Penguatan Kinerja SDM Melalui Manajemen Perubahan

PENGUATAN KINERJA SDM MELALUI MANAJEMEN PERUBAHAN DAN
PENATAAN ORGANISASI (STUDI DI UNIT KEMENTERIAN

REPUBLIK INDONESIA)
Dematria Pringgabayu1, Fotuho Waruwu2, Gugum Gumilang Wirakanda3
1
Politeknik Pajajaran ICB, Bandung
2
Universitas Nurtanio, Bandung
3
Politeknik Pos Indonesia, Bandung
email: 1dematria.pringgabayu@poljan.ac.id *
2fotuho.waruwu@nurtanio.ac.id
3gumilanggugum13@gmail.com
ABSTRACT
This study aims to f analyze the effect of change management and organizational strengthening on the
formation of HR Performance or in this case ASN within the Ministry of the Republic of Indonesia Main Unit
environment. The research methodology used is quantitative by using a survey method to produce descriptive
and verification analysis. The population used was ASN in the Republic of Indonesia Main Unit of the
Republic of Indonesia as many as 661 people and after using the Slovin formula obtained 250 ASN people
included as the study sample. The results of the study prove that both for Change Management and
Organizational Strengthening have a significant influence in shaping the performance of HR or ASN, so that
in the future in order to improve ASN performance, then in each Ministry's Main Unit must be organized
management changes and organizational strengthening all elements in the organization.
Keywords: change management; organizational structuring and strengthening; HR performance; state civil
apparatus
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis lebih lanjut mengenai pengaruh manajemen perubahan dan
penguatan organisasi terhadap pembentukan kinerja SDM atau dalam hal ini adalah ASN di lingkungan Unit
Utama Kementerian Republik Indonesia. Metodologi penelitian yang digunakan adalah kuantitatif dengan
menggunakan metode survey untuk menghasilkan analisis secara deskriptif dan verifikatif. Populasi yang
digunakan adalah ASN di lingkungan unit utama Kementerian Republik Indonesia sebanyak 661 orang dan
setelah menggunakan rumus Slovin didapatkan 250 orang ASN yang termasuk sebagai sampel penelitian.
Hasil penelitian membuktikan baik untuk manajemen perubahan maupun penguatan organisasi memiliki
pengaruh yang signifikan dalam membentuk kinerja SDM atau ASN, sehingga diharapkan untuk kedepannya
dalam rangka meningkatkan kinerja ASN, maka di setiap Unit Utama kementerian harus terlebih dulu
dilakukan manajemen perubahan yang tertata serta penguatan organisasi yang meliputi semua unsur di dalam
organisasi tersebut.
Kata kunci: manajemen perubahan; penataan dan penguatan organisasi; kinerja SDM; aparatur sipil negara
Draft awal: 27 Maret 2019; Direvisi: 18 Juni 2019; Diterima: 1 Juli 2019
DeReMa (Development of Research Management): Jurnal Manajemen Vol. 14 No. 2, September 2019 223
1. Pendahuluan Pada aspek pengawasan hendak
Masalah reformasi birokrasi mencapai peningkatan penyelenggaraan
menurut Kementrian Riset, Teknologi, dan birokrasi yang bersih dan bebas KKN
Pendidikan Tinggi (2016) terdiri dari: (Korupsi, Kolusi dan Nepotisme), pada
tumpang tindih peraturan perundang- aspek akuntabilitas diharapkan birokrasi
undangan di bidang aparatur Negara, pola berkinerja lebih baik dan mampu
pikir dan budaya kerja birokrasi belum mempertanggungjawabkan kinerjanya
sepenuhnya mendukung birokrasi yang sesuai dengan sumber daya yang
profesional, praktik manajemen belum dipergunakannya. Selain itu, pada aspek
optimal meningkatkan profesionalisme, kelembagaan diharapkan dapat
distribusi Aparatur Sipil Negara (ASN) menciptakan budaya atau perilaku yang
belum merata dan proporsional secara lebih kondusif dalam upaya mewujudkan
geografis, fungsi dan kewenangan antar birokrasi yang efektif dan efisien, pada
instansi pemerintah tumpang tindih dan aspek peraturan meliputi sistem peraturan
berbenturan, sistem pengawasan internal perundang-undangan yang lebih efektif
belum mampu berperan sebagai quality dan menyentuh kebutuhan masyarakat.
assurance, kualitas pelayanan publik Pada aspek SDM aparatur diharapkan
masih belum memenuhi harapan publik, mampu menghasilkan pegawai yang
serta sistem monitoring, evaluasi, dan professional, pada aspek pelayanan publik
penilaian belum dibangun dengan baik. diharapkan mampu mendorong perubahan
Perilaku negatif birokrat di Indonesia profesionalisme para penyedia pelayanan
merupakan penghambat kinerja birokrasi serta peningkatan kualitas pelayanan, serta
di Indonesia. Menurut penelitian yang pada aspek tata laksana berupaya untuk
dilakukan oleh Fathya (2018), Dalam mendorong efisiensi penyelenggaraan
Road Map Reformasi Birokrasi 2015- pemerintahan dan pelayanan, sekaligus
2019 (Peraturan Menteri PAN dan RB, juga untuk mengubah mental aparatur
2015) dijelaskan bahwa perilaku negatif (Kementrian Riset, Teknologi, dan
aparatur sipil negara merupakan salah satu Pendidikan Tinggi 2016).
sumber permasalahan utama birokrasi. Kementerian Republik Indonesia
Dalam Road Map tersebut disinggung pula saat ini memiliki kerangka logis dalam
tentang citra buruk birokrasi akibat mengevaluasi reformasi birokrasi, hal
perilaku pegawai instansi pemerintah yang tersebut sesuai dengan Peraturan Presiden
dipandang malas, lamban, tidak mau Nomor 81 tahun 2010 tentang Grand
melayani, tidak inovatif, feodal, tidak peka Design Reformasi tahun 2010 – 2025,
terhadap perkembangan dunia luar, peraturan Menteri Pendayaguaan Aparatur
mempersulit masyarakat yang dilayani, Negara dan Reformasi Birokrasi (PAN dan
dan lainnya. RB) Nomor 11 tahun 2015 tentang Road
Dimulainya era reformasi Map Reformasi Birokrasi tahun 2015-
memberikan harapan terciptanya sistem 2019, dimana Kementerian
birokrasi pemerintah yang berkualitas. Pendayagunaan Aparatur Negara dan
Reformasi birokrasi dapat terwujud Reformasi Birokrasi telah melakukan
dengan adanya delapan aspek perubahan evaluasi atas pelaksanaan reformasi
diantaranya pada manajemen perubahan, birokrasi pada Kementerian Republik
aspek pengawasan, akuntabilitas, Indonesia. Pelaksanaan evaluasi
kelembagaan, peraturan perundang- berpedoman pada Peraturan Menteri PAN
undangan, Sumber Daya Manusia (SDM) dan RB Nomor 14 tahun 2014 tentang
aparatur, pelayanan publik, dan tata Pedoman Evaluasi Reformasi Birokrasi
laksana. Intansi Pemerintah. Evaluasi difokuskan
224 DeReMa (Development of Research Management): Jurnal Manajemen Vol. 14 No. 2, September 2019
pada upaya-upaya yang dilakukan oleh pengaruh positif pada kinerja Aparatur
Kementrian Republik Indonesia terhadap Sipil Negara, tentunya perlu dilakukan
pelaksanaan reformasi birokrasi. penelitian lebih lanjut terhadap hal
Dari pelaksanaan program tersebut.
Reformasi Birokrasi tersebut, berpengaruh Indeks Reformasi Birokrasi
juga kepada tunjangan kinerja pegawai Kementerian Republik Indonesia adalah
sebagai motivasi untuk terus memperbaiki 67,46 pada tahun 2016 dengan kategori
kinerja individu dan organisasi secara “B” meningkat dari 63,89 (B) dari tahun
keseluruhan, dimana hasil evaluasi capaian sebelumnya, namun angka tersebut masih
reformasi birokrasi tahun 2015 jauh dari angka sempurna. Dalam upaya
menunjukkan Nilai Indeks Reformasi peningkatan nilai indeks Reformasi
Birokrasi Kementerian Republik Indonesia Birokrasi, Kementerian Republik
mencapai 63,89. Dengan indeks sebesar itu Indonesia perlu melakukan kembali
besaran tunjangan kinerja maksimal 60% evaluasi kualitas kinerja setiap individu
dari besaran tunjangan kinerja Kemenkeu. yang ada di organisasi tersebut serta
Tunjangan kinerja Kementerian strategi yang harus dilakukan dalam upaya
Republik Indonesia terbaru diatur dalam peningkatan kinerja organisasi.
Perpres no 31 Tahun 2016 tentang Adapun berdasarkan data, yang
Tunjangan Kinerja Pegawai di secara signifikan mempengaruhi nilai
Lingkungan Kementerian Riset, Teknologi indeks Reformasi Birokrasi di
dan Pendidikan Tinggi yang Kementerian Republik Indonesia adalah
ditandatangani Presiden tanggal 10 Mei manajemen perubahan serta penataan dan
2016. Tunjangan Kinerja dibayarkan penguatan organisasi, dimana nilainya
terhitung mulai bulan Januari 2016 dan masih berada di bawah 50% dari target
diberikan dengan memperhitungkan nilai yang sudah ditetapkan oleh
capaian kinerja pegawai setiap bulannya. Kementerian PAN dan RB. Saat ini dalam
Namun apakah dengan adanya program hal penilaian kinerja Individu ASN yang
Reformasi Birokrasi tersebut dan dapat mempengaruhi tunjangan kinerja
tunjangan kinerja yang diberikan kepada masih dinilai berdasarkan tingkat absensi
seluruh Aparatur Sipil Negara di saja, dapat dilihat berdasarkan data
lingkungan Kementerian Riset, Teknologi berikut:
dan Pendidikan Tinggi dapat memberikan
Tabel 2. Nilai Tingkat Kehadiran ASN di Unit Utama Kementerian Republik Indonesia
Tahun Tingkat Kehadiran Pegawai Tingkat Ketidakhadiran Pegawai
2015 83,1% 16,9%
2016 69,0% 31,0%
2017 88,2% 11,8%
Sumber: Kementerian Republik Indonesia (2018)
Berdasarkan data pada Tabel 2. Nilai Kementerian Republik Indonesia, bahwa

Tingkat Kehadiran ASN di Unit Utama tingkat kehadiran yang mempengaruhi
Kementerian Republik Indonesia, tunjangan kinerja saat ini dirasakan tidak
meskipun terdapat kenaikan tingkat tepat, karena pada kenyataannya terdapat
kehadiran ASN pada tahun 2017 dari 69% beberapa ASN yang setelah absen tidak
menjadi 88,2%, namun ada beberapa hal berada di tempat kerja dan bahkan tidak
yang perlu digaris bawahi setelah ada hasil kerja yang dapat
melakukan wawancara dengan Kassubbag dipertanggungjawabkan, sehingga tingkat
Pengembangan Sistem Karir Biro Umum kehadiran tidak dapat dijadikan tolak ukur
prestasi seorang pegawai dalam bekerja, Utama Kementerian Republik Indonesia
selain absensi, kinerja pegawai masih Tahun 2016 dan Tahun 2017 adalah
menggunakan skema dari SKP, adapun sebagai berikut:
hasil nilai rata-rata SKP ASN di Unit
Tabel 3. Nilai Rata-rata SKP ASN di Unit Utama Kementerian Republik Indonesia
Tahun Nilai Rata-rata SKP
2016 91,46
2017 92
Sumber: Kementerian Republik Indonesia (2018)
Pada Tabel 3. Nilai Rata-rata SKP disesuaikan dengan perkembangan

ASN di Unit Utama Kementerian Republik tuntutan efisiensi dan efektifitas
Indonesia, terdapat penurunan nilai SKP, birokrasi;
dimana pada Tahun 2016 memliki nilai Berdasarkan fenomena yang
rata-rata 92 namun pada tahun 2017 dijelaskan diatas serta research gap yang
menjadi 91,46. Hasil tersebut ditemukan oleh penulis, belum ada
mengindikasikan adanya penurunan penelitian terdahulu yang mengangkat
kualitas kinerja pegawai, namun tidak tentang manajemen perubahan dan juga
pernah ada bentuk punishment apapun penguatan dan penataan organisasi,
yang diberikan dan hingga saat ini nilai dimana sejatinya kedua variabel tersebut
SKP tidak berpengaruh terhadap tunjangan bisa memiliki pengaruh terhadap kinerja
kinerja pegawai, sehingga penilaian ASN jika dilihat dari Peraturan Menteri
kinerja tahunan melalui SKP tersebut PAN dan RB Nomor 20 Tahun 2010
dianggap tidak objektif, karena faktanya tentang Road Map Reformasi Birokrasi.
masih banyak penilaian yang justru diisi
sendiri oleh masing-masing ASN dengan 2. Tinjauan Literatur
alasan kesetiakawanan rekan kerja, dengan Sebagai upaya untuk mencapai tata
syarat pemberian nilai tidak terlalu tinggi kelola organisasi yang baik dan adanya
karena melihat masa kerja yang masih harapan terciptanya sistem birokrasi
lama. pemerintah yang berkualitas, maka
Dari hasil evaluasi Bagian dilaksanakanlah reformasi birokrasi.
Organisasi dan Tata Laksana Kementerian Reformasi birokrasi dapat terwujud
PAN RB (2017) terhadap pelaksanaan dengan adanya delapan aspek perubahan
Reformasi Birokrasi Kementerian diantaranya pada manajemen perubahan,
Republik Indonesia memberikan informasi aspek pengawasan, akuntabilitas,
bahwa terdapat beberapa hal yang masih kelembagaan, peraturan perundang-
perlu disempurnakan dalam rangka undangan, SDM aparatur, pelayanan
meningkatkan kualitas birokrasi serta publik, dan tata laksana.
mampu lebih menumbuhkan budaya Namun perubahan organisasi
kinerja SDM Kementerian Republik bukanlah perkara yang mudah untuk
Indonesia, adalah sebagai berikut: dilakukan, karena kemungkinan akan
a. Melakukan evaluasi untuk menghadapi banyak hambatan, seperti
menganalisis kesesuaian struktur salah satunya adalah resistensi dari
organisasi dengan kinerja yang akan pegawai. Rudito et al., (2016) menjelaskan
dihasilkan; bahwa pegawai merupakan salah satu
b. Melakukan evaluasi terhadap peta faktor yang dapat mendukung
proses bisnis dan SOP yang keberhasilan organisasi untuk mencapai
tujuan dan kelangsungan usaha suatu perkembangan teknologi. Perubahan
organisasi, baik organisasi profit maupun tersebut dilakukan sebagai upaya agar
nonprofit. Oleh karena itu, berbagai upaya organisasi tidak statis sehingga dapat
dilakukan dalam rangka meningkatkan bertahan dan bersaing dengan organisasi
kinerja pegawai dan organisasi perlu lain. Perubahan yang terjadi dalam suatu
membuat sistem yang dapat mengatur organisasi dapat berupa perubahan
pengelolaan SDM agar dapat beradaptasi kebijakan, peraturan, struktur organisasi,
secara efektif dan efisien terhadap indikator kinerja, teknologi, pimpinan dan
perubahan yang ada melalui manajemen sebagainya (Gill, 2002; Samuel, 2013).
perubahan yang baik, sehingga perubahan Namun perubahan organisasi bukanlah
yang terjadi dapat menimbulkan kondisi perkara yang mudah untuk dilakukan,
yang lebih baik dibandingkan dengan karena kemungkinan akan menghadapi
sebelumnya. Maka hal tersebut menjadi banyak hambatan, seperti salah satunya
dasar bagi penelitian ini yang dilakukan adalah budaya organisasi. Perubahan juga
terhadap dua variabel yang diduga dapat tidak selalu menimbulkan kondisi yang
mempengaruhi kinerja ASN di unit utama lebih baik. (Naveed et al, 2016). Oleh
Kemenristekdikti. karena itu, suatu organisasi perlu membuat
sistem yang dapat mengatur pengelolaan
2.1 Hubungan Manajemen Perubahan SDM agar dapat beradaptasi secara efektif
dengan Kinerja Pegawai dan efisien terhadap perubahan yang ada
Variabel pertama yang diprediksi melalui manajemen perubahan yang baik,
dapat mempengaruhi kinerja pegawai sehingga perubahan yang terjadi dapat
dalam hal ini ASN di unit utama menimbulkan kondisi yang lebih baik
Kemenristekdikti adalah manajemen dibandingkan dengan sebelumnya.
perubahan. Pengukuran manajemen (Frankland et al., 2013)
perubahan yang digunakan dalam Menurut Todnem (2005)
penelitian ini dilakukan melalui empat “perubahan dalam kehidupan manusia
dimensi sesuai dengan Peraturan Menteri terkait dengan perubahan perilaku,
PAN dan RB Nomor 20 Tahun 2010 perubahan sistem penilaian, perubahan
tentang Road Map Reformasi Birokrasi dalam metoda dan cara kerja, perubahan
Tahun 2010 – 2014, yaitu tim reformasi dalam bersikap dan berpikir, perubahan
birokrasi, road map reformasi birokrasi, peralatan, penggunaan teknologi, dan
pemantauan dan evaluasi reformasi perubahan yang lain”. Sedangkan
birokrasi dan perubahan pola pikir serta “perubahan di dalam organisasi
budaya kinerja. distimulasi oleh berbagai macam kekuatan
Keempat dimensi tersebut eksternal, maupun internal, yang
digunakan untuk mencapai target program seringkali berinteraksi satu sama lain.
diantaranya: meningkatnya komitmen Organisasi mau tidak mau harus berubah,
pimpinan dan pegawai instansi pemerintah karena mereka merupakan sistem terbuka,
dalam melakukan reformasi birokrasi, yang berada dalam interaksi konstan
terjadinya perubahan pola pikir dan dengan lingkungan yang mengelilingi
budaya kerja instansi pemerintah, mereka” (Erdogan et al., 2005).
menurunnya risiko kegagalan yang Perubahan secara mudah
disebabkan kemungkinan timbulnya didefinisikan sebagai membuat sesuatu
resistensi terhadap perubahan. yang berbeda namun menuju perubahan
Tidak dapat dipungkiri bahwa yang bernilai positif. Perubahan bertujuan
sebagian besar organisasi mengalami tidak hanya untuk memperbaiki
perubahan manajemen sebagai respon atas kemampuan organisasi dalam
menyesuaikan diri dengan perubahan kegagalannya; (2) mekanisme koordinasi,
lingkungan, tetapi juga mengupayakan yaitu metode utama yang digunakan
perubahan perilaku karyawan untuk organisasi untuk mengkoordinasikan
meningkatkan produktivitasnya. kegiatannya; dan (3) jenis desentralisasi
Perubahan harus dilakukan secara hati-hati yang digunakan, yaitu sejauh mana
dengan mempertimbangkan berbagai hal organisasi melibatkan bawahan dalam
agar manfaat yang ditimbulkan oleh proses pengambilan keputusan. (Nugent,
perubahan harus lebih besar daripada 2002; Hong, 1999). Mintzberg
beban kerugian yang harus ditanggung. mengemukakan bahwa strategi yang
(Dunne & Martin, 2006; Kavanagh, 2012) diterapkan oleh sebuah organisasi dan
sejauh mana strategi tersebut
Hipotesis pertama dalam penelitian ini mempraktikkan lima konfigurasi
adalah: struktural: sederhana struktur, birokrasi
Ho : ϒ1 = 0 : Manajemen Perubahan tidak mesin, birokrasi profesional, pembagian
berpengaruh terhadap Kinerja jabatan, dan adhokrasi (memotong jalur
Pegawai birokrasi mereka sendiri demi menangkap
Ha: ϒ1 ≠ 0 : Manajemen Perubahan peluang, menyelesaikan masalah, dan
berpengaruh terhadap Kinerja mencapai target) (Whitley, 2013; Whetten,
Pegawai 2006).
Sedangkan berdasarkan
2.2 Hubungan Penataan dan Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 20
Penguatan Organisasi dengan Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi
Kinerja Pegawai Birokrasi Tahun 2010 – 2014, Penataan
Variabel lain yang diduga dan penguatan organisasi bertujuan untuk
mempengaruhi kinerja ASN menurut meningkatkan efisiensi dan efektivitas
Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 20 organisasi instansi pemerintah secara
Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi proporsional sesuai dengan kebutuhan
Birokrasi Tahun 2010 – 2014 adalah pelaksanaan tugas masing- masing,
penataan dan penguatan organisasi dimana sehingga organisasi instansi pemerintah
dimensi pengukurannya adalah proses menjadi tepat fungsi dan tepat ukuran
evaluasi dan penataan. (right sizing). Kasim (2013) menjelaskan
Perbaikan kinerja suatu organisasi dalam penataan organisasi, penyusunan
tentu harus dilakukan proses evaluasi dan penataan organisasi perangkat
melalui penataan dan penguatan organisasi pemerintah daerah dengan asas efisiensi
itu sendiri, dimana dijelaskan oleh Rauniar dan efektivitas, membutuhkan hitungan
dan Rawski (2012) bahwa penataan dan pertimbangan yang seksama agar
organisasi adalah suatu proses setiap satuan organisasi yang didesain
perencanaan sistematis suatu organisasi tidak memberatkan daerah dan sesuai
yang menerapkan prinsip dan praktek dengan kebutuhan daerah berdasarkan
keilmuan perilaku yang diterapkan untuk beban kerja, kejelasan tujuan organisasi,
mempengaruhi peningkatan organisasi, pembagian dan perumusan tugas yang
kompetensi organisasi yang lebih besar jelas antara satuan-satuan organisasi yang
dan kinerja organisasi yang lebih baik. dibentuk, menyusun pola organisasi sesuai
Selain itu organisasi dapat dibedakan dengan kebutuhan nyata dan kejelasan
sepanjang tiga dimensi dasar: (1) bagian beban tugas masing-masing satuan
penting organisasi, yaitu bagian dari organisasi, sehingga akan menciptakan
organisasi yang memainkan peran utama organisasi yang solid dan terarah untuk
dalam menentukan keberhasilan atau
mencapai aparatur yang bersih dan ASN di Unit Utama Kementerian Republik
berwibawa. Indonesia.
Setelah menggunakan pendekatan
Hipotesis kedua dalam penelitian ini deskriptif dalam penelitian ini, selanjutnya
adalah: peneliti menggunakan metode verifikatif.
Ho: ϒ2 = 0: Penataan dan penguatan Menurut Sekaran dan Bougie (2016)
Organisasi tidak adalah metode penelitian yang bertujuan
berpengaruh terhadap untuk mengetahui hubungan antar variabel
Kinerja Pegawai melalui suatu pengujian hipotesis
Ha: ϒ2 ≠ 0: Penataan dan penguatan penelitian dengan menggunakan
Organisasi berpengaruh perhitungan statistik. Dalam penelitian ini,
terhadap Kinerja Pegawai metode analisis verifikatif digunakan
untuk menguji hubungan antara variabel
3. Metode Penelitian independen yaitu manajemen perubahan
Penelitian ini dilakukan dalam upaya serta penataan dan penguatan organisasi,
mengetahui kendala yang dihadapi oleh dan untuk variabel dependen yaitu Kinerja
Unit Utama Kementerian Republik ASN di Unit Utama Kementerian Republik
Indonesia dalam proses manajemen Indonesia.
perubahan serta penataan dan penguatan Teknik pengambilan sampel yang
organisasi untuk kemudian dapat digunakan dalam penelitian ini adalah
ditemukan strategi yang tepat dalam Non-Probability Sampling dengan metode
peningkatan kualitas kinerja ASN di Unit pengambilan purposive sampling, dimana
Utama Kementerian Republik Indonesia. sampel diambil berdasarkan pada kriteria-
Dalam penelitian ini penulis menggunakan kriteria tertentu. Dalam hal ini, terdapat
penelitian deskriptif dan verifikatif, syarat atau kriteria yang berkaitan dengan
menurut Silalahi (2010: 27 - 28) bahwa pemilihan sampel Aparatur Sipil Negara
penelitian deskriptif selain bertujuan yang tersebar di Sekretariat Jenderal serta
menggambarkan secara cermat beberapa Direktorat Jendral pada Unit
karekteristik dari suatu gejala atau masalah Utama Kementerian Republik Indonesia.
yang diteliti, namun fokus juga pada
pertanyaan dasar “bagaimana” dengan Pengukuran sampel dihitung dengan
berusaha mendapatkan dan menyampaikan menggunakan rumus Slovin dalam
fakta-fakta dengan jelas, teliti dan lengkap Sekaran and Bougie (2016: 48). Rumus
serta hasil yang dapat di generalisasikan. slovin digunakan untuk menentukan
Sedangkan menurut menurut Sekaran dan ukuran sampel dari populasi yang dibatasi
Bougie (2016: 158 - 159), studi deskriptif berdasarkan tingkat pendidikan mulai dari
dilakukan untuk mengetahui dan menjadi D3 sampai dengan S3 dengan lama masa
mampu dalam menjelaskan karakteristik waktu kerja adalah minimal lima tahun
variabel yang diteliti dalam suatu situasi, sebagai PNS, dimana dari total jumlah
dan memberikan riwayat atau gambaran keseluruhan adalah berjumlah 1243 orang
detail tentang aspek-aspek yang relevan PNS, yang masuk dalam kategori populasi
dengan fenomena mengenai perhatian dari adalah sebanyak 661 orang PNS, dimana
perspektif seseorang, organisasi, orientasi untuk tingkat presisi atau tingkat kesalahan
industri, atau lainnya. Penelitian ini yang ditetapkan dalam penentuan sampel
dilakukan karena ingin mengetahui adalah 5%.
bagaimana gambaran mengenai pengaruh
manajemen perubahan serta penataan dan
penguatan organisasi terhadap Kinerja
Berdasarkan hasil perhitungan dengan
menggunakan rumus Slovin di atas,
menghasilkan jumlah sampel sebesar 250
orang ASN
Keterangan:
n = ukuran sampel 4. Pembahasan dan Hasil
N = ukuran populasi Pada bagian ini akan dipaparkan
e = tingkat kesalahan. Dalam penelitian hasil penelitian dengan menggunakan
ini “e” ditetapkan sebesar 5% pengolahan data secara statistic
berdasarkan hasil penyebaran kuesioner
Dengan tingkat margin of error kepada 250 ASN. Pengolahan data
5%, maka jumlah sampel yang akan menggunakan software LISREL versi 8.7.
diambil adalah sebagai berikut: Berikut adalah gambar hasil
pengujian model penuh:
= 249,1989 dibulatkan
menjadi 250
Gambar 1 Standardized Value dalam Lisrel
Sumber: Analisis Data (2019)
Gambar 2. Model dalam t-value
Hasil pengujian hipotesis dengan menerima model diatas harus dilakukan
LISREL: pengujian kecocokan model dalam SEM
KS = 0.35*MP + 0.59*PPO, Errorvar.= 0.19 , R² = 0.81 (Goodness of Fit). Pengukuran Goodness
(0.12) (0.12) (0.042)
2.95 4.88 4.49 of Fit menggunakan tiga pengukuran yaitu
Absolute fit Measure, Incremental fit
Pada gambar diatas menunjukan indices dan parsimony fit indices. Menurut
bahwa semua alur pada model structural Hair (2014:583) menggunakan tiga atau
memiliki hasil signifikan karena lebih empat pengukuran fit indices sudah dapat
besar dari nilai t table 1.96 (α=0.05). dapat menggambarkan sesuai atau tidak model
dilihat pula terdapat pengaruh yang positif penelitian. Adapun hasil perhitungan
dari variable MP (Manajemen Perubahan) kecocokan model (Goodness of Fit) pada
dan PPO (Penataan dan penguatan penelitian ini dapat dilihat pada tabel
Organisasi) terhadap KS (Kinerja ASN). berikut ini
Kemudian selanjutnya untuk dapat
Tabel 4. Hasil Perhitungan Pengukuran Model
Indikator Fit Nilai yang Evaluasi Model Hasil
Direkomendasikan Penelitian
Absolute Fit
<2 Over Fitting
Chi-Square 219.33
2 < X2/df <5 Good Fit
< 0.10 Good Fit
RMSEA < 0.05 Very Good Fit 0.017
< 0.01 Outstanding Fit
GFI > 0.90 Good Fit 0.973
Incremental Fit Indices
NFI 0.9 Good Fit 0.950
NNFI 0.9 Good Fit 0.940
CFI 0.9 Good Fit 0.960
RFI 0.9 Good Fit 0.930
Parsimony Fit Indices
PNFI 0-1 Lebih besar lebih baik 0.710
AGFI 0-1 Lebih besar lebih baik 0.949
Hipotesis pertama dalam penelitian ini Ha :ϒ1 ≠ 0 : Manajemen Perubahan

adalah: berpengaruh terhadap Kinerja
Ho :ϒ1 = 0 : Manajemen Perubahan Pegawai
tidak berpengaruh terhadap Kinerja
Pegawai Tolak H0 jika t-stat > t-tabel pada taraf
signifikan 5% (α=0.05). Hasil pengolahan
data dipaparkan dibawah ini:
Gambar 3. Uji Hipotesis 1
Dari persamaan struktural dengan KS lebih besar dari nilai t tabel, sehingga
menggunakan Lisrel pada gambar tiga berdasarkan hipotesis diatas maka Ho
adalah sebagai berikut ditolak dan keputusannya adalah
Manajemen Perubahan memiliki pengaruh
KS = 0.35*MP + 0.59*PPO, Errorvar.= 0.19 , R² = 0.81 yang signifikan terhadap Kinerja Pegawai
(0.12) (0.12) (0.042)
2.95 4.88 4.49 Hipotesis kedua dalam penelitian ini
adalah:
Gambar 3 menggambarkan model Ho :ϒ2 = 0 : Penataan dan penguatan
dalam t-value, maka dapat terlihat bahwa Organisasi tidak berpengaruh
terdapat pengaruh positif yang signifikan terhadap Kinerja Pegawai
Manajemen Perubahan (MP) terhadap Ha :ϒ2 ≠ 0 : Penataan dan penguatan
Kinerja Pegawai (KS). Hal ini terlihat dari Organisasi berpengaruh terhadap
nilai t untuk MP terhadap KS yaitu sebesar Kinerja Pegawai
2.95. Dengan derajat kepercayaan 95%
maka didapatkan nilai untuk t tabel adalah Tolak H0 jika t-stat > t-tabel pada taraf
1.96. Sehingga nilai t untuk MP terhadap signifikan 5% (α=0.05).
Hasil pengolahan data dipaparkan dibawah ini:
Gambar 4. Uji Hipotesis 2
Dari persamaan struktural dengan nilai t tabel, sehingga berdasarkan
menggunakan Lisrel pada gambar 4. hipotesis diatas maka Ho ditolak dan
adalah sebagai berikut: keputusannya adalah Penataan dan
Penguatan Organisasi memiliki pengaruh
KS = 0.35*MP + 0.59*PPO, Errorvar.= 0.19 , R² = 0.81 yang signifikan terhadap Kinerja Pegawai.
(0.12) (0.12) (0.042)
2.95 4.88 4.49 Hipotesis ketiga dalam penelitian ini
adalah sebagai berikut:
Gambar 4 menggambarkan model Ho : ϒ3 = 0 : Manajemen Perubahan dan
dalam t-value, maka dapat terlihat bahwa Penataan dan penguatan Organisasi
terdapat pengaruh positif yang signifikan tidak berpengaruh secara simultan
Penataan dan Penguatan Organisasi (PPO) terhadap Kinerja Pegawai
terhadap Kinerja Pegawai (KS). Hal ini Ha : ϒ3 ≠ 0 : Manajemen Perubahan dan
terlihat dari nilai t untuk PPO terhadap KS Penataan dan penguatan Organisasi
yaitu sebesar 4.88. Dengan derajat berpengaruh secara simultan
kepercayaan 95% maka didapatkan nilai terhadap Kinerja Pegawai
untuk t tabel adalah 1,96. Sehingga nilai t Tolak H0 jika t-stat > t-tabel pada taraf
untuk PPO terhadap KS lebih besar dari signifikan 5% (α=0.05). Hasil pengolahan
data dipaparkan dibawah ini:
Gambar 5 Uji Hipotesis 3
Berdasarkan gambar 5 diatas, maka model Maka hasil perhitungannya adalah sebagai
strukturalnya yaitu: berikut:
KS = 0.35*MP + 0.59*PPO, Errorvar.= 0.19 , R² = 0.81

(0.12) (0.12) (0.042)
2.95 4.88 4.49
= 691.67
Dalam rangka melihat pengaruh
secara simultan, maka perlu dilakukan Hasil perhitungan nilai F (691.67)
dibandingkan dengan nilai F table dengan
pengujian F dengan rumus sebagai berikut
taraf α=5%, derajat bebas 1 (df1) = 2 dan
derajat bebas 2 (df2) = 247 (250-2-1)
sehingga didapatkan nilai F tabel = 3.026.
R = Koefisien Determinasi Dari hasil perhitungan ini dapat dilihat
k = jumlah variabel eksogen bahwa nilai F hitung > F tabel sehingga Ho
n = Jumlah sampel penelitian ditolak, dengan kata lain terdapat pengaruh
secara simultan antara variabel MP dan
PPO terhadap KS.
4.1 Pembahasan harus menunjukkan kepedulian terhadap
4.2 Pengaruh Manajemen Perubahan keberhasilan perubahan dan bersedia
terhadap Kinerja ASN memberi bantuan demi terlaksananya
Reformasi Birokrasi sudah berjalan program reformasi.
lebih dari lima tahun sejak dimulai pada Akan lebih baik apabila pejabat
tahun 2010 dengan diterbitkannya tersebut merupakan pimpinan senior dari
Peraturan Presiden Republik Indonesia sebuah organisasi pemerintah dan
Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand memiliki jaringan yang luas dengan
Design Reformasi Birokrasi 2010-2025. berbagai pihak. Sebagai pejabat senior,
Dalam Road Map Reformasi Birokrasi maka ia mampu meredam penolakan dari
2015-2019 disebutkan bahwa seluruh para pegawai dari jajaran di bawahnya
kementerian dan lembaga termasuk terhadap upaya perubahan yang sedang
pemerintah daerah di tingkat provinsi, dijalankan (Repucci, 2014: 211).
kabupaten dan kota telah menjalankan Hasil penelitian menunjukkan
program reformasi birokrasi (Peraturan bahwa manajemen perubahan di Unit
Menteri PAN dan RB, 2015: i). Kementerian Republik Indonesia memiliki
Meski demikian diakui bahwa pengaruh yang signifikan dalam
reformasi birokrasi pada periode 2010- membentuk dan meningkatkan kinerja
2014 belum sepenuhnya sesuai dengan ASN secara keseluruhan. Sejalan dengan
keinginan dan harapan masyarakat, yaitu yang disampaikan oleh Nograsek (2011)
masih ada kualitas layanan yang rendah bahwa kunci utama bagi pegawai negeri
dilakukan oleh aparatur. Reformasi adalah sipil dalam rangka meningkatkan kinerja
cara yang dilakukan pemerintah untuk kerjanya adalah dengan melakukan
melakukan perubahan, sebuah manajemen perubahan secara menyeluruh, dalam arti
perubahan yang dilakukan oleh perubahan tersebut bukan hanya dilakukan
pemerintah untuk meningkatkan kinerja dan diimplementasikan di level menengah
ASN. Reformasi bertujuan untuk bawah saja, tapi juga sampai ke level
mengubah proses, prosedur, sikap dan tertinggi, termasuk pemimpin sebuah
perilaku. Perubahan adalah hasil Negara.
reformasi. Perubahan diharapkan dapat Manajemen perubahan adalah suatu
menghasilkan lingkungan organisasi dan proses secara sistematis dalam
pengaturan kelembagaan yang baru menerapkan pengetahuan, sarana, dan
(Melchor, 2008: 7-8). Untuk mengelola sumber daya yang diperlukan untuk
perubahan, organisasi memerlukan adanya memengaruhi perubahan pada orang yang
adaptasi pola pikir, budaya dan sikap akan terkena dampak dari proses tersebut,
orang-orang terhadap lingkungan yang terutama pada segi kinerja kerjanya.
baru (Melchor, 2008: 14). Manajemen perubahan ditujukan untuk
Reformasi birokrasi merupakan memberikan solusi bisnis yang diperlukan
tantangan yang harus dipecahkan oleh dengan sukses dengan cara yang
pemerintah. Ini dikarenakan birokrasi terorganisir dan dengan metode melalui
adalah tulang punggung pemerintah, pengelolaan dampak perubahan pada
dimana ia mampu memperkuat atau orang yang terlibat di dalamnya (Dias de
merusak keseluruhan sistem tata kelola Lima, 2009; Leitner et al., 2005)
pemerintahan (Repucci, 2014: 207). Agar
reformasi birokrasi dapat berjalan sesuai
harapan, maka diperlukan dukungan dari
pejabat di level tertinggi dari birokrasi atau
champion of reform. Pejabat tinggi ini
4.3 Pengaruh Penataan dan hitungan dan pertimbangan yang seksama
penguatan Organisasi terhadap agar setiap satuan organisasi yang didesain
Kinerja ASN tidak memberatkan daerah dan sesuai
Tujuan utama dibentuknya suatu dengan kebutuhan daerah berdasarkan
organisasi adalah untuk memberi wadah beban kerja dan analisis jabatan
pada setiap kegiatan sekelompok orang
yang mempunyai tujuan sama agar dalam 4.4 Implikasi Manajerial
wadah tersebut mereka dapat berinteraksi Manajemen perubahan menjadi
dan melakukan kegiatan agar bisa bagian penting dalam perilaku organisasi,
mencapai tujuan secara efektif dan efisien. terutama bagi ASN (Aparatur Sipil
Dari aspek struktur organisasi, sebenarnya Negara) yang saat ini menjadi bagian dari
dapat tercermin efektivitas pelaksanaan reformasi birokrasi. Apabila manajemen
otonomi daerah karena fungsi-fungsi perubahan di kalangan ASN dapat
pelayanan tertumpu pada masing-masing dilakukan dengan baik dan tertata serta
bagian, dinas daerah, lembaga teknis selaras dengan penataan dan penguatan
daerah, kecamatan dan kelurahan yang organisasi, maka tentunya akan
ada. memudahkan pemerintah Pusat untuk
Penataan organisasi dimaksudkan menjadikan ASN di Indonesia bersih dari
untuk mewujudkan organisasi pemerintah segala masalah yang berkaitan dengan
yang semakin proporsional antara besaran Korupsi, Kolusi maupun Nepotisme.
keluaran atau hasil kerja (output) dengan Etos dan sikap kerja yang dimiliki
misi yang diemban. Adapun tujuan dari oleh para ASN pun akan semakin baik dan
penataan organisasi yaitu memperjelas professional bila mampu menerapkan
wewenang, tugas dan tanggungjawab manajemen perubahan tersebut. Akan
masing-masing unit organisasi, sehingga tetapi yang perlu diperhatikan adalah
tercipta organisasi yang lebih efisien dan manajemen perubahan serta penataan dan
efektif serta terhindar adanya duplikasi penguatan organisasi harus terlebih dulu
dalam pelaksanaan tugas dan fungsi pada dimulai dari jajaran pejabat atau pimpinan,
unit-unit organisasi (Al-Qatawneh, 2014; yang kemudian diharapkan dapat menjadi
Katsikea et al., 2011) contoh atau panutan bagi para
Hasil penelitian memperlihatkan bawahannya.
bahwa variabel penataan dan penguatan Sikap dan etos kerja yang
organisasi memiliki pengaruh yang professional tersebut menjadi akar bagi
signifikan dalam meningkatkan kinerja para ASN agar kinerja kerjanya dapat lebih
ASN. Penataan dan penguatan organisasi baik dari sebelumnya. Mereka akan
yang dimaksud disini sesuai pendapat dari memberikan pelayanan kepada publik
Meyer et al.,(2002) antara lain berkaitan sepenuhnya karena ingin publik
dengan kejelasan tujuan organisasi yang mendapatkan kepuasan, atau dengan kata
dibentuk, kemudian pembagian dan lain disebut sebagai customer-oriented
perumusan tugas yang jelas antara satuan service, mengingat ASN merupakan
organisasi yang dibentuk, mempertegas pelayan publik.
fungsi lini dan staf, menyusun uraian tugas
jabatan, dan memperjelas tata laksana 5. Kesimpulan
(mekanisme kerja) yang ada di dalam Berdasarkan hasil penelitian dan
sebuah organisasi. Selanjutnya dalam pembahasan yang dipaparkan pada bab
penyusunan dan penataan organisasi sebelumnya, maka dapat diambil beberapa
perangkat pemerintah daerah dengan asas kesimpulan sebagai berikut:
efisiensi dan efektivitas, membutuhkan
1. Secara deskriptif, terlihat bahwa variabel dan penguatan organisasi juga memiliki
Manajemen Perubahan (X1) dan juga pengaruh yang signifikan terhadap
variabel Penataan dan Penguatan kinerja pegawai. Dari kedua variabel
Organisasi (X2) mendapatkan tanggapan bebas tersebut, terlihat bahwa ternyata
yang rendah atau buruk dari responden, penataan dan penguatan organisasi
dimana dapat disimpulkan bahwa sampai memiliki pengaruh yang lebih besar
saat ini kedua variabel tersebut belum terhadap kinerja pegawai jika
berjalan dengan seharusnya di lingkunan dibandingkan variabel manajemen
Kementrian. Sedangkan variabel Kinerja perubahan.
Pegawai (Y) mendapatkan ranggapan 3. Secara simultan kedua variabel bebas
yang cukup atau sedang dari responden, (manajemen perubahan dan penataan &
sehingga dapat disimpulkan bahwa pada penguatan organisasi) memiliki pengaruh
dasarnya kinerja para Pegawia di terhadap kinerja pegawai sesuai dengan
lingkungan Kementerian belum optimal. hipotesis yang telah ditetapkan. Adapun
2. Secara parsial, variabel manajemen besarnya pengaruhnya yaitu 64%
perubahan memiliki pengaruh yang sedangkan sisanya 36% dipengaruhi
signifikan terhadap peningkatan kinerja variabel lain yang tidak digunakan dalam
pegawai, begitu juga dengan penataan penelitian ini.
REFERENSI
Al-Qatawneh, M. I. (2014). The impact of organizational structure on organizational
commitment: A comparison between public and private sector firms in
Jordan. European Journal of Business and management, 6(12), 30-37.
Dias de Lima, J. (2009). Managing Change: Winning Hearts and Minds. Harvard Business
Publishing.
Dunne, D., & Martin, R. (2006). Design thinking and how it will change management
education: An interview and discussion. Academy of Management Learning &
Education, 5(4), 512-523.
Erdogan, B., Anumba, C., Bouchlaghem, D., & Nielsen, Y. (2005, September). Change
management in construction: the current context. In 21st Annual ARCOM
Conference, 1085-1095.
Frankland, R., Mitchell, C. M., Ferguson, J. D., Sziklai, A. T., Verma, A. K., Popowski, J.
E., & Sturgeon, D. H. (2013). U.S. Patent No. 8,484,111. Washington, DC: U.S.
Patent and Trademark Office.
Gill, R. (2002). Change management--or change leadership?. Journal of Change

Management, 3(4), 307-318. https://doi.org/10.1080%2F714023845
Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J. dan Anderson, R. E. (2014). Multivariate Data
Analysis. Pearson New International Edition. Pearson Education Limited.
Hong, J. (1999). Structuring for organizational learning. The Learning Organization, 6(4),
173-186. https://doi.org/10.1108%2F09696479910280631
Kasim, A. (2013). Bureaucratic Reform and Dynamic Goernance for Combating
Corruption: The Challenge for Indonesia. Bisnis & Birokrasi Journal, 20(1).
https://doi.org/10.20476%2Fjbb.v20i1.1862
Katsikea, E., Theodosiou, M., Perdikis, N., & Kehagias, J. (2011). The effects of
organizational structure and job characteristics on export sales managers’ job
satisfaction and organizational commitment. Journal of World Business, 46(2), 221-
233. https://doi.org/10.1016%2Fj.jwb.2010.11.003
Kavanagh, M. H., & Ashkanasy, N. M. (2012). The impact of leadership and change
management strategy on organizational culture and individual acceptance of change
during a merger. British journal of management, 17(S1), S81-S103.
https://doi.org/10.1111%2Fj.1467-8551.2006.00480.x
Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi. 2015. Road Map
Reformasi Birokrasi 2015-2019
Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi. 2016. Laporan

Pelaksanaan Reformasi Birokrasi 2017. Bagian Organisasi dan Tata Laksana.
Leitner, C., & Kreuzeder, M. (2005, August). Organisational changes, skills and the role of
leadership required by eGovernment. In International Conference on Electronic
Government (210-217). Springer, Berlin, Heidelberg.
Melchor, O. H. (2008). Managing Change in OECD Governments. OECD Working Papers

on Public Governance. https://doi.org/10.1787%2F227141782188
Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective,
continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of
antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61(1),
20-52. https://doi.org/10.1006%2Fjvbe.2001.1842
Naveed, R. T., Jantan, A. H. B., & Ahmad, N. (2016). Organizational Culture and
Organizational Change in Pakistani Commercial Banks. International Journal of
Research in Business Studies and Management, 3(8), 15-18.
Nograšek, J. (2011). Change management as a critical success factor in e-government

implementation. Business Systems Research, 2(2), 13-24.
Nugent, N., & Saurugger, S. (2002). Organizational structuring: the case of the European
Commission and its external policy responsibilities. Journal of European Public
Policy, 9(3), 345-364. https://doi.org/10.1080%2F13501760210138787
Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 14 tahun 2014 tentang Pedoman Evaluasi
Reformasi Birokrasi Intansi Pemerintah
Peraturan Menteri PAN dan RB Nomor 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi
Birokrasi Tahun 2010 – 2014
Peraturan Presiden Republik Indonesia nomor 31 Tahun 2016 tentang Tunjangan Kinerja
Pegawai di Lingkungan Kementerian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi
Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 81 tahun 2010 tentang Grand Design
Reformasi tahun 2010 – 2025
Rauniar, R., & Rawski, G. (2012). Organizational structuring and project team structuring
in integrated product development project. International Journal of Production
Economics, 135(2), 939-952. https://doi.org/10.1016%2Fj.ijpe.2011.11.009
Repucci, S. (2014). Designing effective civil service reform lessons from past
experience. Public Administration and Development, 34(3), 207-218.
https://doi.org/10.1002%2Fpad.1684
Rudito, B., Ghazali, A., Febriansyah, H., Pritasari, A., Pringgabayu, D. & Ramdlany, D.
M.A. (2016) Aparatur Sipil Negara: Pendukung Reformasi Birokrasi. Jakarta:
Prenada Media
Samuel, K. (2013). The effects of change management in an organisation: a case study of

National University of Rwanda (NUR). Wyno Journal of Management & Business
Studies, 1(1), 1-18.
Sekaran, U., & Bougie, R. (2016). Research methods for business: A skill building
approach. John Wiley & Sons.
Silalahi, U. (2010). Metode Penelitian Sosial. Jakarta: Refika Aditama.
Todnem By, R. (2005). Organisational change management: A critical review. Journal of

change management, 5(4), 369-380.
https://doi.org/10.1080%2F14697010500359250
Whetten, D. A. (2006). Albert and Whetten revisited: Strengthening the concept of

organizational identity. Journal of management inquiry, 15(3), 219-234.
https://doi.org/10.1177%2F1056492606291200
Whitley, R. (2013). The institutional structuring of organizational capabilities: The role of

authority sharing and organizational careers. Organization Studies, 24(5), 667-695.
https://doi.org/10.1177%2F0170840603024005001

Penguatan Kinerja SDM Melalui Manajemen Perubahan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Penguatan Kinerja SDM Melalui Manajemen Perubahan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PENGUATAN KINERJA SDM MELALUI MANAJEMEN PERUBAHAN DAN

PENATAAN ORGANISASI (STUDI DI UNIT KEMENTERIAN

Berdasarkan data pada Tabel 2. Nilai Kementerian Republik Indonesia, bahwa

Pada Tabel 3. Nilai Rata-rata SKP disesuaikan dengan perkembangan

Sumber: Analisis Data (2019)

Gambar 2. Model dalam t-value

Sumber: Analisis Data (2019)

Hipotesis pertama dalam penelitian ini Ha :ϒ1 ≠ 0 : Manajemen Perubahan

Sumber: Analisis Data (2019)

Sumber: Analisis Data (2019)

Sumber: Analisis Data (2019)

KS = 0.35MP + 0.59PPO, Errorvar.= 0.19 , R² = 0.81

Gill, R. (2002). Change management--or change leadership?. Journal of Change

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi. 2016. Laporan

Melchor, O. H. (2008). Managing Change in OECD Governments. OECD Working Papers

Nograšek, J. (2011). Change management as a critical success factor in e-government

Samuel, K. (2013). The effects of change management in an organisation: a case study of

Silalahi, U. (2010). Metode Penelitian Sosial. Jakarta: Refika Aditama.

Todnem By, R. (2005). Organisational change management: A critical review. Journal of

Whetten, D. A. (2006). Albert and Whetten revisited: Strengthening the concept of

Whitley, R. (2013). The institutional structuring of organizational capabilities: The role of

Anda mungkin juga menyukai