MND023 – MANAJEMEN TALENTA

Modul 14
Pengembangan Umpan Balik 360o

DR.Rd.Much.Jusup Nurgraha, S.E.,M.M.,CHRMP.

inaba.ac.id
 MND023 – MANAJEMEN TALENTA
Modul 14

A. Umpan Balik 360 Derajat

Cabang ilmu psikologi industri memiliki istilah umpan balik 360 derajat.
Istilah ini memiliki penyebutan lain, seperti multirater feedback, multisource
feedback atau multisource assessment. Intinya adalah umpan balik berasal
dari seputar karyawan, dimana penggunaan 360 derajat berarti derajat
lingkaran penuh dengan karyawan berada di pusatnya. Dengan demikian
umpan balik datang dari beberapa arah sekaligus; bawahan, rekan dan
atasan. Termasuk di dalamnya adalah assemen diri. Beberapa perusahaan
menambahkan umpan balik dari pihak eksternal, seperti dari pelanggan dan
pemasok atau pihak terkait lainnya.
Pendekatan umpan balik 360 derajat merupakan pembaruan di
bandingkan dengan umpan balik ke atas yang membahas masukan dari
bawahan kepada manajaernya, atau umpan balik ke bawah yang memberikan
karyawan masukan hanya dari manajer atau atasanya
Umpan balik 360 derajat dapat berfungsi untuk pengembangan atau
penilaian sekaligus. Hasil umpan balik 360 derajat untuk pengembangan
dilakukan untuk merencanakan pelatihan dan pengembangan. Umpan balik
evaluative digunakan untuk mengambil keputusan administrative, seperti
kenaikan gaji atau keputusan promosi.

inaba.ac.id
 Sumber: Hasil rekonstruksi dari pendapat para ahli, terkait dengan program percepatan
pengembangan talenta Darmin Ahmad Pella dan Afifah Inayati (2011:268-286))

Gambar
Framework Program Percepatan Pengembangan Talent Lanjutan

inaba.ac.id
 1. Metode Umpan Balik 360 Derajat
Metode umpan balik 360 derajat adalah proses dimana seorang
karyawan menerima informasi tentang bagaimana dirinya dinilai oleh
sekelompok orang yang berinteraksi sehari hari di dalam pekerjaannya.
Umpan balik 360 derajat disebut juga dengan multirater feedback, multi source
feedback, atau multisource assessment.
Intinya adalah umpan balik berasal dari seputar karyawan, dimana
penggunaan 360 derajat berarti derajat lingkaran penuh dengan karyawan
berada di pusatnya. Dengan demikian umpan balik datang dari beberapa arah
sekaligus, yaitu dari bawahan, rekan, dan atasan. Termasuk di dalamnya
adalah asessmen diri. Beberapa perusahaan menambahkan umpan balik dari
pihak eksternal, seperti dari pelanggan dan pemasok atau pihak terkait lain
(Yukl, 2006; Pella & Inayati, 2011).
Kegiatan pemberian umpan balik biasanya digunakan untuk
menanyakan pertanyaan yang mencakup berbagai kompetensi dalam bekerja.
Bentuk umpan balik berupa pertanyaan-pertanyaan yang diukur pada skala
rating untuk lebih memahami dimana seseorang harus memfokuskan diri untuk
meningkatkan kompetensisnya. Pendekatan umpan balik 360 derajat
merupakan sebuah pembaruan dibandingkan dengan umpan balik ke atas
(upward feedback) yang membahas masukan dari bawahan kepada
manajernya, atau umpan balik ke bawah (downward feedback) yang
memberikan karyawan masukan hanya dari manajer atau atasannya.
Umpan balik 360 derajat dapat dikelompokkan menjadi empat berdasar
pada kegunaannya, yaitu sebagai alat pengembangan, sebagai alat penilaian,
sebagai alat seleksi dan sebagai alat untuk memfasilitasi perubahan
organisasi (Yukl, 2006; Lepsinger & Lucia, 2004; Turnow & London, dalam
Zentis, 2007; Turnow & London, dalam Sari, 2011).

inaba.ac.id
 MND023 – MANAJEMEN TALENTA
Modul 14
2. Keuntungan Umpan Balik 360 Derajat
Keuntungan dari penggunaan metode umpan balik 360 derajat ini
diantaranya adalah, meningkatkan kesadaran akan peta kekuatan dan
kelemahan pada penerima umpan balik, menciptakan suasana dialog yang
membangun, meningkatkan penggunaan umpan balik secara formal dan informal,
meningkatkan pembelajaran organisasi, mendorong pencapaian tujuan dan
pengembangan keterampilan, meningkatkan efektivitas dan perilaku manajerial
serta mendorong terciptanya perubahan (Atwater & Brett, 2005). Ada beberapa
hal yang perlu menjadi perhatian dalam menggunakan metode umpan balik 360
derajat dalam konteks budaya, diantaranya adalah adanya perasaan takut
mendapat umpan balik. Individu dapat merasa takut mendapat umpan balik
karena ia berada dalam budaya yang tidak biasa menggunakan umpan balik
secara konstruktif. Oleh karena itu, sebelum mulai mengimplementasikan metode
umpan balik 360 derajat ini, ada beberapa tahapan yang harus dilakukan, yaitu
tahap persiapan, tahap administrasi dan tahap follow up (Fleenor & Prince, 1997).

3. Fungsi Dan Tujuan Umpan Balik 360 Derajat

Persiapan dilakukan pada organisasi dan juga karyawan yang akan
melaksanakan kegiatan umpan balik. Pada awalnya perlu dirumuskan tujuan
dari pelaksanaan program Umpan balik, misalnya untuk mengembangkan
kemampuan kepemimpinan.
Kemudian setelah itu perlu dipilih tipe instrumen yang akan digunakan,
dan menyiapkan individu yang akan terlibat dalam proses tersebut. Pemilihan
tipe instrumen yang digunakan akan dapat mempengaruhi hasil asesmen yang
dilakukan. Ada 3 tipe instrumen yang dapat digunakan, yang pertama adalah
instrumen yang mengukur kemampuan ataupun kompetensi yang sifatnya
generik, yang kedua instrumen dikembangkan secara khusus oleh konsultan
atau pihak luar, dan yang ketiga adalah instrumen yang dikembangkan secara
internal untuk posisi yang spesifik.
Pemilihan instrumen dapat dilakukan dengan mempertimbangkan biaya dan
reliabilitas serta validitas instrumen. Individu yang terlibat dalam kegiatan
umpan balik juga perlu disiapkan dengan cara menginformasikan bagaimana

inaba.ac.id
 MND023 – MANAJEMEN TALENTA
Modul 14
umpan balik akan digunakan, melatih para rater untuk menghindari rating error,
melatih individu yang akan di rating dan menyiapkan individu yang akan
menerima umpan balik.
Tahap selanjutnya adalah tahap administrasi pelaksanaan umpan balik.
Shaver dalam Fleenor & Prince (1997) menyebutkan bahwasanya desain dan
administrasi asesmen akan mempengaruhi hasil dari proses umpan balik.
Pada umumnya instrumen umpan balik 360 derajat disusun dalam bentuk
skala, namun ada pula yang menyertakan pertanyaan terbuka di dalamnya
agar lebih banyak informasi yang didapatkan. Seperti yang telah disebutkan
sebelumnya, umpan balik didapatkan dari multi sumber.
Sumber umpan balik atau yang sering disebut rater, sebaiknya rater
adalah orang yang dapat mengobservasi perilaku dan kinerja
pemimpin/individu yang diberikan umpan balik. Sebuah penelitian
menyebutkan bahwa jangka waktu pengenalan penilai terhadap
pemimpin/individu yang dinilai memiliki efek paling signifikan terhadap
ketepatan penilaian 360 derajat.
Akurasi penilaian paling tinggi ada pada subjek yang sudah mengenali
karyawan yang dinilai selama 1 sampai 3 tahun, diikuti dengan masa kenal 3
sampai 5 tahun, dan yang paling tidak akurat adalah masa kenal lebih dari 5
tahun (Pella & Inayati, 2011). Sesudah dilakukan penilaian oleh beberapa
rater, maka hasil umpan balik tersebut dapat diinterpretasi, baik dengan
guideline yang telah tersedia, maupun menggunakan fasilitator. Yukl (2006)
menyebutkan kegiatan umpan balik 360 derajat dapat melibatkan seorang
fasilitator berpengalaman yang memberikan bantuan dalam menerjemahkan
umpan balik dan mengenali kebutuhan pengembangan, sehingga seorang
penerima umpan balik dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan dirinya.
Setelah individu/ratee mengetahui hasil umpan balik, maka tahapan yang
ketiga adalah tahap follow up. Tahapan ini merupakan salah satu proses yang
penting dalam kegiatan umpan balik 360 derajat. Ratee diarahkan untuk
membuat rencana pengembangan diri dengan menetapkan sebuah tujuan
yang spesifik. Dukungan dari organisasi menjadi sesuatu hal yang penting

inaba.ac.id
 MND023 – MANAJEMEN TALENTA
Modul 14
pada tahap ini, karena terkait dengan budaya organisasi. Tulisan ini
selanjutnya akan membahas penggunaan metode umpan balik 360 derajat
sebagai alat pengembangan, lebih spesifik lagi adalah pengembangan
kepemimpinan dalam konteks manajemen talenta.

B. Peningkatan Kinerja Dengan Penilaian Kinerja 360 Derajat

Feedback Yang Efektif

Pada konsep penilaian 360 derajat feedback, setiap individu tenaga

kerja atau karyawan menilai diri mereka sendiri dan menerima feedback dari
karyawan lain atau rekan sekerja, atasan, maupun konsumen. Seluruh
personel perusahaan dengan proses penilaian 360 derajat feedback
bertanggung jawab menilai kinerja karyawannya. Setiap karyawan berusaha
menunjukkan kinerja yang berkualitas dihadapan atasan, bawahan, rekan
kerja, konsumen dan pihak eksternal lainnya. Karyawan mendapat umpan
balik dari berbagai sumber termasuk dari dirinya sendiri dalam mengevaluasi
kontribusinya untuk perusahaan.
Menurut Antonioni (1996) perusahaan dalam mengembangkan proses
penilaian kinerja 360 derajat feedback akan mendapatkan manfaat seperti:
meningkatkan kesadaran individu terhadap apa yang diharapkan oleh penilai
(appraiser), meningkatkan management learning, mengurangi penilaian buruk
atau prasangka terhadap appraiser dan meningkatkan kinerja. Perusahaan
harus menetapkan tujuan yang akan dicapai dari penerapan penilaian kinerja.
Untuk mendapatkan manfaat optimal dari sistem penilaian kinerja 360 derajat
feedback, perusahaan harus mempersiapkan persyaratan minimal.
Menurut Edward dan Ewen (1996), perusahaan harus memiliki persyaratan
minimal, seperti: kejelasan proses komunikasi, training untuk mendukung
kelancaran informasi, partisipasi stakeholder terhadap multisource
assessment, kesiapan sarana penilaian yang valid dan dukungan teknologi
yang tepat dan proses penilaian secara jujur. Perusahaan harus
mempersiapkan sarana dan teknologi sebagai proses penilaian feedback dan
mempertimbangkan kondisi eksternal atau pihak yang berkaitan langsung

inaba.ac.id
 MND023 – MANAJEMEN TALENTA
Modul 14
selama proses penilaian, seperti: tingkat permintaan pasar, kredibilitas dan
validitas hasil penilaian, dukungan konsultasi perusahaan dan dukungan
karyawan dan pengalaman melakukan penilaian.
(Edward dan Ewen: 1996) Penelitian Tornow dan London menemukan
bahwa sistem penilaian 360 derajat feedback digunakan untuk memperkirakan
kebutuhan training, menentukan produk dan layanan, dan layanan baru yang
dibutuhkan oleh konsumen, mengukur reaksi anggota tim dan memprediksi
permasalahan perusahaan.

Gambar
Framework 360 degree Feedback Apraissal Process: A
Practitioner Model
1. Input
Input meliputi praktik-praktik atau aktivitas yang biasa dilakukan sebelum
penilai melakukan tugasnya dan orang yang dinilai melakukan umpan balik.
Tujuan dari penerapan konsep 360 derajat feedback untuk membantu individu
agar melakukan perbaikan dan perubahan yang positif sedangkan instrumen
penilaian berfungsi sebagai karangka referensi mengenai parilaku kerja yang
diinginkan. Disini feedback berupa laporan penilaian akan memberikan

inaba.ac.id
 MND023 – MANAJEMEN TALENTA
Modul 14
informasi bagi individu yang dinilai untuk membantu mentargetkan perilaku
kerja yang memerlukan perbaikan. Anonymyty appraisers sangat penting
karena penilai yang memberi nilai cenderung memberikan nilai yang lebih
tinggi dari penilai yang anonim karena mereka khawatir akan reaksi para
manajer terhadap evaluasi tersebut.
Selanjutnya adalah mengadakan pelatihan bagi penilai karena sering
ditemui penilai dan yang dinilai menghadapi ketakutan dan ketidaknyamanan
dalam melakukan penilaian. Dalam penilaian kinerja tersebut peranan
pembimbing diperlukan karena banyak karyawan yang tidak mengetahui hal-
hal yang seharusnya dilakukan dengan umpan balik yang mereka terima.
Setelah dilakukan penilaian, individu yang dinilai akan menerima hasil
penilaian atau laporan tentang dirinya.

2. Proses
Pekerjaan penilai sebenarnya dimulai ketika mereka yang dinilai
menerima hasil penilaian.Pada tahap ini mereka bertanggung jawab untuk
bekerja dengan umpan balik yang mereka terima dari para penyelia dan para
profesional sumberdaya manusia juga bertanggung jawab untuk membantu
mereka dalam membuat manfaat yang lebih baik dari umpan balik penilaian.
Proses harus memastikan peningkatan pada kesadaran dan persepsi pada
diri mereka tentang adanya komitmen untuk memperbaiki bidang-bidang yang
mereka targetkan.

3. Outcomes
Merupakan laporan yang diperoleh dari proses penilaian 360 derajat
feedback. Proses penilaian 360 derajat feedback menghasilkan kesadaran
individu tentang harapan penilaian yang besar terhadap dirinya. Dengan
kesadaran diri dan tanggung jawab yang besar untuk merespon hasil
penilaian akan menghasilkan perbaikan pada kinerja.
Untuk mengetahui berhasilnya proses implementasi 360 derajat feedback dan
faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan Timereck dan Bracken (1997)
mendefinisikan keberhasilan sebagai proses yang menciptakan fokus,
perubahan tingkah laku yang berlanjuta dan atau pengembangan keahlian

inaba.ac.id
 MND023 – MANAJEMEN TALENTA
Modul 14
dalam sebuah kecukupan beberapa orang sebagai hasil meningkatnya
keefektifan organisasi.

Definisi ini dimaksudkan bahwa keberhasilan tidak dapat dicapai

organisasi jika tidak mempertimbangkan definisi dari keberhasilan dari
semua unsur kelompok. Keberhasilan dari proses 360 derajat feedback
yang diartikan dalam unsur-unsur yang berbeda adalah sebagai berikut:

1. Penilai
Arti keberhasilan adalah persepsi bahwa feedback dapat diterima dan
perilaku yang dinilai dapat ditingkatkan, meningkatkan hubungan kerja,
tidak ada reaksi yang negatif, dan meningkatnya feedback. Faktor yang
mempunyai kontribusi untuk keberhasilan adalah anonimitas, bertanggung
jawab yang dinilai, multiple adminitrasi, kebijaksanaan dan pelaksanaan
komunikasi dan adanya hotline laporan masalah

2. Yang dinilai
Arti keberhasilan adalah menerima feedback yang fair, membangun, sah,
dapat dipercaya. Selain itu juga meningkatkan komunikasi, meningkatkan
hubungan kerja, meningkatkan feedback dan mengkatkan kinerja. Faktor
yang mempunyai kontribusi untuk keberhasilan adalah konsistensi,
kepercayaan diri, pelatihan penilai, tanggung jawab penilai, konsistennya
seksi penilai, cukupnya pengetahuan penilai, sah dan instrumen yang
realible, komitmen organisasi, akses penilai untuk follow-up,
pengembangan dan tindakan perencanaan.

3. Atasan
Arti keberhasilan adalah kualitas feedback tepat digunakan dalam
manajemen kinerja dan atau untuk pengembangan, feedback dijalankan
dengan tujuan yang benar oleh organisasi, peningkatan penilai yang
konsisten dengan tujuan proses, meningkatkan kelompok kerja yang dinilai,
meningkatkan feedback. Faktor yang mempunyai kontribusi untuk

inaba.ac.id
 MND023 – MANAJEMEN TALENTA
Modul 14
keberhasilan adalah jika atasan menerima data yang jelas dan relevan, atasan
menerima pelatihan pada data yang digunakan dengan tepat, komitmen
organisasi, proses merupakan administrasi yang dijalankan dengan teratur,
konsisten. Selain itu tanggung jawab atasan juga merupakan faktor yang
berkontribusi dalam keberhasilan.

4. Organisasi
Arti keberhasilan adalah difokuskan pada perubahan perilaku individu yang
mengarah pada keefektifan organisasi, kelangsungan dari proses
(sustainable), meningkatkan feedback, mendukung lingkungan
pembelajaran. Faktor yang mempunyai kontribusi untuk keberhasilan
adalah komitmen manajemen puncak, sistem pengimplementasian yang
luas, sumberdaya untuk mengembangkan proses yang valid, instrumen
yang valid dan realible, biaya pengumpulan data dan proses serta
pelaporan yang efektif dan efisien.

C. Keterbatasan Dan Penanggulangannya Pada Penilaian

Kinerja 360 Derajat Feedback

Dalam mengembangkan penilaian kinerja 360 derajat feedback

perusahaan menghadapi masalah karena kegagalan dalam penerapan
sistem ini yang disebabkan oleh beberapa faktor yaitu seperti: kesalahan
memanfaatkan sistem penilaian, keterbatasan pengetahuan keterampilan
appraiser, keterbatasan pola komunikasi antara pihak internal dan
eksternal atau kesalahan waktu dalam menerapkan sistem penilaian 360
derajat (Kanouse, 1998).
Dengan adanya keterbatasan tersebut menyebabkan perusahaan
tidak dapat menerapkan sistem penilaian kinerja 360 derajat feedback
secara efektif. Beberapa alasan kegagalan implementasi sistem dari
penelitian lain seperti: penetapan tujuan
secara tidak jelas, keterbatasan strake-holder dalam merencanakan sistem
penilaian, persepsi negatif terhadap sistem penilaian 360 derajat feedback

inaba.ac.id
 MND023 – MANAJEMEN TALENTA
Modul 14
atau pemusatan perhatian strake-holder pada penggunaan umpan balik
(Lepsinger dan Lucia, 1998). Faktor-faktor tersebut akan mempengaruhi
keberhasilan atau kegagalan bagi perusahaan. Untuk mengantisipasi
kegagalan diperlukan panduan untuk mendesain, melaksanakan dan
mengevaluasi selama proses penilaian (Antonioni: 1996; Kanaose: 1998;
Lepsinger dan Lucia: 1998).
Panduan tersebut penting bagi manajer dalam membentuk
lingkungan yang baik selama penilaian. Pada sistem penilaian penilaian
360 derajat feedback ini manajer harus dilakukan secara efektif dengan
mempertimbangkan reaksi umpan balik, peningkatan kinerja, komunikasi
dan sebagainya.
Dengan mempertimbangkan input dan prosesnya perusahaan akan
memperoleh outcomes atau manfaat secara optimal pada penilian 360
derajat. Selain itu menurut Kanouse (1998) dalam mengembangkan 360
derajat feedback perusahaan haruslah:
1. Melakukan pemisahaan sistem penilaian dari keseluruhan sistem Ini
bertujuan agar feedback mempunyai pengaruh yang kuat dalam
perusahaan di mana karyawan dapat memahami arti feedback
secara spesifik.
2. Menetapkan tujuan secara jelas
Ini bertujuan untuk memudahkan karyawan dalam menindaklanjuti
perencanaan dan program perusahaan, mengembangkan
kompetensi utama dan mengembangkan kemampuan.
3. Mengkomunikasikan strategi penilaian kinerja pada seluruh
anggota organisasi.
Dengan pemahaman terhadap strategi penilaian menyebabkan
anggota organisasi dapat memahami secara jelas penggunaan,
manfaat dan jebakan dari implementasi strategi
4. Memilih program secara tepat

Program harus dipilih perusahaan secara tepat agar berhasil

dalam pelaksanan penilaian 360 derajat feedback.

inaba.ac.id
 MND023 – MANAJEMEN TALENTA
Modul 14
5. Mengembangkan program pelatihan bagi karyawan
Perlunya pelatihan bagi karyawan agar karyawan mampu dalam
pelaksanaan penilaian kinerja 360 derajat feedback.

6. Menjamin keyakinan dari sistem (ensure confidentiality) Dengan

melindungi kerahasiaan hasil penilaian karyawan dan jaminan
terhadap hasil penilaian dan identits penilai akan menghindari
permasalahan yang potensial.
7. Penerapan sistem top-down
Penerapan penilaian kinerja 360 derajat feedback pada
perusahaan dimulai dari CEO dan eksekutif senior yang akan
menjadi pilot project
8. Perusaan harus mengakui terjadinya kesalahan dalam proses
penilaian kinerja
Terjadinya kesalahan dalam proses penilaian harus diakui oleh
perusahaan, maka komunikasi sangat diperlukan dalam
menghadapi permasalahan.

D. Program Pengembangan Talenta (Studi Kasus Adobe Dan

Holcim)

Program pengembangan talenta ini diadopsi dari buku Darmin

Ahmad Pella dan Afifah Inayati (257:2011));
Adobe dan Holcim
Perlunya melakukan manajemen talenta melalui program tersendiri
disadari adobe setelah mengalami pertumbuhan bisnis yang signifikan.
Ketika anda melihat sebuah foto di majalah atau Surat kabar, mungkin
sentuhan adobe photoshop digunakan seseorang untuk membuatnya lebih
cantik. Ketika anda menyusuri sebuah web, situs yang anda kunjungi bisa
jadi di kembangkan menggunakan adobe dreamweaver, adobe coldfusion
atau adobe flex.

inaba.ac.id
 MND023 – MANAJEMEN TALENTA
Modul 14
Ketika anda menonton sebuah video online, tidak diragukan lagianda
menggunakan teknologi adobe flash. Dan setiap kali anda membuka
dokumen PDF, anda adalah satu dari ratusan juta orang yang
menggunakan produk adobe reader. Ini hanyalah sedikit gambaran dari
sekian besar industry adobe sebagai pemimpin teknologi. Beberapa
diantaranya bahkan merevolusi dunia dari pelatihan dan pengembangan.
Contohnya, adobe captivate memungkinkan pembelajaran di tempat kerja
(workplace learning) dan kinerja professional untuk menciptakan
pengalaman belajar online (learning experiences). Adapun adobe acrobat
connect pro menghubungkan karyawan secara bersama untuk mengambil
manfaat dari perubahan rapat dan kursus, membantu konsumen untuk
dapat berpergian secara aman.
Adobe adalah salah satu pemimpin perusahaan perangkat lunak di
seluruh dunia. Saat ini, pada tahun ke 26 produknnya telah mengubah
secara radikal cara dunia mengelola ide dan informasi.
Lima tahun yang lalu, jumlah karyawan adobe telah tumbuh dari 3500
ke lebih dari 7000 orang diseluruh dunia. Adobe telah melakukan ekspansi.
Kebutuhan adobe akan program pengembangan pemimpin yang istimewa
melanda perusahaan. Adobe menyadari bahwa pengembangan pemimpin
hebat menciptakan keuntungan kompetitif dan hal tersebut sangat krusial bagi
pencapaian kesuksesan adobe.
Kebutuhan akan para pemimpin yang istimewa ini diperkuat
mengikuti akuisisi adobe pada macromedia pada 3 desember 2005 yang
lalu. Saat adobe berencana untuk memperbesar kesempatan pasar dan
mengoptimalkan kinerja, terlihat jelas bahwa adobe membutuhkan
perluasan posisi pemimpin yang siap meningkatkan kesempatan secara
global.
Dengan bimbingan dari komite pengendali yang terdiri atas CEO shantanu
narayen (yang kemudian menjadi COO) dan sejumlah wakil presiden
senior, tim pengembangan talenta edobe di bagian HR berusaha
menjawab kebutuhan ini. Dari pada mengimplementasikan program

inaba.ac.id
 MND023 – MANAJEMEN TALENTA
Modul 14
pengembangan kepemimpinan yang sudah ada, adobe memutuskan untuk
menciptakan sendiri. Adobe menginginkan sebuah program yang mampu
mencerminkan adobe sebagai sebuah perusahaan, menunjukannya
dalam sebuah keunikan visi, misi, strategi, tantangan dan kesempatan.
Tujuan adobe adalah mengembangkan pemimpin senior yang
istimewa yang berfikir dan bertindak seperti general manager. Pada
bisnisnya masing- masing. Selain itu, adobe berencana mengembangkan
para pemimpin yang tahu bagaimana bertindak secara global, melintasi
dan menyatukan Tim bisnis dalam suatu model bisnis dan etika yang
konsisten dengan nilai adobe, serta para pemimpin yang mampu
membangun suatu jaringan kolaboratif dengan para pemimpin adobe yang
lain.
Ketika adobe berencana mengembangkan para pemimpin yang
tahu bagaimana bertindak secara global, sesuai model bisnis dan etika
yang konsisten dengan nilai adobe, serta mampu membangun suatu
jaringan kolaboratif dengan para pemimpin lain, adobe memutuskan untuk
mengembangkan program pengembangan kepemimpinan yang
dipercepat dengan model sendiri.
Ketika adobe mengembangkan program pengembangan baru ini,
adobe mengantisipasi sejumlah tantangan, pertama, adobe ingin
memasukan program pembelajaran didalam kelas, berdasarkan tujuan
pembelajaran adobe, yang meminta partisipasi lima hari penuh. Karena
adobe, yang meminta partisipasi lima hari pernuh. Karena adobe adalah
perusahaan global berkecepatan tinggi, adobe memikirkan bahwa menarik
pemimpin senior dari tanggung jawabnya yang lain untuk masuk ke dalam
kelas dan belajar mungkin akan menemukan resistensi.
Berikutnya, adobe merancang isi program yang menarik untuk
berbagai group berbeda. Beberapa pemimpin adobe telah menjalankan
perusahaan atau divisi mereka dalam perusahaan bernilai miliaran dolar.
Beberapa di antaranya telah memiliki gelar MBA atau telah mengikuti
pengembangan program di fortune 1000 companies.

inaba.ac.id
 MND023 – MANAJEMEN TALENTA
Modul 14
Pertanyaan yang muncul adalah, apakah mereka membutuhkan program
pengembangn yang lain?
Selain itu, ketika steering commite adobe menganjurkan adobe
untuk menjalanakn suatu program percontohan dengan 8 sampai 10
pemimpin, adobe percaya bahwa adobe perlu memiliki sebuah group yang
terdiri atas 24 orang untuk mengoptimalkan aspek program tertentu,
sehingga setiap bagian program dirancang secara canggih untuk
memperoleh segala sesuatu yang benar sejak pertama kali.
Di tengah tengah tantangan yang dihadapi, adobe terus melangkah
dan menamakan program ini sebagai adobe leadership experience (ALE).
Untuk mengembangkan ALE, adobe bekerja sama dengan has school of
business di universitas California Berkeley dan dengan TRI corporation,
sebuah perusahaan pengembangan eksekutif yang menciptakan suatu
simulasi bisnis terintegrasi dan telah terbukti sangat efektif.
Para karyawan yang mengambil bagian di ALE pada umumnya
adalah direktur senior, wakil presiden dan pemimpin yang dicalonkan
sebuah tim eksekutif yang melapor secara langsung pada CEO adobe.
Nominasi tersebut didasarkan pada prestasi yang tinggi dan potensi untuk
membantu adobe meraih level pertumbuhan yang lebih tinggi. Setiap
partisipan ini menerima undangan secara pribadi dari CEO adobe. Mereka
yang diundang adalah calon pemimpin bisnis yang berasal dari USA,
kanada, Eropa, India, Cina dan Jepang. Saat adobe mulai mendesain ALE,
adobe menggunakan diskusi terfokus dan wawancara dengan lusinan
pemimpin di seluruh perusahaan. HRD adobe meminta mereka untuk
mengidentifikasi perilaku paling penting bagi pemimpin yang efektif,
dengan suatu penekanan apa yang harus dilakukan untuk menjadi sukses
diperusahaan adobe.
Dengan kriteria kepemimpinan adobe, adobe mendesain ALE untuk
memiliki tiga tahap terintegrasi:

inaba.ac.id
 MND023 – MANAJEMEN TALENTA
Modul 14

1. Tahap 1 Pengembangan Individu

Selama tahap ini, para pemimpin mendapat evaluasi 360 derajat
berdasarkan kriteria kepemimpinan di adobe. Setiap partisipan diberi seorang
pelatih yang akan membantu mengidentifikasi kekuatannya, kelemahanya
dan rencana untuk membangun sesuatu seperti halnya kesempatan untuk
pengembangan. Peserta juga melengkapi modul E-learning untuk lebih
mengerti praktk terbaik adobe berkaitan dengan keuangan dan membaca
berbagai materi dasar lainnya.

2. Tahap 2 pembelajaran di kelas

Tahap kedua lebih intensif dari sebelumnya, yaitu off-site classroom
experience. Selama lima hari penuh, para professor dari Haas school of
business, UC Berkeley mengajarkan strategi, keuangan, pemasaran,
inovasi, membentuk tim berskala global dan lainnya. Kemudian eksekutif
adobe termasuk CEO adobe memimpin diskusi tentang bagaimana cara
menerapkan apa yang telah mereka pelajari untuk di gunakan pada tempat
mereka bekerja di adobe
Pada tahap ini, para pemimpin adobe dibagi dalam 6 tim dan
berkompetisi satu sama lain dalam sebuah simulasi bisnis yang didesain
TRI corporation. Sama seperti realitas, tim tim tersebut menjalankan
perusahaan dan harus mengatasi tantangan secepatnya, bereaksi pada
hal hal yang tidak terduga, dan memposisikan bisnis untuk pertumbuhan
di masa depan. Simulasi dapat dilakukan secara intensif dan hasilnya
benar benar tidak terduga.
Pada akhir hari kelima, tim tim tersebut menyajikan hasil yang
mereka dapat di hadapan tim eksekutif dan wakil presiden yang telah
mengikuti program ALE lebih dahulu, dan mereka menentukan tim mana
yang paling berhasil berdasarkan matriks yang berisi pertumbuhan dan
kemampuan bertahan. Pemimpin senior adobe sangat kompetitif,
membuat program ini sebagai bagian keseharian ALE.

inaba.ac.id
 MND023 – MANAJEMEN TALENTA
Modul 14
Selama ALE, para peserta saling memberikan umpan balik (feedback)
berkaitan dengan kriteria kepemimpinan di adobe.

3. Tahap 3 komponen pembelajaran aksi

Setelah tahap ke dua, peserta ALE mulai bekerja pada tantangan
bisnis individu. Peserta juga memiliki kesempatan untuk ambil bagian
dalam tantangan bisnis tim dengan beberapa kelompok ALE-nya.
Tantangan bisnis individual selesai dalam tiga bulan. Peserta
mendapatkan tantangan terkait kesempatan bisnis baru, perbaikan proses,
program nanajemen perubahan atau suatu program spesifik lainnya yang
akan membantu para pemimpin tersebut menggunakan kemampuanya
habis habisan dan berkontribusi lebih untuk adobe. Setiap peserta bertemu
dengan sponsor dari pihak eksekutif yang di tugaskan khusus untuk
memoniotr kemajuan setiap peserta
Tantangan tim bisnis ditentukan eksekutif senior adobe. Tantangan
tim berkaitan dengan proyek strategis bagi perusahaan. Biasanya, sekitar
7 sampai 9 pemimpin di gabungkan dalam tim yang bekerja mengelola
sebuah proyek berdurasi sekitar 8 minggu. Tim mengkaji proyek dan
mempresentasikan rekomendasi mereka. CEO adobe membuat
keputusan yang relevan untuk melanjutkan setiap tahap proyek berikutnya.
Perusahaan lain yang layak menjadi pembanding dalam
membangun talenta dari dalam dengan melalui proses terstrukturisasi
perusahaan pasca akusisi adalah holcim. Ketika banyak perusahaan lebih
memilih cara instan membentuk tim pemenang sebagai pilar perusahaan
pemenang. Holcim memilih caraya sendiri. Ketika perusahaan lain
membajak SDM atau tim dari perusahaan lain, holcim memilih
mengembangkan calon pemimpinnya dari sumber internal.
Eamon Ginley, presdir holcim, memilih target untuk membangun organisasi
yang lebih inovatif dan adaptif pada perusahaan yang awalnya bernama PT
semen cibinong. Ketika diakusisi grup holcim tahun 2002, perusahaan
merasakan dampak krisis ekonomi 1998. Banyak karyawan cemas dan

inaba.ac.id
 MND023 – MANAJEMEN TALENTA
Modul 14
menduga duga apa yang akan terjadi pada perusahaan. Semen cibinong
berada di urutan ketiga di pasar.

Jarak perusahaan di posisi kedua dan pertama cukup lebar.

Untuk melakukan pengembangan organisasi, holcim memutuskan

memperbaiki organisasi terlebih dahulu melalui program restrukrisasi di
berbagai lini. Perbaikan pertama dilakukan di bidang SDM, berangkat dari
keyakinan bahwa pengorganisasian SDM yang lebih baik akan memberi
dampak yang lebih besar daripada perubahan dalam hal pemasaran dan
inovasi. Di antara upaya perbaikan SDM tersebut holcim kemudian
melembagakan system yang disebut sebagai holcim academi (HA)
Holcim akademi bukanlah lembaga pendidikan, melainkan konsep
peningkatan mutu SDM. Diantaranya terdapat sejumlah program penting,
seperti program pengembangan keyawan dan rencana suksesi. Tujuan
program yang dilaksanakan sejak tahun 2005 tersebut adalah
menghasilkan pemimpin untuk setiap unit organisasi,
Proses pemilihan, rekrutmen dan induksi bagi kader pemimpin
merupakan bagian dari holcim academy. Untuk pengadaan karyawan.
Holcim lebih suka membina sendiri dan tidak mengambil pemimpin dari
luar yang sudah jadi. Untuk itu holcim akademi mengembangkan program
pelatihan bagi karyawan baru yang disebut graduate development
program. Untuk mengisi jabatan posisi jabatan manajemen menengah
pun, holcim lebih suka mencari dari dalam terlebih dahulu dengan
melakukan pengumuman lowongan kerja untuk internal.
Holcim akademi juga menyelenggarakan program organizational
performance improvement (OPI) melalui program OPI. Holcim memilih
berberapa kader terbaik untuk mendapatkan pelatihan dan dinobatkan
menjadi pelatih.
Setelah mendapatkan pelatihan, kader tersebut di kembalikan ke unit kerjanya
untuk melaksanakan inisiatif proses perubahan selama bebrapa bulan.
Program OPI berlaku di seluruh lapisan karyawan, mulai dari level kepala

inaba.ac.id
 MND023 – MANAJEMEN TALENTA
Modul 14
departemen sampai level terendah. OPI adalah program yang membangun
DNA perubahan perusahaan. Melalui program program tersebut, holcim
akademi menjadi mesin yang menggerakan roda pengembangan
organisasi. Holcim akademi memberi ruang bagi karyawan untuk
mengkombinasikan berbagai teknik manufaktur dan praktik manajemen
dari perusahaan perusahaan terbaik dunia.

Holcim akademi mengirimkan sejumlah karyawan ke negara negara

yang menjadi tempat bisnis holcim. Program penugasan international
membuat karyawan holcim di Indonesia dapat di tugaskan bekerja di negara
lain. Seperti meksiko, Filipina dan Malaysia. Karyawan hholcim Indonesia juga
dikirm ke pertemuan inovsi global. Tahun 2008, misalnya, karyawan
dikirimkan ke Asian marketing brand yang di hadiri lebih dari 100 peserta dari
12 negara asia. Sebagai ajang untuk pertukaran ide dan inovasi di antara para
professional pemasaran, holcim memperluas wawasan ide para
karyawannya.
Untuk menampung berbagai ide, kreativitas dan innovsi karyawan,
holcim kemudian meluncurkan program resmi CEO award. Ini adalah
program dimana masing masing unit bisnis bisa saling berkompetesi
memunculkan ide-ide inovatif untuk meningkatkan keunggulan kompetitif
perussahaan. Kegiatan inovasi pun di wadahi melalui perubahan susunan
dewan direksi dengan membentuk direktorat pemasaran dan inovasi.
Tujuannya agar perusahaan lebih inovatif dalam memberi solusi kepada
pelanggan dan dalam menciptakan saluran pemasaran.
Berbagai program inovatif kemudian bermunculan. Program yang
membangun positioning perusahaan, product branding dan saluran
saluran baru pemsaran bermunculan. Salah satu inovasi yang lahir dari
inisiatif ini adalah solusi rumah, suatu produk yang menawarkan bantuan
membangun rumah dan memberikan akses finansial bagi konsumen untuk
mendapatkan rumah impian. Hal ini belum dilakukan pemain semen
lainnya. Inovasi lainnya adalah holcim membuat sarana pengangkut

inaba.ac.id
 MND023 – MANAJEMEN TALENTA
Modul 14
semen dalam ukuran lebih keci dari truk semen pada umumnya yang
disebut minimax.

Minimax sangat berguna untuk memasuki jalan jalan kecil di Jakarta

yang merupakan Kota dengan tingkat kemacetan tinggi. Holcimpun sukses
melakukan co branding dengan beberapa pebisnis di daerah, dan
menawarkan kesempatan francise untuk solusi rumah dan holcim beton.
Untuk solusi rumah, holcim menawarkan waralabanya sejak 2008,
sedangkan holcim beton mulai juni 2009. Melalui PT holcim beton, holcim
membuat terobosan dalam perluasan pasar dengan melibatkan
masyarakat, dengan konsep waralaba. Sebuah cara yang baru pertama
kali dilakukan perusahaan semen di Indonesia.
Dari semen cibinong, holcim bertransformasi menjadi perusahaan
pemenang. Kelebihan holcim Indonesia disbanding perusahaan semen
lainnya adalah inovasi. Keberhasilan mengubah manajemen talenta
membuat holcim berhasil mengubah positioning bisnis, dan perusahaan
penghasil semen berbasis bisnis komoditas menjadi perusahaan pemberi
solusi dan inovsi bagi pelanggan.

DAFTAR PUSTAKA

Rujukan Utama

Pella Darmin Ahmad dan Afifah Inayati, (2011) Talent Management (building
Human Capital For Growth and Excellence) Jakarta, Gramedia

Lawler Edward E (2009). Talent making People your Competitive Advantage .

Jossey-bass a Wiley Imprint, www.josseybass.com

Becker, Brian E, Mark A Huselid and Richard W Beatty (2010) Transforming Talent
into Strategic Impact ( Mencapai Sasaran Strategis perusahaan melalui
karyawan bertalenta), Jakarta, PPM

inaba.ac.id
 MND023 – MANAJEMEN TALENTA
Modul 14
Rujukan Penunjang

Murphy, Emmet C (2010 ) Talent IQ terjemahan Jakarta, Bhuana Populer Kelompok

Gramedia

Manopo ,Christine (2011) Competency Based Talent and Performance

Management System , Jakarta, Salemba Empat

Gaspersz Vincent 2013 All-In-one Itegraed Total Quality Talent Management, Bogor
Tri –Al-Bros Publishin

inaba.ac.id