14.

1 Pentingnya Manajemen Proyek

Ada tingkat kegagalan yang sangat tinggi di dalam proyek sistem informasi. Hampir setiap
organisasi, proyek sistem informasi membutuhkan banyak waktu dan uang dalam
penerapannya daripada yang diantisipasi atau sistem selesai tidak bekerja dengan benar. Ketika
sebuah sistem informasi tidak memenuhi harapan atau biaya terlalu banyak untuk
pengembangannya, perusahaan mungkin tidak menyadari manfaat apa pun informasi dari
sistem investasi mereka, dan sistem mungkin tidak dapat memecahkan masalah yang
dimaksudkan. Pengembangan sistem baru harus dikelola dan diatur dengan hati-hati, dan cara
menjalankan proyek menjadi faktor penting yang mempengaruhi hasilnya. Itulah mengapa
penting untuk memiliki pengetahuan tentang mengelola proyek sistem informasi dan alasan
mengapa mereka berhasil atau gagal

KEGAGALAN PROYEK DAN KEGAGALAN SISTEM

Seberapa buruk proyek yang dikelola? Rata-rata, proyek sektor swasta diremehkan
setengahnya dalam hal anggaran dan waktu yang dibutuhkan untuk mencapai sistem lengkap
yang dijanjikan dalam sistem rencana. Banyak proyek yang dikirimkan dengan fungsionalitas
yang hilang (dijanjikan untuk pengiriman di versi yang lebih baru). Konsultan Standish Group,
yang memantau tingkat keberhasilan proyek TI, menemukan bahwa hanya 29 persen dari
semua investasi teknologi yang diselesaikan tepat waktu, sesuai anggaran, dan dengan semua
fitur dan fungsi yang awalnya ditentukan (Levinson, 2006). Sebuah studi Tata Consultancy
Services 2007 tentang efektivitas TI melaporkan temuan serupa (Blair, 2010). Antara 30 dan 40
persen dari semua proyek perangkat lunak adalah proyek "pelarian" yang jauh melebihi dari
jadwal asli dan prediksi anggaran dan gagal untuk melakukan seperti yang ditentukan semula.
Seperti yang diilustrasikan pada Gambar 14-1, proyek pengembangan sistem tanpa manajemen
kemungkinan besar akan menderita konsekuensi ini:

• Biaya yang jauh melebihi anggaran

• Pergeseran waktu yang tidak terduga

• Kinerja teknis yang kurang dari yang diharapkan

• Kegagalan untuk mendapatkan manfaat yang diantisipasi

TUJUAN MANAJEMEN PROYEK

Proyek adalah serangkaian kegiatan terkait yang direncanakan untuk mencapai tujuan tertentu
dalam bisnis. Proyek sistem informasi mencakup pengembangan sistem informasi baru,
peningkatan sistem yang ada, atau peningkatan atau penggantian infrastruktur teknologi
informasi (TI) perusahaan. Manajemen proyek mengacu pada penerapan pengetahuan,
keterampilan, alat, dan teknik untuk mencapai target tertentu dalam anggaran dan waktu yang
ditentukan kendala. Kegiatan manajemen proyek meliputi perencanaan pekerjaan, penilaian,
risiko, prakiraan sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan, mengatur
pekerjaan, memperoleh sumber daya manusia dan material, menetapkan tugas, mengarahkan
kegiatan, mengendalikan pelaksanaan proyek, melaporkan kemajuan, dan menganalisis hasil.
Sama halnya dengan di bidang bisnis lain, manajemen proyek untuk sistem informasi harus
berurusan dengan lima variabel utama: ruang lingkup, waktu, biaya, kualitas, dan risiko.

Ruang Lingkup mendefinisikan pekerjaan apa yang termasuk atau tidak termasuk dalam
sebuah proyek. Misalnya, ruang lingkup proyek untuk sistem pemrosesan pesanan seperti
modul baru untuk memasukkan pesanan dan mengirimkannya ke produksi dan akuntansi tetapi
tidak ada perubahan apa pun pada piutang, manufaktur, distribusi, atau sistem kontrol
inventaris terkait. Manajemen proyek mendefinisikan semua pekerjaan diperlukan untuk
menyelesaikan proyek dengan sukses, dan harus memastikan bahwa ruang lingkup sebuah
proyek tidak berkembang melampaui apa yang semula dimaksudkan.

Waktu adalah jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Proyek manajemen
biasanya menetapkan jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan komponen utama
dari sebuah proyek. Masing-masing komponen ini lebih lanjut dibagi menjadi kegiatan dan
tugas. Manajemen proyek mencoba menentukan waktu diperlukan untuk menyelesaikan setiap
tugas dan menetapkan jadwal untuk menyelesaikan pekerjaaan.

Biaya adalah waktu untuk menyelesaikan proyek dikalikan dengan biaya manusia sumber daya
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Biaya proyek sistem informasi juga termasuk
biaya perangkat keras, perangkat lunak, dan ruang kerja. Manajemen proyek mengembangkan
anggaran untuk proyek dan memantau pengeluaran proyek yang sedang berlangsung.

Risiko mengacu pada potensi masalah yang akan mengancam keberhasilan proyek. Masalah
potensial ini dapat mencegah proyek mencapai tujuannya dengan meningkatkan waktu dan
biaya, menurunkan kualitas keluaran proyek, atau mencegah proyek selesai sama sekali. Bagian
14.3 menjelaskan tentang faktor risiko terpenting untuk sistem informasi

14.2 PEMILIHAN PROYEK

Perusahaan biasanya menyajikan banyak proyek berbeda untuk penyelesaian masalah dan
meningkatkan kinerja. Ada banyak ide untuk system proyek daripada sumber daya yang ada.
Perusahaan perlu memilih proyek yang menjanjikan manfaat terbesar bagi bisnis. Tentunya,
bentuk strategi bisnis harus mendorong pemilihan proyek.

STRUKTUR MANAJEMEN INFORMASIPROYEK SISTEM

Gambar 14-2 menunjukkan elemen struktur manajemen untuk proyek sistem informasi di
perusahaan besar. Ini membantu dalam memastikan bahwa proyek yang paling penting
diberikan prioritas. Di puncak struktur ini adalah kelompok perencanaan strategis perusahaan
dan komite pengarah system informasi. Grup perencanaan strategis perusahaan bertanggung
jawab untuk mengembangkan rencana strategis perusahaan, yang mungkin memerlukan
pengembangan sistem baru. Komite pengarah system informasi adalah grup manajemen senior
dengan tanggung jawab untuk pengembangan dan pengoperasian sistem. Ini terdiri dari

GAMBAR 14-2 PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK SISTEM

 Grup perencanaan
Manaj strategis
emen perusahaan
Senior
Komite
pengarah IS
Manajemen Tengah

Manajemen
Proyek

Manajemen Operasional Tim

Proyek

Setiap tingkat manajemen dalam hierarki bertanggung jawab atas aspek spesifik dari proyek
sistem, dan struktur ini membantu memberikan prioritas pada proyek sistem yang paling
penting bagi organisasi.

MENGHUBUNGKAN SISTEM PROYEK DENGAN RENCANA BISNIS

Untuk mengidentifikasi sistem proyek informasi yang akan memberikan hasil terbaik
darinilai bisnis, organisasi perlu mengembangkan rencana sistem informasi yang mendukung
rencana bisnis mereka secara keseluruhan dan di mana sistem strategis dimasukkan ke dalam
perencanaan tingkat atas. Rencana tersebut berfungsi sebagai peta jalan yang menunjukkan
arah pengembangan sistem (tujuan rencana), alasan, sistem/situasi saat ini, perkembangan
baru yang perlu dipertimbangkan, manajemen strategi, rencana pelaksanaan, dan anggaran
(lihat Tabel 14-1).

Rencana tersebut berisi pernyataan tujuan perusahaan dan menentukan bagaimana

teknologi informasi akan mendukung pencapaian tujuan tersebut. Laporan menunjukkan
bagaimana tujuan umum akan dicapai dengan sistem proyek spesipik. Hal ini dapat
mengidentifikasi tanggal taget dan rintangan yang dapat digunakan untuk mengevaluasi
rencana kemajuan dalam berapa banyak tujuan yang benar-benar dicapai dalam kerangka
waktu yang ditentukan dalam rencana. Rencana tersebut menunjukkan keputusan manajemen
utama mengenai akuisisi perangkat keras; telekomunikasi; sentralisasi/desentralisasi
kewenangan, data, dan perangkat keras; dan perubahan organisasi. Perubahan organisasi juga
biasanya dijelaskan, termasuk persyaratan pelatihan manajemen dan karyawan, upaya
perekrutan, perubahan proses bisnis, dan perubahan otoritas, struktur, atau praktik
manajemen. Untuk merencanakan secara efektif, perusahaan perlu menginventarisasi dan
mendokumentasikan semua sistem aplikasi informasi dan komponen infrastruktur TI mereka.
Untuk proyek di mana manfaat melibatkan pengambilan keputusan yang lebih baik, manajer
harus mencoba untuk mengidentifikasi perbaikan keputusan yang akan memberikan yang
terbesar nilai tambah bagi perusahaan. Mereka kemudian harus mengembangkan seperangkat
metrik untuk mengukur nilai informasi yang lebih tepat waktu dan tepat tentang hasil dari
keputusan (lihat Bab 12 untuk detail lebih lanjut tentang topik ini).

FAKTOR SUKSES PENTING

Untuk mengembangkan rencana sistem informasi yang efektif, organisasi harus

memiliki:Npemahaman yang jelas tentang persyaratan informasi jangka panjang dan jangka
pendeknya. Analisis strategis, atau faktor penentu keberhasilan, pendekatan berpendapat
bahwa persyaratan informasi organisasi ditentukan oleh sejumlah kecil faktor keberhasilan
penting (CSF) manajer. Jika tujuan-tujuan tersebut dapat dicapai, keberhasilan perusahaan atau
organisasi terjamin (Rockart, 1979; Rockart and Treacy, 1982). CSF dibentuk oleh industri,
perusahaan, manajer, dan lingkungan yang lebih luas. Misalnya, CSF untuk industri otomotif
mungkin termasuk gaya, kualitas, dan biaya untuk memenuhi tujuan meningkatkan pangsa
pasar dan meningkatkan keuntungan. Sistem informasi baru harus fokus pada penyediaan
informasi yang membantu perusahaan memenuhi tujuan.

ANALISIS PORTOFOLIO

Saat strategis analisis telah menentukan arah keseluruhan pengembangan sistem, analisis
portofolio dapat digunakan untuk mengevaluasi sistem alternative proyek. Analisis portofolio
menginventarisasi semua informasi organisasi proyek dan aset sistem, termasuk infrastruktur,
kontrak outsourcing,

BAGAN 14.3 MENGGUNAKAN CSF UNTUK MENGEMBANGKAN SISTEM

MANEJER B MANEJER C MANEJER D

MANEJER A
CFS CFS CFS
CFS

Agreget + analisis individu

CFS

Pengembangan dalam
perjanjian di perusahaan
CFS

Pembagian Perusahaan
CFS

Pengunaan CFS untuk

Pembagian DSS dan pusat
mengembangkan prioritas
data
system informasi

Pendekatan CSF bergantung pada wawancara dengan manajer kunci untuk mengidentifikasi
CSF mereka. CSF individu digunakan untuk mengembangkan CSF untuk seluruh perusahaan.
Sistem kemudian dapat dibangun untuk menyampaikan informasi tentang CSF

MODEL PENILAIAN

Model penilaian berguna untuk memilih proyek di mana banyak kriteria harus
dipertimbangkan. Hal ini memberikan bobot ke berbagai fitur sistem dan kemudian menghitung
total pertimbang. Menggunakan Tabel 14-2, perusahaan harus memutuskan di antara: dua
alternatif sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP). kolom pertama dalam daftar
kriteria yang akan digunakan dalam pengambianl keputusan untuk mengevaluasi sistem.
Kriteria ini biasanya merupakan hasil diskusi panjang di antara kelompok pembuat keputusan.
Seringkali hasil yang paling penting dari model penilaian bukanlah skor tetapi kesepakatan
tentang kriteria yang digunakan untuk menilai suatu sistem. Tabel 14-2 menunjukkan bahwa
perusahaan tertentu ini paling mementingkan kemampuan untuk pemrosesan pesanan
penjualan, manajemen inventaris, dan pergudangan. Kolom kedua pada Tabel 14-2
mencantumkan bobot keputusan

GAMBAR Risiko proyek 14-4

Potensi Keuntungan untuk

tinggi rendah
perusahaan

Pemeriksaan dengan Mengindentifikasi dan

tinggi
Hati-hati mengembangkan

Rendah Menghindari Proyek rutin

PORTOFOLIO SISTEM

Perusahaan harus memeriksa portofolio proyek mereka dalam hal manfaat dari potensi dan
kemungkinan risiko. Jenis proyek tertentu harus dihindari sama sekali dan proyek lainnya
berkembang pesat. Tidak ada yang ideal mencampur. Perusahaan di industri yang berbeda
memiliki profil yang berbeda.

14.3 MEMBANGUN NILAI BISNIS SISTEM INFORMASI

Bahkan jika proyek sistem mendukung tujuan strategis perusahaan dan memenuhi pengguna
kebutuhan informasi, itu perlu menjadi investasi yang baik bagi perusahaan. Nilai sistem dari
perspektif keuangan pada dasarnya berkisar pada masalah pengembalian modal yang
diinvestasikan. Apakah investasi sistem informasi tertentu menghasilkan pengembalian yang
cukup untuk pembiayaan?

BIAYA DAN MANFAAT SISTEM INFORMASI

Tabel 14-3 mencantumkan beberapa biaya dan manfaat yang lebih umum dari sistem. Manfaat
nyata dapat diukur dan diberi nilai moneter. Manfaat tidak berwujud, seperti layanan
pelanggan yang lebih efisien atau ditingkatkan dalam pengambilan keputusan, tidak dapat
segera diukur tetapi berdampak pada keuntungan yang dapat diukur dalam jangka panjang.
Sistem transaksi dan klerikal yang menggantikan tenaga kerja dan menghemat ruang selalu
menghasilkan manfaat yang lebih terukur dan nyata daripada sistem informasi manajemen,
sistem pendukung keputusan, dan sistem kerja kolaboratif yang didukung komputer (lihat Bab 2
dan 11)

Penganggaran Modal untuk Sistem Informasi

Untuk menentukan manfaat proyek tertentu, Anda harus menghitung semuabiaya dan semua
manfaatnya. Jelas, sebuah proyek di mana biaya melebihi manfaat harus ditolak. Tetapi bahkan
jika manfaatnya lebih besar daripada biayanya, analisis keuangan tambahan diperlukan untuk
menentukan apakah proyek tersebut merupakan hasil yang baik dalam pengembalian modal
yang diinvestasikan perusahaan. Model penganggaran modal adalah salah satu beberapa teknik
yang digunakan untuk mengukur nilai investasi dalam modal jangka panjangproyek investasi.
Metode penganggaran modal bergantung pada ukuran arus kas masuk dan keluar
dariperusahaan; proyek modal menghasilkan arus kas tersebut. Biaya investasi untuk proyek
sistem informasi adalah arus kas keluar langsung yang disebabkan oleh pengeluaran untuk
keras, perangkat lunak, dan tenaga kerja. Pada tahun-tahun berikutnya, investasi dapat
menyebabkan: tambahan arus kas keluar yang akan diseimbangkan dengan arus kas masuk
yang dihasilkan dari investasi. Arus kas masuk berupa peningkatan penjualan lebih banyak
produk (untuk alasan seperti produk baru, kualitas yang lebih tinggi, atau peningkatan pangsa
pasar) atau mengurangi biaya dalam produksi dan operasi. Perbedaan antara arus kas keluar
dan arus kas masuk digunakan untuk menghitung nilai finansial suatu investasi. Setelah arus kas
ditetapkan, beberapa metode alternatif: tersedia untuk membandingkan berbagai proyek dan
memutuskan tentang investasi. Model penganggaran modal utama untuk mengevaluasi proyek
TI adalah: metode pengembalian, akuntansi tingkat pengembalian investasi (ROI), nilai sekarang
bersih, dan tingkat pengembalian internal (IRR). Anda dapat mengetahui lebih lanjut tentang
bagaimana model penganggaran modal ini digunakan untuk membenarkan sistem informasi
investasi di Jalur Pembelajaran untuk bab ini.

MODEL HARGA OPSI NYATA

Beberapa proyek sistem informasi sangat tidak pasti, terutama investasi dalam infrastruktur TI.
Aliran pendapatan masa depan mereka tidak jelas dan merekabiaya di muka tinggi. Misalkan,
misalnya, bahwa sebuah perusahaan sedang mempertimbangkan $ 20 juta investasi untuk
meningkatkan infrastruktur TI—perangkat keras, perangkat lunak, alat manajemen data, dan
teknologi jaringan. Jika infrastruktur yang ditingkatkan ini tersedia, organisasi akan memiliki
kemampuan teknologi untuk merespons masalah dan peluang di masa depan dengan lebih
mudah. Walaupun biaya investasi ini dapat dihitung, tidak semua manfaat dari membuat ini
investasi dapat ditetapkan terlebih dahulu. Tetapi jika perusahaan menunggu beberapa tahun
sampai potensi pendapatan menjadi lebih jelas, mungkin sudah terlambat untuk membuat
investasi infrastruktur. Dalam kasus seperti itu, manajer mungkin mendapat manfaat dari
penggunaan model penetapan harga opsi nyata untuk mengevaluasi investasi teknologi
informasi. Model penetapan harga opsi nyata (ROPM) menggunakan konsep opsi penilaian
yang dipinjam dari industri keuangan. Sebuah pilihan pada dasarnya adalah hak, tetapi bukan
kewajiban, untuk bertindak di masa depan. Opsi panggilan biasa, untuk misalnya, adalah opsi
keuangan di mana seseorang membeli hak (tetapi bukan kewajiban) untuk membeli aset dasar
(biasanya saham) dengan harga tetap (harga strike) pada atau sebelum tanggal tertentu.

KETERBATASAN MODEL KEUANGAN

Fokus tradisional pada aspek keuangan dan teknis dari suatu informasi sistem cenderung
mengabaikan dimensi sosial dan organisasional dari sistem informasi yang dapat
mempengaruhi biaya dan manfaat sebenarnya dari investasi. Banyak keputusan investasi
sistem informasi perusahaan tidak cukup mempertimbangkan biaya dari gangguan organisasi
yang diciptakan oleh sistem, seperti biaya untuk melatih pengguna akhir, dampak pembelajaran
pengguna kurva untuk sistem baru memiliki produktivitas, atau waktu yang dibutuhkan manajer
untuk menghabiskan mengawasi perubahan terkait sistem baru. Manfaat, seperti lebih tepat
waktu keputusan dari sistem baru atau peningkatan pembelajaran dan keahlian karyawan, juga
dapat diabaikan dalam analisis keuangan tradisional (Ryan, Harrison, dan Schkade, 2002).

14.4 MENGELOLA RISIKO PROYEK

Kami telah memperkenalkan topik risiko dan risiko sistem informasi penilaian di Bab 8. Dalam
bab ini, kami menjelaskan risiko spesifik untuk proyek sistem informasi dan menunjukkan apa
yang dapat dilakukan untuk mengelolanya secara efektif

DIMENSI RISIKO PROYEK

Sistem berbeda secara dramatis dalam ukuran, ruang lingkup, tingkat kompleksitas, dan
komponen organisasi dan teknis. Beberapa proyek pengembangan sistem lebih cenderung
menimbulkan masalah yang telah kami jelaskan sebelumnya atau mengalami penundaan
karena mereka membawa tingkat risiko yang jauh lebih tinggi daripada yang lain. Tingkat
proyek risiko dipengaruhi oleh ukuran proyek, struktur proyek, dan tingkat teknis keahlian staf
sistem informasi dan tim proyek

• Ukuran proyek. Semakin besar proyek—seperti yang ditunjukkan oleh dolar yang dikeluarkan,
ukurannya staf pelaksana, waktu yang dialokasikan untuk pelaksanaan, dan jumlah unit
organisasi yang terpengaruh—semakin besar risikonya. Berskala sangat besar proyek sistem
memiliki tingkat kegagalan yang 50 hingga 75 persen lebih tinggi dari itu untuk proyek lain
karena proyek tersebut kompleks dan sulit dikendalikan. Kompleksitas organisasi sistem—
berapa banyak unit dan grup menggunakannya dan seberapa besar pengaruhnya terhadap
proses bisnis—berkontribusi pada kompleksitas proyek sistem skala besar sama seperti teknis
karakteristik, seperti jumlah baris kode program, panjang proyek, dan anggaran (Xia dan Lee,
2004; Concours Group, 2000; Laudon, 1989). Selain itu, ada beberapa teknik yang dapat
diandalkan untuk memperkirakan waktu dan biaya untuk mengembangkan sistem informasi
skala besar.

• Struktur proyek. Beberapa proyek lebih terstruktur daripada yang lain. Milik mereka

persyaratan jelas dan lugas sehingga keluaran dan proses dapat mudah didefinisikan. Pengguna
tahu persis apa yang mereka inginkan dan apa sistemnya harus dilakukan; hampir tidak ada
kemungkinan pengguna berubah pikiran. Proyek semacam itu memiliki risiko yang jauh lebih
rendah daripada proyek yang relatif tidak terdefinisi, persyaratan cairan, dan terus berubah;
dengan output yang tidak bias diperbaiki dengan mudah karena mereka tunduk pada ide-ide
pengguna yang berubah; atau dengan pengguna yang tidak dapat menyetujui apa yang mereka
inginkan.

• Pengalaman dengan teknologi. Risiko proyek meningkat jika tim proyek dan staf sistem
informasi tidak memiliki keahlian teknis yang dibutuhkan. Jika tim adalah tidak terbiasa dengan
perangkat keras, perangkat lunak sistem, perangkat lunak aplikasi, atau sistem manajemen
basis data yang diusulkan untuk proyek, sangat mungkin bahwa proyek akan mengalami
masalah teknis atau membutuhkan lebih banyak waktu untuk diselesaikan karena kebutuhan
untuk menguasai keterampilan baru.