MAKALAH

“PENGENDALIAN KEUANGAN”

Dosen pengampu:

Siti Alliyah, SE.,M.Si

Disusun Oleh :

1. Ana Nur Setyaningsih 19030016

2. Siti Fatimah 19030033
3. Fadiela R N 19030048

Program Studi Akuntansi

Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi

Yayasan Pengembangan Potensi Insani Rembang

2020/2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan atas kehadirat Allah SWT. Karena atas izin dan
rahmatnya kami dapat menyelesaikan penulisan makalah yang berjudul
“PENGENDALIAN KEUANGAN” ini dengan sebaik-baiknya. Shalawat dan salam
kami haturkan kepada Junjungan kita Nabi Muhammad SAW. Dan saya ucapkan
terimakasih kepada Ibu Siti Alliyah, SE,.M.Si sebagai dosen pada mata kuliah
Akuntansi Keperilakuan.

Pada penulisan makalah ini, kami menyadari bahwa masih banyak kesalahan
dan kekurangan yang kami sajikan, baik itu yang berkaitan dengan pemaparan materi
dan cara kami menulis. Namun, ini adalah hasil yang telah kami lakukan sendiri dan
kami telah berusaha semaksimal mungkin.

Akhir kata, semoga makalah ini dapat bermanfaat dan bisa menambah
wawasan bagi kami dan kepada para pembaca yang budiman. Kritik dan saran dari
pembaca sangat membantu kami dalam membangun tulisan yang lebih baik lagi.

Rembang, 01 November 2021

Penulis

i
 DAFTAR ISI
Kata Pengantar............................................................................................................................i

Daftar Isi....................................................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah......................................................................................................1

1.2 Rumusan Masalah................................................................................................................1

1.3 Tujuan Masalah...................................................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN

2.1 Pentingnya Manajemen Keuangan......................................................................................3

2.2 Fungsi Keuangan.................................................................................................................3

2.3 Definisi Pengendalian Keuangan.........................................................................................4

2.4 Pengendalian Terpadu.........................................................................................................6

2.5 Faktor-faktor Kontekstual....................................................................................................9

2.6 Pertimbangan-pertimbangan Rancangan...........................................................................11

2.7 Pengendalian dalam Era Pemberdayaan............................................................................13

BAB III PENUTUP

3.1 Kesimpulan........................................................................................................................19

3.2 Saran..................................................................................................................................19

Daftar Pustaka............................................................................................................................2

ii
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Pengendalian keuangan merupakan pengendalian yang penting bagi

manajer, karena laporan keuangan menyajikan ringkasan kegiatan organisasi
dimasa lalu. Manajer, khususnya manajer puncak, berkepentingan terhadap
informasi rigkasan itu, karena dia tidak perlu mengetahui kegiatan operasional
organisasi. Fokus utama dalam pengendalian keuangan adalah perilaku dari
orang dalam organisasi bukan mesin. Maka, pengendalian adalah suatu inisiatif
ayang dipilih yang akan mengubah kemungkinan dari pencapaian hasil yang
diharapkan.

Akhir akhir ini,keterbatasan dalam akuntansi menjadi luas karena

permintaan atau kebutuhan dan teknologi baru atas bagian yang selama ini dicari
oleh pemakai akuntansi sebagai bentuk dukungan dalam pelaporan akuntansi.
Pertumbuhan yang signifikan dalam manajemen penyedia sistem informasi baru
yang terdapat disetiap organisasi selalu menjadi pemicu hadirnya kebutuhan
kebutuhan klien seperti yang disebutkan diatas. Setiap klien membutuhkan suatu
dukungan untuk perancangan dan penerapan sistem sistem pengendaliann
keuangan. Pada kesempatan ini akan dibicarakan masalah masalah yang terkait
dengan topik pengendalian dan dampak dari design serta implementasi dari
sistem pengendalian keuangan.
1.2 Rumusan Masalah
1. Mengapa sangat pentingnya Manajemen Keuangan?
2. Apa saja Fungsi Keuangan?
3. Apa yang dimaksud dengan Pengendalian Keuangan?
4. Apa saja pengendalian terpadu dalam pengendalian keuangan?
5. Apa saja faktor- faktor Kontekstual?
6. Bagaimana pertimbangan-pertimbangan rancangan?
7. Bagaimana Pengendalian dalam Era Pemberdayaan?

1
1.3 Tujuan Penelitian

1. Untuk mengetahui mengapa Pentingnya Manajemen Keuangan.

2. Untuk mengetahui Fungsi Keuangan.
3. Untuk mengetahui Definisi Pengendalian Keuangan.
4. Untuk mengetahui Pengendalian Terpadu.
5. Untuk mengetahui Faktor-faktor Kontekstual.
6. Untuk mengetahui Pertimbangan-pertimbangan Rancangan.
7. Untuk mengetahui Pengendalian dalam Era Pemberdayaan

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pentingnya Manajemen Keuangan

Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangat menarik saat kita
mendekati abad ke-21. Radio dan televise menyajikan cerita-cerita yang dramatis
tentang pertumbuhan dan penurunan perusahaan-perusahaan, pengambilalohan
perusahaan, dan berbagai jenis restrukturisasi perusahaan.
Pentingnya prinsip keuangan ini digarisbawahi dengan adanya perkembangan
dramatis yang terjadi dalam pasar keuangan. Misalnya saja, dalam bulan September
1989, Campeau Corporation tidak melunasi pembayaran bunga untuk sebagian
utangnya.
2.2 Fungsi Keuangan
Walaupun rinciannya bervariasi antarorganisasi, fungsi keuangan yang utama
adalah dalam hal keputusan investasi, perhitungan biaya, dan dividen untuk suatu
organisasi. Dana dikumpulkan dari sumber-sumber keuangan eksternal dan
dialokasikan untuk penggunaan yang berbeda-beda. Arus dana di dalam perusahaan
dipantau. Imbalan untuk sumber-sumber perhitungan ini dapat berupa tingkat
pengembalian (returns), pembayaran kembali, serta produk dan jasa. Fungsi-fungsi
yang sama ini harus dilaksanakan baik di perusahaan bisnis, badan pemerintah,
maupun organisasi-organisasi nirlaba. Tujuan manajer keuangan adalah untuk
merencanakan guna memperoleh dan menggunakan dana, serta memaksimalkan nilai
organisasi. Ada beberapa kegiatan yang terlibat yaitu.
1. Dalam perencanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi dengan
para eksekutif yang bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan
perencanaan strategis umum.
2. Manajer keuangan harus memusatkan perhatiannya pada keputusan
investasi dan perhitungan biaya, serta segala hal yang berkaitan
dengannya. Perusahaan yang berhasil biasanya mengalami laju

3
 pertumbuhan penjualan yang tinggi, sehingga memerlukan dukungan
penambahan investasi. Para manajer keuangan perlu menentukan laju
pertumbuhan penjualan yang sebaiknya dicapai dan membuat prioritas
atas alternative investasi yang tersedia.
3. Manajer keuangan harus bekerja sama dengan para manajer lainnya agar
perusahaan dapat beroperasi seefisien mungkin, karena semua keputusan
bisnis memiliki dampak keuangan.
4. Manajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan
pasar modal, yang merupakan sumber perolehan dana dan tempat surat
berharga perusahaan diperdagangkan.

Kesimpulnya, tugas pokok manajer keuangan berkaitan dengan keputusan

investasi dan perhitungan biaya. Dalam menjalankan fungsinya, manajer keuangan
berkaitan langsung dengan keputusan pokok perusahaan yang berpengaruh terhadap
nilai perusahaan itu sendiri. Fungsi keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan
menjadi dua jabatan, yaitu bendahara dan administrasi pembukuan atau akuntansi
(kontroler). Bendahara bertanggung jawab atas perolehan dan pengamanan dana.
Bidang tanggung jawab kontroler meliputi akuntansi, pelaporan, dan pengendalian.

Fungsi pokok kontroler adalah mencatat dan membuat laporan mengenai

informasi keuangan perusahaan. Hal ini biasanya mencakup penyusunan anggaran
dana laporan keuangan. Tugas lainnya adalah mengelola penggajian, menyusun
perhitungan dan pelaporan pajak, serta melakukan audit internal.

2.3 Definisi Pengendalian Keuangan

Umpan Balik Mekanikal vs Respons Perilaku

Focus Sama dalam subsistem pengeluaran keuangan adalah para perilaku dari
orang-orang yang ada di dalam organisasi dan bukan pada mesin. Itu, keuangan dapat
dipahami secara baik melalui penekanan pada pentingnya asumsi-asumsi. Tetapi,
tidak desain fokus pada perilaku manusia. Aplikasi mechanical dari pengendalian,
termometer yang mengendalikan temperatur tubuh, lebih menekankan pada sifat

4
mekanikal dibandingkan dengan sifat perilaku. Tentu saja, peralatan-peralatan
mekanikal serta kelistrikan dapat juga digunakan untuk memengaruhi perilaku.
Misalnya saja, suatu sistem absensi yang berfungsi sebagai pengaman untuk
mencegah keterlambatan atau suatu sistem komputer yang membatasi kebebasan
akses dalam mengoperasikan komputer merupakan contoh-contoh dari pemanfaatan
mechanical yang dapat memberikan pengaruh terhadap perilaku seseorang.

Sasaran perilaku utama dari pengendalian keuangan dapat dijelaskan

menggunakan definisi pengendalian secara umum. Pada umumnya, pengendalian
didefinisikan sebagai suatu inisiatif yang dipilih, akan mengubah kemungkinan dari
pencapaian hasil yang diharapkan pada pengendalian keuangan hasil yang diinginkan
merupakan peristiwa-peristiwa aplikasi dari masalah-masalah.

Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep kepercayaan dan

kemungkinan. Para manajer membutuhkan suatu keyakinan tentang cara dunia mereka
bekerja dan dampak-dampak yang mereka harap suatu inisiatif dipilih. Arah utama
dari literatur akuntansi belakangan ini hanya mengutamakan asumsi-asumsi terhadap
pengendalian keuangan Hal ini dapat diinterpretasikan sebagai suatu evolusi
pemikiran dan suatu perluasan lingkungan yang mempengaruhi akuntan dan disiplin
akuntansi.

Perluasan Konsep-Konsep Tradisonal

Konsep-konsep tradisional dalam akuntansi seringkali berarti bahwa Hasil

informasi akuntansi adalah langkah akhir dari peran akuntansi. Dalam pendekatan
perilaku, tekan informasi bukanlah akhir dari keterlibatan akuntan, masih dapat
dipandang sebagai suatu intermediasi dari langkah akhir. Informasi akuntansi adalah
bagian dari proses penandaan yang dirancang untuk meningkatkan manfaat dari
organisasi awal dengan cara mempengaruhi perilaku anggota-anggotanya. Tujuan
pengendalian didasari oleh keinginan untuk memilih suatu inisiatif yang akan
mengubah kemungkinan pencapaian hasil keperilakuan yang diharapkan. Ketika
sistem pengendalian dirancang secara tepat untuk menghasilkan informasi akuntansi

5
yang akurat dan andal, cara tradisional, sistem pengendalian terletak pada tujuh faktor
berikut ini:

1. Mempekerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggung jawabnya

dengan kompetensi dan penuh integritas.
2. Menghindari fungsi-fungsi yang cara memisahkan tugas dan tanggung
jawab.
3. Mendefinisikan wewenang yang terkait dengan suatu posisi sehingga
ketidaksesuaian dari suatu transaksi dilaksanakan dan dapat dievaluasi.
4. Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi
telah dicatat dengan akurat.
5. Memastikan bahwa dokumentasi memadai.
6. Menjaga aktiva dengan mendesain prosedur yang membatasi akses
terhadap aktiva tersebut.
7. Mendesain pengecekan independen untuk meningkatkan akurasi.

Prinsip-prinsip yang berhubungan dengan desain Pengendalian internal

mencerminkan pengalaman dari profesi audit. Pengalaman yang tidak ternilai tersebut
dapat digunakan untuk merancang dan mengimplementasikan sistem pengendalian
keuangan melalui perluasan seperangkat tujuan yang dimiliki dari informasi akuntansi
guna mencakup proses administratif.

Perluasan lingkup atas keterlibatan akuntan terhadap proses administratif

tidak dapat disangkal lagi adalah sesuatu yang penting dalam pengendalian akuntansi
pengendalian akuntansi tradisional dan pengalaman dengan sistem akuntansi
merupakan suatu kekuatan yang bisa diperluas ke aplikasi-aplikasi pengendalian
lainya.

2.4 Pengendalian Terpadu

Secara formal, pengendalian komprehensif merupakan suatu konfigurasi yang

saling melengkapi, subsistem formal yang mendukung proses administratif. Untuk
dapat diformalkan, sistem pengendalian seharusnya terstruktur dan berkelanjutan, tapi

6
desain dengan suatu proses yang tepat untuk mencapai tujuan spesifik. Pendekatan
informal merupakan sesuatu yang bersifat ad hoc, memiliki tingkat keperibadian yang
tinggi, bertujuan untuk mempertimbangkan variabilitas. Anggaran, laporan-laporan
akuntansi, biaya standar, pertanggungjawaban merupakan contoh dari pendekatan
formal. Sementara, pendekatan pengendalian informal meliputi norma-norma tertulis,
pengendalian dengan cara intuisi. Ada tiga tahap proses administratif dan
implementasi pengendalian yang akan dibicarakan pada sub-sub materi berikut.

Perencanaan

P roses perencanaan dalam organisasi juga ditandai dengan istilah perilaku

penetapan tujuan. Usaha-usaha perencanaan formal lebih dari sekedar pengisian
lembaran-lembaran dokumen perencanaan. Aspek-aspek dari proses penetapan tujuan
adalah mengenai dasar dari organisasi dan komunikasi. Masalah-masalah dari
perencanaan, tas, menjadi kunci pengendalian yang efektif. Dan juga dapat menjadi
pokok dari perencanaan yang efektif. Terlalu teknis atau terlalu logis dapat
menimbulkan suatu kerusakan pada pengendalian bagi mereka yang kurang Waspada
udah perhatian yang utuh pada implikasi pengendalian dari implementasi rencana.

Umpan Balik

Dalam organisasi yang terstruktur, fungsi-fungsi organisasi menyadari

keberadaan dari rencana manajemen, walaupun mungkin perencanaan tersebut bersifat
tidak formal atau tidak diadministrasikan. Batasan dari ‘’operasi’’ mengacu pada
pelaksanaan aktivitas-aktivitas organisasi, termasuk di dalamnya adalah provisi atas
jasa pelayanan dan produksi produk yang sama pentingnya dengan menjaga fungsi
operasi. Pengendalian pengoperasian merupakan suatu proses perantara dan proses
perbaikan aktivitas-aktivitas pengoperasian selama implementasi atas rencana-rencana
manajemen. Contoh-contoh pengendalian terhadap pengorganisasian sub-subsistem
meliputi aplikasi pembelian dan persediaan, perhitungan biaya standar, dan sub-
subsistem rumah tangga, seperti administrasi penggajian dan manajemen kredit.

7
 Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang
disusun dari komunikasi nonverbal. Komunikasi tersebut secara rutin dihasilkan dari
statistic yang ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan. Evaluasi ini
akan memengaruhi distribusi kompensasi, pemberian sanksi, dan perubahan atas
proses perencanaan serta oeprasi sebagai akibat dari umpan balik. Suatu rancangan
yang formal dan sistematis dikumpulkan untuk koleksi dan penyaringan umpan balik.

Interaksi Pengendalian

Perencanaan, operasi, dan aktivitas-aktivitas umpan balik telah identifikasi

sebagai tiga aspek dari proses administratif yang sangat didukung oleh rancangan
pengendalian terpadu. Ketika masing-masing dimensi ini dibahas, akan tampak bahwa
dimensi-dimensi tersebut bukanlah aktivitas-aktivitas yang terikat. Desain dari
subsistem perencanaan, baik untuk jangka pendek maupun jangka panjang, penciptaan
dukungan pengendalian bagi operasi, dan keputusan untuk menekankan ukuran-
ukuran umpan balik tertentu untuk mengidentifikasi keberhasilan dan kegagalan yang
berhubungan dengan masalah-masalah yang ada adalah beberapa contoh dari
hubungan.

Saling keterkaitan di antara sub-sub sistem pengendalian juga memegang peranan

yang penting atas hasil yang kurang memuaskan. Logikanya, perencanaan lebih
dahulu ada dibandingkan dengan operasi dan ukuran umpan balik berasal dari
rencana-rencana operasi tujuan-tujuan tetapkan. Demikian pula, jika ukuran-ukuran
umpan balik diasumsikan bersifat netral dan relatif longgar, bisa diharapkan bahwa
umpan balik dipandang sebagai tindakan pengumpulan ukuran-ukuran pan balik itu
sendiri dan tidak akan berpengaruh secara signifikan terhadap tahapan-tahapan dan
operasi.

Hal yang berbeda juga terjadi antara perencanaan dan umpan balik. Proses
perencanaan dapat dipengaruhi secara mendalam oleh dampak-dampak umpan balik.
Tujuan-tujuan perencanaan yang berlawanan tidak akan menjadi penting untuk
dijadikan prioritas, sasaran rencana menekankan pada ukuran-ukuran kerja secara

8
statistik yang didasarkan pada ukuran-ukuran umpan balik yang telah ditentukan
sebelumnya .

2.5 Faktor-faktor Kontekstual

Konteks dapat menjadi penting untuk keberhasilan dalam mendesain dan

mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. Konteks, sebagaimana
digunakan dalam bagian ini, mengacu pada serangkaian karakteristik yang
menentukan susunan empiris dalam sistem pengendalian yang akan ditetapkan.
Terdapat banyak cara untuk menjelaskan suatu konteks khusus yang hampir tak
terbatas. Proses dalam mengidentifikasikan faktor-faktor kontekstual yang penting
merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer seperti apakah pendapat seorang
manajer lebih penting dibandingkan dengan pendapat manajer lain? Pada bagian ini
faktor konteks ukuran, stabilitas lingkungan, motivasi keuntungan dan faktor proses
akan didiskusikan.

Ukuran

Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan suatu hambatan. Ukuran
dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan
bukan sebagai strategi pengendalian. Ukuran dapat menjadi suatu hambatan jika
pertumbuhan ekonomi menyebabkan terjadinya eliminasi terhadap strategi
pengendalian. Fenomena-fenomena telah diterapkan pada perusahaan manufaktur
dengan sebaik mungkin, demikian pula halnya di institusi keuangan dan perusahaan-
perusahaan berorientasi pada jasa.

Ketika ukuran menjadi sesuatu yang penting dalam melakukan pembatasan

konteks ukukan juga banyak dikaitkan dengan variabel-variabel lainnya. Kondisi ini
membuat "ukuran" tidak dapat memisahkan diri menjadi hanya satu variabel saja.
Sebagai contoh, struktur-struktur stabilitas lingkungan dan proses dapat dikaitkan
dengan "ukuran". Ketika pendekatan ukuran menjadi faktor penting dalam
menentukan perbedaan diantara konteks, terdapat banyak variabel lainnya yang juga
dapat berhubungan dengan masalah-masalah ukuran.

9
Stabilitas Lingkungan

Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain
pengendalian dari lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam lingkungan
eksogen dapat dinilai dari kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasikan
produk-produk yang memerlukan suatu tanggapan. Derajat stabilitas lingkungan
dapat ditingkatkan dengan memilih alat yang tepat terhadap perubahan lingkungan,
seperti pengenalan sejumlah produk baru, tindakan-tindakan pesaing yang melakukan
metode produksi yang lebih baik atau efisien, atau inisiatif pihak pengambil
keputusan yang memengaruhi unit-unit kerja.

Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak pembahasan

sistem biaya standar dan analisis hubungan atas varians biaya. Dengan
membadingkan biaya aktual yang terjadi dengan standar yang ditetapkan, sub sistem
biaya standar menjadi penting untuk di tinjau. Analisis yang demikian tidaklah
konsisten dengan suatu rancang pengendalian yang ditujukan pada suatu ekspetasi.

Motif Keuntungan

Keberadaan motif keuntungan tentunya bukanlah suatu penghalang untuk

menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi
lain, jelas bahwa sistem pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran
provitabilitas seringkali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks
nirlaba (non-profit). Ukuran-ukuran laba adalah penting dan meskipun sulit dapat
menjadi indicator keberhasilan.

Manfaat terbesar yang berkaitan dengan indikator-indikator berbasis laba

adalah bahwa indikator indikator tersebut secara statistik akan nampak jelas bila
diringkas. Ringkasan-ringkasan tersebut sering diartikan sebagai suatu ringkasan atas
keseluruhan keberhasilan dari sub-sistem yang kompleks dan sukar dipahami, dimana
sub sistem tersebut meliputi seluruh organisasi. Ketika motif laba tidak muncul,

10
indikator-indikator lain dari organisasi dan keberhasilan individu seharusnya
didasarkan pada hal yang tersebut diatas.

Faktor-faktor Proses

Telah diketahui bahwa tujuan proses terhadap pengendalian akuntansi dapat

menjadi suatu penentu yang penting dalam desain pengendalian. Beberapa
karakteristik proses organisasi dapat menjadi penting bagi tujuan pengendalian,
sementara karakteristik lainnya mungkin bersifat terbatas dan tidak membuat
perbedaan.Proses sederhana maupun kompleks dan proses biaya variabel maupun
biaya tetap akan diperlihatkan secara singkat untuk mengilustrasikan pentingnya
proses variable-variabel.

Proses sederhana adalah salahsatu yang dapat dikarakteristikkan dengan

memahami hubungan sebab akibat secara baik. Suatu proses yang kompleks
melibatkan berbagai hubungan yang tidak dapat dipahami dengan baik. Biaya-biaya
yang sulit dihindari terjadi pada unit-unit dalam perusahaan, seperti riset dan
pengembangan, pemasaran, dan administrasi karyawan. Hal ini sering menjadi
kesulitan dalan mendesain inisiatif-inisiatif pengendalianterhadap aplikasi biaya yang
tidak bisa dihindari karena ketidak pastian dalam pengaruh pengendalian.

2.6 Pertimbangan-Pertimbangan Rancangan

Pengendalian telah didefinisikan sebagai suatu inisiatif karena diyakini bahwa

kemungkinan pencapaian hasil yang diharapkan tinggi. Untuk memperbaiki
kemungkinan keberhasilan, para desainer akan mencari cara untuk menemukan
hubungan sebab akibat yang dipercaya betsfiat nyata dalam lingkungan, sehingga
mereka memiliki kemampuan untuk megantisipasi konsekuensi logis yang dapat
dihasilkan dari penambahan suatu pengendalian atau aturan pengendalian. Suatu
evaluasi yang pragmatis terhadap keberhasilan secara kolektif seharusnya dapat
menilai pencapaian keuntungan yang terjadi.

11
Antisipasi Terhadap Konsekuensi Logis

Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti

dalam mendesain pengendalian. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi seorang
manajer keuangan yang terbiasa membuat pertimbangan berdasarkan apakah suatu
hasil itu baik atau buruk. Suatu pengendalian akan berhubungan dengan hasil atau
konsekuensibaik yang tepat maupun tidak. Perilaku pekerja yang rasional, dapat
diprediksi dan logis merupakan konsekuensilogis yang sering dikaitkan terhadap
pengenalan dengan sistem biaya standar.

Para manajer yang berpengalaman seringkali mengantisipasi berbagai output

yang berkaitan dengan proses pengendalian yang mereka pahami. Bagaimanapun
seorang manajer akan meningkatkan posisi barunya berseberangan dengan teknologi
lingkungan kendali.

Relevansi dengan Teori Agensi

Salah satu hal yang sangat berharga dari desentralisasi atau pendelegasian
wewenang dalam pengambilan keputusan adalah jika seorang manajer
mendelegasikan suatu keputusan kepada seorang karyawan, maka karyawan tersebut
dapat mengambil keputusan yang berbeda dengan manajernya. Teori agensi
menyangkut persoalan biaya, dimana suatu pendelegasian dengan asumsi keputusan-
keputusan tertentu bersifat tidak nyata atau dipengaruhi secara bersama-sama agar
menjadi tidak nyata. Ide-ide mengenai teori agensi dapat diilustrasikan dengan
perjalanan seorang tenaga penjualan yang secara terus menerus berada jauh dari
kantor. Manajer penjualan akan memiliki sedikit gagasan mengenai tingkat usaha
yang dilakukan oleh agen tersebut, oleh karena itu perjajian kerja dari tenaga
penjualan akan didasarkan pada prestasi penjualan.

12
Pengelolaan Perubahan

Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan

rancangan-rancangan pengendalian. Para manajer melaksanakan pengendalian untuk
mencapai tujuan-tujuan yang sering kali dihadapkan pada satu atau lebih dilema
bisnis. Suatu tantangan yang lebih logis dan lebih menimbulkan ketegangan adalah
ketika manajer tidak tanggap terhadap perubahan-perubahan yang terjadi. Para
manajer yang berhadapan dengan kondisi ini sebaiknya mempertanyakan tentang
kelayakan dariperancangan system pengendalian yang baru.

Banyak organisasi menggunakan konsultan dari luar atau fungsi audit

internalnya sebagai bagian dari pengendalian yang baru. Dalam jangka panjang akan
memelihara lingkungan pengendalian lewat suatu proses perubahan dan kompensasi.
Hal ini terjadi ketika rancangan-rancangan pengendalian dimodifikasi melalui proses
regenerasi internal secara berkelanjutan atau ketika perubahan disebabkan oleh
faktor-faktor eksternal yang berdampak pada organisasi, seperti lingkungan
konsumen utama atau kegagalan keuangan yang serius pada perusahaan-perusahaan
inti atau suatu industry tertentu.

2.7 Pengendalian dalam Era Pemberdayaan

Bisnis kompetitif dengan permintaan konsumen dan informasi yang banyak

harus mengandalkan inisiatif karyawan guna mencari peluang dan merespon
kebutuhan konsumen. Namun mengejar peluang dapat menempatkan bisnis pada
resiko besar atau menimbulkan kebiasaan yang menghancurkan integritas
perusahaan.Untuk melindungi perusahaannya para manajer senior didorong untuk
mendefinisikan ulang bagaimana mereka melaksanakan tugas-tugas mereka dan
bagaimana mereka yakin bahwa bawahan dengan bakat kewirausahaan tidak
membahayakan kelangsungan hidup perusahaan. Meskipun demikian, di kebanyakan
organisasi yang beroperasi yang beroperasi di pasar yang sangat kompetitif, para
manajer tidak dapat menghabiskan seluruh waktu dan upayanya guna memastikan

13
semua orang melaksanakan permintaannya. Para manajer hsrus mendorong para
karyawannya untuk memprakarsai proses dan cara-cara baru untuk merespon
kebutuhan konsumen, tetapi masih dalam batasan yang dapat dikendalikan.

Para manajer cenderung mengartikan pengendalian secara sempit, seperti

mengukur kemajuan terhadap rencana untuk menjamin pencapaian tujuan yang telah
di rencanakan. Suatu sistem pengendalian diagnostik (diagnostic system) hanya
merupakan salah satu dari unsur pengendalian, tiga unsur lainnya yang sama penting
dalam lingkungan bisnis dewasa ini adalah sistem kepercayaan (believe system),
sistem batasan (boundary system) dan sistem pengendalian interatif (interaktif
system). System kepercayaan memberdayakan dan mendorong individu untuk
mencari kesempatan-kesempatan baru.
Sistem Pengendalian Diagnostik

Sistem pengendalian diagnostik bekerja seperti tombol-tombol pada panel

pengendalian di kokpit pesawat terbang yang memungkinkan pilot untuk mendeteksi
tanda-tanda dan menjaga variabel-variabel kinerja penting dalam batas tertetu. Para
manajer menggunakan sistem pengendalian diagnostik untuk memonitor tujuan dan
profitabilitas serta memastikan kemajuan kearah target, seperti pertumbuhan laba dan
pangsa pasar.secara berkala, para manejer menilai output dan membandingkan
dengan standar kinerja pada saat itu.

Umpan balik memungkinkan manajemen untuk menyusuaikan dan proses

sehingga ke depannya lebih mendekati tujuan. Namun sistem pengendalian
diagnostik tidak cukup untuk memastikan pengendalian yang efektif.pada
kenyataannya ,sistem ini menciptakan tekanan yang dapat menimbulkan kegagalan
pengendalian,bahkan krisis. Salah satu tujuan utama sistem penilain diagnostik adalah
menghilangkan beban manejer terhadap pengawasan yang konstan.sekalipun tujuan
ditetapkan ,penghargaan akan didasarkan pada tujuan tersebut.

14
Sistem Kepercayaan

Perusahaan menggunakan sistem kepercayaan selama bertahun tahun dalam

upayanya untuk menegaskan nilai-nilai dan arah yang di inginkan oleh para manejer
untuk diterapkan oleh karyawanya.pada umumnya,sistem kepercayaan bersifat
singkat,sarat nilai,dan inspirasional. Sebagai manejer menerapkan dan memahami
misi,tetapi secara rill kelihatannya mengikuti tren. Tetapi, para manajer yang
menggunakan misi mereka sebagai dokumen hidup dan bagian dari system untuk
menuntun pola kebiasaan menemukan alat pengendalian yang ampuh.

Inspirasi para manajer untuk menciptakan suatu peluang baru sangatlah

dipengaruhi oleh system kepercayaan. System ini dapat memtivasi individu untuk
mencari cara-cara baru dari nilai yang diciptakan. System kepercayaan dapat
meningkatkan pengendalian diagnostic guna memberikan pengendalian yang lebih
besar kepada para manajer dewasa ini.

System Batasan

Sistem ini didasarkan pada prinsip manajemen sederhana,tetapi mendasar

yang dapat disebut kekuatan pemikiran negatif. Sistem batasan tidaklah selalu jelas
bagi para manejer senior.banyak aturan main ditetapkan setelah skandal publik atau
penyelidikan internal atas tindakan yang dipertanyakan.selama bertahun-
tahun,General Electric menerapkan aturan main bisnis yang melarang aktivitas yang
berkenaan dengan pembayaran,penetapan harga,dan alokasi biaya terhadap kontrak
pemerintah yang tidak sesuai.

System batasan dan system kepercayaan yang digabungkan akan secara

bersama-sama menciptakan ketegangan \yang dinamis serta kepercayaan yang
hangat, positif, dan inspirasional. Hasilnya adalah ketegangan dinamis antara
komitmen dengan sanksi. Kedua system ini bersama-sama membentuk kesempatan

15
tanpa batas ke dalam domain yang terfokus, dimana para manajer dan karyawan
didorong untuk memanfaatkan secara efektif.

Sistem Pengendalian Interaktif

System pengendalian interaktif merupakan system informasi formal yang

digunakan oleh para manager untuk melibatkan diri secara terus-menerus dan
personal dalam keputusan bawahan. System ini pada umumnya mudah untuk
dipahami. Para manajer senior berpartisipasi dalam keputusan
bawahan,memfokuskan perhatian organisasional, serta belajar mengenai masalah-
masalah strategi utama. System pengendalian interaktif memiliki empat karakteristik
yang membedakannya dari system pengendalian diagnostic, yaitu:

1. Memfocuskan pada informasi yang berubah secara konstan, yang

didefinisikan oleh para manajer puncak sebagai informasi yang potensial
bersifat strategis.
2. Informasi menuntut perhatian yang rutin yang cukup siginifikan dari para
manajer operasi di seluruh tingkatan organisasi.
3. Data yang dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang
dihadiri oleh para penyelia, bawahan dan rekan sejawat.
4. Debat hanya akan berlangsung mengenal data, asumsi, dan tindakan
perencanaan.

System pengendalian interaktif melacak ketidakseimbangan strategis yang

membuat para senior manajer terjaga di malam hari, kejutan untuk bisnis yang
dapat merusak asumsi mereka tentang masa depan dan cara yang mereka pilih
untuk berkompetisi. Sistem pengendalian interaktif dirancang untuk
mengumpulkan informasi yang mungkin dapat menantang visi masa depan, yaitu
system yang dapat didefinisikan sebgai tombol merah bagi para manajer senior.

16
Penyeimbangan Pemberdayaan dan Pengendalian

Manajer yang efektif akan memberdayakan organisasinya karena merka

percaya pada potensi dasar manusia untuk melakukan inovasi dan menambah nilai.
Manajer yang baik akan bekerja secara konstan untuk membantu para karyawannya
meningkatkan potensi mereka. Di perusahaan kecil , para manajer melakukan hal ini
secara formal. Misalnya saja, ketika sedang makan atau berpegian bersama, mereka
mengomunikasikan nila dan tujuan utama, aturan main, target saat ini, dan perubahan
signifikan yang dipelajari. Seiring dengan perkembangan perusahaan, para manajer
senior tidak lagi berhubungan secara konstan dengan semua karyawan yang dapat
mengidentifikasikan dan merespons terhadap masalah dan kesempatan yang meluas.

Para manajer senior yang mengatur arah dan strategi perusahaan secara
keseluruhan memastikan bahwa mereka memiliki cukup pengendalian atas
operasinya yang luas dengan menggunakan seluruh unsur pengendalian. Untuk
mengomunikasikan nilai inti, mereka mengandalkan sistem kepercayaan.

Sistem kepercayaan Sistem batasan

Nilai-Nilai Inti Risiko yang akan

dihindari
Strategi Bisnis

Variabel Kinerja
Ketidakpastian Yang penting
Strategis

Sistem Pengendalian Interaktif Sistem Pengendalian Diagnostik

17
 Secara kolektif, keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan
yang saling mendukung. Karena organisasi menjadi lebih kompleks, para manajer
akan selalu berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif yang
bertambah serta penurunan dalam waktu dan perhatian untuk mencapai keuntungan
dari inovasi dan kreativitas yang tidak dapat dicapai dengan mengorbankan
pengendalian

18
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Pengendalian dapat didefinisikan sebagai suatu inisiatif dalam memilih karena

yakin bahwa kemungkinan untuk memperoleh hasil yang diinginkan akan semakin
meningkat. Suatu system yang komprehensif atas pengendalian dapat ditemukan pada
perencanaan,oeperasi, dan kegiatan umpan balik organisasi. Supaya menjadi
komperhensif, suatu desain pengendalian seharusnya juga responsive terhadap
lingkup organisasional.

3.2 Saran

Saya membuat makalah ini untuk pembelajaran bersama dan saya juga
membuat makalah ini dari berbagai sumber dan referensi. Jadi, apabila pembaca
menemukan kesalahan terhadap makalah ini, maka saya sarankan untuk mencari
referensi masalah yang lebih baik dan meninggakan saran untuk saya agar untuk
kedepannya saya bisa membuat makalah lebih baik lagi.

19
 DAFTAR PUSTAKA

Ikhsan, Arfan dan Muhammad Ishak. 2008. Akuntansi Keperilakuan.

Jakarta:Salemba Empat

20