EVALUASI IMPLEMENTASI ANALISA CPM/PERT

DAN EVA DALAM MANAJEMEN

PROYEK KONSTRUKSI
 Abstract

This Research is purposed to evaluate the usage of CPM / PERT (Critical Path Method /
Program Evaluation and Review Technique) and EVA (Earned Value Analysis) in a construction
project, by comparing the result of those two analysis to evaluate the relationships of those
methods. Research results shows that CPM/PERT and EVA have different result, technology
intensive tasks has higher value on CPM/PERT, on the other hand, labor intensive tasks has
higher value on EVA. This difference will make different project report to the project owner that
will make the project owner confused and give an opportunity for project contractors to make a
fraudulent report.

PENDAHULUAN 

Dalam kehidupan sehari-hari kita banyak ditemui berbagai macam proyek yang harus kita
jalankan baik untuk kepentingan pribadi, pekerjaan maupun kehidupan sosial. Semua kegiatan
yang kita lakukan selain kegiatan rutin kita dapat dikatakan sebagai proyek sesuai dengan
definisi proyek dari Project Management Institute, yaitu suatu usaha sementara untuk
menciptakan suatu produk atau jasa yang unik (PMI 1996). Karena semakin banyaknya proyek
yang kita jalankan, agar kita dapat menjalankan semua aktifitas kita dengan lebih efisien
diperlukan suatu manajemen proyek yang baik serta alat untuk memonitor serta mengevaluasi
proyek yang kita jalankan. untuk mengelola sebuah proyek berbeda dengan aktifitas non proyek,
karena pada aktifitas non proyek semua aktifitasnya rutin dan  dijalankan berdasarkan rutinitas
oleh karyawan, sehingga manajer hanya berurusan dengan hal-hal yang merupakan
pengecualian. Dalam sebuah proyek tidak ada aktifitas rutin, bahkan bila dibandingkan dengan
proyek di masa lalu yang mempunyai karakteristik sama, tidak pernah ada aktifitas yang benar-
benar sama.  Jadi semua aktifitas dalam proyek selalu baru, dan manajer proyek tidak bisa hanya
mengulangi dari pengalaman di masa lalu. (Mantel Jr., et al. 2001) 

            Untuk melakukan riset tentang manajemen proyek, objek yang mudah untuk diamati dan
mewakili proyek secara garis besar adalah proyek pembangunan sarana fisik, karena proyek
pembangunan sarana fisik dapat dilihat bentuk fisiknya sehingga dapat dilihat hasil nyata dari
penghitungan dan penerapan sistematika manajemen proyek dalam segi efisiensi biaya dan
waktu untuk menyelesaikan proyek sarana fisik tersebut. Pembangunan sarana-sarana fisik
seperti pembangunan gedung bertingkat tinggi, apartemen, kantor, pertokoan, perumahan, dan
lain sebagainya memerlukan suatu pengelolaan yang serius mengingat semakin besarnya ukuran
proyek dan semakin kompleksnya ketergantungan antara satu bagian pekerjaan dengan bagian
lain dalam suatu proyek untuk mencapai hasil yang diinginkan.
            Problem utama dalam manajemen proyek adalah terbatasnya sumber daya yang dimiliki
sehingga dituntut memiliki kemampuan untuk merencanakan dan  mengendalikan sumber daya
yang terbatas tersebut untuk mencapai hasil tanpa mengurangi kualitas. Dalam melakukan
perencanaan proyek, team perencana proyek memulai pekerjaannya dari estimasi kasar yang
digunakan sebagai dasar keputusan untuk mengerjakan proyek. Kemudian estimasi tersebut
dihaluskan dengan membuat spesifikasi yang lebih detail, schedule yang detail dan anggaran
biaya (Anthony and Govindarajan 2001)

            Pada saat ini sudah banyak manajer proyek yang sudah memenuhi kualifikasi seperti
yang telah disyaratkan oleh Direktorat Jenderal Pekerjaan Umum. Para manajer proyek pada saat
ini telah menguasai teknik dan metode yang digunakan untuk mengevaluasi proyek yang
ditanganinya, karena para manajer proyek pada saat ini telah mencapai pendidikan minimal
strata 1 (S1) dan untuk manajer proyek besar harus sudah memiliki sertifikasi sebagai manajer
proyek pada bidang yang ditanganinya.

            Akan tetapi pada kenyataannya terdapat suatu kesenjangan pada penguasaan ilmu
tersebut pada jenjang manajer dan jenjang dibawahnya, yaitu mandor yang biasanya baru
mencapai pendidikan sekolah menengah. Walaupun para mandor tersebut telah mempunyai jam
kerja yang tinggi dan mempunyai pemahaman tentang proyek dengan baik, tetapi mereka belum
menguasai teori-teori dan metode evaluasi proyek yang digunakan oleh para manajer proyek. Hal
tersebut menyebabkan suatu problem baru, dimana seorang manajer proyek seharusnya
menerima laporan dalam bentuk metode yang sudah modern dan biasanya dirangkum dalam
suatu software computer, tetapi mereka mendapatkan laporan dalam bentuk konvensional. Hal
ini sangat berpengaruh pada fungsi seorang manajer proyek, yaitu mengelola proyek yang
ditanganinya dan menjadi orang pertama yang mengetahui adanya penyimpangan dari proyek
yang ditanganinya serta segera memperbaiki penyimpangan tersebut. Bila dalam menerima
laporan mereka sudah dalam bentuk metode yang terkomputerisasi, mereka dapat mengetahui
segala jenis penyimpangan pada saat-saat awal penyimpangan itu terjadi karena penyimpangan
akan lebih mudah terdeteksi, sebaliknya bila laporan dari para mandor berbentuk konvensional,
penyimpangan mungkin baru akan diketahui pada saat sudah mencapai taraf yang lebih besar,
atau pada saat laporan tersebut dikonversi ke metode yang telah terkomputerisasi.

            Pemilik proyek juga mempunyai peranan penting dalam pelaksanaan proyek (Neap and
Aysal 2004), jadi pelaporan terhadap pemilik proyek juga harus dilakukan dengan baik dan tidak
menimbulkan persepsi yang salah terhadap pelaksanaan yang dilakukan oleh manajer proyek.
Pihak kontraktor atau konsultan proyek (bila ada) seharusnya membantu pemilik proyek dalam
memahami laporan proyek yang ada dan bukan membiarkan pemilik proyek bingung dan tidak
memahami laporan yang diterimanya, seperti yang sering terjadi pada saat ini, hal tersebut
dijadikan cara bagi kontraktor untuk mengurangi campur tangan pemilik proyek dalam proses
pengerjaan proyek. Padahal, menurut Yang dan Peng, sebagai perusahaan jasa, kontraktor dan
konsultan seharusnya memperhatikan kepuasan pelanggan karena dasar kesuksesan-nya pada
tingkat kompetisi tinggi pada saat ini adalah kepuasan konsumen dan standar kualitas yang
tinggi. (Yang and Peng 2006)

            Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam perkembangan proyek di Indonesia, terutama
dalam bidang konstruksi adalah bahwa manajer lapangan proyek (supervisor) yang menangani
proyek secara langsung, yang biasa disebut mandor, biasanya tingkat pendidikannya tidak cukup
tinggi dan terjadi kesenjangan yang cukup signifikan antara supervisor dan manajer utama
proyek, dimana manajer proyek telah memahami teori-teori modern manajemen proyek beserta
alat-alat analisanya yang umumnya menggunakan program-program komputer, sedangkan
supervisor sama sekali belum pernah mempelajari teori dan alat analisa manajemen proyek.
Disamping itu, harga program komputer untuk analisa manajemen proyek cukup tinggi, dan
dipandang rumit oleh para supervisor untuk mempelajarinya.

PERUMUSAN MASALAH

Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah:

1. Apakah hasil analisa menggunakan CPM/PERT dan EVA menghasilkan nilai yang sama?
2. Apabila tidak sama, bagaimana perbedaan kedua metode analisa tersebut

TINJAUAN PUSTAKA 

Pengertian Proyek 

Proyek adalah kombinasi dari sumberdaya manusia dan non-manusia yang secara bersama-sama
ditempatkan dalam organisasi sementara untuk mencapai tujuan tertentu. Proyek merupakan
kegiatan dan tugas terencana yang mempunyai karakteristik sebagai berikut :

–       Mempunyai tujuan tertentu yang harus diselesaikan dalam kriteria tertentu

–       Mempunyai keterbatasan pendanaan / anggaran

–       Menggunakan sumber daya dalam pelaksanaannya ( misal : uang, tenaga kerja manusia,
peralatan, dan lain sebagainya)

–       Mempunyai organisasi temporer baik formal maupun non formal

–       Mempunyai keterbatasan waktu yang jelas antar permulaan dan akhir proyek.

            Secara umum terdapat 3 (tiga) indikator yang menunjukkan keberhasilan suatu proyek
(Suharto, Iman, 1997), yaitu :

1. On time (tepat waktu), yaitu ketepatan waktu penyelesaian proyek sesuai dengan yang
dijadwalkan.
2. On specification (tepat spesifikasi / kualitas), dari spesifikasi yang telah ditentukan,
pemilik proyek menginginkan mutu pekerjaan yang bagus.
3. On budget (tepat anggaran / biaya)

 
Sejalan dengan semakin besarnya tuntutan konsumen saat ini, ukuran sukses tidaknya proyek
tidak hanya dapat dilihat dari ketiga kriteria diatas, tapi juga meliputi penyelesaian proyek yang :

1. Dalam batas waktu yang ditentukan.

2. Dalam dana yang dianggarkan pada spesifikasi atau prestasi yang ditentukan.
3. Diterima oleh konsumen atau pemakai.
4. Dengan perubahan minimum dari perjanjian.
5. Tanpa mengganggu alur kerja utama organisasi.
6. Tanpa mengubah kultur perusahaan.

Tiga unsur terakhir berkaitan dengan pelaksanaan proyek yang meleset dari cakupan proyek
yang seharusnya. Karena kompleksnya tugas, pentingnya proyek dan tingkat pengambilan
keputusan dalam menangani suatu proyek diperlukan adanya manajemen proyek. Definisi
manajemen proyek adalah aplikasi pengetahuan, ketrampilan, alat, dan teknik dalam aktifitas
proyek untuk memenuhi atau melebihi kebutuhan dan harapan stakeholder dari suatu proyek.
(Project Management Institute, 1996). Yang berupa proses perencanaan, pengaturan, pengarahan
dan pengawasan sumber daya perusahaan dalam waktu yang relatif singkat yang ditentukan
untuk memenuhi tujuan dan hasil spesifik (Kezner, Harold, 1995).

Work Breakdown Structure

WBS merupakan elemen penting, karena memberikan kerangka yang membantu, antara lain
dalam  :

–       Penggambaran program sebagai ringkasan dari bagian-bagian yang kecil

–       Pembuatan perencanaan proyek

–       Pembuatan network dan perencanaan pengawasan

–       Pembagian tanggung jawab

–       Penggunaan WBS ini memungkinkan bagian-bagian proyek terdefinisi dengan jelas

Jaringan

Karena kompleksitas pekerjaan, unsur perencanaan memegang peranan yang semakin penting.
Banyak kegiatan dapat dikatakan sebagai suatu proyek, yang berarti bahwa mempunyai tujuan
tertentu dan usaha untuk mencapainya dibatasi oleh waktu dan sumberdaya tertentu. Perencanaan
yang sistematis menimbulkan kepercayaan dalam penyelesaian proyek. Salah satu cakupan
dalam perencanaan tersebut adalah masalah penjadwalan atau schedulling proyek. Dalam hal ini
peran analisis network dapat membantu. Dalam analisis network dikenal dua metode, yaitu CPM
dan PERT.

            Critical Path Method Pada tahun 1956 Morgan Walker dari DuPont Company, mencari
cara yang lebih baik dalam penggunaan komputer Univac milik perusahaan, kerjasamanya
dengan James E. Kelly dari group perencana konstruksi internal Remington Rand dalam
menggunakan komputer Univac untuk melakukan penjadwalan konstruksi menghasilkan metode
yang rasional, tertib, dan mudah untuk menggambarkan proyek dalam komputer.

            Program Evaluation and Review Technique (PERT) Teknik PERT menekankan pada
pengurangan penundaan produksi maupun rintangan berupa konflik-konflik, mengkoordinasikan
dan menyelaraskan berbagai bagian sebagai suatu keseluruhan pekerjaan, dan mempercepat
penyelesaian proyek. Teknik ini memungkinkan dihasilkannya pekerjaan yang terawasi dan
teratur.

Kedua metode diatas pada saat ini digunakan secara bersama sehingga dikenal dengan metode
CPM / PERT. data yang diperlukan untuk menyusun analisis network meliputi:

1. Jenis – jenis pekerjaan / aktifitas.

2. Waktu penyelesaian yang diperlukan untuk tiap – tiap pekerjaan tersebut.
3. Urutan pekerjaan.
1. Biaya tiap – tiap kegiatan baik normal maupun percepatan.

Earned Value Analysis

Earned Value Analysis dihitung dengan cara mengkalikan biaya yang dianggarkan per pekerjaan
dengan persentase penyelesaian dari pekerjaan dan menjumlahkan hasil dari semua pekerjaan
dalam proyek. Proses ini lebih sulit daripada yang dibayangkan. Persentase aktual dari anggaran
suatu aktivitas pada suatu saat tertentu, secara umum, bukan merupakan indikator persentase
penyelesaian aktivitas tersebut. Contohnya, biaya terbesar dari suatu pekerjaan adalah pengadaan
alat, suatu biaya yang terjadi sebelum adanya kemajuan dalam pekerjaan tersebut. Atau mungkin
biaya terbesar akan dibebankan pada saat pekerjaan selesai. Untuk pengetahuan kita bersama,
tidak ada cara yang sempurna untuk mengukur secara tepat persentase penyelesaian suatu
pekerjaan, yang digunakan untuk mengukur persentase penyelesaian proyek secara keseluruhan.
(Mantel, Meredith, Shafer, and Sutton, 2001).

Elemen dasar yang dibutuhkan untuk Earned Value Analysis:

 Budget At Completion (BAC). Total biaya proyek yang dianggarkan.

 Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS). Nilai anggaran dari pekerjaan seharusnya
diselesaikan berdasarkan skedul dalam suatu titik dalam proyek.
 Budgeted Cost of Work Performed (BCWP). Nilai anggaran dari pekerjaan yang telah
benar-benar diselesaikan pada titik tertentu pada proyek.
 Actual Cost of Work Performed (ACWP). Jumlah pengeluaran nyata dari pekerjaan
nyata yang telah diselesaikan pada titik tertentu pada proyek.

Perhitungan value analysis:

 Schedule Variance                   

  Schedule Performance Index  
 Projection at Completion          
 Cost Variance                           
 Cost Performance Index          
 Estimate at Completion            

TUJUAN DAN MANFAAT PENELITIAN 

Tujuan Penelitian

Dari perumusan masalah yang telah disebutkan di bagian sebelumnya, maka tujuan penelitian ini
adalah sebagai berikut:

1. Mengevaluasi efisiensi penggunaan analisa CPM / PERT dan EVA dalam proyek
konstruksi.
2. Membandingkan hasil penggunaan analisa CPM / PERT dan EVA dalam proyek
konstruksi bila digunakan dalam satu proyek yang sama

Manfaat Penelitian

1.   Memberikan masukan bagi peneliti lain yang mempunyai minat yang sama, yaitu meneliti
tentang manajemen proyek, dan perkembangan proyek konstruksi.

2.   Memberikan masukan bagi penyelenggara jasa konstruksi agar mengetahui cara menjalankan
proyek secara lebih efisien (on time, on budget, on schedule, on specification).

METODE PENELITIAN

Metode pengumpulan data

Data yang diperlukan dalam melakukan penelitian ini berupa data primer dan sekunder. Data
primer diambil dari proses pelaksanaan 2 buah proyek konstruksi, yang berupa jenis pekerjaan /
aktifitas, urutan aktifitas, waktu yang diperlukan, dan buku laporan harian pelaksanaan proyek.
Data sekunder diperoleh dengan melakukan studi pustaka untuk menggali landasan teori yang
berhubungan dengan masalah penelitian. Informasi – informasi yang dibutuhkan diharapkan
didapat dari jurnal, atikel, literatur serta bacaan lainnya.

Metode analisa data

1. Analisa Kuantitatif
Mengevaluasi pelaksanaan proyek dilakukan dengan analisa Earned Value Analysis dan
menganalisa jejaring proyek dengan software Ms Project untuk mengetahui efisiensi pengerjaan
proyek.

1. Analisa Kualitatif

Membandingkan hasil yang didapat dengan realita yang dilaksanakan oleh perusahaan dalam
menjalankan proyek.

           

Proses Pembahasan Masalah

Proses pembahasan masalah ini menggunakan software Ms Project 2003. Hasil pengolahan data
menggunakan software tersebut digunakan dalam evaluasi jejaring proyek yang akan dilakukan
dengan cara membandingkannya dengan pelaksanaan proyek yang telah terjadi. Analisa EVA
dilakukan dengan cara penghitungan yang dibantu dengan software Microsoft Excel, analisa
tersebut menghasilkan gambaran performa pengerjaan proyek. Pada tahap evaluasi penggunaan
analisa, diperbandingkan nilai efisiensi yang bisa dilakukan dengan menggunakan analisa CPM /
PERT dan EVA dengan nilai pengeluaran kita untuk melaksanakan analisa tersebut.

Gambar 1. Diagram Pelaporan Proyek

Dari bagan pelaporan proyek kepada pemilik proyek dapat diketahui bahwa hasil laporan dapat
dihasilkan 2 bentuk hasil pelaporan, yaitu laporan berdasarkan analisa biaya (EVA) dan laporan
berdasarkan analisa jejaring kerja dan waktu (CPM/PERT), oleh karena itu perlu dilakukan
evaluasi perbandingan dari kedua hasil analisa tersebut, dan diperkirakan implikasi dari hasil
evaluasi tersebut.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Hasil dari pengolahan data kedua proyek konstruksi yang dievaluasi menggunakan metode
CPM/PERT dan EVA menghasilkan nilai sebagai berikut:

Table 1. Nilai Biaya dan Waktu Pekerjaan Setelah Dikelompokkan

  Gedung X Gedung Y
Task Cost Duration Cost Duration
Pekerjaan Persiapan 2.35 9.09 1.58 7.04
Pekerjaan Struktur 72.82 48.00 68.04 36.39
Pekerjaan Detail 9.64 14.91 13.43 29.00
Pekerjaan Listrik 3.65 8.73 4.38 8.67
Pekerjaan Saluran Air 1.65 8.00 3.43 9.76
Pekerjaan non Standard 9.89 11.27 9.13 9.14

 
            Hasil evaluasi menggunakan metode CPM/PERT dan EVA setelah dikelompokkan
berdasarkan bentuk pekerjaannya menghasilkan perbandingan seperti di tabel 3. Interpretasi dari
hasil perhitungan tersebut adalah:

–       Pekerjaan persiapan, banyak menggunakan tenaga kerja, perbandingan waktu lebih besar

–       Pekerjaan Struktur, banyak menggunakan teknologi, perbandingan biaya lebih besar

–       Pekerjaan Detail, banyak menggunakan tenaga kerja, perbandingan waktu lebih besar

–       Pekerjaan Listrik, banyak menggunakan tenaga kerja, perbandingan waktu lebih besar

–       Pekerjaan Saluran Air, banyak menggunakan tenaga kerja, perbandingan waktu lebih besar

–       Pekerjaan non Standard, seimbang antara tenaga kerja dan teknologi, perbandingan waktu
seimbang

Kedua proyek mempunyai tipikal yang sama, pekerjaan yang lebih banyak menggunakan tenaga
kerja manusia (labor intensive) akan mempunyai perbandingan penggunaan waktu yang lebih
besar daripada perbandingan biayanya. Sedangkan pekerjaan yang lebih banyak menggunakan
teknologi (peralatan, alat bantu, dll) akan mempunyai perbandingan biaya lebih besar daripada
perbandingan penggunaan waktunya.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

Dari hasil yang didapatkan dapat disimpulkan bahwa pekerjaan struktur yang menurut
perhitungan biaya merupakan pekerjaan utama dengan prosentase paling banyak dalam suatu
proyek dapat dilakukan dalam waktu cepat, sedangkan pekerjaan yang lainnya mempunyai
prosentase lebih kecil tapi waktu yang digunakan lebih banyak, hal ini disebabkan karena
pekerjaan struktur adalah pekerjaan yang dilakukan dengan technology intensive, sedangkan
pekerjaan yang lainnya dilakukan dengan labor intensive. Perbedaan hasil ini dapat
membingungkan pemilik proyek yang tidak memahami tentang pekerjaan suatu proyek, karena
biasanya pemilik proyek lebih suka mendapatkan laporan yang didasarkan pada biaya, sehingga
ketika proyek berada pada pekerjaan struktur, pemilik proyek mendapatkan laporan kemajuan
proyek yang sangat pesat, akan tetapi setelah pekerjaan struktur selesai, pemilik proyek akan
merasa proyeknya mengalami perlambatan tingkat kemajuan.

Saran

Pemilik proyek memiliki tugas yang rumit dari tahap merencanakan proyek, pemilihan
konsultan, kontraktor, sampai dengan pengontrolan pekerjaan proyek dan pembayaran. Pada
tahap pembayaran, didasarkan  pada pelaporan proyek dari manajer proyek, sedangkan seperti
pada bagan bentuk pelaporan proyek terdapat dua bentuk laporan yang ada, hal ini akan
menimbulkan bias terhadap laporan yang diterima oleh pemilik proyek dan juga akan
memberikan celah bagi kontraktor yang akan berbuat curang dengan menggunakan kedua jenis
laporan tersebut yang bisa membingungkan pemilik proyek.

            Untuk membuat suatu bentuk pelaporan yang terkonsolidasi dan menghasilkan satu
laporan dengan dua dimensi tercakup didalamnya, maka sebaiknya dilakukan tahapan sebagai
berikut:

Gambar 4. Pelaporan Dengan Dua Dimensi Analisa

Pada tahapan tersebut kedua sistem evaluasi proyek digabungkan dengan cara melakukan riset
untuk mendapatkan suatu nilai koefisien (task weight) perbedaan dari kedua sistem evaluasi,
yang bila dimasukkan dalam model perhitungannya akan menghasilkan satu nilai yang dapat
menggabungkan hasil dari kedua evaluasi tersebut. Dari hasil penggabungan kedua hasil evaluasi
tersebut maka akan didapatkan satu hasil evaluasi yang mencakup dua dimensi penting dalam
pelaporan proyek, sehingga didapatkan suatu bentuk laporan proyek yang telah mencakup kedua
dimensi tersebut dalam satu laporan (weighted report).

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N., and Vijay Govindarajan. Management Control Systems 10th Ed. New York:
McGraw-Hill, 2001.

Chan, Albert P.C., and Ada P.L. Chan. “Key Performance Indicators for Measuring Construction
Success.” Benchmarking (Emerald Group Publishing Limited) 11 (2004): 203-221.

Cleland, David, and William King. Management Hand Book. New York: Van Nostrand
Reinhold, 1988.

Field, Mike, and Laurie Keller. Project Management. London: International Thomson Business
Press, 1998.

Harrington, H James, Daryl R Conner, and Nicholas L Horney. Project Change Management.
New York: McGraw-Hill, 2000.

Heizer, Jay, and Barry Render. Operations Management, 6th Ed. New Jersey: Prentice Hall,
2001.

Henstra, G. “netwerkplanning.” bdk. 1998. http://www.bdk.rug.nl/medewerkers/g.henstra/

rdm/syllabus/netwerkplanning.html (accessed February 9, 2007).

Mantel Jr., Samuel J., Jack R. Meredith, Scott M. Shafer, and Margaret M. Sutton. Project
Management In Practice. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.
Neap, Halil Shevket, and Seran Aysal. “Owner’s Factor in Value-Based Project Management in
Construction.” Journal of Business Ethics (Springerlink) 50 (March 2004).

PMI. A Guide to The Project Management Body Of Knowledge. Upper Derby: PMI, 1996.

Reksohadiprodjo, Soekanto. Management Proyek. Yogyakarta: BPFE, 1987.

Render, Barry, and Jr, Ralph M Stair. Quantitative Analysis for Management. 2. Massachusetts:
Allyn and Bacon, Inc., 1985.

Robbins, Coulter. Management, 6th ed. New Jersey: Prentice Hall, 1996.

Smith, Jim, and Peter E.D. Love. “Adapting to Clients’ Needs in Construction – a dialogue.”
Facilities (MCB University Press) 19 (2001): 71-78.

Wahyujati, Ajie. Construction Project Evaluation of The Faculty of Pharmacy Gadjah Mada
University Unit 4 Building. Thesis, Department of Economics, Gadjah Mada University,
Yogyakarta: Gadjah Mada University, 2004.

Wahyujati, Ajie. Evaluasi Proyek Pembangunan Gedung II Magister Manajemen Universitas

Gadjah Mada. Thesis, Faculty of Economics, Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta: Universitas
Gadjah Mada, 2000.

Yang, Jyh-Bin, and Sheng-Chi Peng. “Development of a Customer Satisfaction Evaluation

Model for Construction Project Management.” Building and Environment (Elsevier) 43 (July
2006): 458-468.