BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Perkembangan dalam dunia usaha akhir-akhir ini berjalan dengan pesat,
sehingga mengakibatkan timbulnya persaingan yang semakin ketat. Gejala yang
demikian membawa permasalahan bagi suatu perusahaan agar mampu
mempertahankan diri dan mampu mencapai tujuan perusahaan. Oleh sebab itu
manajemen perusahaan harus mampu mengelola perusahaannya secara efektif dan
efisien untuk mengatasi keadaan tersebut. Perusahaan sangat memerlukan suatu
alat yang berfungsi sebagai perencanaan serta pengendalian. Untuk melakukan
perencanaan dan pengendalian diperlukan suatu alat yang baik, yang dapat
memberikan informasi yang diperlukan manajemen dalam menjalankan
fungsinya. Alat tersebut adalah anggaran. Anggaran berperan sebagai alat
perencanaan dan pengendalian. Sebagai sebuah rencana tindakan, anggaran dapat
digunakan sebagai alat untuk mengendalikan kegiatan organisasi atau unit
organisasi dengan cara membandingkan antara hasil sesungguhnya yang dicapai
dengan rencana yang telah ditetapkan (Abdul Halim, 2000:172).
Penyusunan anggaran merupakan kegiatan yang penting sekaligus
kompleks, karena anggaran mempunyai dampak fungsional maupun disfungsional
terhadap sikap dan perilaku anggota organisasi. Beberapa aspek keperilakuan
dalam penyusunan anggaran, antara lain: Partisipasi dalam Penyusunan Anggaran
Partisipasi penyusunan anggaran adalah keikutsertaan seluruh tingkat manajemen
dalam proses penyusunan anggaran dan mereka mempunyai pengaruh dalam
penentuan besarnya anggaran. Siegel dan Markoni (1989) dalam Rahman dan
Supomo (2003), berpendapat bahwa partisipasi manajer dalam penyusunan
anggaran akan menimbulkan inisiatif bagi mereka untuk menyumbangkan ide dan
informasi, meningkatkan kebersamaan, dan merasa memiliki, sehingga kerja sama
di antara anggota dalam mencapai tujuan juga meningkat.
Aspek perilaku yang terkait dengan anggaran merujuk pada perilaku manusia
yang terlibat pada saat anggaran tersebut disusun dan diimplemetasikan.
Anggaran dapat mempengaruhi perilaku manusia. Adanya anggaran
mengakibatkan manusia membatasi tindakannya. Anggaran pula yang
menyebabkan kinerja manajer selalu dan secara kontinyu dipantau serta
dibandingkan. Hal ini pula yang mengakibatkan timbulnya tekanan. Manajer
seringkali menghadapi permasalahan akibat adanya anggaran seperti misalnya
timbulya over atau under budget, penyimpangan dari anggaran yang diharapkan,
dan sebagainya. Akibatnya anggaran kemudian dianggap sebagai sesuatu yang
dapat menghambat atau mengancam karir.
Keberhasilan anggaran terutama akan ditentukan oleh cara pembuatan
anggaran itu sendiri. Program anggaran yang paling berhasil harus melibatkan
manajer dalam tanggungjawab pengendalian biaya untuk membuat estimasi
anggaran mereka sendiri. Pendekatan dalam penyediaaan data anggaran ini
penting terutama apabila anggaran tersebut akan digunakan untuk mengendalikan
dan mengevaluasi aktivitas seorang manajer. Pendekatan penganggaran yang
dianggap paling efektif adalah anggaran yang dibuat dengan kerjasama dan
partisipasi penuh dari manajer pada semua tingkatan (Garrison and Noreen : 408).
Manajemen harus selalu menyadari bahwa dimensi manusia dalam
penganggaran merupakan faktor kunci. Mudah bagi manajer untuk menguasai
aspek teknis dari program anggaran, tetapi tidak mudah dalam memasukkan aspek
manusia. Manajemen harus ingat bahwa maksud penyusunan anggaran adalah
untuk memotivasi karyawan dan mengkoordinasikan aktivitas. Untuk mendorong
orang supaya bertanggungjawab terhadap penyusunan anggaran dan terhadap
implementasi anggaran untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan
efisien, perusahaan perlu mempertimbangkan aspek etika dan perilaku dalam
penganggaran.
Penyusunan anggaran dilakukan oleh manusia dan diperuntukkan bagi
manusia. Jadi tidak mengherankan jika manusia mampu mempengaruhi
penganggaran dan disebaliknya. Penganggaran berakibat pada terbatasnya ruang
gerak pengguna anggaran sebab didalamnya terdapat apa yang diinginkan dan
kapan harus diwujudkan hasil anggaran tersebut. Dan sebagian besar orang
menganggapnya sebagai tekanan. Muncul pertanyaan,tekanan mengurangi minat
dan semangat kerja, mengapa anggaran masih dipakai? Jika penganggaran
merupakan sarana perolehan pangsa pasar, laba yang besar, dan perbaikan citra
perusahaan, ada baiknya dalam anggaran tercermin tambahan biaya iklan dan
promosi untuk peningkatan jumlah penjualan, memasukkan estimasi gaji
penjualan dan estimasi arus kas terhadap waktu tagihan atas penjualan,
pembayaran pada pemasok, antisipasi beban.
Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia
yang muncul dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang
didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran. Anggaran
mempunyai dampak langsung terhadap perilaku manusia karena dapat
menimbulkan perasaan lega jika dapat menjelaskan pada pihak lain apa yang
sudah kita rencanakan ,berapa besarnya dan dapat terpenuhi dengan tepat sesuai
tujuan yang kita harapkan,atau merasa gelisah, tertekan jika anggaran yangdibuat
tidak sesuai dengan kenyataan. Dalam perusahaan Anggaran dapat digunakan
untuk memantau kinerja manajer keuangan. Adapun tujuan anggaran adalah
memberikan informasi yang dapat meningkatkan kualitas pengambilan keputusan
sebagai standar bagi evaluasi kinerja dan meningkatkan komunikasi dan
koordinasi antar bagian.
B. Rumusan Masalah
1. Apa definisi anggaran juga aspek aspek terkait anggaran?
2. Apa itu konsekuensi disfungsional ?
3. Apa maksud relevansi dalam konsep ilmu keperilakuan dan
perencanaan ?
4. Bagaimana pandangan perilaku terhadap anggaran?
5. Bagaimana tahap-tahap yang relevan dalam pneyusunan anggaran jika
dilihat dari Keperilakuan ?
C. Tujuan
1. Mengetahui definisi anggaran juga aspek aspek terkait anggaran
2. Mengetahui maksud konsekuensi disfungsional
3. Mengetahui maksu relevansi dalam konsep ilmu keperilakuan dan
perencanaan
4. Mengetahui pandangan perilaku terhadap anggaran
5. Mengetahui tahap-tahap yang relevan dalam pneyusunan anggaran jika
dilihat dari Keperilakuan
 BAB II
PEMBAHASAN
Aspek Keprilakuan dari penganggaran mangacu pada perilaku manusia
yang muncul dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang
didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan Angaran. Hal tersebut
mengacu pada kegelisahan karena mengetahui bahwa batas pengeluaran tidak
akan dinaikkan tahun ini, ketakutan untuk mengatakan kepada staf anda bahwa
tidak akan ada kenaikan gaji tahun ini, dan iri hati yang dapat berkembang ketika
kepala departemen lain menerima kenaikan anggaran terbesar pada tahun tahun
belakangan ini.
Anggaran berdampak langsung terhadap perilaku manusia. Anggaran
menjelaskan kepada orang-orang mengenai apa yang diharapkan dari mereka dan
kapan hal tersebut harus sudah dilakukan. Anggaran menetapkan batasan pada apa
yang dapat dibeli dan berapa banyak yang dapat dibelanjakan. Anggaran
membatasi tindakan manajemen. Anggaran merupakan alasan kinerja manajer
dipantau secara kontinu dan standar terhadap mana hasil kinerja dibandingkan.
Orang-orang merasakan tekanan dari anggaran yang ketat, kegelisahan dari
laporan kinerja yang buruk, dan kegembiraan atau rasa lega karena memenuhi
anggaran. Ketidaksukaan terhadap proses penyusunan anggaran secara
keseluruhan dapat mendorong orang untuk melakukan sabotase terhadap anggaran
tersebut.
A. Pengertian Anggaran
Anggaran merupakan suatu perencanaan yang disusun secara sistematis
yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan dan dinyatakan dalam unit (satuan)
moneter dan berlaku untuk jangka waktu mendatang. Sementara itu penganggaran
adalah proses kegiatan yang menghasilkan anggaran tersebut sebegai hasil kerja,
serta proses kegiatan yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi – fungsi
anggaran, yaitu fungsi-fungsi pedoman kerja, alat pengoordinasian kerja dan alat
pengawasan kerja.
B. Hubungan Anggaran dengan Akuntansi
Anggaran dan Akuntansi memiliki kaitan erat dimana akuntansi
menyajikan data historis yang sangat bermanfaat untuk mengadakan etimasi-
estimasi yang akan dituangkan dalam anggaran, yang nantinya akan dijadikan
sebagai pedoman kerja di waktu mendatang. Dengan demikian, akuntansi sangat
bermanfaat didalam penyusunan anggaran.
Akuntansi juga melakukan pencatatan secara sistematis dan teratur tentang
pelakasanaan anggaran itu nantinya, dari hari ke hari. Dengan demikian, akuntansi
menyediakan data realisasi pelaksanaan anggaran secara lengkap. Data realisasi
anggaran inilah yang nantinya akan dibandingkan dengan data yang tercantum
dalam taksiran anggaran itu sendiri untuk penilaian (evaluasi) kerja perusahaan.
Dengan kata lain, dengan membandingkan data akuntansi dengan data anggaran,
dapatlah penilain sukses atau tidaknya perusahaan. Data akuntansi yang
menunjukan hasil lebih bagus dari pada yang dianggarkan memberi kesimpulan
bahwa perusahaan telah bekerja dengan sukses. Dengan demikian, akuntansi
sangat bermanfaat untuk menunjang fungsi pengawasan kerja dari anggaran.
C. Prosedur Penyusunan Anggaran
Orang yang berwenang dan bertanggung jawab terhadap penyusunan
anggaran serta pelaksanaanya adalah pemimpin perusahaan. Alasan yang
mendasari kesimpulan tersebut adalah pemimpin tertinggi perusahaanlah yang
paling berwenang dan bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan perusahaan
secara keseluruhan. Meskipun demikian, tugas untuk menyiapkan dan menyusun
anggaran serta kegiatan-penganggaran lainnya tidak harus ditangani sendiri oleh
pimpinan tertinggi perusahaan, melainkan dapat didelegasikan kepada bagian lain
dalam perusahaan. Adapun siapa bagian apa yang ditugaskan untuk
mempersiapkan dan menyusun anggaran tersebut anggaran sangat tergantung
pada struktur organisasi dari setiap perusahaan. Akan tetapi, tugas mempersiapkan
dan menyusun anggaran ini dapat dilegasikan kepada bagian administrasi dan
panitia anggaran.
Berbagai Fungsi dari Perencanaan Laba dan Anggaran :
1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan.
Sebagai hasil negoisasi antar anggota organisasi yang dominan,
anggaran mencerminkan consensus organisasi mengenai tujuan operasi
untuk masa depan.
2. Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak yang
 mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya
organisasi. Anggaran menunjukan cara beragam sub unit organisasi
bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.
3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang
menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi antara
yang satu dengan yang lain dan dengan manajemen puncak. Arus
informasi dari departemen ke departemen berfungsi untuk
mengoordinasikan dan memfasilitasi aktivitas organisasi secara
keseluruhan. Arus informasi dari manjemen puncak ke tingkat
organisasi yang lebih rendah mengandung penjelasan operasional
mengenai pencapaian atau devisi anggaran.
4. Dengan menetapkan tujuan dalam criteria kinerja yang dapat diukur,
anggaran berfungsi sebagai standar tehadap hasil operasi actual yang
dapat dibandingkan. Hal ini merupakan dasar untuk mengevaluasi
kinerja dari menejer pusat biaya dan laba
5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan
manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan
atau kelemahan perusahaan. Hal ini memungkinkan manajemen untuk
menentukan tindakan korektif yang tepat
6. Anggaran mecoba untuk mepengaruhi dan memotivasi baik manajer
maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten
dengan operasi yang efektif dan efisiensi serta selaras dengan tujuan
organisasi.
D. Pandangan Perilaku terhadap Proses Penyusunan Anggaran
Untuk menyusun Anggaran atau Rencana laba, terdapat langkah-langkah
tertentu yang perlu diambil :
1. Manajemen puncak harus memutuskan tujuan jangka pendek perusahaan
dan strategi mana yang akan digunakan untuk mencapainya.
2. Tujuan harus ditetapkan dan sumber daya dialokasikan
3. Suatu anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus disusun,
kemudian disetujui oleh manajemen puncak. Setelah disetujui, anggaran
harus dikomunikasikan kepada penyelia dan karyawan yang kinerjanya
 dikendalikan
4. Anggaran digunakan untuk mengendalikan biaya dan untuk menentukan
bidang- bidang masalah dalam organisasi tersebut dengan membandingkan
hasil kinerja actual dengan tujuan yang telah dianggarkan secara periodic
Ada 3 tahapan utama dalam proses penyusunan anggaran, sebagai berikut :
1) Tahap Penetapan Tujuan
Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan
organisasi yang luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus.
Untuk menyusun rencana yang realistis dan menciptakan anggaran
yang praktis, interaksi yang insentif diperlukan diantara manajer
lini dan manajer staf organisasi.
Jika sesuai dengan struktur organisasi dan gaya kepemimpinan,
maka manajer tingkat bawah dan para karyawan sebaiknya diberikan
kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan karena
mereka akan lebih mungkin menerima tujuan yang turut mereka
formulasikan. Tujuan realistis yang ditetapkan melalui partisipasi yang
berarti akan mempengaruhi tingkat aspirasi manajer dan karyawan
secara menguntungkan. Kurangnya partisipasi atau hanya berbicara
tanpa berbuat terhadap masalah itu,dapat menimbulkan efek samping
berupa berbagai perilaku disfungsional.
2) Tahap Implementasi
Pada tahap Implementasi, rencana formal tersebut digunakan untuk
mengkomunikasikan tujuan dan strategi organisasi. Serta untuk
memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Hal ini dicapai
dengan menyediakan target kinerja terperinci bagi mereka yang
bertanggung jawab mengambil tindakan. Agar rencana tersebut
berhasil, rencana itu harus dikomunikasikan secara efektif. Kesalah
pahaman sebaiknya segera dideteksi dan diselesaikan. Setelah itu,
rencana formal mungkin akan menerima kerja sama penuh dari
berbagai kelompok yang ingin dimotivasi olehnya. Konsep ilmu
keperilakuan utama yang mempengaruhi tahap implementasi adalah
komunikasi, kerja sama dan koordinasi
 3) Tahap Pengendalian dan evaluasi Kinerja
Setelah diimplementasikan, anggaran tersebut berfungsi sebagai
elemen kunci dalam system pengendalian. Anggaran yang menjadi
tolak ukur terhadap kinerja actual dibandingkan dan berfungsi sebagai
suatu dasar untuk melakukan manajemen berdasarkan pengecualian.
Sebaiknya dijelaskan bahwa manajemen berdasarkan pengecualian
tidak menganggap bahwa varians yang tidak menguntungkan saja yang
perlu diinvestigasi. Namun, manajemen sebaiknya memperhatikan
varians yang tidak menguntungkan terlebih dahulu. Untuk menjaga
efisiensi dalam organisasi, kinerja diatas standard an dibawah standar
sebenarnya harus diakui dan diinvesrigasi. Varians yang
menguntungkan dan kinerja diatas standar akan mengindikasikan
bagaimana masa depan akan memeperoleh manfaat dari transfer
pengetahuan dan teknologi ke operasi serupa. Varians yang tidak
menguntungkan dan kinerja dibawah standar sebaiknya memicu
tindakan korektif guna menghindari pengulangan biaya yang mahal.
Kebijakan, sikap, dan tindakan manajemen dalam mengevaluasi
kinerja dan tindak lanjut atas varians memiliki bergabagai konsekuensi
keperilakuan, yang dapat meniadakan keberhasilan dari seluruh proses
perencanaan dan pengendalian jika tidak dipahami dan dikendalikan.
Beberapa konsekuensi keperilakuan yang mungkin muncul meliputi
tekanan, motivasi, aspirasi, dan kegelisahan.
E. Konsekuensi Disfungsional dari Proses Penyusunan Anggaran
Berbagai fungsi anggaran seperti penetapan suatu tujuan, pengedalian, dan
mekanisme evaluasi kinerja dapat memicu berbagai konsekuensi disfungsional,
seperti :
1. Rasa Tidak Percaya
Suatu anggaran terdiri atas seperangkat tujuan-tujuan tertentu. Walaupun
anggaran tersebut dapat disesuaikan untuk kejadian-kejadian yang tidak
diantisipasi, anggaran menampilkan rasa tidak percaya, rasa pertumbuhan, dan
mengarah pada kinerja yang menurun.
Alasan dari rasa tidak percaya ini didasarkan pada keyakinan penyelia.
 1. Anggaran cenderung terlalu menyederhanakan atau mendistorsi situasi
“riil” dan gagal untuk memungkinkan dimasukkannya variasi dalam
factor-faktor eksternal.
2. Anggaran mencerminkan variable - variabel kualitatif, seperti
pengetahuan mengenai tenaga kerja, kualitas bahan baku, dan efisiensi
mesin secara tidak memadai.
3. Anggaran hanya mengonfirmasikan hal yang telah diketahui oleh
penyelia.
4. Anggaran sering kali digunakan untuk memanipulasi penyelia
sehingga ukuran kinerja yang diindikasikan dicurigai.
5. Laporan anggaran menekankan pada hasil,bukan pada alasan.
6. Anggaran mengganggu gaya kepemimpinan penyelia.
7. Anggaran cenderung menekan kegagalan.
2. Resistensi
Pada proses anggaran memerlukan waktu dan perhatian yang besar.
Manajer atau penyelia mungkin merasa terlalu terbebani dengan permintaan
yang ekstensif atas waktu dan tanggung jawab rutin mereka. Oleh karena itu,
mereka tidak ingin terlibat dalam proses penyusunan anggaran. Akhirnya,
banyak manajer dan penyelia kurang memahami seluk-beluk dari penyusunan
anggaran. Mereka sering kali takut untuk mengakuinya atau tidak mau cukup
mempelajari proses perencanaan dan penyusunan guna memberikan kontribusi
yang berarti.
3. Konflik Internal
Anggaran memerlukan interaksi antara orang-orang pada berbagai
tingkatan organisasi yang berbeda. Konflik internal dapat berkembang sebagai
akibat dari interaksi ini, atau sebagai akibat dari laporan kinerja yang
membandingkan satu departemen dengan departemen lain. Gejala-gejala
umum dari konflik adalah ketidak mampuan mencapai kerja sama antar-
pribadi dan antar-kelompok selama proses penyusunan anggaran.
4. Efek Samping Lain yang Tidak Diinginkan
Anggaran akan menghasilkan pengaruh lain yang tidak diinginkan. Salah
satu pengaruhnya adalah terbentuknya kelompok-kelompok informal kecil
 yang menentang tujuan anggaran. Kelompok-kelompok ini biasanya dibentuk
untuk melawan konflik internal dan tekanan yang diciptakan oleh anggaran
tersebut. Pengaruh lainnya adalah penekanan yang berlebihan pada kinerja
departemental dan kurang menekankan pada kinerja organisasi secara
keseluruhan. Dengan memfokuskan perhatian secara eksklusif pada kinerja
departemental, ketergantungan dan ekonomi antar-departemen yang penting
dapat terabaikan.
F. Relevansi Konsep Ilmu Keprilakuan dalam Lingkungan Perencanaan
a. Dampak dari lingkungan perencanaan
Pada dasarnya lingkungan perencanaan mengacu pada struktur, proses,
pola-pola interaksi dalam penetapan kerja. Hal tersebut kadang kala
disebut dengan budaya atau iklim organisasi. Hal ini meliputi tingkat
formalitas dalam interaksi manusia, penerimaan manajemen puncak
terhadap ide-ide baru, prosedur dan perangkat untuk membuat agar
pekerjaan dilakukan, perasaan identifikasi dengan organisasi, tingkat
kohesi dari tenaga kerja, dan seterusnya.
b. Ukuran dan struktur organisasi
Ukuran dan struktur pada organisasi mempengaruhi perilaku manusia dan
pola interaksi dalam tahap penetapan tujuan, implementasi, dann
pengendalian serta evaluasi terhadap proses perencanaan. Ukuran
organisasi mempengaruhi struktur organisasi. Di perusahaan-perusahaan
kecil, struktur perencanaan dan pengendalian adalah relative sederhana
karena aktivitas organisasi hanya dilakukan oleh sedikit orang. Aktivitas
dapat dikendalikan dengan mudah dan masalah keselarasan tujuan dapat
dibahas dengan cepat. Sebaliknya perusahaan-perusahaan besar harus
mengembangkan struktur birokrasi yang kompleks untuk berurusan
dengan administrasi dari berbagai fungsi organisasi.
c. Gaya kepemimpinan
Gaya kepemimpinan juga dapat mempengaruhi lingkungan perencanaan
organisas. Teori X dari McGregor menjelaskan gaya kepemimpinan yang
otoriter dan dikendalikan secara ketat, dimana kebutuhan efisiensi dan
pengendalian mengharuskan pendekatan manajerial tersebut untuk
 berurusan dengan bawahannya. Diterapkan dalam fungsi perencanaan,
Teori X mengimplimasikan bahwa anggaran akan disusun oleh
manajemen puncak (pengontrol atau direktur perencanaan) dan dikenakan
pada manajemen tingkat bawah. Gaya kepemimpinan ini terutama efisien
dalam kasus perbedaan bahasa dan budaya. Namun, gaya kepemimpinan
ini tidak mndorong partisipasi dan dapat menimbulkan tekanan anggaran
yang berlebihan, kegelisahan, dan rusakny motivasi. Berbeda dengan
Teori Y yang dikemukakan oleh McCregor dan gaya kepemimpinan
demokratis Likert mendorong tingkat keterlibatan dan partisipasi
karyawan dalam penentuan tujuan dan pengembilan keputusan. Gaya
kepemimpinan ini memungkinkan fleksibilitas dalam proses penyusunan
anggaran dan memberikan peluang kepada karyawan untuk terlibat dalam
perancangan arah organisasi, mengekspresikan ide-ide mereka tentang
bagaimana perusahaan sebaiknya beroperasi, dan memanfaatkan bakat
mereka secara efektif. Namun, dengan pendekatan partisipatif ini
memerlukan waktu yang lebih banyak untuk menyelesaikan anggaran
karena adanya komunikasi dan negoisasi bolak-balik antar departemen.
d. Stabilitas lingkungan organisasi
Faktor lingkungan eksternal juga mempengaruhi lingkungan perencanaan
yang meliputi iklim politik dan ekonomi, ketersediaan pasokan, struktur
industri yang melayani organisasi, hakikat persaingan, dan lain
sebagainya. Lingkungan yang stabil mengenakan resiko yang terbatas dan
memungkinkan proses penetapan tujuan menjadi demokratis dan
partisipatif. Sebaliknya lingkungan yang berubah dengan cepat
menghasilkan situasi yang beresiko tinggi.
G. Konsep-konsep Keprilakuan yang Relevan dalam Proses Penyusunan
Anggaran
a. Tahap penetapan tujuan
Selama tahap penetapan tujuan baik tujuan umum ataupun tujuan khusus
dari manajemen puncak diterjemahkan kedalam target-target yang pasti
dan dapat diukur bagi organisasi serta bagi setiap submit utama(pusat-
pusat pertanggungjawaban).Hal penting yang perlu diingat adalah orang-
 orang di dalam organisasi bertanggungjawab menentukan sasaran dan
menetapkan tujuan. Orang-orang dalam organisasi juga bertanggungjawab
atas pencapaian sasaran dan tujuan tersebut.
b. Keselarasan Tujuan
Masalah utama dalam penetapan tujuan adalah mencapai suatu tingkat
keselarasan tujuan atau kompatibilitas yang mungkin diantara tujuan-
tujuan organisasi, subunit- subunit(divisi atau departemen), dan anggota-
anggota yang turut berpartisipasi. Keselarasan tujuan atau kompatibilitas
akan terjadi ketika individu memandang bahwa kebutuhan pribadinya
dapat dipenuhi dengan mencapai tujuan organisasi. Jika tujuan orgnisasi
dipandang sebagai alat untuk mencapai tujuan pribadi atau memenuhi
kebutuhan pribadi, maka tujuan organisasi akan memotivasi karyawan
untuk menyelsaikan tindakan yang diinginkan.
c. Partisipasi
Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua
bagian atau lebih pihak di mana keputusan tersebut akan memiliki dampak
masa depan terhadap mereka yang membuatnya. Dengan kata lain, pekerja
dan manajer tingkat bawah memiliki suara dalam proses manajemen.
Dalam pengertian yang luas, partisipasi merupakan inti dari proses
demokratis sehingga tidaklah alamiah jika diterapkan dalam struktur
organisasi yang otoriter. Dengan demikian, dalam organisasi besar dan
birokrasi yang dikelola secara sentral, partisipasi dalam menentukan tujuan
dan menetapkan sasaran akan berdasarkan definisi terbatas pada
sekelompok eksekutif puncak. Manajemen puncak akan menyusun
anggaran dan meneruskannya ke bawah hierarki sebagai sekelompok
perintah yang harus dipatuhi. Anggaran akan digunakan, baik sebagai
mekanisme untuk menginformasikan manajer tingkat bawah mengenai hal
yang ingin dicapai oleh manajemen puncak maupun sebagai alat untuk
mengendalikan pengeluaran orang dan mmotivasi kinerja yang optimum.
d. Manfaat Partisipasi
Salah satu manfaat dari partisipasi yang berhasil adalah bahwa partisipan
menjadi terlibat secara emosi dan bukan dalam pekerjaan mereka. Pada
 dasarnya partisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong insiatif
yang lebih besar pada semua tingkatan manajemen. Partisipasi juga berarti
meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang pada gilirannya cenderung
meningkatkan kerja sama antar anggota kelompok dalam penetapan
tujuan.
e. Batasan dan Permasalahan Partisipasi
Dalam kondisi yang paling ideal sekalipun, partisipasi dalam penetapan
tujuan mempunyai keterbatasan tersendiri. Karena proses partisipasi
memberikan kekuasaan kepada para manajer untuk menetapkan hasil isi
dari anggaran mereka, kekuasaan ini bisa digunakan dengan cara yang
memiliki konsekuensi disfungsional bagi organisasi itu sendiri. Sebagai
contoh, para manajer bisa memasukkan “slack organisasional” ke dalam
anggaran mereka. Slack adalah selisih antara sumber daya yang
sebenarnya diperlukan untuk secara efisien menyelesaikan suatu tugas dan
jumlah sumber daya yang lebih besar dan diperuntukkan bagi tugas
tersebut. Manajer menciptakan slack dengan mengestimasi pendapatan
lebih rendah, mengestimasikan biaya lebih tinggi, atau menyatakan terlalu
tinggi jumlah input yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu unit
output. Mereka melakukan hal ini untuk menyediakan suatu margin
keselamatan ( margin of safety) untuk memenuhi tujuan yang dianggarkan.
Tahap Implementasi
Setelah tujuan organisasi ditetapkan, maka direktur perencanaan
mengkonsolidasikaannya ke dalam anggaran formal yang komprehensif. Cetak
biru untuk tindakan ditingkat perusahaan ini kemudian disetujui oleh dewan
direksi, komisaris. Anggaran tersebut kemudian diimplementasikan melalui
komunikasi kepada karyawan kunci dalam organisasi.
a. Pengkomunikasian Anggaran
Pengontrol atau direktur perencanaan bertanggung jawab untuk
mengimplementasikan anggaran. Hal ini dicapai dengan cara
mengkomunikasikan sasaran operasional yang disetujui kepada orang-
orang tingkat organisasi yang lebih rendah. Hal ini disebut juga sebagai
”menjual” anggaran kebawah. Selain bertujuan untuk menginformasikn
 manajer tingkat bawah mengenai tanggung jawab mereka, komunikasi atas
sasaran anggaran juga dimaksudkan untuk memenangkan kepercayaan dari
karyawan tingkat bawah. Sebagai contoh, jika manajemen puncak
memiliki keraguan atas kemungkinan mencapai tujuan organisasi, persepsi
ini dapat dikomunikasikan dengan hati-hati kepada bawahan serta
mendorong perilaku yang tidak diinginkan. Dengan demikian, manajemen
puncak harus memastikan bahwa tujuan-tujuan realistis telah ditetapkan.
Kemudian, manajemen puncak dapat menunjukkan keyakinan dalam
menyusun anggaran yang akan menginspirasikan perilaku bawahan yang
diinginkan.
b. Kerja Sama dan Koordinasi
Implementasi anggaran yang berhasil membutuhkan kerja sama dari
orang-orang dengan beraneka ragam ketrampilan dan bakat. Koordinasi
adalah seni menggabungkan secara efektif seluruh sumber daya organisasi.
Dari sudut pandang keprilakuan, hal ini berarti menggabungkan bakat dan
kekuatan dari setiap partisipan organisasi dan membuatnya berjuang untuk
mencapai tujuan yang sama. Untuk melaksanakan ini, pelaksana harus
berhasil mengkomunikasikan bagaimana pekerjaan setiap orang
memberikan kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.
Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kerja
Tujuan yang dianggarkan jarang dicapai tanpa memantau kemajuan
karyawan secara kontinyu terhadap pencapaian tuuan mereka. Dalam tahap
pengendalian dan evaluasi kinerja, kinerja aktual dibandingkan dengan standar
yang dianggarkan guna menentukan bidang-bidang permasalahan dalam
organisasi tersebut dan menyarankan tindakan yang sesuai untuk memperbaiki
kinerja yang dibawah standar.
Laporan-laporan Kinerja
Untuk mempertahankan kendali atas biaya dan menjaga agar karyawan
termotivasi ke arah pencapaian sasaran,laporan kinerja sebaiknya disusun dan
didistribusikan paling tidak secara bulanan. Pentingnya komunikasi berkala atas
hasil kinerja telah berulang kali ditunjukkan dalma studi empiris. Penerbitan
laporan kinerja secara berkala dan tepat waktu akan mempengaruhi dan
mendorong pada moral karyawan. Laporan kinerja juga dapat mendorong
karyawan untuk merasakan tekanan, kegelisahan, iri hati, kemarahan, kecil hati,
penyesalan, kegembiraan, dan seterusnya. Kita mengetahui dari ilmu pengetahuan
social bahwa orang akan bertindak berdasarkan pada sesuatu yang mereka
pikirkan atau rasakan. Dengan demikian, direktur perencanaan sebaiknya sangat
sensitive terhadap reaksi manusia terhadap laporan kinerja. Harus ditekankan
bahwa perasaan sukses atau gagal dipicu oleh laporan kinerja tersebut pada
kenyataannya adalah “subjektif”. Keberhasilan atau kegagalan didefinisikan olh
hubungan antara kinerja actual bulan ini dengan standar yang ditetapkan di masa
lalu. Berdasarkan pada standar kinerja yang ditentukan sebelumnya inilah,
karyawan dinilai dengan cara yang tegas dan absolut.
 BAB III
KESIMPULAN
Dalam memberikan input keputusan pada tahap perencanaan, menyetujui
rencana tersebut, mengimplementasikan anggaran, mengevaluasi varians, dan
bertanggung jawab untuk mengoreksi inefisiensi tergantung pada banyak variabel
yang mempengaruhi proses penyusunan anggaran. Struktur organisasi, budaya
organisasi, gaya kepemimpinan, tingkat partisipasi karyawan dalam pengambilan
keputusan, jumlah slack yang diperbolehkan,dan tingkat tekanan yang akan
didorong oleh anggaran tersebur adalah beberapa faktor yang akan mempengaruhi
jawabannya. Meskipun tidak ada jawaban definitif yang dapat diterapkan disemua
organisasi, terdapat beberapa aturan umum yang berlaku. Partisipasi angakatan
kerja dalam pengambilan keputusan telah ditunjukan meimiliki dampak psikologis
positif terhadap angkatan kerja dan meningkatkan kuantitatis maupun kulitas dari
output pekerja.
 DAFTAR PUSTAKA

Ikhsan Lubis,Arfan. 2014. Akuntansi keperilakuan(edisi2). Jakarta: Salemba Empat