman merupakan kebalikannya.
- Menentukan rating yang berdasarkan pada pengaruh terhadap perusahaan.
Pada peluang, rating 4 merupakan pengaruh yang paling tinggi dan rating 1
tidak mempunyai pengaruh terhadap perusahaan. Sedangkan pada ancaman
rating 1 merupakan ancaman yang paling berbahaya dan rating 4 tidak
berbahaya buat perusahaan.
- Mengalikan bobot dengan rating sehingga didapat nilai hasil penggabungan
tersebut
- Memberikan komentar dengan apa yang terjadi berdasarkan nilai bobot kali
rating
 16

FAKTOR-FAKTOR BOBOT
STRATEGI BOBOT RATING X KOMENTAR
EKSTERNAL RATING

PELUANG :
…………………………..
…………………………..
…………………………..
…………………………..
…………………………..

ANCAMAN :
…………………………..
…………………………..
…………………………..
…………………………..
…………………………..

Maksimal
TOTAL 1,00
4

Tabel 2.1. Data faktor strategi eksternal

b. Matrik Faktor Strategi Internal

Langkah – langkah yang dilakukan adalah :
- Menentukan 5 sampai 10 faktor internal yang didapat perusahaan
- Memberikan bobot berdasarkan tingkat kepentingan perusahaan. Pada
kekuatan, Nilai 1,00 merupakan faktor yang paling penting dan nilai 0,00
merupakan faktor yang tidak dibutuhkan perusahaan. Sedangkan pada
kelemahan merupakan kebalikannya.
- Menentukan rating yang berdasarkan pada pengaruh terhadap perusahaan.
Pada kekuatan, rating 4 merupakan pengaruh yang paling tinggi dan rating 1
tidak mempunyai pengaruh terhadap perusahaan. Sedangkan pada kelemahan
rating 1 merupakan kelemahan paling signifikan dan rating 4 tidak banyak
berpengaruh buat perusahaan.
- Mengalikan bobot dengan rating sehingga didapat nilai hasil penggabungan
tersebut
- Memberikan komentar dengan apa yang terjadi berdasarkan nilai bobot kali
rating
 17

BOBOT
FAKTOR-FAKTOR
BOBOT RATING X KOMENTAR
STRATEGI INTERNAL
RATING

KEKUATAN :
…………………………..
…………………………..
…………………………..
…………………………..
…………………………..

KELEMAHAN :
…………………………..
…………………………..
…………………………..
…………………………..
…………………………..

Maksimal
TOTAL 1,00
4
Tabel 2.2. Data faktor strategi internal

c. Matrik Internal – Eksternal Perusahaan

Langkah – langkah menentukan posisi perusahaan dalam matrik internal –
eksternal perusahaan, yaitu :
- Menentukan nilai – nilai pembatas kuadran
- Menempatkan nilai faktor internal dalam matrik
- Menempatkan nilai faktor eksternal dalam matrik
- Melihat posisi dari penggabungan nilai faktor internal dan nilai faktor
eksternal
- Menganalisis posisi perusahaan yang didapat dari matrik
 18

FAKTOR EKSTERNAL PERUSAHAAN

4,00 3,00 2,00 1,00

4,00

GROWTH GROWTH RETRECHMENT

FAKTOR INTERNAL PERUSAHAAN

3,00

STABILITY GROWTH RETRECHMENT

STABILITY

2,00

GROWTH GROWTH RETRECHMENT

1,00

Gambar 2.4. Matrik internal – eksternal perusahaan

Terdapat tiga strategi umum dalam matrik internal – eksternal, yaitu :

a. Strategi pertumbuhan, yaitu strategi yang dapat diterapkan untuk
meningkatkan petumbuhan pasar.
b. Strategi kestabilan, yaitu strategi untuk mempertahankan kestabilan usaha dan
melakukan defensif terhadap ancaman – ancaman.
c. Strategi meningkatkan kemampuan, yaitu strategi untuk menghindar dari
kemunduran atau kebangkrutan jika berada pada posisi retrenchment.

2.4.3. Tahap Pengambilan Keputusan

Setelah data – data yang dikumpulkan tersebut dianalisa menggunakan model –
model analisa diatas, maka tahap selanjutnya adalah tahap pengambilan
keputusan. Keputusan yang diambil merupakan keputusan yang harus sesuai
dengan kebutuhan perusahaan dalam melaksanakan salah satu rencana strategi
menjalankan usahanya. Rencana strategi yang diambil harus dijabarkan sehingga
dapat dipahami dan dengan segera dilakukan implementasi dari rencana strategi
tersebut.
 19

2.5. Strategi Pemasaran

2.5.1. Pengertian Dasar
Pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor
social, budaya, politik, ekonimi dan manajerial. Akibat dari pengaruh berbagai
faktor tersebut adalah masing – masing individu ataupun kelompok mendapatkan
kebutuhan dan keinginan dengan menciptakan, menawarkan dan menukarkan
produk yang memiliki nilai komoditas.

2.5.2. Formulasi Strategi Pemasaran

Tujuan utama analisa pemasaran adalah untuk mengetahui dukungan apa saja
yang diperlukan agar pelanggan potensial mau membeli produk yang ditawarkan.
Terutama dalam kondisi persaingan yang sangat ketat, pelanggan banyak disuguhi
dengan berbagai macam produk dengan berbagai macam kelebihannya. Strategi
pemasaran yang dibuat harus mempertimbangkan besarnya permintaan serta
kondisi persaingan yang ada pada masing-masing segmen pasar yang akan
ditargetkan.

Pengambilan keputusan untuk suatu investasi tidak lepas dari pengaruh

persaingan yang ada. Cakupan dalam analisa pelanggan, adalah sebagai berikut :
1. Segmentasi
Merupakan faktor yang sangat penting untu mengembangan faktor
keunggulan bersaing berdasarkaqn differensiasi, biaya murah, fokus.
Segmentasi juga dapat diartikan sebagai identifikasi kelompok pelanggan
yang memberikan respon yang berbeda dibandingkan dengan pelanggan lain.

2. Targetting
Adalah menentukan segmen pasar mana yang ingin dituju. Strategi untuk
menentukan targeting adalah :
- Undifferentiated Marketing
Pada pasar yang tidak dibedakan, perusahaan melakukan strategi yang
sama untuk seluruh pasar, produk yang dihasilkan masall, promosi besar-
besaran, keuntungan didapat dari memproduksi dengan skala ekonomis
 20

- Differentiated Marketing
Dilakukan pada pasar yang berbeda-beda adalah sangat spesifik,
tergantung pada segmen pasar yang dilayani

- Concentrated Marketing
Perusahaan berfokus pada pasar yang rerlatif sempit, tetapi memiliki
potensi pasar yang sangat luas

- Positioning
Adalah suatu cara menempatkan produk sehingga tertanam dalam benak
pelanggan

2.5.3. Bauran Pemasaran (Marketing Mix)

Bauran pemasaran adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan
untuk terus-menerus mencapai tujuan pemasarannya dipasar sasaran.

Secara umum bauran pasar adalah mencakup sejumlah variabel pemasaran yang
dapat dikendalikan oleh perusahaan yang digunakan untuk mencapai market share
yang telah ditetapkan dan digunakan untuk memuaskan konsumen.

Komponen utama dalam bauran pasar terdiri atas empat jenis yang biasanya
disebut dengan istilah “4-P”, yaitu : Product, Place, Promotion, dan Price.
Kombinasi bauran pasar yang dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan
penjualan biasanya diasumsikan mempunyai hubungan linier terhadap penjualan,
dan disamping itu asumsi - asumsi lain yang digunakan adalah:
a. Biaya per unit masing-masing bauran pasar adalah konsisten
b. Masing-masing bauran pasar berpengaruh secara independent
c. Bauran pasar mempunyai konstanta pengaruh terhadap penjualan.

Selain itu bauran pasar ini dapat dikaitkan dengan tahapan dalam siklus kehidupan
produk. Artinya, dalam setiap tahapan pada siklus kehidupan produk memerlukan
bauran pasar yang berbeda. Secara umum bauran pasar untuk setiap tahapan siklus
hidup disajikan dalam tabel berikut :
 21

4P
Product Place Promotion Price
PLC

Perkenalan 1 4 2 3
Tumbuh 2 4 1 3
Dewasa 3 4 2 1
Penurunan 4 2 1 3

Tabel 2.3. Hubungan marketing dan siklus hidup produk

Keterangan : 1,2,3,4 menunjukan urutan prioritas

2.5.4. Konsep Kegiatan Pemasaran

Ada lima konsep yang biasa dijadikan pedoman dalam melakukan pemasaran,
yaitu :
a. Konsep Produksi
Konsep produksi menegaskan bahwa konsumen akan lebih menyukai produk
yang tersedia secara luas dan murah

b. Konsep Produk
Konsep produk menegaskan bahwa konsumen akan menyukai produk –
produk yang menawarkan cirri paling bermutu, berkinerja atau inovatif

c. Konsep Penjualan
Konsep penjualan berkeyakinan bahwa para konsumen dan perusahaan bisnis,
jika dibiarkan, tidak akan secara teratur membeli cukup banyak produk –
produk yang ditawarkan oleh organisasi tertentu

d. Konsep Pemasaran
Konsep pemasaran menegaskan bahwa kunci untuk mencapai tujuan yang
ditetapkan adalah perusahaan tersebut harus menjadi lebih efektif
dibandingkan dengan para pesaing dalam menciptakan, menyerahkan, dan
mengkomunikasikan nilai pelanggan kepada pasar sasaran yang terpilih
 22

e. Konsep Pemasaran Sosial

Konsep pemasaran sosial menegaskan bahwa tugas organisasi adalah
menentukan kebutuhan, keinginan dan minat pasar sasaran dan memberikan
kepuasan yang diinginkan dengan tetap memelihara atau meningkatkan
kesejahteraan masyarakat

2.5.5. Tahap Penelitian Pasar

Ukuran permintaan pasar :
- Pasar; kumpulan seluruh pembeli aktual dan potensial suatu tawaran pasar,
- Pasar Potensial; sekumpulan konsumen yang menyatakan minat memadai
terhadap suatu tawaran pasar,
- Pasar Tersedia; sekumpulan konsumen yang mempunyai minat, pendapatan,
dan akses terhadap tawaran pasar tertentu,
- Pasar Terlayani; bagian dari pasar tersedia dan telah diputuskan perusahaan
untuk dimasuki,
- Pasar Tertembus; sekumpulan konsumen yang telah membeli produk.

2.5.6. Potensi Pasar ( Market Potensial )

Peluang pasar atau market potensial adalah peluang penjualan maksimum yang
dapat dicapai oleh seluruh penjualanbaik saat ini maupun yang akan datang atau
jumlah permintaan yang belum dapat dipenuhi oleh perusahaan pesaing yang
sudah ada. Dengan kata lain potensi pasar adalah seluruh permintaan / kebutuhan
konsumen yang didasarkan atas dua faktor : jumlah konsumen potensial dan daya
beli. Konsumen potensial adalah konsumen yang memiliki keinginan atau hasrat
untuk membeli. Daya beli adalah kemampuan konsumen dalam rangka membeli
barang.

Jika demand lebih besar dari pada supply, maka masih ada peluang bagi
perusahaan untuk membuka usaha di bidang yang sama, namun jika demand lebih
kecil dari pada supplay, maka tidak ada peluang bagi perusahaan. Sedangkan
market share dalah peluang pasar yang dapat dipenuhi oleh perusahaan.
 23

2.5.7. Analisa Keunggulan Bersaing

Terdapat hubungan positif yang sangat erat antara kinerja suatu bisnis dan
keunggulan bersaing. Artinya semakin besar kinerja suatu perusahaan, semakin
kuat keunggulan bersaing yang dimilikinya. Sebaliknya semakin buruk kinerja
perusahaan, keunggulan bersaingnya semakin berkurang. Menurut Jack Welch
(The Mind of Jack Welch, Fortune) “apabila anda tidak memiliki keunggulan
bersaing, jangan coba-coba untuk bersaing”. Hal ini berarti bahwa keunggulan
bersaing merupakan faktor penting bagi suatu perusahaan untuk bersaing dalam
memenangkan persaingan.

Elemen-elemen keunggulan bersaing adalah :

- Potensi keunggulan bersaing,
- Posisi keunggulan bersaing,
- Kinerja yang dihasilkan (performance outcome).
Kinerja yg dihasilkan :
Potensi keunggulan bersaing : Posisi keunggulan bersaing : -kepuasan
-keahlian yg dimiliki -customer value -loyalitas
Hubungan antara ketiga
-sumberdaya yg dimiliki
elemen keunggulan bersaing
-biaya relative rendah
tersebut dapat digambarkan
-market share
-profitabilitas
sebagai berikut :

Keuntungan yg diperoleh dari keunggulan bersaing

Gambar 2.5. Elemen Keunggulan Bersaing

2.5.8. Strategi Pemasaran

Strategi – strategi yang terdapat dalam manajemen pemasaran terbagi menjadi
sembilan strategi, yaitu :
a. Strategi kepuasan pelanggan
b. Strategi pasar
c. Strategi produk
d. Strategi penetapan harga
e. Strategi distribusi
f. Strategi promosi
g. Strategi pemasaran dalam produk life cycle
 24

h. Strategi pemasaran dalam posisi persaingan

i. Strategi pemasaran internasional

2.6. Perumusan Strategi Operasional

2.6.1. Pengertian Manajemen Operasional Dan Strategi Operasional
Manajemen Operasional adalah salah satu kegiatan manajemen fungsional.
Kegiatan manajemen operasional selalu berkaitan dengan proses transformasi
semua masukan (input) sumber daya secara terpadu sehingga dapat menghasilkan
nilai tambah dalam bentuk keluaran (output) baik yang berupa produk maupun
jasa. Kegiatan melalui proses transformasi tersebut dilakukan secara efektif dan
efisien, dan diukur berdasarkan criteria tertentu secara spesifik. Hasilnya berupa
kinerja produk atau jasa serta proses teknologi dan sesuai dengan tujuan pasar
yang ingin dicapai.

Berdasarkan pengertian tersebut, indikator yang sangat menentukan untuk

kegiatan manajemen operasional adalah :
1. Proses Transformasi
Proses ini merupakan serangkaian kegiatan yang dapat merubah masukan
menjadi keluaran dengan memberikan tambahan manfaat berupa nilai tambah

2. Efektivitas
Merupakan upaya mengerjakan semua pekerjaan secara tepat dengan
menggunakan seluruh potensi sumber daya yang dimiliki dan sesuai dengan
tujuan operasional

3. Efisiensi
Merupakan upaya mengerjakan semua pekerjaan secara optimal dan sebaik –
baiknya dengan total biaya paling rendah dan menghasilkan tingkat kesalahan
nol

4. Penggunaan Sumber Daya Secara Terpadu

 25

Karena potensi sumber daya semakin mahal dan ketersediaannya sangat

terbatas, pemakaian sumber daya ini harus dipergunakan sebaik – baiknya dan
secara proporsional, sesuai dengan kebutuhan dan perencanaan

5. Pencapaian Ukuran Kinerja Tertentu

Kinerja diukur berdasarkan perhitungan minimalisasi biaya, kualitas yang
baik, jangka waktu pengiriman yang cepat, dan fleksibilitas yang tinggi

6. Produk atau Jasa, Proses Teknologi, dan Tujuan Pasar

Fungsi operasional adalah membuat produk atau jasa yang memberikan
kontribusi sangat besar terhadap tujuan organisasi. Hasilnya dapat diukur
dengan jelas baik berdasarkan produk / jasa yang dihasilkan, proses teknologi
yang dipergunakan dan tujuan pasar yang ingin dicapai

Strategi Operasional adalah komitmen terhadap semua kegiatan yang

direncanakan maupun yang ada dalam lingkup perusahaan saat ini. Kegiatan yang
akan dilaksanakan tersebut secara optimal memanfaatkan seluruh sumber daya
yang ada dan melakukan proses transformasi untuk mencapai distinctive
competence dan tujuan operasional perusahaan.

Indikator yang sangat bermanfaat membentuk pengertian strategi operasional

adalah :
a. Komitmen terhadap kegiatan yang ada dalam lingkup perusahaan
b. Kondisi yang ada saat ini dan yang direncanakan
c. Proses transformasi, yaitu kegiatan organisasi yang dapat mengubah masukan
menjadi nilai tambah keluaran
d. Distinctive Competence, yaitu kemampuan spesifik yang dimiliki oleh
perusahaan untuk menghasilkan nilai tambah melaluii proses transformasi dan
mendukung tujuan perusahaan secara keseluruhan

2.6.2. Proses Pengembangan Strategi

 26

Proses pengembangan strategi dimulai dari pengembangan strategi korporat

dengan focus mempertahankan hidup. Strategi unit bisnis focus pada distinctive
competence, kepemimpinan, biaya, diferensiasi mengenao produk dan focus pada
biaya dan diferensiasi, disusun. Yang terakhir adalah penyusunan strategi
operasional dengan fokus pada prioritas persaingan, biaya, kualitas, fleksibilitas,
dan pengiriman. Penerapan strategi operasional ini berupa pengembangan struktur
maupun infrastruktur.

Pengembangan struktur meliputi :

- Desain organisasi
- Evaluasi kapasitas
- Strategi mengenai fasilitas
- Sistem desain operasional

Pengembangan infrastruktur maliputi :

- Perencanaan operasional
- Kualitas dan pelayanan kepada konsumen
- Produktivitas dan tenaga kerja
- Penggunaan teknologi manajemen

2.6.3. Komponen Strategi Operasional

Komponen strategi operasional dibuat untuk mendukung penerapan misi dan
strategi perusahaan, yaitu sebagai berikut :
1. Strategi Kualitas
Perusahaan harus menetukan persepsi konsumen mengenai kualitas yang
diharapkan. Ia juga harus merumuskan secara jelas kebijakan serta prosedur
untuk mencapai kualitas seperti yang diharapkan oleh konsumen agar ia dapat
bersaing untuk memperoleh keunggulan bersaing

2. Strategi Produk
 27

Strategi produk mengenai produk sangat tergantung pada proses transformasi.

Strategi ini meliputi biaya produksi, kualitas dan keputusan penggunaan
sumber daya manusia, dan interaksi dengan desain produk. Untuk menentukan
strategi produk yang sesuai dengan potensi dan tingkat persaingan eksternal,
perusahaan perlu menganalisis daur hidup produk tersebut

3. Strategi Proses
Proses produksi setiap produk berbeda. Pengambilan keputusan terhadap
proses menyangkut komitmen yang diambil oleh pihak manajemen. Faktor –
faktor yang harus dipertimbangkan adalah teknologi yang digunakan, kualitas,
pendayagunaan tenaga kerja manusia dan peralatan.

4. Strategi Fasilitas
Pengambilan keputusan mengenai fasilitas baik pada industri manufaktur
maupun pada industri jasa sangat menentukan tingkat keberhasilan
perusahaan. Strategi mengenai fasilitas akan gagal jika perusahaan tidak
mengetahui semua peluang untuk meningkatkan efisiensi operasional dari
fasilitas yang ada.

Secara keseluruhan, ada empat strategi fasilitas, yaitu ukuran dan desain
struktur, lokasi, tata letak serta sistem material handling. Strategi fasilitas
harus dapat mendukung kegiatan operasional mulai dari pemesanan bahan
baku sampai pengirimannya ke konsumen. Jadi suatu perusahaan perlu
memiliki sistem informasi yang berintegrasi dengan sistem perencanaan
operasional dan akuntansi