Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Edisi terbaru dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:
https://www.emerald.com/insight/1460-1060.htm

Di bidang ketegangan antara Ketegangan

di antara
kreativitas dan efisiensi: tinjauan kreativitas dan

literatur sistematis sistem efisiensi

pengendalian manajemen untuk
kegiatan inovasi Diterima 14 November 2019
Revisi 20 Februari 2020
Diterima 24 Februari 2020
Philipp Lili
Institut Strascheg untuk Inovasi, Transformasi & Kewirausahaan (Situs),
Universitas EBS€di f€ur Wirtschaft und Recht, Wiesbaden, Jerman
Andreas Waldo
Sekolah Bisnis dan Hukum, Universitetet i Agder, Kristiansand, Norwegia, and
Jan Christoph Munck
Institut Strascheg untuk Inovasi, Transformasi & Kewirausahaan (Situs),
Universitas EBS€di f€ur Wirtschaft und Recht, Wiesbaden, Jerman

Abstrak
Tujuan - Jumlah penelitian teoritis dan empiris tentang pengendalian manajemen kegiatan inovasi telah
meningkat secara signifikan. Studi yang ada di bidang ini dicirikan oleh penyebaran yang luas dan banyak definisi
yang berbeda. Tujuan artikel ini adalah untuk memberikan tinjauan sistematis literatur tentang pengendalian
manajemen kegiatan inovasi dan untuk mensintesis tubuh pengetahuan saat ini.Desain/metodologi/pendekatan
– Mengikuti pendekatan tinjauan sistematis, artikel ini mengulas 79 artikel tentang pengendalian manajemen
untuk kegiatan inovasi dari tahun 1959 hingga 2019 dan secara induktif memperoleh kerangka kerja multi-
dimensi.
Temuan – Tinjauan studi yang ada memajukan perdebatan tentang karakter yang merugikan versus menguntungkan dari
sistem pengendalian manajemen untuk inovasi, menunjukkan bahwa karakter represi dari pengendalian tidak melekat
pada pengendalian itu sendiri, tetapi berasal dari desain sistem pengendalian manajemen masing-masing.Keterbatasan/
implikasi penelitian – Kerangka multi-dimensi menghubungkan dan menggabungkan penelitian yang ada dan dengan
demikian mensintesis keadaan pengetahuan saat ini di bidang ini. Selain itu, kerangka kerja dapat memandu praktisi
untuk secara sistematis menilai faktor konteks dan konsekuensi dari desain sistem pengendalian manajemen mereka, dan
ini menunjukkan jalan untuk penelitian masa depan.
Orisinalitas/nilai – Nilai ilmiah dan praktis dari makalah ini adalah konvergensi tubuh pengetahuan saat
ini yang terdiri dari berbagai definisi dan konseptualisasi dan identifikasi jalan untuk penelitian masa
depan.
Kata kunci Kontrol manajemen, Kontrol organisasi, Sistem kontrol manajemen, Pengungkit kontrol,
Manajemen inovasi
Jenis kertas makalah penelitian

1. Perkenalan
Probabilitas keberhasilan inovasi dikaitkan dengan ketidakpastian dan kompleksitas tugas yang tinggi (
Bedford, 2015). Kegiatan inovasi ditandai dengan konsumsi sumber daya yang tinggi (Caetano, 2017).
Menyeimbangkan kebebasan tim proyek sebagai lahan subur untuk kreativitas dan kontrol untuk
menghindari pemborosan sumber daya dan memastikan proses yang efisien, oleh karena itu,
merupakan tugas penting untuk manajemen inovasi (Dickson, 1997). Potensi sistem pengendalian
manajemen (MCS) untuk mengendalikan kegiatan inovasi diakui secara luas (Strauß dan Zecher, 2012).
Jurnal Inovasi Eropa
MCS dapat menciptakan ketegangan yang menguntungkan antara dua faktor penentu yang diperlukan Pengelolaan
untuk inovasi yang sukses (Henri, 2006). Melalui beberapa studi, bidang manajemen inovasi dan © Emerald Publishing Limited
1460-1060
pengendalian manajemen secara bertahap bertemu (Schultz dkk., 2013). NS DOI 10.1108/EJIM-11-2019-0329
EJIM aliran penelitian yang dihasilkan dari kontrol manajemen inovasi (IMC) mengeksplorasi "proses
dimana manajemen mengumpulkan informasi yang relevan tentang proyek inovasi serta rencana,
kontrol, dan mengarahkan proyek inovasi" (Tkotz dkk., 2018, P. 2).
Para peneliti di bidang ini sebagian besar mengikuti pendekatan kontingensi yang
menunjukkan bahwa tidak ada solusi terbaik tunggal untuk desain MCS karena dipengaruhi oleh
berbagai faktor konteks, seperti ukuran organisasi atau jenis inovasi (Frezatti dkk., 2015;
Taipaleenm€aki, 2014). MCS perlu dirancang untuk konteks masing-masing dengan
mempertimbangkan berbagai faktor kontingensi. Baru-baru ini,Haustain dkk. (2014) telah
mencoba untuk mensintesis faktor-faktor konteks ini tetapi peneliti IMC masih mengakui perlunya
untuk memperdalam pemahaman tentang pendekatan pengendalian manajemen kontemporer
"mengingat lanskap bisnis yang berubah dengan cepat dan jauh lebih menantang yang harus
dihadapi perusahaan" (Mol, 2015, P. 2).
Definisi luas yang mencirikan bidang IMC menyebabkan perkembangan banyak arus
yang berbeda (Chenhall dan Moers, 2015). Kompleksitas inovasi dan tingginya jumlah faktor
konteks yang mempengaruhi menimbulkan tantangan untuk evaluasi kesesuaian MCS
untuk pengelolaan kegiatan inovasi (Haustain dkk., 2014). Penelitian telah mengidentifikasi
efek menguntungkan dan merugikan penting dari MCS untuk kegiatan inovasi di tingkat
manajemen atas, tingkat portofolio dan tingkat proyek tanpa memperhatikan bagaimana
tingkat ini terkait satu sama lain. Integrasi dari berbagai temuan diperlukan untuk
memajukan bidang penelitian (Mol, 2015).
Tantangan besar lainnya adalah hilangnya konsensus tentang konsep IMC karena memperkuat
penyebaran bidang penelitian yang sudah ada (Tkotz dkk., 2018). Literatur IMC merujuk secara
konseptual ke literatur MCS yang tersebar luas. Oleh karena itu, penggunaan berbagai kerangka kerja
MCS dan adopsi pendekatan kontingensi menghasilkan kumpulan pengetahuan yang sangat
terfragmentasi (Goreng, 2017). Baru-baru ini, upaya telah dilakukan untuk mengkonsolidasikan
pengetahuan yang ada. Namun, sebagian besar penulis berfokus pada subbidang tertentu, misalnya
akuntansi manajemen (Chenhall dan Moers, 2015), faktor kontingensi (Haustain dkk., 2014) atau
pengembangan produk (Mol, 2015). Selain kurangnya konsolidasi konsep MCS yang berbeda,
pertimbangan tingkat analisis yang berbeda tidak ada.
Untuk mengatasi luasnya fenomena ini, kami mengadopsi definisi inovasi sebagai produk baru,
layanan baru, proses produksi baru, struktur baru atau sistem administrasi yang berkaitan dengan
anggota organisasi (Damanpour, 1991). Selanjutnya, kami mendefinisikan MC sebagai "proses dimana
manajer memastikan bahwa sumber daya diperoleh dan digunakan secara efektif dan efisien dalam
pencapaian tujuan organisasi" (Antonius, 1965, P. 27) dan rujukan MCS untuk mengontrol mekanisme
dan pengumpulannya (Pedagang dan Van der Stede, 2007). Ini secara eksplisit mencakup kontrol
informal sebagai sarana untuk memastikan keselarasan strategis perilaku karyawan dan pengambilan
keputusan (Strauß dan Zecher, 2012). Dalam perbandingan konseptualisasi MCS yang ada,Strauß dan
Zecher (2012) mengungkapkan itu Simon (1995) levers-of-control-concept (LOC) adalah yang paling
cocok untuk kegiatan inovasi karena mempertimbangkan mekanisme umpan balik antara tujuan,
tindakan dan strategi bisnis. Konsep ini didefinisikan sebagai “formal, rutinitas dan prosedur berbasis
informal yang digunakan manajer untuk mempertahankan atau mengubah pola dalam kegiatan
organisasi” (Simons, 1995, P. 5).
LOC terdiri dari empat elemen berbeda: sistem kepercayaan, sistem batas, sistem diagnostik,
dan sistem interaktif. Sistem kepercayaan adalah "(. . .) seperangkat definisi organisasi yang
eksplisit yang dikomunikasikan oleh manajer senior secara formal dan diperkuat secara sistematis
untuk memberikan nilai-nilai dasar, tujuan, dan arah bagi organisasi" (Simons, 1995, P. 34), secara
eksplisit mengakui peran elemen informal untuk menciptakan kepercayaan bersama. Sistem batas
adalah “[. . .] pernyataan eksplisit yang tertanam dalam sistem informasi formal yang
mendefinisikan dan mengomunikasikan risiko spesifik yang harus dihindari” (Simons, 1995, P. 39).
Instrumen ini menetapkan fleksibilitas dan kreativitas dalam batas-batas yang telah ditentukan.
“Sistem kontrol diagnostik adalah sistem informasi formal yang digunakan manajer untuk
memantau hasil organisasi dan mengoreksi penyimpangan dari standar kinerja yang telah
ditetapkan” (Simons, 1995, P. 59). Dilengkapi dengan sistem kontrol interaktif sebagai "(. . .) Sistem Ketegangan
informasi formal yang digunakan manajer untuk melibatkan diri secara teratur dan pribadi dalam di antara
kegiatan pengambilan keputusan bawahan" (Simons, 1995, P. 95), keseimbangan keempat kreativitas dan
pengungkit ini harus menciptakan ketegangan dinamis antara manajemen risiko dan inovasi
efisiensi
oportunistik agar berhasil.
Tujuan artikel ini adalah untuk memberikan tinjauan sistematis literatur tentang MCS untuk
kegiatan inovasi untuk memberikan kontribusi berikut:

(1) Kami memberikan tinjauan komprehensif tentang MCS untuk kegiatan inovasi yang menggabungkan
pengetahuan tinjauan sebelumnya dan memperluas tinjauan ini dengan mencakup artikel lebih lanjut
yang menganalisis berbagai bentuk inovasi dan termasuk elemen kontrol formal maupun informal.
Dengan demikian, penelitian ini bertujuan untuk mensintesis tubuh pengetahuan saat ini tentang MCS
untuk mengklarifikasi kontradiksi.

(2) Kami berkontribusi pada literatur tentang manajemen inovasi, MCS, dan kontrol organisasi
dengan melanjutkan upaya penelitian sebelumnya (mis Tkotz dkk., 2018) untuk
mewujudkan efek sinergi dari aliran literatur ini.

(3) Mensintesis tubuh pengetahuan, kami mengembangkan kerangka kerja penelitian multi-dimensi
yang membantu mengidentifikasi jalur yang menjanjikan untuk penelitian masa depan di
persimpangan MCS dan manajemen inovasi.

Dalam artikel ini, kami menganalisis 75 studi tentang MCS dalam konteks inovasi yang diterbitkan antara tahun
1959 dan 2019. Setelah deskripsi metode yang diterapkan, kami memberikan sintesis sistematis dari studi ini
untuk berkontribusi pada teori dan praktik dengan menggabungkan temuan yang ada. Akhirnya, kami
merangkum temuan dan kontribusi dari penelitian ini.

2. Metode
Kami melakukan tinjauan sistematis mengikuti pendekatan yang disarankan oleh Denyer dan
Neely (2004) danKeupp dkk. (2012) termasuk pengembangan pemahaman yang tepat tentang
maksud dan tujuan, pencarian komprehensif dari badan artikel yang berpotensi relevan
berdasarkan kriteria yang eksplisit dan dapat direproduksi serta memastikan kualitas penelitian
dan validitas temuan. Selain itu, agregasi studi individu menggunakan kerangka analitis eksplisit
dan presentasi hasil yang seimbang dan tidak memihak membuat tinjauan sistematis metodologi
komprehensif untuk menilai dan menyusun pengetahuan saat ini (penyangkal dkk., 2008).
Kami membatasi tinjauan pada artikel jurnal yang ditinjau oleh rekan sejawat yang dapat dianggap
sebagai pengetahuan yang divalidasi yang kemungkinan memiliki dampak tertinggi (Furrer dkk., 2008).
Kami menggunakan proses seleksi tiga tahap untuk mengidentifikasi artikel yang relevan. Pertama,
konsisten dengan penelitian sebelumnya, kami melakukan pencarian kata kunci dengan kombinasi yang
mencakup kedua dimensi: MCS dan inovasi. Kami memilih "kontrol manajemen" dan "kontrol organisasi"
sebagai istilah yang relevan untuk MCS (Strauß dan Zecher, 2012). Menurut pemahaman kami tentang
inovasi, kami menggunakan istilah "Inovasi", "R & D", "Penelitian dan Pengembangan", "Produk Baru",
dan "Layanan Baru". Pendekatan kami menghasilkan matriks konjungsi 23 5 istilah pencarian. Basis data
pencarian adalah EBSCO, Science Direct, Scopus dan Web of Science, karena berisi semua jurnal relevan
yang mencakup bidang yang dibahas. Pencarian awal menghasilkan 491 artikel setelah menghapus
duplikat.
Pada langkah kedua, kami mengevaluasi artikel berdasarkan beberapa kriteria pengecualian,
menghilangkan artikel yang berhubungan dengan inovasi MCS dalam konteks non-inovasi (mis.
Mahlendorf, 2015) dan lainnya di mana MCS bukan fokus (mis Breslin, 2014). MengikutiTukang bubut dkk.
(2013), kami selanjutnya menilai kualitas dan relevansi artikel yang menerapkan kerangka analisis yang
telah direncanakan sebelumnya dan dapat direproduksi, menghilangkan ringkasan eksekutif, artikel
praktisi singkat, dan artikel non-peer review lainnya.
EJIM Pada langkah ketiga, kami memeriksa daftar referensi dari studi yang diidentifikasi yang
menjamin inklusi dalam analisis. Dari 492 artikel, 418 dihilangkan dan lima ditambahkan setelah
memeriksa referensi silang (Jansen dkk., 2011; Rijsdijk dan van den Ende, 2011), menyisakan 79
artikel untuk dianalisis (untuk daftar lengkap, lihat Lampiran 1). Tingginya jumlah studi yang
dibuang dapat dijelaskan oleh cakupan luas dari matriks istilah pencarian. Analisis deskriptif
menunjukkan bahwa inovasi memperoleh minat yang meningkat dalam literatur MCS. Publikasi
pertama yang disertakan adalah dari tahun 1959. Publikasi praktik sebelumnya tidak memenuhi
persyaratan kualitas dan relevansi penelitian ini. Artikel-artikel tersebut diterbitkan di 56 jurnal
yang mendukung minat luas di bidang ini, tetapi juga menunjukkan sifatnya yang terfragmentasi.
Kehadirannya di jurnal-jurnal berperingkat tinggi adalah bukti dari penelitian ilmiah yang ketat
tentang MCS dan inovasi. Menurut daftar ABS 2018, kita dapat menemukan lebih dari setengah
publikasi di jurnal dengan peringkat tiga atau lebih tinggi.
Untuk mengurangi bias dan meningkatkan validitas, kami menurunkan skema ulasan dua lapis
untuk evaluasi sistematis (Ginsberg dan Venkatraman, 1985). Tanpa menerapkan kerangka
teoritis, penulis secara terpisah dan independen menyaring literatur dan mengembangkan kata
kunci seperti “ketidakpastian teknologi” atau “co-creation” untuk menggambarkan fenomena inti
dari setiap artikel. Database kami juga mencakup studi dengan lebih dari satu kata kunci untuk
menggambarkan berbagai fenomena. Dalam proses selanjutnya, adopsi pendekatan sintesis
naratif memungkinkan kami untuk mensintesis kumpulan studi yang berfokus pada aspek yang
berbeda menjadi satu gambaran yang lebih besar (Hammersley, 2001). Kami memperoleh
kerangka multi-dimensi yang terdiri dari 3 kategori dan 13 sub-kategori di mana kami dapat
mengklasifikasikan semua temuan (lihatGambar 1). Struktur ini selanjutnya memungkinkan kita
untuk menggabungkan dan memperluas temuan tinjauan literatur yang ada yang hanya
mencakup aspek-aspek tertentu dari lapangan (Haustain dkk., 2014, Chenhall dan Moers, 2015,
untuk ikhtisar artikel lihat Lampiran 2).
Beberapa artikel berfokus pada lebih dari satu tujuan, menyebabkan peningkatan jumlah
aspek yang diperiksa menjadi 113. Studi yang disertakan menilai MCS pada tingkat analisis yang
berbeda menggunakan berbagai metode dan definisi (lihat Tabel I–III).

3. Faktor konteks untuk sistem pengendalian manajemen

Dalam tinjauan literatur baru-baru ini tentang faktor konteks MCS perusahaan inovasi, Haustain dkk.
(2014) mengembangkan kerangka kerja yang terdiri dari faktor konteks organisasi, inovasi-terkait dan
eksternal. Namun, faktor individu juga mempengaruhi desain MCS (Taipaleenm€aki, 2014) dan dengan
demikian memerlukan perluasan kerangka kerja ini.

Gambar 1.
Multidimensi
kerangka kerja MCS
untuk kegiatan inovatif
 Kuantitatif Ketegangan
Kualitatif Metode campuran
pengkodean Konseptualisasi belajar belajar belajar di
Total antara kreativitas
dan
Faktor konteks 6 23 15 3 47
Organisasi 2 14 3 1 efisiensi
20
Inovasi- 2 5 5 0 12
terkait
Luar 2 3 3 1 9
Individu 0 1 4 1 6
desain MCS 4 10 19 1 34
Strategis 2 5 3 0 10
Kultural 1 0 5 0 6
mantan 0 2 3 1 6
Perkembangan 1 1 7 0 9
mantan pos 0 2 1 0 3
Konsekuensi 2 23 5 2 32
Organisasi 0 6 2 1 9
Inovasi- 1 11 2 1 15
terkait
Luar 0 1 0 0 1 Tabel I.
Individu 1 5 1 0 7 Organisasi dari
12 56 39 6 113 literatur

Artikel
Konsep utama MCS Elemen kontrol menghitung

Simons Kontrol diagnostik, kontrol interaktif, sistem batas, sistem 23

kepercayaan
Pedagang, Pedagang, dan Van Kontrol tindakan, kontrol hasil, kontrol personel / 10
der Stede budaya
Aduh Kontrol pasar, kontrol birokrasi, kontrol klan 6
Jaworski Kontrol formal, kontrol informal 7
Malmi dan Brown Kontrol administratif, kontrol sibernetik, kontrol 4
budaya
Otley dan Berry 2
Chenhall dan Morris Penggunaan MCS yang seimbang / penggunaan gabungan 3
Anthony dan Govindarjan MCS Kontrol strategis, kontrol keuangan 4
Adler dan Borys Bentuk birokrasi yang memungkinkan dan memaksa 3
Hoskisson dan Hitt Kontrol strategis, kontrol keuangan 2
Adams Ukuran kinerja 1
Kanter Kontrol organisasi vs. otonomi 1 Tabel II.
Beberapa 3 Penggunaan MCS yang berbeda

nn 10 konsep

Tingkat utama analisis Jumlah artikel

Organisasi
Proyek
54
Portofolio 21
3 Tabel III.
nn
1 Tingkat analisis
EJIM 3.1 Faktor konteks organisasi
Meliputi sebagian besar artikel yang menganalisis faktor konteks, kami mengidentifikasi tiga
faktor organisasi yang mempengaruhi, yaitu sstrategi, karakteristik organisasi dan kemampuan
organisasi.
3.1.1 Strategi. Meningkatnya pengakuan koherensi antara strategi
kegiatan implementasi dan inovasi, terutama dalam pengembangan produk, mengarah pada
perubahan dalam persepsi pentingnya MCS sepanjang penentuan posisi, proses, dan desain (
Hertenstein dan Platt, 2000). Tujuan strategis untuk R&D, seperti pertumbuhan, inovasi, atau
efisiensi, ditetapkan untuk menjadi motivasi bagi R&D untuk mencapai tingkat ketangkasan
tertentu pada kemampuan tertentu. Mengembangkan tujuan strategis ini adalah proses awal
untuk desain MCS (Simons, 2000) dan ditemukan memiliki dampak pada tuas kontrol yang
berbeda (McCarthy dan Gordon, 2011).
Penelitian telah menganalisis efek dari berbagai strategi seperti diferensiasi produk, strategi berbasis
waktu, berbasis biaya atau outsourcing pada desain MCS. Perusahaan yang mengejar strategi
diferensiasi produk untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang berubah ditemukan lebih inovatif
daripada yang lain (Chenhall dkk., 2011). Mekanisme kontrol formal memerlukan desain khusus untuk
memastikan keselarasan strategis proses inovasi (Poskela dan Martinsuo, 2009). Bergantung pada profil
strategis, perusahaan bergantung pada kontrol strategis seperti balanced scorecard (BSC) dan prakiraan
bergulir atau pada kontrol keuangan seperti anggaran. Yang pertama mendukung upaya perusahaan
untuk menjadi yang pertama ke pasar, sedangkan yang kedua adalah karakteristik untuk profil reaktif
yang bertujuan pada waktu respons yang cepat (Frezatti dkk., 2015; McDonough, 1986).
Strategi perusahaan bukanlah konstruksi yang kaku. Beberapa faktor organisasi dapat menjadi
sumber perubahan strategis.Li dkk. (2005) menganalisis dampak asal perubahan strategis pada desain
mekanisme kontrol yang memantau inovasi proses yang berafiliasi. Secara luas dibahas, ukuran kinerja
adalah sarana untuk memperkenalkan hasil yang diinginkan kepada karyawan dan untuk mengevaluasi
pencapaian.Davila, 2000). Langkah-langkah tersebut, terkait dengan strategi perusahaan, dianggap lebih
unggul (Hertenstein dan Platt, 2000).
Konstelasi yang luar biasa, seperti strategi outsourcing (Kang dkk., 2014) dan koopetisi (Smets
dkk., 2015), membutuhkan MCS di luar sistem pengukuran kinerja. Menemukan keseimbangan
yang tepat antara kebebasan untuk berinovasi dan kontrol untuk mengurangi risiko penipuan
sangat penting untuk keberhasilan inovasi. Selain itu mengadaptasi kontrol informal seperti
jaringan sosial (Chenhall dkk., 2011; Kang dkk., 2014), budaya inovatif organik atau desain
pekerjaan kewirausahaan membantu menciptakan lingkungan yang inovatif (Chenhall dkk., 2011;
Mackey dan Deng, 2016).
3.1.2 Karakteristik organisasi. Mekanisme kontrol keuangan, seperti anggaran, nikmati
penerimaan yang luas karena mereka menampilkan aliran sumber daya dan tindakan manajemen
terkait (Antonius dkk., 1984). Probabilitas adopsi dan sejauh mana persepsi pentingnya
pengendalian anggaran bervariasi karena karakteristik organisasi seperti tata kelola, kepemilikan,
struktur pembiayaan, pengaturan organisasi dan kematangan organisasi (Taipaleenm€aki, 2014;
Zhao, 2003). Ada kesepakatan tentang hubungan positif antara kematangan perusahaan dan
tingkat penggunaan MCS (Bollinger dkk., 2019; Haustain dkk., 2014).Taipaleenm€aki (2014)
menyatakan adanya alasan terutama berbasis sumber daya untuk tidak mengadopsi mekanisme
kontrol khusus, terutama kontrol keuangan untuk kegiatan inovasi di tahap awal kehidupan
perusahaan. Dia menunjukkan perlunya memasang bentuk akuntabilitas lain untuk memastikan
koordinasi kegiatan inovasi yang efisien. Namun demikian, kami menemukan alasan serupa untuk
perusahaan yang lebih matang dengan budaya berorientasi teknologi di mana persepsi
pentingnya kontrol sosial mengurangi kebutuhan kontrol keuangan (Rockness and Shields, 1988).
Manajer puncak yang ditunjuk langsung oleh dewan direksi dan dihargai dengan opsi saham
atau saham cenderung memilih kontrol strategis atas kontrol keuangan, untuk mendorong
interaksi informal di seluruh perusahaan dan karena itu menciptakan lingkungan yang subur
untuk inovasi radikal (Yi dkk., 2012). Selain itu, organisasi dan proses diterapkan untuk
melaksanakan R&D, mode manajemen inovasi, tampaknya berdampak pada terjadinya
sistem kontrol interaktif tertentu seperti penganggaran atau BSC (Bisbe dan Malagueno, Ketegangan
2009). Di sini, kesesuaian antara MCS yang dipilih dan mode manajemen inovasi yang lazim di antara
berdampak pada hasil inovasi tergantung pada tingkat inovasi perusahaan. kreativitas dan
Selanjutnya, karakteristik unit organisasi, seperti ukuran tim (Haustaindkk., 2014; efisiensi
Rockness and Shields, 1988; Taipaleenm€aki, 2014) dan penyebaran geografis anggota tim (
Sartor dan Beamish, 2014), adalah penting. Semakin besar determinan ini, semakin tinggi
ketergantungan pada MCS. Selain itu, tim proyek mendapat manfaat dari integrasi mereka
ke dalam program dan mekanisme kontrol yang lebih besar, seperti spesifikasi pekerjaan
dan proses atau indikator kualitas dan kinerja, mengarah pada standar formal dan eksplisit
dan peningkatan kemampuan komunikasi (Bonner dkk., 2002).
3.1.3 Kemampuan organisasi. Membangun konsep kemampuan organisasi a
Kemampuan inovasi perusahaan adalah “(. . .) kemampuan semua aktor untuk menghasilkan,
menyebarkan, dan memanfaatkan inovasi yang memiliki nilai ekonomi” (ubi dkk., 2011, P. 392).
Sementara kontrol diagnostik dan batas berdampak negatif pada tingkat inovasi, kebalikannya berlaku
untuk keyakinan dan kontrol interaktif (Haustain dkk., 2014). Khususnya, mekanisme kontrol ini harus
dirancang untuk mengkomunikasikan nilai daripada secara ketat memantau kemajuan menuju target
yang telah ditentukan (Grabner dkk., 2018). Selanjutnya, mekanisme pembelajaran seperti kodifikasi
pengetahuan adalah kunci untuk penciptaan kemampuan tersebut (Zollo dan Musim Dingin, 2002).
Mereka secara positif mempengaruhi penggunaan MCS formal (davila dkk., 2004). Kemampuan
organisasi lain yang diakui secara luas untuk efek menguntungkan mereka untuk inovasi, seperti slack
organisasi, belum dipertimbangkan dalam literatur MCS sejauh ini (Stefanidkk., 2019).

3.2 Faktor konteks terkait inovasi

Desain dan kinerja MCS sangat berkorelasi dengan aktivitas itu sendiri. Kami
mengidentifikasi tiga faktor konteks terkait inovasi dalam literatur, yaitujenis inovasi,
fase inovasi dan sumber inovasi.
3.2.1 Jenis inovasi. Berbagai tingkat ketidakpastian dalam inkremental, semi-radikal
dan proyek inovasi radikal menunjukkan dampak yang berbeda pada kesesuaian desain MCS tertentu
untuk memungkinkan pemfokusan pada aspek proyek yang berbeda seperti efisiensi, perencanaan,
koordinasi, fleksibilitas, dan daya tanggap (Akroyd dkk., 2009). Beberapa aspek ketidakpastian telah
mendapat perhatian yang cukup besar dalam literatur (Abernethy dan Brownell, 1997; Gupta dan
Wilemon, 1990). Secara khusus, ketidakpastian teknologi menjadi penting dari waktu ke waktu.
Derajatnya bervariasi menurut pengetahuan terkini tentang teknologi tertentu baik di dalam maupun di
luar batas-batas perusahaan.Davila (2000) menemukan dukungan untuk peningkatan penggunaan
informasi biaya dan waktu untuk mengelola proyek inovasi tambahan atau semi-radikal. Namun, ketika
menghadapi tingkat ketidakpastian teknologi yang tinggi, manajer sering kali tidak menggunakan MCS
formal tetapi lebih mengandalkan memperoleh informasi yang diperlukan melalui saluran komunikasi
informal.
Chiesa dkk. (2009), di sisi lain, tunjukkan pentingnya MCS untuk proyek inovasi radikal yang
menghadapi ketidakpastian teknologi tingkat tinggi. Berlawanan denganDavila (2000), mereka
menerapkan definisi MCS yang lebih luas. Manajer proyek dan manajemen puncak tampaknya
mengadopsi mekanisme kontrol batas dan interaktif seperti ukuran kualitatif kepuasan internal,
interaktivitas, dan daya tanggap untuk meningkatkan perhatian terhadap dampak budaya inovasi.
Kesesuaian ini juga dapat dilihat dalam literatur yang lebih mutakhir. Tingginya tingkat
ketidakpastian teknologi dalam proyek radikal menyebabkan peningkatan implementasi kontrol
interaktif daripada diagnostik (davila dkk., 2009b). Ylinen dan Gullkvist (2014)memperluas temuan
ini dengan menyiratkan efek positif dari sistem kepercayaan pada kinerja dalam proyek
eksploitatif tambahan.
EJIM 3.2.2 Fase inovasi. MCS diimplementasikan untuk mengatasi ketidakpastian tugas yang berubah
dalam setiap fase proyek inovasi. Abernethy dan Brownell (1997) berfokus pada ketidakpastian
tugas yang terdiri dari analisis tugas dan jumlah pengecualian. Temuan mereka menunjukkan
perlunya mengandalkan penggunaan kebijakan seleksi dan pelatihan yang memastikan eksposisi
karyawan ke pelatihan yang tepat untuk mencapai tujuan kinerja yang diinginkan meskipun
tingkat ketidakpastian tugas yang tinggi. Mengontrol perilaku karyawan dengan menerapkan
manual operasi atau garis pelaporan yang kaku tampaknya tidak menguntungkan. Namun
demikian, pentingnya kontrol diagnostik, seperti penetapan biaya standar meningkatkan anti-
proporsional dengan tingkat ketidakpastian tugas sementara kontrol batas masih memainkan
peran bawahan.Rockness dan Perisai (1984) tidak setuju dengan juga menyatakan korelasi positif
antara pengetahuan proses dan pentingnya kontrol batas.
Khususnya, fase pembuatan konsep dan ujung depan inovasi dicirikan oleh ketidakpastian tugas
yang tinggi. Chiesa dkk. (2009) menggarisbawahi pentingnya sistem kontrol batas dan keyakinan untuk
mendorong inovasi dalam fase ini. Pemberian insentif dan pelaksanaan kontrol batas menciptakan
tempat berkembang biak yang dapat diandalkan untuk kreativitas dengan mendukung berbagi
pengetahuan dan meningkatkan komitmen dan fleksibilitas di antara karyawan.Poskela dan Martinsuo
(2009)memperluas konteks dengan menghubungkan ujung depan inovasi dengan pembaruan strategis.
Terutama kontrol input seperti memilih pemimpin dan tenaga kerja yang tepat ditemukan untuk
mendukung pengaturan ini. Pada tahap selanjutnya, organisasi yang matang meningkatkan penggunaan
MCS (Bollinger dkk., 2019). Relevansi kontrol diagnostik dengan pendekatan interaktif berkala untuk
menilai kepatuhan proyek dengan standar yang ditetapkan meningkatkan efisiensi dengan
mengorbankan hilangnya kreativitas lulusan (Chiesa dkk., 2009).
3.2.3 Sumber inovasi. Pemrakarsa proyek inovasi memiliki dampak pada
persepsi seluruh organisasi tentang proyek. Kreativitas dalam proyek inovasi cenderung dikelola
oleh sistem yang berbeda ketika percikan awal datang dari manajemen puncak, bukan dari aktor
lain dari suatu organisasi (Akroyd dkk., 2009). Proyek inovasi radikal dapat membentuk kembali
organisasi dengan mempertanyakan kompetensi inti dan struktur yang ada. Seringkali
manajemen puncak mempromosikan proyek-proyek ini ke percontohan organisasi (Markides,
1998). Konsisten denganChiesa dkk. (2009), perusahaan menerapkan kontrol diagnostik untuk
inkremental strategis, dan kontrol interaktif untuk inovasi radikal strategis dan campuran sistem
batas dan diagnostik untuk inovasi inkremental. Namun, inovasi radikal sering muncul di area lain
perusahaan (Burgelman, 2002). Untuk mendorong karyawan memulai proyek inovasi radikal,
perusahaan perlu menetapkan mekanisme formal yang menjamin tingkat kontrol tertentu tanpa
menjadi terlalu kaku.

3.3 Faktor konteks eksternal

Lingkungan perusahaan menandai penentu yang mendalam dari proses dan prosedur
internal. Kami menemukan dua faktor eksternal yang diharapkan berdampak pada desain
MCS:ketidakpastian lingkungan dan kemitraan eksternal.
3.3.1 Ketidakpastian lingkungan. Ketidakpastian lingkungan adalah salah satu yang paling
penting faktor konteks dalam penelitian MCS (Davila, 2000) tetapi merancang proses internal untuk
bereaksi terhadap perubahan faktor eksternal, seperti kemajuan teknologi pesaing, jauh dari sederhana
(Yi dkk., 2012). Christiansen dan Varnes (2015) mengungkapkan sifat dinamis MCS dengan menunjukkan
hubungan antara faktor eksternal seperti peraturan pemerintah dan undang-undang perpajakan baru
dan kebutuhan untuk membuat atau mengubah aturan internal. Hak milik (intelektual) yang dijamin
secara hukum memberikan kondisi mendasar bagi sistem kontrol R&D yang efektif karena mereka
mencegah konflik yang mahal dan inefisiensi operasional (Zhao, 2003). Dengan membandingkan sistem
ekonomi yang berbeda, pentingnya faktor konteks lingkungan menjadi terlihat. Cina sebagai contoh, di
mana struktur sosialis yang ada digantikan oleh struktur kapitalis, menggambarkan fenomena ini.
Perekonomian transisi dan permintaan pasar yang meningkat merangsang kesediaan perusahaan untuk
mengembangkan dan berinvestasi dalam inovasi (Adner, 2002). NS
meningkatnya ketidakpastian lingkungan yang terkait dengan proses transisi ini mendorong perubahan konstan
dalam perusahaan untuk mengurangi kekakuan struktural dan kelembaman organisasi. Untuk mengatasi Ketegangan

tantangan ini, perusahaan lebih mementingkan MCS (Yi dkk., 2012). di antara
Selanjutnya, ada bukti bahwa manajer cenderung menerapkan kontrol interaktif ketika mereka dihadapkan kreativitas dan
pada tingkat ketidakpastian pasar yang tinggi (davila dkk., 2009a; Haustain dkk., 2014; Li dkk.,2005). Berbeda
efisiensi
dengan itu, ketidaksesuaian terjadi pada pentingnya kontrol diagnostik dan kontrol keuangan pada khususnya.
Inovasi strategis yang didorong oleh faktor eksternal sering membuat manajer memilih pengendalian strategis
secara interaktif daripada penggunaan diagnostik pengendalian keuangan.Li dkk., 2005). Namun demikian,
pentingnya kontrol keuangan tidak dapat dilebih-lebihkan (Zhao, 2003). Khususnya, ketika perusahaan menjalani
pasar dengan kekuatan pelanggan yang tinggi, kebutuhan untuk mengandalkan kontrol keuangan meningkat
untuk menutup kesenjangan informasi antara kebutuhan pelanggan dan divisi R&D (Silaen dan Williams, 2009).
Dengan tambahan menerapkan sistem interaktif dan kepercayaan, manajer mencoba mencapai fleksibilitas
untuk bereaksi terhadap perubahan kebutuhan pelanggan secepat mungkin (Haustain dkk., 2014; Silaen dan
Williams, 2009). Janka dan Gu €nther
(2018) memajukan diskusi ini dengan menggabungkan ketidakpastian eksternal dan konteks kematangan organisasi.
Perusahaan yang lebih tua dan lebih besar menghadapi ketidakpastian yang tinggi cenderung mengandalkan pengetatan
kontrol untuk kegiatan inovasi, tetapi perusahaan yang lebih kecil dan lebih muda bereaksi dengan melonggarkan kontrol.

3.3.2 Kemitraan eksternal. Perusahaan semakin masuk ke dalam kerjasama R&D

dengan mitra eksternal (Barat dan Bogor, 2014). MCS memainkan peran yang jelas untuk melegitimasi
perilaku pemangku kepentingan dan oleh karena itu kemudahan penandatanganan kontrak kerja
sama (davila
dkk., 2009a). Oleh karena itu, desain MCS perlu diatur oleh semua aktor terkait untuk memastikan tingkat
penerimaan dan komparabilitas tertentu.Zhao (2003) sependapat dengan ini dengan menunjukkan
bahwa perusahaan negara dengan mitra usaha patungan milik swasta ditemukan mengadopsi konsep
dan prosedur kontrol berbasis pasar pada persentase yang lebih tinggi dan tingkat yang lebih cepat
daripada mereka yang tidak memiliki ikatan dengan perusahaan lain. Pentingnya dan pengaruh mitra
eksternal melalui konsep seperti inovasi terbuka dan kreasi bersama pada desain MCS organisasi belum
menemukan resonansi yang cukup dalam penelitian (Smets dkk., 2015). Hal yang sama berlaku untuk
kemungkinan yang muncul dari inovasi pembiayaan oleh pemodal eksternal (Stefani dkk., 2019).

3.4 Faktor konteks individu

MCS digunakan untuk mengarahkan individu menuju tujuan tertentu. Oleh karena itu,
karakteristik individu manajer dan personel memainkan peran penting. Kami membagi
karakteristik ini menjadiintern dan perilaku karakteristik.
3.4.1 Karakteristik internal. Merancang MCS untuk menyeimbangkan kebebasan untuk kreativitas dan kontrol
baik dalam eksploitasi maupun dalam tahap eksplorasi merupakan tugas penting (Gurd dan Helliar, 2017
). Dalam konteksnya, pengetahuan individu, khususnya, berkumpul di perusahaan lain, dan visi masa
depan perusahaan memainkan peran penting (davila dkk., 2009a; Kivisaari, 1991). Ini juga termasuk
pengalaman negatif yang menyebabkan kurangnya kepercayaan, konflik kepribadian, kesalahpahaman,
ancaman psikologis yang terkait dengan persyaratan keterampilan dan keamanan kerja, serta ketakutan
akan kegagalan.Taipaleenm€aki, 2014). Ylinen dan Gullkvist (2012) nyatakan contoh ini dengan
mengungkapkan korelasi antara persepsi manajer tentang ketidakpastian tugas, toleransinya terhadap
ambiguitas, dan penggunaan kontrol diagnostik dan interaktif.
3.4.2 Karakteristik perilaku. Tidak hanya kemampuan internal individu yang menjadi kunci
untuk keberhasilan tetapi juga perilaku kooperatif di antara semua aktor yang relevan. Perilaku kooperatif
mencakup pedoman formal untuk mengkoordinasikan sumber daya dan untuk mempengaruhi dan memfasilitasi
pengambilan keputusan dalam tim. Selain itu,Bisbe dan Sivabalan (2017) menunjukkan bahwa kepercayaan antar-
pribadi memperluas rangkaian mekanisme kontrol dengan memungkinkan kemampuan kerja MCS formal yang
tidak lengkap. Mereka selanjutnya menyatakan efek motivasi dari kombinasi kepercayaan dan MCS formal pada
kinerja tim.
EJIM 4. Desain sistem pengendalian manajemen
Karena banyaknya faktor konteks dan konsekuensi dari MCS, aspek desain telah menjadi subjek
banyak penelitian. Kami menggunakan pendekatan kategorisasi proses dan membedakan antara
strategis, budaya, ex-ante, pengembangan dan ex-post control. Kategorisasi ini memiliki
keunggulan dibandingkan alternatif, seperti mengkategorikan menurut elemen MCS, misalnya
dimensi LOC, karena lebih memungkinkan untuk analisis elemen pelengkap di MCS (Chiesa dkk.,
2009; Poskela dan Martinsuo, 2009).

4.1Pengendalian strategis

Strategi organisasi menentukan cara manajer harus menerapkan kontrol. Untuk menjadi yang pertama
ke pasar membutuhkan mekanisme lain selain respon cepat. Sementara yang pertama menetapkan
budaya berorientasi bisnis di atas budaya inventif dan oleh karena itu membutuhkan keterlibatan
manajemen yang lebih tinggi, yang terakhir menerapkan pengawasan yang kurang didominasi dan
penggabungan organisasi yang longgar (McDonough, 1986). Khususnya, di departemen R&D yang
terdesentralisasi, penggabungan organisasi yang dihasilkan memerlukan mode MCS yang berbeda.
Dalam sebuah studi terhadap 16 perusahaan teknologi multinasional,Chiesa (1999) mengidentifikasi pola
kontrol yang berbeda termasuk sentralisasi murni, sentralisasi partisipatif, sentralisasi berbagi
keputusan, kontrol berbasis sumber daya, otonomi terkoordinasi dan otonomi total mengenai sistem
pengukuran kinerja, alokasi sumber daya dan perencanaan strategis yang diterapkan. Ecker dkk. (2013)
memperkuat determinan untuk keputusan strategis tentang tingkat sentralisasi. Dalam fase eksplorasi,
lebih banyak hak keputusan dialokasikan ke tim yang tersebar karena sentralisasi tingkat tinggi
menghambat kreativitas. Akibatnya, mereka menempatkan relevansi yang lebih tinggi pada batas dan
kontrol interaktif (Chiesa, 1999). Ekspektasi dari kantor pusat, kepentingan strategis dari hasil, dan
mengarahkan proyek dalam fase peluncuran dapat mengesampingkan logika MCS (Eckerdkk., 2013).

LOC juga mengakui dua mode penggunaan MCS. Menggunakan mekanisme kontrol dengan cara diagnostik
mendukung manajer dalam membangun sistem umpan balik formal untuk memantau proses implementasi
strategi dan mendeteksi penyimpangan (Simons, 1995). Penggunaan MCS formal secara interaktif terjadi ketika
manajer berusaha mengarahkan perhatian pada aspek yang berubah dan mendukung pembentukan strategi
dengan mengungkapkan ketidakpastian strategis (Bisbe dan Otley, 2004). Selain itu, menambahkan kontrol batas
dan sistem kepercayaan memungkinkan manajemen untuk mengontrol strategi teknologi perusahaan dan
keseimbangan antara pencapaian tujuan yang dapat diprediksi dan inovasi yang belum ditentukan untuk
meningkatkan kinerjanya (Jung, 2004).
Anggaran dapat digunakan untuk mengoordinasikan dan mengomunikasikan prioritas strategis dan
selanjutnya memfasilitasi komitmen karyawan terhadap tujuan organisasi (Abernethy dan Brownell, 1997
; Hofmann, dkk., 2012). Dunk (2011) memberikan bukti konsekuensi heterogen mekanisme kontrol
berbasis anggaran sesuai dengan penggunaannya, membuka dimensi lain dalam perdebatan MCS
mendorong atau menghambat inovasi. Menekankan penggunaan anggaran secara interaktif
memungkinkan inovasi produk untuk mempromosikan kinerja keuangan perusahaan. Sejalan dengan
itu, penggunaan interaktif sistem pengukuran kinerja ditemukan untuk mendorong perhatian organisasi
pada prioritas strategis dan merangsang dialog internal, sehingga menumbuhkan lingkungan yang
inovatif (Henri, 2006). Ada kesepakatan bahwa penggunaan MCS diagnostik yang terisolasi merugikan
inovasi produk dan kinerja keuangan perusahaan. Oleh karena itu, ada bukti bahwa penggunaan
gabungan menghasilkan ketegangan dinamis yang berdampak positif pada kemampuan dan kinerja
organisasi (Henri, 2006). Sampai saat ini, sebagian besar studi yang melibatkan penggunaan MCS
berhubungan dengan inovasi produk.Lopez-Valeiras dkk. (2016) memperluas konsep yang ada dengan
mengungkapkan efek langsung dan moderasi dari penggunaan anggaran secara interaktif dan kartu
skor seimbang pada inovasi proses, inovasi organisasi, dan kinerja keuangan. Temuan ini bertepatan
dengan penelitian sebelumnya tentang manajemen inovasi produk.
4.2 Kontrol budaya
Ketegangan
Organisasi yang sukses menggunakan mekanisme kontrol budaya seperti pemetaan kepribadian
dan kompetensi untuk meningkatkan efektivitas dan menciptakan budaya yang inovatif (Ass, 2011 di antara
). Dengan demikian, menjamin tingkat transparansi internal dan eksternal tertentu adalah salah kreativitas dan
satu tugas utama MCS yang efektif. Transparansi ini sebagian dapat dicapai melalui seperangkat
efisiensi
indikator kinerja utama atau alat formal lainnya (Bru €halo dkk., 2010), tetapi
untuktingkat yang lebih besar, itu seharusnya dicapai secara organik dengan cara berbagi
informasi informal (Jørgensen dan Messner, 2009). Selain itu, menerapkan sistem insentif
yang menangkap aktivitas inovasi di tingkat kolektif tim R&D alih-alih hanya menghargai
perilaku individu mengurangi pengambilan keputusan jangka pendek dan meningkatkan
kinerja inovasi (Breunig dkk., 2014). Argumen serupa dikemukakan oleh orang lain. Mereka
melihat sistem insentif berbasis pembagian ekuitas sebagai hal yang penting untuk
menciptakan motivasi di antara para peneliti (Feri, 2008) dan anggota dalam tim virtual (
Bisbe dan Sivabalan, 2017).

4.3 Kontrol ex-ante

Penelitian awal melakukan upaya untuk memformalkan kontrol proses inovasi. Schmidt (1959)
menganalisis upaya untuk mengendalikan biaya dan kualitas program paten. Dia mengungkapkan
ketergantungan pada kepercayaan untuk pilihan bawahan dan pada asumsi standar etika yang
tinggi dari profesi hukum dan paten yang terlibat, menyimpulkan bahwa konseptualisasi MCS
yang ada tidak sesuai untuk menjamin biaya dan kualitas yang diinginkan. Berbagai pendekatan
untuk mencapai keseimbangan antara kreativitas dan risiko ada.Gloskey (1960) mengembangkan
kerangka kerja untuk menilai proyek penelitian di muka berdasarkan estimasi atribut keuangan
mereka. Membangun wawasan ini,pulau dkk. (1990) mendukung perlunya penilaian proyek
keuangan ex-ante dan selanjutnya memperkenalkan dimensi lain. Namun, efek dari inovasi
layanan lebih sulit untuk dievaluasi dibandingkan dengan proses dan inovasi produk. Oleh karena
itu, dimensi penilaian yang relevan tampaknya berbeda (Ass, 2011). Demikian,As (2010)
memperkenalkan alat pemilihan untuk proyek inovasi layanan dengan asumsi nilai totalnya
berdasarkan efek yang diharapkan pada proses bisnis itu sendiri, kemampuan organisasi, kinerja
keuangan, hubungan pelanggan, dan daya saing.

4.4 Kontrol pengembangan

Pemantauan terus-menerus atas upaya selama proyek inovasi memberi manajer kesempatan untuk
mengalokasikan penyimpangan dan memulai langkah-langkah konkret untuk mengarahkan proyek ke
arah hasil yang diinginkan. Manajemen dapat kekurangan pengetahuan yang diperlukan tentang aspek
teknis karena tingkat kebaruan yang sering menjadi ciri teknologi yang terlibat (McDonough dan
Kinnunen, 1984). Oleh karena itu, kendala utama adalah untuk memastikan baik bimbingan dan
fleksibilitas. Mekanisme kontrol formal yang paling umum digunakan selama fase pengembangan adalah
anggaran biaya dan jadwal yang dipantau dalam laporan dan pertemuan formal maupun informal (Ass,
2011;McDonough dan Kinnunen, 1984; Zizlavsky, 2016). Pandangan unidimensional ini tidak cukup untuk
mengukur kinerja inovasi dan menekankan kebutuhan untuk meningkatkan sistem yang ada (Tervala
dkk., 2017). Dalam upaya mengatasi kekurangan tersebut,Zizlavsky (2016) merancang kartu skor inovasi
yang terdiri dari dimensi input, proses, output, dan hasil untuk beberapa gerbang dalam proses gerbang-
tahapan yang teratur.
Pada tingkat portofolio, masalah tambahan terjadi. Dahlgren dan S€odelund (2010) menilai
pendekatan yang berbeda untuk mengelola portofolio yang terdiri dari proyek-proyek dengan berbagai
ketergantungan dan ketidakpastian. Sebagai contoh, serangkaian proyek independen dengan
ketidakpastian rendah memerlukan rutinitas formal dan model manajemen proyek standar. Berlawanan
dengan pengaturan ini, pendekatan kontrol berbasis program dengan dialog interaktif berkelanjutan
meningkatkan kinerja portofolio dengan tingkat ketergantungan dan ketidakpastian yang tinggi.
EJIM Keberhasilan MCS terkait erat dengan kemampuan adaptasi mereka (pulau dkk., 1990). Dengan
menganalisis perubahan elemen kontrol dari proyek besar dari waktu ke waktu,Revellino dan Mouritsen
(2009) menambahkan perspektif dinamis ke konsep yang ada. MCS perlu memastikan bahwa karyawan
dapat memperbaiki elemen tunggal dari mekanisme kontrol yang ada untuk menghadapi keadaan baru (
Jørgensen dan Messner, 2009).

4.5 Kontrol ex-post

Sistem pengukuran kinerja diterapkan untuk mengevaluasi dan mengkomunikasikan keberhasilan
dalam mencapai tujuan tertentu. Kombinasi ukuran keuangan dan non-keuangan tersebar luas
dan disepakati paling tepat untuk pengukuran kinerja (Kaplan dan Norton, 1992; Simons, 1987).
Keseimbangan yang tepat juga meningkatkan kemungkinan penggunaan (Jansen dkk., 2011).
BerdasarkanHertenstein dan Platt (2000), biaya produk dan proses adalah ukuran keuangan
utama yang berlaku. Untuk menutupi aspek inovasi non-keuangan, manajer terutama
mengandalkan ukuran kepuasan pelanggan seperti kepuasan dengan desain atau kemudahan
penggunaan. Namun, ukuran keuangan satu dimensi masih dominan dalam organisasi (Ass, 2011
).

5. Konsekuensi dari sistem pengendalian manajemen

Tujuan utama penerapan MCS adalah untuk meningkatkan kinerja di tingkat perusahaan, proyek,
dan tim. Namun demikian,Nelayan (1995) berpendapat bahwa kinerja bukan satu-satunya variabel
hasil langsung. Menurut perspektif dinamis dariRevellino dan Mouritsen (2009), MCS memerlukan
desain ulang yang konstan karena mereka membentuk kembali situasi konteks organisasi.
Selanjutnya, konsekuensi dari MCS dapat dikelompokkan analog dengan faktor konteks di
sepanjang kerangka kerja yang terdiri dari:organisasi, terkait inovasi, eksternal dan konsekuensi
individu.

5.1 Konsekuensi organisasi

Analisis kami memberikan bukti untuk membagi konsekuensi organisasi menjadi bagian
organisasistrategi, kinerja organisasi dan kemampuan organisasi.
5.1.1 Strategi organisasi. Inovasi mendorong kemampuan adaptasi organisasi
dan mempersiapkan untuk membentuk kembali strategi perusahaan jika perubahan lingkungan
memerlukan (Arttodkk., 2008). Secara khusus, front-end inovasi sangat penting untuk berkontribusi pada
kemampuan ini (Kleinschmidt dkk., 2005). Poskela dan Martinsuo (2009) menunjukkan cara terbaik bagi
manajemen puncak untuk mengambil kendali atas fase ini tanpa merusak kebebasan berkreasi adalah
dengan menggunakan kontrol input. Selanjutnya, untuk mengatasi dampak negatif formalisasi proses
pada pembaruan strategis dalam lingkungan yang ditandai dengan ketidakpastian teknologi tinggi, MCS
yang efektif harus memberikan penghargaan berbasis hasil.
5.1.2 Kinerja organisasi. Simon (2000) menunjukkan bahwa penggunaan interaktif MCS
merangsang inovasi dan meningkatkan kinerja organisasi. Penelitian mempertimbangkan beberapa
aspek efek ini pada tingkat proyek tetapi hanya beberapa penelitian yang berfokus pada tingkat
organisasi. Poin kontroversial adalah dampak MCS formal pada inovasi dan kinerja organisasi.Dunk
(2011) menganjurkan efek langsung dari MCS formal seperti penggunaan anggaran secara interaktif
pada kinerja proyek dan kinerja keuangan. Bisbe dan Otley (2004) di sisi lain membandingkan arah efek
yang berbeda - tidak langsung dan langsung - menyimpulkan bahwa penggunaan interaktif MCS
mengintensifkan efek inovasi produk pada kinerja perusahaan, sehingga menyatakan efek moderasi.
Kami menemukan argumen yang kompatibel untuk kedua belah pihak dalam studi lain.omta dkk. (1994)
menemukan korelasi antara penerapan keyakinan dan sistem interaktif seperti pemantauan konstan
kepuasan kepala departemen dengan efektivitas kebijakan personalia dan kinerja perusahaan yang
mendukung efek moderat. Mendukung langsung
Akibatnya, menerapkan kontrol interaktif mengarah ke tingkat inovasi yang lebih tinggi dan dengan demikian kinerja
perusahaan yang lebih baik. Ketegangan

5.1.3 Kemampuan organisasi. Inovasi, pembelajaran organisasi, orientasi di antara

pasar kreativitas dan
dan kewirausahaan diterima secara luas sebagai kemampuan unggul untuk mencapai efisiensi
keunggulan kompetitif (Hult dan Ketchen, 2001). Dengan mengilhami komunikasi dan
memfokuskan perhatian organisasi pada aspek strategis, penggunaan interaktif sistem
pengukuran kinerja menambah kemampuan organisasi sementara penggunaan diagnostik
mempengaruhi sebaliknya (Henri, 2006).
Richtn-er dan A- hlstr€om (2006) menyoroti pentingnya slack organisasi di atas
sumber daya yang dibutuhkan untuk menjalankan operasi bisnis reguler. Kontrol manajemen puncak yang
dilakukan atas proyek tunggal secara negatif mempengaruhi kebebasan untuk menciptakan pengetahuan
dengan slack organisasi, dan oleh karena itu untuk mempromosikan kreativitas, memasuki pasar baru atau
bereksperimen dengan strategi dan teknologi baru (Singh, 1986).
Konsep inovasi sebagai penciptaan pengetahuan terkait erat dengan pembelajaran
organisasi (Crossan dan Guatto, 1996). Richtn-er daAnhl-str€om (2010) mencatat dampak
positif upaya pengendalian informal manajemen puncak pada penciptaan pengetahuan eksplisit.
Namun, dampak ini dapat berbalik sebaliknya, ketika mempertimbangkan penciptaan
pengetahuan di ujung depan inovasi serta penciptaan pengetahuan tacit di seluruh proyek.
Kodifikasi pengetahuan adalah kegiatan penting untuk mengeksploitasi pengetahuan yang ada
untuk meningkatkan inovasi. Sementara yang lain menyatakan relevansi pengetahuan tacit,Li dkk.
(2010)mengungkapkan hubungan antara kemampuan kodifikasi pengetahuan, eksploitasi
pengetahuan, dan inovasi. Mereka selanjutnya menunjukkan efek moderasi positif dari sistem
kepercayaan dan sistem batas serta hubungan lengkung terbalik dari kontrol keluaran diagnostik.
Berkaitan erat dengan konsep kodifikasi, refleksi diperlukan untuk bereaksi terhadap
perubahan lingkungan dan memperoleh inovasi. MCS memudahkan refleksi dan mendukung
pembuatan ide dan pemanfaatan ide (Hild-en dkk., 2014).

5.2 Konsekuensi terkait inovasi

MCS memberikan panduan dan struktur bagi upaya perusahaan untuk menjadi inovatif dengan
memengaruhikinerja inovasi dan jenis inovasi.
5.2.1 Kinerja inovasi. Pergeseran paradigma karena pemahaman yang lebih luas tentang
MCS konsep menggantikan efek negatif yang sebelumnya diasumsikan pada kinerja inovasi. Davila (2000)
berpendapat bahwa penggunaan MCS yang lebih intens secara positif mempengaruhi kinerja proyek jika
struktur yang diberikan tidak menahan kemampuan tim untuk bereaksi terhadap perubahan
permintaan. Berlawanan dengan ini,Bonner dkk. (2002) disajikan bukti dampak negatif dari kontrol
interaktif pada kinerja proyek yang dapat dibalik meskipun dengan memberikan anggota tim lebih
banyak tanggung jawab untuk merancang mekanisme ini. Studi lain telah memberikan wawasan lebih
lanjut tentang dampak elemen MCS formal maupun informal pada kecepatan penemuan (Lukas dkk.,
2002), kecepatan inovasi (Menon dan Lukas, 2004; Rijsdijk dan van den Ende, 2011), inovasi produk (
Chenhall dkk., 2011; Mackey dan Deng, 2016), keberhasilan peluncuran produk (Williams dan Van Triest,
2017) dan keberhasilan pasar (Rijsdijk dan van den Ende, 2011).
5.2.2 Jenis inovasi. Hasil proyek inovasi dapat dibedakan dengan:
tingkat perubahan teknologi yang terkait dengannya. Sistem interaktif seperti kontrol strategis, misalnya
balanced scorecard, diterima secara luas sebagai bermanfaat untuk inovasi radikal (Frezatti dkk.,2015; Li
dkk., 2005). Yi dkk. (2012) menguraikan lebih lanjut bahwa perusahaan yang melaksanakan kontrol
strategis fokus pada kinerja jangka panjang dan penerapan sistem penghargaan untuk konsekuensi
jangka panjang dari tindakan manajerial daripada hasil jangka pendek. Dalam kombinasi dengan sistem
kepercayaan, mekanisme kontrol ini diterapkan untuk memandu karyawan mengembangkan
kompetensi dan pengetahuan baru (Bedford, 2015; McCarthy dan Gordon, 2011). Literatur setuju pada
efisiensi sistem diagnostik seperti kontrol keuangan untuk mengejar inovasi tambahan.
EJIM Keberhasilan yang berkelanjutan membutuhkan ambidexterity organisasi, yaitu menyeimbangkan
eksplorasi peluang baru dengan eksploitasi kemampuan yang ada (Maret, 1991). Namun, penelitian baru
mulai menyelidiki MCS yang mengejar beberapa tujuan yang bertentangan. Menciptakan ketegangan
dinamis melalui elemen kontrol yang saling melengkapi di antara berbagai jenis inovasi sangat penting
untuk efektivitas MCS (Bisbe dan Malagueno, 2009). Dengan demikian,Curtis dan Sweeney (2017)
mempelajari dampak dari MCS yang berbeda untuk teknologi serta inovasi berorientasi pelanggan dan
mengungkapkan bahwa konsep sering berfokus pada batas dan sistem diagnostik, yang cenderung
menciptakan dorongan untuk konsistensi terhadap satu jenis inovasi dan gagal menciptakan ketegangan
dinamis yang diperlukan. KetikaMcCarthy dan Gordon (2011) memperkenalkan kerangka kerja umum
untuk mendapatkan ambidexterity, studi tentang Bedford (2015)secara eksplisit menyoroti penerapan
penggunaan simultan dari sistem diagnostik dan interaktif untuk meningkatkan kinerja ambidextrous.

Hanya sedikit peneliti yang mempertanyakan teori tentang permintaan divergen desain MCS untuk inovasi
inkremental dan radikal (Kardinal, 2001). Dengan pemeriksaan lebih dekat, tidak hanya pemahaman yang lebih
sempit tentang MCS yang menyebabkan kontradiksi yang nyata ini. Sementara studi sebelumnya membahas MCS
di tingkat organisasi, yang terakhir menilai mekanisme kontrol di tingkat proyek.

5.3 Konsekuensi eksternal

5.3.1 Interaksi pelanggan. Penelitian telah menekankan pentingnya interaksi yang erat
antara perusahaan dan pelanggan di seluruh proses inovasi. BerdasarkanBonner (2005), MCS
meningkatkan interaksi pelanggan. Untuk menciptakan budaya terbuka dalam organisasi, MCS
perlu menerapkan kontrol diagnostik dan sistem penghargaan yang berorientasi pasar. Namun,
kontrol interaktif dapat bekerja sebaliknya, sehingga mengganggu hubungan potensial dengan
pelanggan. Widener (2007) setuju dengan konsekuensi dari kontrol diagnostik untuk memberikan
transparansi dan keselarasan dengan pelanggan dan untuk meningkatkan interaksi pelanggan.
daviladkk. (2009a, 2009b), di sisi lain, melihat sistem yang sangat interaktif sebagai alat untuk
menemukan perubahan dalam persyaratan pelanggan lebih awal, yang memungkinkan tim untuk
bereaksi lebih cepat. Fokus pada interaksi memungkinkan adaptasi konstan mekanisme ini
dengan situasi dan dengan demikian meningkatkan interaksi pelanggan. Inkonsistensi dalam
penilaian efek dapat dijelaskan oleh konteks yang berbeda.Bonner (2005) berfokus pada kontrol
proses sementara davila dkk. (2009a, 2009b), secara eksplisit menunjukkan orientasi pasar yang
diperlukan dari desain sistem penghargaan interaktif.

5.4Konsekuensi individu
MCS tidak hanya dipengaruhi oleh sifat individu, tetapi juga membimbing perilaku individu.
Analog dengan faktor konteks individu, kami mengklasifikasikan konsekuensi individu
dalampribadi sebaik tim konsekuensi.
5.4.1 Konsekuensi pribadi. Sebagian besar peneliti menyangkal efek langsung dari kinerja
sistem pengukuran kreativitas individu. Namun demikian, penggunaan interaktif MCS
menyebabkan kognisi pemberdayaan psikologis yang pada gilirannya memperkuat kreativitas (
Moulang, 2015). Carbonell dan Rodriguez-Escudero (2013) menunjukkan bahwa MCS berdampak
pada kepuasan kerja, penentu pemberdayaan psikologis. Efek ini dimediasi oleh konflik peran dan
ambiguitas peran.
5.4.2 Konsekuensi tim. Organisasi semakin mengubah struktur mereka menuju
konsep berbasis tim di mana tim diberdayakan untuk berinovasi secara bebas dan terutama
menjaga kontrol di antara anggota tim. Oleh karena itu, mekanisme kontrol organisasi perlu
disesuaikan untuk memastikan keseimbangan antara pemberdayaan, akuntabilitas, dan kontrol
dengan memfasilitasi dan mempengaruhi pengambilan keputusan.Kennedy dan Schleifer, 2006).
Nada afektif positif di antara anggota tim mendorong kolaborasi dan kreativitas individu dan
kolektif (Estrada dkk., 1994). Ada bukti bahwa dalam situasi organisasi yang tinggi
dukungan dan tingkat kontrol organisasi yang rendah, nada afektif negatif juga dapat menyebabkan
tingkat kreativitas dan kinerja tim yang lebih besar (Tu, 2009). Ketegangan

Konsep co-creation, menyebabkan keberadaan tim inovasi yang terdiri dari anggota internal di antara
maupun eksternal, mendapat perhatian yang meningkat (Barat dan Bogor, 2014). Penelitian yang kreativitas dan
ada mengakui kebutuhan MCS multidimensi untuk mendukung proses koordinasi dan mendorong
efisiensi
perilaku kooperatif (Smets dkk., 2015). Lebih jauh lagi, kebocoran informasi merupakan hal yang
konstan dalam upaya penelitian kolektif ini. Oleh karena itu, MCS perlu diterapkan untuk menjaga
risiko serendah mungkin (Hild-en dkk., 2014). Sementara konsultan eksternal mengendalikan diri
mereka sendiri, terutama melalui pertimbangan sosial seperti hilangnya reputasi, kontraktor
eksternal ditemukan diatur oleh kontrol batas. Kedua elemen tersebut selain tingkat kepercayaan
tertentu juga memainkan peran penting dalam mengendalikan peneliti internal (Hoecht, 2004).
Kontrol dan kepercayaan bukanlah konsep yang kontradiktif karena MCS memvalidasi
kepercayaan dan mendeteksi gejala kehilangan yang sama (Bisbe dan Sivabalan, 2017).

6. Diskusi
Tinjauan kami mengungkapkan bahwa penelitian tentang MCS untuk kegiatan inovatif sangat terfragmentasi.
Konsolidasi tubuh besar literatur ke dalam kerangka multi-dimensi dengan menghubungkan faktor kontekstual,
desain dan konsekuensi untuk meningkatkan komparabilitas temuan yang ada merupakan kontribusi utama dari
tinjauan ini. Selanjutnya, kami menggunakan informasi konsolidasi untuk menyoroti kesenjangan dalam literatur
dan untuk mengidentifikasi peluang penelitian di masa depan.

6.1 Sintesis literatur pengendalian manajemen inovasi

Sintesis keadaan penelitian saat ini tentang MCS untuk kegiatan inovasi menegaskan penggunaan
definisi dan konsep yang berbeda dan penyertaan tingkat pengamatan yang berbeda. Secara
khusus, penggunaan pendekatan kontingensi dalam penelitian MCS dan kompleksitas kegiatan
inovasi yang tinggi menyebabkan penyebaran literatur yang luas. Selanjutnya, komunitas ilmiah
menggunakan istilah MCS secara bersamaan di berbagai tingkat analisis. Keragaman yang
dihasilkan mencegah klaim universal tentang efektivitas pengungkit MCS individu untuk inovasi.

Mengkonsolidasikan penelitian yang ada dan mengidentifikasi kontradiksi yang muncul menjadi
sangat sulit dengan penggunaan konsep yang berbeda. Oleh karena itu, pemahaman umum tentang
materi pelajaran sangat penting untuk memajukan bidang penelitian lebih lanjut dan untuk menemukan
jawaban atas pertanyaan-pertanyaan penting. Jumlah aplikasi di bidang penelitian mendukung temuan:
Strauß dan Zecher (2012) bahwa LOC merupakan konsep yang paling tepat untuk menganalisis
fenomena MCS untuk kegiatan inovasi. Dengan menerapkan LOC di seluruh tinjauan ini dan selanjutnya
mengadopsi pemahaman tentangStrauß dan Zecher (2012)pada kesamaan terminologis dalam penelitian
tentang kontrol organisasi dan MC, kami dapat menggabungkan temuan dari aliran penelitian yang
berbeda, yang awalnya menerapkan konsep yang berbeda.
Kontradiksi yang disebabkan tentang represi dan peningkatan karakter mekanisme kontrol yang
berbeda untuk inovasi dapat diselesaikan melalui penguatan yang konsisten dari landasan konseptual
bidang penelitian. Teladan, mencapai dan mengelola inovasi radikal menimbulkan tantangan yang
signifikan bagi organisasi. Jumlah publikasi yang berhubungan dengan topik ini mencerminkan contoh
ini. Sementara satu sisi menyatakan pentingnya MCS untuk menciptakan lingkungan yang subur bagi
inovasi radikal (Chiesa dkk., 2009; Yi dkk., 2012), aliran penelitian lain menunjukkan bahwa manajer harus
mengabaikan penggunaan MCS formal yang intens untuk menghadapi tingkat ketidakpastian teknologi
yang tinggi terkait dengan inovasi radikal (Davila, 2000). Sebuah melihat lebih dekat mengungkapkan
definisi MCS yang berbeda di seluruh studi ini. Untuk mengatasi tingkat ketidakpastian teknologi yang
lebih tinggi terkait dengan proyek-proyek ini, manajer cenderung menerapkan sistem interaktif dan oleh
karena itu mengurangi penggunaan sistem diagnostik (davila dkk., 2009b).
EJIM Perselisihan lain adalah tentang konsekuensi MCS untuk berbagai mode inovasi. Ketika
McCarthy dan Gordon (2011) dan Bedford (2015) menekankan pentingnya pengungkit yang
berbeda untuk mendapatkan inovasi tambahan dan radikal serta akhirnya meningkatkan kinerja
ambidextrous, Kardinal (2001) menolak kebutuhan untuk mengadaptasi mekanisme kontrol
karena tingkat inovasi yang berbeda. Kontradiksi yang tampak ini sebagian disebabkan oleh
konseptualisasi MCS yang berbeda, tetapi yang lebih penting lagi oleh tingkat pengamatan yang
berbeda.
Setelah menjernihkan kontradiksi dalam literatur, kami berkontribusi pada perdebatan
tentang karakter merugikan MCS untuk inovasi dan menyimpulkan bahwa kekuatan dan
arah efek bergantung pada desain masing-masing, bukan pada keberadaan kontrol secara
umum. Oleh karena itu, kami mendukung mengakhiri diskusi tentang kesesuaian mendasar
MCS untuk memungkinkan inovasi. Tinjauan, bagaimanapun, juga menegaskan anggapan
tidak adanya desain MCS menyeluruh untuk proses inovasi. Kami menunjukkan perlunya
merenungkan keempat tuas sebagai pelengkap dan hanya menyesuaikan desain
keseluruhan sistem dengan konteks masing-masing. Tingkat fleksibilitas yang tepat untuk
menciptakan inovasi yang sukses dapat dicapai dengan penerapan keempat tuas.Chiesa
dkk., 2009;Haustain dkk., 2014; Silaen dan Williams, 2009; Simons, 2000). Kerangka kerja
yang dikembangkan, oleh karena itu, menyarankan praktisi untuk secara sistematis menilai
faktor konteks dan untuk mengidentifikasi temuan yang relevan untuk situasi mereka saat
ini.

6.2 Jalan untuk penelitian masa depan

Dengan menggabungkan panggilan untuk penelitian masa depan dan memeriksa apakah mereka tidak terjawab
sampai saat ini, kami dapat mengalokasikan kesenjangan penelitian. Selain penilaian kami sendiri, kami juga
menggunakan frekuensi penyebutan sebagai proxy untuk relevansinya. Menetapkan domain terpisah dalam
kaitannya satu sama lain memungkinkan kami untuk mengidentifikasi kesenjangan penelitian menyeluruh
tambahan. Lebih jauh lagi, menyaring literatur terkini tentang manajemen inovasi dan MCS untuk panggilan
tindakan membantu mengidentifikasi potensi penelitian tambahan di masa depan dan memajukan diskusi yang
sedang berlangsung tentang MCS (lihatTabel IV).
Pertama, adopsi LOC yang sering menunjukkan konsensus luas pada pandangan Simons
bahwa kontribusi MCS terletak pada pengelolaan potensi ketegangan antara kreativitas dan
pencapaian tujuan yang dapat diprediksi (Simons, 1995). Penelitian psikologis mengidentifikasi
kreativitas sebagai persyaratan individu untuk mendapatkan inovasi organisasi (Nistrom, 1979).
Namun, sintesis kami menunjukkan bahwa sementara inovasi organisasi telah menerima banyak
perhatian dalam penelitian, aspek individu kurang terwakili dalam literatur MCS, baik mengenai
konteks maupun pertimbangan konsekuensi. Khususnya, pertimbangan interaksi kompleks
budaya organisasi yang dirasakan dan perbedaan budaya nasional karyawan memiliki potensi
untuk memajukan penelitian secara signifikan (Neukam, 2017).
Kedua, dengan mengungkapkan kesamaan objek penelitian studi yang berhubungan dengan
faktor konteks dan konsekuensi, kami berpendapat bahwa desain MCS bukanlah keputusan satu
kali tetapi harus terus direvisi. Pertimbangan mekanisme umpan balik antara tujuan, tindakan,
dan strategi bisnis di samping perspektif komando dan kontrol tradisional di LOC Simons
menunjukkan potensi MCS untuk mengubah faktor konteks, akibatnya menyebabkan kebutuhan
untuk adaptasi desain MCS yang konstan (Revellino dan Mouritsen, 2009). Perspektif dinamis
dapat memperkaya penelitian masa depan dan mengubah pola pikir manajer dengan
meningkatkan pemahaman tentang penerapan temuan yang ada pada konteks yang ada.
Selanjutnya, kami menunjukkan bahwa ruang lingkup analisis di sebagian besar studi terletak
pada faktor atau konsekuensi konteks tunggal dan hubungannya dengan MCS. Namun, kenyataan
dicirikan oleh banyak faktor konteks bersamaan yang mempengaruhi cara organisasi dan manajer
untuk bertindak (Ouchi, 1979). Interaksi faktor strategi, organisasi, individu dan eksternal belum
diperhitungkan. Di sisi lain, menerapkan MCS untuk mengejar satu
Variabel referensi Kesenjangan utama
Teoretis (1) Membangun pemahaman yang sama tentang
perspektif pengendalian dengan menggabungkan dan
menyeimbangkan teori yang mendasari
(2) Perbaiki pengukuran untuk konstruksi
yang digunakan, khususnya kontrol
formal dan informal
Metodologis (1) Pertimbangkan berbagai konsep
perspektif MCS yang ada
(2) Sertakan elemen kontrol informal
(3) Tepatnya menentukan tingkat
pengamatan
(4) Perhatikan pemilihan sampel dan
sertakan data longitudinal
Faktor konteks (1) Fokus pada faktor konteks individu
dan eksternal
desain MCS (1) Pertimbangkan perspektif dinamis
kontrol: desain awal dan desain ulang
pilihan
(2) Periksa desain MCS yang nyata dalam
konteks yang ada dan yang akan datang
Konsekuensi (1) Fokus pada konsekuensi individu
dan eksternal
Dinamis (1) Periksa efek deret waktu dari
perspektif implementasi MCS yang berbeda
Pembenaran kebutuhan Ketegangan
di antara
(1) 25% dari semua studi tidak didasarkan kreativitas dan
pada teori konsolidasi
(2) misalnya Abernethy dan Brownell (1997), efisiensi
Lidkk.,(2010), Mackey dan Deng
(2016), Sartor dan Beamish (2014)
(1) Sebagian besar studi menerapkan
konsep tuas kendali Simons (30%) dan
konseptualisasi Merchant dan Van
der Stede (13%)
(2) Hanya 13% dari studi yang memasukkan
elemen informal seperti jejaring sosial
atau komunikasi terbuka
(3) Studi pada proyek (27%), portofolio (4%) dan
tingkat organisasi (68%) menggunakan
istilah manajemen dan kontrol organisasi
tidak berubah
(4) Semua studi fokus pada data industri
tunggal
(5) Hanya dua studi kasus yang
menyertakan data longitudinal
(1) Sebagian besar studi tentang faktor
konteks berkaitan dengan organisasi
(16%) dan terkait inovasi (10%)
kontinjensi, faktor individu dan
eksternal kurang terwakili
(2) misalnya kepemilikan asing (Chenhall dkk.,
2011), perbedaan budaya (Neukam, 2019),
pembiayaan eksternal (Stefani dkk.,2019)
(1) Kerangka kerja kami mengungkapkan kesamaan
antara studi tentang faktor konteks dan
konsekuensi, mengungkapkan karakter kontrol
yang dinamis
(2) Dukungan dapat, khususnya, ditemukan dalam
studi selanjutnya, misalnya: Bisbe dan
Sivabalan (2017), Kang dkk., (2014), Ylinen
dan Gullkvist (2014)
(3) misalnya Chenhall (2011), Curtis dan
Sweeney (2017), davila dkk.
(2009a, 2009b)
(1) Sebagian besar studi tentang faktor
konteks berkaitan dengan organisasi
(14%) dan terkait inovasi (8%)
konsekuensinya, faktor individu dan
eksternal kurang terwakili
(2) misalnya pemrosesan informasi pelanggan (Bonner,
2005) atau kepercayaan (Smets dkk., 2015)
(1) Sebagian besar studi berfokus pada aspek
pada satu titik waktu
(2) Namun, konsekuensi dari implementasi MCS
mewakili konteks baru untuk hal yang sama
dan dengan demikian mungkin memerlukan
Tabel IV.
adaptasi dari waktu ke waktu (Revellino dan
Jalan utama untuk
Mouritsen, 2009) Penemuan masa depan
EJIM tujuan, misalnya jenis inovasi, gagal menciptakan ketegangan dinamis yang diperlukan (Bedford, 2015).
Penelitian MCS yang mengejar tujuan kontradiktif yang berbeda pada suatu waktu, misalnya untuk
mencapai ambidexterity, kurang terwakili dalam literatur MCS (Curtis dan Sweeney, 2017). Akibatnya,
mempertimbangkan bersaing atau memperkuat faktor konteks atau konsekuensi dapat memberikan
wawasan yang bermanfaat baik bagi praktisi dan peneliti.
Sejauh ini, literatur MCS terutama membahas inovasi produk. Meningkatnya minat pada
konsep seperti layanan atau inovasi model bisnis menunjukkan bahwa masalah ini menjadi
lebih relevan. Contoh bahwa berbagai jenis inovasi memerlukan konsep kontrol yang
berbeda (Ass, 2011) dan kurangnya literatur, khususnya literatur MCS untuk inovasi model
bisnis, memerlukan penelitian lebih lanjut.
Inovasi semakin tidak dieksplorasi atau dieksploitasi semata-mata, melainkan bekerja sama
dengan pemangku kepentingan lain seperti lembaga penelitian atau bahkan pesaing. Pengenalan
konsep seperti kreasi bersama dan inovasi terbuka menyebabkan peningkatan jumlah publikasi
yang mempelajari fenomena ini (Barat dan Bogor, 2014). Seruan untuk penelitian lebih lanjut
dalam mengendalikan inisiatif ini dan mengukur kontribusi nilai dari semua peserta menampilkan
tantangan besar, khususnya, untuk pengukuran kinerja di masa depan (Bititci dkk.,2012). Namun
demikian, panggilan ini belum terdengar secara luas hingga saat ini (Smets dkk., 2015).
Tinjauan kami juga memungkinkan untuk perbandingan pendekatan yang berbeda yang digunakan dalam
studi untuk mendapatkan masalah metodologis dan teoretis. Kami menemukan bahwa studi memiliki beberapa
teori yang mendasari, tetapi banyak artikel tidak memiliki referensi ke landasan teoretis yang mapan.
Selanjutnya, sebagian besar studi empiris menggunakan sampel dari industri tunggal.

7. Kesimpulan
Menemukan desain MCS yang tepat untuk mengendalikan aktivitas inovasi sambil membiarkan tingkat
kebebasan tertentu sangat penting untuk inovasi organisasi (Tidd dkk., 2005). Untuk menghadapi
tantangan ini, perlu untuk sepenuhnya memahami konseptualisasi MCS yang ada dan untuk
menyesuaikan konsep-konsep ini dengan organisasi individu dan lingkungannya (Nixon dan Burns, 2005
). Namun, analisis kami menunjukkan bahwa literatur tentang MCS untuk kegiatan inovasi tersebar luas
dan aspek penting dari inovasi masih kurang terwakili dalam literatur yang ada. Makalah di tangan
membahas masalah ini dengan memberikan tinjauan literatur sistematis tentang MCS untuk kegiatan
inovasi. Kami mengembangkan kerangka multi-dimensi yang menghubungkan dan menggabungkan
penelitian yang ada dan dengan demikian mensintesis keadaan pengetahuan saat ini di bidang ini.

Referensi
Aas, TH (2010), “Menerapkan alat penilaian nilai untuk ide inovasi layanan”, Internasional
Jurnal Manajemen Inovasi, Jil. 14, hlm. 1149-1167.
Aas, TH (2011), "Pengendalian manajemen kegiatan inovasi layanan: penyelidikan eksplorasi"
praktek terbaik", Jurnal Internasional Teknologi dan Manajemen Layanan, Jil. 16, hlm. 318-336.
Abernethy, MA dan Brownell, P. (1997), “Sistem pengendalian manajemen dalam penelitian dan pengembangan
organisasi: peran akuntansi, perilaku dan pengendalian personel”, Akuntansi,
Organisasi dan Masyarakat, Jil. 22, hlm. 233-248.
Adner, R. (2002), “Kapan teknologi mengganggu? pandangan berbasis permintaan tentang munculnya
kompetisi", Jurnal Manajemen Strategis, Jil. 23, hlm. 667-688.
Akroyd, C., Narayan, S. dan Sridharan, VG (2009), “Penggunaan sistem kontrol dalam produk baru
inovasi pembangunan: memajukan bantuan atau menghalangi' perdebatan”, Jurnal IUP Manajemen
Pengetahuan, Jil. 7, hlm. 70-90.

Anthony, RN, Dearden, J. dan Bedford, N. (1984), Sistem Kontrol Manajemen, Irwin, Homewood, Il.
Antonius, RN (1965), Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen: Kerangka Kerja untuk Analisis,
Pers Sekolah Bisnis Harvard, Boston, MA.
Artto, K., Martinsuo, M., Dietrich, P. andKujala, J. (2008), “Strategi proyek: jenis strategi dan isinya
dalam proyek inovasi”, Jurnal Internasional Mengelola Proyek dalam Bisnis, Jil. 1, hlm. 49-70. Ketegangan

Bedford, DS (2015), “Sistem kontrol manajemen di berbagai mode inovasi: implikasi di antara
untuk kinerja perusahaan”, Riset Akuntansi Manajemen, Jil. 28, hlm. 12-30. kreativitas dan
Bisbe, J. dan Malagueno, R. (2009), "Pilihan sistem kontrol interaktif di bawah yang berbeda" efisiensi
mode manajemen inovasi”, Ulasan Akuntansi Eropa, Jil. 18, hlm. 371-405.
Bisbe, J. dan Otley, D. (2004), “Efek dari penggunaan interaktif sistem pengendalian manajemen pada
inovasi produk”, Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, Jil. 29, hlm. 709-737.
Bisbe, J. dan Sivabalan, P. (2017), “Kontrol manajemen dan kepercayaan dalam pengaturan virtual: studi kasus dari
tim pengembangan produk baru virtual”, Riset Akuntansi Manajemen, Jil. 37, hlm. 12-29.
Bititci, AS, Garengo, P., Doerfler, V. dan Nudurupati, S. (2012), “Pengukuran kinerja:
tantangan untuk hari esok”, Jurnal Internasional Ulasan Manajemen, Jil. 14, hlm. 305-327.
Bollinger, SR (2019), “Kreativitas dan bentuk kontrol manajerial dalam proses inovasi: alat,
pandangan dan praktik”, Jurnal Manajemen Inovasi Eropa, Jil. di depan cetak No. di
depan cetak.
Bonner, JM, Ruekert, RW dan Walker, OC Jr (2002), “Kontrol manajemen atas produk baru
proyek pembangunan dan kinerja proyek”, Jurnal Manajemen Inovasi Produk,Jil. 19,
hlm. 233-245.
Bonner, JM (2005), “Pengaruh kontrol formal pada interaktivitas pelanggan dalam produk baru
perkembangan", Manajemen Pemasaran Industri, Jil. 34, hlm. 63-69.
Breslin, D. (2014), “Calm in the storm: mensimulasikan manajemen ko-evolusi organisasi”,
Berjangka, Jil. 57, hlm. 62-77.
Breunig, KJ, Aas, TH dan Hydle, KM (2014), “Insentif dan ukuran kinerja untuk open
praktik inovasi”, Mengukur Keunggulan Bisnis, Jil. 18, hlm. 45-54.
Br€uhl, R., Horch, N. dan Osann, M. (2010), “Meningkatkan kemampuan integrasi dengan manajemen
kontrol", Jurnal Manajemen Inovasi Eropa, Jil. 13, hal 385-408.
Burgelman, RA (2002), "Strategi sebagai vektor dan inersia penguncian koevolusi", Administratif
Triwulanan Sains, Jil. 47, hlm. 325-357.
Caetano, I. (2017), “Standarisasi dan manajemen inovasi”, Jurnal Manajemen Inovasi,
Jil. 5, hal.8-14.
Carbonell, P. dan Rodriguez-Escudero, AI (2013), “Kontrol manajemen, ekspektasi peran dan pekerjaan
kepuasan tim pengembangan produk baru: efek moderasi dari pengambilan keputusan
partisipatif”, Manajemen Pemasaran Industri, Jil. 42, hal. 248-259.

Kardinal, LB (2001), “Inovasi teknologi dalam industri Farmasi: penggunaan organisasi

pengendalian dalam mengelola penelitian dan pengembangan”, Ilmu Organisasi, Jil. 12, hlm. 19-36.

Chenhall, RH dan Moers, F. (2015), “Peran inovasi dalam evolusi manajemen

akuntansi dan integrasinya ke dalam pengendalian manajemen”, Akuntansi, Organisasi dan
Masyarakat, Jil. 47, hal 1-13.
Chenhall, RH, Kallunki, J.-P. dan Silvola, H. (2011), “Menjelajahi hubungan antara strategi,
inovasi, dan sistem kontrol manajemen: peran jejaring sosial, budaya inovatif organik,
dan kontrol formal”, Jurnal Riset Akuntansi Manajemen, Jil. 23, hlm. 99-128.
Chiesa, V., Frattini, F., Lamberti, L. dan Noci, G. (2009), “Menjelajahi pengendalian manajemen secara radikal
proyek inovasi”, Jurnal Manajemen Inovasi Eropa, Jil. 12, hlm. 416-443.
Chiesa, V. (1999), “Gaya kontrol pengembangan teknologi di perusahaan multinasional: sebuah kasus
belajar", Jurnal Manajemen Rekayasa dan Teknologi, Jil. 16, hal. 191-206.
Christiansen, JK dan Varnes, CJ (2015), “Penggerak perubahan dalam aturan pengembangan produk: bagaimana
generasi aturan berubah bolak-balik”, Jurnal Manajemen Inovasi Eropa,Jil. 18, hlm.
218-237.
EJIM Crossan, M. dan Guatto, T. (1996), "Profil penelitian pembelajaran organisasi", Jurnal dari
Manajemen Perubahan Organisasi, Jil. 9, hal.107-112.
Curtis, E. dan Sweeney, B. (2017), “Mengelola berbagai jenis inovasi: saling memperkuat
sistem kontrol manajemen dan pembangkitan ketegangan dinamis”, Akuntansi dan Riset
Bisnis, Jil. 47, hlm. 313-343.
Dahlgren, J. dan So€oderlund, J. (2010), “Mode dan mekanisme kontrol dalam Organisasi Multi-Proyek:
kasus R&D”, Jurnal Internasional Manajemen Teknologi, Jil. 50, hal. 1-22.
Damanpour, F. (1991), “Inovasi organisasi: meta-analisis efek determinan dan
moderator”, Akademi Manajemen Jurnal, Jil. 34, hlm. 555-590.
Davila, T., Epstein, MJ dan Matusik, SF (2004), Strategi Inovasi dan Penggunaan Kinerja
Langkah-langkah, Kemajuan dalam Akuntansi Manajemen, Penerbit Emerald Group, Bingley, hlm. 27-58.
Davila, T., Foster, G. dan Li, M. (2009a), “Alasan untuk adopsi sistem kontrol manajemen: wawasan
dari pilihan sistem pengembangan produk oleh perusahaan wirausaha tahap awal”,
Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, Jil. 34, hlm. 322-347.
Davila, T., Foster, G. dan Oyon, D. (2009b), “Akuntansi dan kontrol, kewirausahaan dan inovasi:
menjelajah ke dalam peluang penelitian baru”, Ulasan Akuntansi Eropa, Jil. 18, hlm. 281-311.
Davila, T. (2000), “Sebuah studi empiris pada driver desain sistem kontrol manajemen di new
pengembangan produk", Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, Jil. 25, hlm. 383-409.
Denyer, D. dan Neely, DG (2004), “Pengantar edisi khusus: inovasi dan produktivitas
kinerja di Inggris”, Jurnal Internasional Ulasan Manajemen, Jil. 5, hlm. 131-135.
Denyer, D., Tranfield, D. dan van Aken, JE (2008), “Mengembangkan proposisi desain melalui penelitian
perpaduan", Studi Organisasi, Jil. 29, hlm. 393-413.
Dickson, PR (1997), Manajemen Pemasaran, Thomson Barat Daya., Mason, OH.
Dunk, AS (2011), "Inovasi produk, kontrol anggaran, dan kinerja keuangan perusahaan",
Tinjauan Akuntansi Inggris, Jil. 43, hlm. 102-111.
Ecker, B., van Triest, S. dan Williams, C. (2013), “Pengendalian manajemen dan desentralisasi
R&D”, Jurnal Manajemen, Jil. 39, hlm. 906-927.
Estrada, C., Isen, AM dan Young, MJ (1994), “Pengaruh positif meningkatkan pemecahan masalah secara kreatif dan
mempengaruhi sumber kepuasan praktik yang dilaporkan pada dokter”, Motivasi dan Emosi,Jil. 18,
hlm. 285-299.
Ferrary, M. (2008), “Strategis spin-off: kontrak insentif baru untuk mengelola peneliti R&D”, NS
Jurnal Alih Teknologi, Jil. 33, hal.600-618.
Fisher, J. (1995), “Penelitian berbasis kontingensi pada sistem pengendalian manajemen: kategorisasi berdasarkan tingkat
kompleksitas”, Jurnal Sastra Akuntansi, Jil. 14, hlm. 24-38.
Frezatti, F., de Souza Bido, D., Capuano da Cruz, AP dan de Camargo Machado, MJ (2015), “The
struktur artefak pengendalian manajemen dalam Proses inovasi: apakah ada hubungan
dengan Profil strategis?”, Tinjauan Bisnis Brasil (Edisi Bahasa Inggris), Jil. 12, hal. 128-153.
Fried, A. (2017), “Perbedaan terminologis kontrol: tinjauan implikasi bagi manajemen
mengendalikan penelitian dalam konteks inovasi”, Jurnal Pengendalian Manajemen, Jil. 28, hlm. 5-40.
Furrer, O., Thomas, H. dan Goussevskaia, A. (2008), “Struktur dan evolusi strategi
bidang manajemen: analisis isi dari 26 tahun penelitian manajemen strategis”,Jurnal
Internasional Ulasan Manajemen, Jil. 10, hal. 1-23.
Ginsberg, A. dan Venkatraman, N. (1985), “Perspektif kontingensi strategi organisasi: a
tinjauan kritis dari penelitian empiris”, Akademi Manajemen Tinjauan, Jil. 10, hal.421-434.
Gloskey, CR (1960), “Penelitian pada departemen penelitian: analisis keputusan ekonomi tentang
Proyek”, Transaksi IRE pada Manajemen Rekayasa EM-7, Jil. 7, hal. 166-173.
Grabner, I., Posch, A. dan Wabnegg, M. (2018), “Mewujudkan kemampuan inovasi: manajemen
Perspektif kontrol”, Jurnal Riset Akuntansi Manajemen, Jil. 30, hlm. 163-185.
Gupta, A. dan Wilemon, DL (1990), “Percepatan pengembangan produk baru berbasis teknologi”,
Tinjauan Manajemen California, Jil. 32, hlm. 24-44. Ketegangan
Gurd, B. dan Helliar, C. (2017), “Mencari pemimpin: 'Menyeimbangkan' inovasi, risiko, dan manajemen di antara
sistem kontrol", Tinjauan Akuntansi Inggris, Jil. 49, hal.91-102. kreativitas dan
Hammersley, M. (2001), “Pada tinjauan sistematis literatur penelitian: tanggapan naratif untuk Evans efisiensi
dan Benefield”, Jurnal Penelitian Pendidikan Inggris, Jil. 27, hlm. 543-554.
Haustein, E., Luther, R. dan Schuster, P. (2014), “Sistem pengendalian manajemen dalam inovasi
perusahaan: kerangka kerja berbasis literatur”, Jurnal Pengendalian Manajemen, Jil. 24, hlm. 343-382.
Henri, J.-F. (2006), "Sistem dan strategi pengendalian manajemen: perspektif berbasis sumber daya",
Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, Jil. 31, hlm. 529-558.
Hertenstein, JH dan Platt, MB (2000), "Ukuran kinerja dan kontrol manajemen di baru"
Pengembangan produk", cakrawala akuntansi, Jil. 14, hlm. 303-323.
Hild-en, S., Pekkola, S. dan R€NS€o, J. (2014), “Mengukur reflektifitas sebagai potensi inovasi-yang pernah kita lakukan
berhenti untuk berpikir di sini?”, Studi Akuntansi Manajerial dan Keuangan, Jil. 28, hal. 177-202.
Hoecht, A. (2004), “Kontrol dalam penelitian kolaboratif dan pengembangan teknologi Sebuah studi kasus di
industri kimia", Jurnal Psikologi Manajerial, Jil. 19, hlm. 618-634.
Hofmann, S., Wald, A. dan Gleich, R. (2012), "Penentu dan Efek Diagnostik dan
Inter:penggunaan aktif sistem Kontrol: analisis empiris tentang penggunaan anggaran”, Jurnal
Pengendalian Manajemen, Jil. 23, hlm. 153-182.

Hult, GTM dan Ketchen, DJ (2001), “Apakah orientasi pasar penting?: Tes hubungan antara
keunggulan posisi dan kinerja”, Jurnal Manajemen Strategis, Jil. 22, hal.899-906.
Islei, G., Lockett, G. dan Stratford, M. (1990), "Manajemen sumber daya dan pengambilan keputusan strategis di
departemen litbang industri: pendukung keputusan menggunakan model penilaian dalam industri
kimia”, Biaya Rekayasa dan Ekonomi Produksi, Jil. 20, hal. 219-229.
Janka, M. dan Gu€nther, TW (2018), “Pengendalian manajemen pengembangan Produk baru dan Persepsi
ketidakpastian lingkungan: mengeksplorasi heterogenitas menggunakan pendekatan campuran hingga”,
Jurnal Riset Akuntansi Manajemen, Jil. 30, hlm. 131-161.

Jansen, S., Moeller, K. dan Schlaefke, M. (2011), “Menggunakan ukuran kinerja secara konseptual dalam
pengendalian inovasi”, Jurnal Pengendalian Manajemen, Jil. 22, hal.107-128.
Jørgensen, B. dan Messner, M. (2009), “Pengendalian manajemen dalam pengembangan Produk baru: dinamika
mengelola fleksibilitas dan efisiensi”, JurnalPenelitian AkuntansiManajemen,Jil. 21, hlm. 99-124.
Jung, HH (2004), “Pengendalian manajemen teknologi: pendekatan konseptual untuk berbasis teknologi
perusahaan”, Jurnal Internasional Intelijen dan Perencanaan Teknologi, Jil. 1, hal.115-130.
Kang, M., Wu, X., Hong, P., Park, K. dan Park, Y. (2014), “Peran kontrol organisasi dalam
praktik outsourcing: studi empiris”, Jurnal Manajemen Pembelian dan Pasokan,Jil. 20,
hal. 177-185.
Kaplan, RS dan Norton, DP (1992), "The balanced scorecard - ukuran yang mendorong kinerja",
Ulasan Bisnis Harvard, Jilid 1-2, hlm. 71-79.
Kennedy, F. dan Schleifer, L. (2006), “Inovasi: mencapai keseimbangan antara pemberdayaan,
akuntabilitas dan kontrol”, dalam Beyerlein, M., Beyerlein, S. dan Kennedy, F. (Eds.), Inovasi
Melalui Kolaborasi, (Kemajuan dalam Studi Interdisipliner Tim Kerja, Vol. 12), Emerald Group
Publishing Limited, Bingley, hlm. 113-135.
Keupp, MM, Palmi-e, M. dan Gassmann, O. (2012), “Manajemen strategis inovasi: a
tinjauan sistematis dan Jalan untuk penelitian masa depan”, Jurnal Internasional Ulasan
Manajemen, Jil. 14, hlm. 367-390.
Kivisaari, S. (1991), “Manajemen inovasi dalam korporasi modern: dilema dalam korporasi
pengendalian R&D”, Jurnal Manajemen Skandinavia, Jil. 7, hal. 219-228.
EJIM Kleinschmidt, EJ, Koen, PA dan Reilly, RR (2005), “Front end of innovation: what is different
antara proyek berisiko rendah dan tinggi untuk sukses”, Prosiding Konferensi Manajemen
Pengembangan Produk Internasional ke-12, hal.12-14.

Kuecher, A. (2013), "Akuntansi dan kontrol manajemen dalam pengaturan inovatif — bantuan atau cacat",
Int. J. Bis. jawaban,Jil. 13, hlm. 101-114.

Li, Y., Li, L., Liu, Y. dan Wang, L. (2005), “Menghubungkan sistem pengendalian manajemen dengan produk
pengembangan dan proses keputusan untuk mengatasi kompleksitas lingkungan”, Jurnal Internasional
Penelitian Produksi, Jil. 43, hlm. 2577-2591.

Li, Y., Lee, SH, Li, X. dan Liu, Y. (2010), “Kodifikasi pengetahuan, eksploitasi, dan inovasi:
memoderasi pengaruh kontrol organisasi di perusahaan Cina", Tinjauan Manajemen
dan Organisasi, Jil. 6, hal. 219-241.
Lopez-Valeiras, E., Gonzalez-Sanchez, MB dan Gomez-Conde, J. (2016), “Efek dari interaktif
penggunaan sistem pengendalian manajemen pada proses dan inovasi organisasi”, Tinjauan Ilmu
Manajerial, Jil. 10, hlm. 487-510.

L€ovsat-l, E. dan Jontoft, AM (2017), "Ketegangan di persimpangan kontrol manajemen dan

inovasi: tinjauan literatur", Jurnal Pengendalian Manajemen, Jil. 28 No. 1, hlm. 41-79.
Lukas, BA, Menon, A. dan Bell, SJ (2002), “Mengorganisir kecepatan pengembangan produk baru dan
implikasi untuk stres organisasi”, Manajemen Pemasaran Industri, Jil. 31, hlm. 349-355.
Mackey, JT dan Deng, FJ (2016), “Meneliti peran sistem pengendalian manajemen dalam penciptaan
budaya inovatif”, Jurnal Internasional Manajemen Inovasi dan Teknologi,Jil. 13, hlm.
1-27.
Mahlendorf, M. (2015), “Tunjangan untuk kegagalan: mengurangi perilaku disfungsional dengan berinovasi
praktik akuntabilitas”, Jurnal Manajemen & Tata Kelola, Jil. 19, hlm. 655-686.
Markides, C. (1998), "Inovasi strategis di perusahaan mapan", Tinjauan Manajemen Pinjaman,
Jil. 39, hlm. 31-43.
McCarthy, IP dan Gordon, BR (2011), “Mencapai ambidexterity kontekstual dalam organisasi R&D: a
pendekatan sistem pengendalian manajemen”, Manajemen Litbang, Jil. 41, hlm. 240-258.
McDonough, E. dan Kinnunen, R. (1984), "Pengendalian manajemen proyek pengembangan produk baru",
Transaksi IEEE pada Manajemen Rekayasa EM-31, Jil. 31, hlm. 18-21.
McDonough, E. (1986), "Mencocokkan sistem pengendalian manajemen dengan strategi produk", R & D
Pengelolaan, Jil. 16, hal.141-149.
Menon, A. dan Lukas, BA (2004), “Anteseden dan hasil dari kecepatan pengembangan produk baru: a
persediaan proposisional erat dengan pemasaran”, Jurnal Pemasaran Eropa, Jil. 38, hlm. 209-223.
Pedagang, KA dan Van der Stede, WA (2007), Sistem Kontrol Manajemen: Kinerja
Pengukuran, Evaluasi dan Insentif, Pendidikan Pearson, Harlow.
Moll, J. (2015), “Editorial: edisi khusus tentang inovasi dan produk”, Perkembangan. Pengelolaan
Riset Akuntansi, Jil. 28, hlm. 2-11.
Moulang, C. (2015), “Penggunaan sistem pengukuran kinerja dalam menghasilkan pemberdayaan psikologis”
dan kreativitas individu”, Akuntansi dan Keuangan, Jil. 55, hlm. 519-544.
Neukam, M. (2017), “Mengelola fuzzy front-end dalam tim multikultural”, Jurnal Eropa
Manajemen Inovasi, Jil. 20, hlm. 578-598.
Nixon, B. dan Burns, J. (2005), "Pengendalian manajemen di abad ke-21", Manajemen akunting
Riset, Jil. 3, hal.260-268.
Nistrom, H. (1979), Kreativitas dan Inovasi, Wiley-Interscience, New York, NY.
Omta, S., Bouter, L. dan Van Engelen, J. (1994), “Kinerja inovatif dan industri dalam
R&D farmasi, perspektif kontrol manajemen”, Akhir, Jil. 22, hlm. 209-219.
Ouchi, WG (1979), "Kerangka konseptual untuk desain mekanisme kontrol organisasi",
Ilmu Manajemen, Jil. 25, hlm. 833-848.
Poskela, J. dan Martinsuo, M., (2009), “Pengendalian manajemen dan pembaruan strategis di ujung depan
inovasi", Jurnal Manajemen Inovasi Produk, Jil. 26, hlm. 671-684. Ketegangan

Revellino, S. dan Mouritsen, J. (2009), "Keragaman kontrol dan pembuatan inovasi", di antara
Ulasan Akuntansi Eropa, Jil. 18, hlm. 341-369. kreativitas dan
Richtn-er, A. danA-hlstr€om, P. (2006), "Pengaruh pada kelonggaran organisasi dalam proyek efisiensi
pengembangan produk baru", Jurnal Internasional Manajemen Inovasi, Jil. 10, hal.375-406.

Richtn-er, A. dan A- hlstr€om, P. (2010), "Pengendalian manajemen puncak dan penciptaan pengetahuan
dalam pengembangan produk baru", Jurnal Internasional Manajemen Operasi & Produksi, Jil. 30, hlm.
1006-1028.

Rijsdijk, SA dan van den Ende, J. (2011), “Kombinasi kontrol dalam pengembangan Produk baru
Proyek”, Jurnal Manajemen Inovasi Produk, Jil. 28, hlm. 868-880.
Rockness, HO dan Shields, MD (1984), "Sistem kontrol organisasi dalam penelitian dan"
perkembangan", Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, Jil. 9, hlm. 165-177.
Rockness, HO dan Shields, MD (1988), “Analisis empiris anggaran pengeluaran dalam penelitian
dan pengembangan, Penelitian Akuntansi Kontemporer, Jil. 4, hal. 568-581.
Sartor, MA dan Beamish, PW (2014), “Inovasi offshoring ke pasar negara berkembang: kontrol organisasi
dan jarak institusional informal”, Jurnal Studi Bisnis Internasional, Jil. 45, hlm. 1072-1095.
Schmidt, PS (1959), "Pengendalian manajemen atas operasi profesional—aktualitas atau ilusi?", KEMARAHAN
Transaksi Manajemen Rekayasa EM-6, Jil. 6, hal.81-86.
Schultz, C., Salomo, S., De Brentani, U. dan Kleinschmidt, EJ (2013), “Bagaimana pengaruh kontrol formal
kejelasan pengambilan keputusan dan kinerja inovasi”, Jurnal Manajemen Inovasi
Produk, Jil. 30, hlm. 430-447.
Silaen, P. dan Williams, R. (2009), "Sistem kontrol manajemen: model untuk unit R&D", Akuntansi
Jurnal Penelitian, Jil. 22, hlm. 262-274.
Simons, RL (1987), "Sistem pengendalian akuntansi dan strategi bisnis: analisis empiris",
Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, Jil. 12, hlm. 357-374.
Simons, RL (1995), Tuas Kontrol, Pers Universitas Harvard, Boston, MA.
Simons, RL, (2000), Pengukuran Kinerja dan Sistem Kontrol untuk Implementasi Strategi,
Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ.
Singh, JV (1986), "Kinerja kendur dan pengambilan risiko dalam pengambilan keputusan organisasi", Akademi
Jurnal Manajemen, Jil. 29, hlm. 562-585.
Smets, LP, Langerak, F. and Tatikonda, MV (2015), “Kolaborasi tim NPD kompetitor:
dalam mencari mode kontrol manajemen yang efektif”, Manajemen Litbang, Jil. 46, hlm. 244-260.
Stefani, U., Schiavone, F., Laperche, B. dan Burger-Helmchen, T. (2019), “Alat dan praktik baru untuk
pembiayaan kebaruan: agenda penelitian”, Jurnal Manajemen Inovasi Eropa, Jil. di
depan cetak No. di depan cetak.
Strau, E. dan Zecher, C. (2012), "Sistem pengendalian manajemen: tinjauan", Jurnal Manajemen
Kontrol, Jil. 23, hlm. 233-268.
Taipaleenm€aki, J. (2014), "Absen dan varian mode Kehadiran akuntansi manajemen di baru"
Pengembangan produk – penyempurnaan teoretis dan beberapa bukti empiris”, Ulasan
Akuntansi Eropa, Jil. 23, hlm. 291-334.
Tervala, E., Laine, T., Korhonen, T. dan Suomala, P. (2017), “Peran kontrol keuangan di new
pengembangan produk: wawasan empiris ke dalam pengalaman manajer proyek”, Jurnal
Pengendalian Manajemen, Jil. 28, hlm. 81-106.
Tidd, J., Bessant, J. dan Pavitt, K. (2005), Mengelola Inovasi Mengintegrasikan Teknologi, Pasar dan
Perubahan Organisasi, John Wiley and Sons Ltd, West Sussex.
EJIM Tkotz, A., Munck, JC dan Wald, AE (2018), “Pengendalian manajemen inovasi: analisis bibliometrik
kemunculan dan evolusinya sebagai bidang penelitian”, Jurnal Internasional
Manajemen Inovasi, Jil. 22, hal 1-34.
Tu, C. (2009), "Penyelidikan bertingkat faktor yang mempengaruhi kreativitas dalam tim NPD", Industri
Manajemen Pemasaran, Jil. 38, hal. 119-126.
Turner, N., Swart, J. dan Maylor, H. (2013), “Mekanisme untuk mengelola ambidexterity: review dan
agenda penelitian", Jurnal Internasional Ulasan Manajemen, Jil. 15, hlm. 317-332.
West, J. dan Bogers, M. (2014), “Memanfaatkan sumber inovasi eksternal: tinjauan penelitian tentang
inovasi terbuka”, Jurnal Manajemen Inovasi Produk, Jil. 31, hlm. 814-831.
Widener, SK (2007), "Analisis empiris tuas kerangka kontrol", Akuntansi,
Organisasi dan Masyarakat, Jil. 32 No 7-8, hlm. 757-788.
Williams, C. dan Van Triest, S. (2017), “Kinerja peluncuran produk di UKM hi-tech: kebaruan
perusahaan dan peran pengendalian manajemen”, Jurnal Internasional Manajemen Inovasi,Jil. 21,
hal. 1-22.

Yam, RC, Lo, W., Tang, EP dan Lau, AK (2011), “Analisis sumber inovasi, teknologi
kemampuan inovasi, dan kinerja: studi empiris industri manufaktur Hong Kong”,
Kebijakan Penelitian, Jil. 40, hal.391-402.
Yi, Y., Liu, Y., He, H. dan Li, Y. (2012), “Lingkungan, tata kelola, kontrol, dan inovasi
radikal
selama transisi kelembagaan”, Jurnal Manajemen Asia Pasifik, Jil. 29, hlm. 689-708.
Ylinen, M. dan Gullkvist, B. (2012), “Efek toleransi untuk ambiguitas dan ketidakpastian tugas pada
penggunaan kontrol Proyek yang seimbang dan gabungan”, Ulasan Akuntansi Eropa, Jil. 21, hlm.
395-415.
Ylinen, M. dan Gullkvist, B. (2014), “Efek kontrol organik dan mekanistik dalam eksplorasi dan
inovasi eksploitatif”, Riset Akuntansi Manajemen, Jil. 25, hal.93-112.
Zhao, R. (2003), “Transisi dalam sistem pengendalian manajemen R&D: studi kasus penelitian bioteknologi
institut di Cina”, Jurnal Penelitian Manajemen Teknologi Tinggi, Jil. 14, hlm. 213-229.
Zizlavsky, O. (2016), “Kartu skor inovasi: kerangka konseptual pengendalian manajemen inovasi
sistem", Jurnal Bisnis dan Teknologi Global, Jil. 12, hlm. 10-27.
Zollo, M. dan Musim Dingin, SG (2002), "Pembelajaran yang disengaja dan evolusi kemampuan dinamis",
Ilmu Organisasi, Jil. 13, hlm. 339-351.

Bacaan lebih lanjut

Augustine, S., Payne, B., Sencindiver, F. dan Woodcock, S. (2005), “Manajemen proyek tangkas: kemudi
dari tepi”, Komunikasi ACM, Jil. 48, hlm. 85-89.
Chin, G. (2004), Manajemen Proyek Agile: Cara Sukses dalam Menghadapi Perubahan Proyek
Persyaratan, Amcom, New York.
Maret, JG (1991), "Eksplorasi dan eksploitasi dalam pembelajaran organisasi", Ilmu Organisasi,
Jil. 2, hal.71-87.
Lampiran 1
Studi tentang faktor konteks
Pengarang
Abernety, MA,
Brownell, P
Akroyd, C., Narayan, S.,
Sridharan, VG
Bisbe, J., Malagueno
Chiesa, V., Frattini, F.,
Lamberti, L., Noci, G
Christiansen, JK,
Varnes, CJ
Davila, A., Foster, G.,
Li, M
Davila, A
Davila, T
Davila, T., Epstein, MJ,
Matusik, SF
Frezatti, F., de Souza
Bido, D., Capuano da
Cruz, AP, de Camargo
Machado, MJ
Gurd, B., Helliar,
C.
Haustein, E., Luther, R.,
Schuster, P
Kang, M., Wu, X., Hong,
P., Park, K., Park, Y
Kivisaari, S
McDonough, EF, III
Ketegangan
di antara
kreativitas dan
efisiensi
definisi dari Kontrol khusus
Judul MCS kategori Elemen kontrol yang dibahas
Sistem Pengendalian Manajemen Pedagang dan personel, perilaku, Proses Gerbang Panggung
dalam Organisasi Penelitian dan Van der Stede pengendalian akuntansi dan
Pengembangan: Peran koordinasi informal
Akuntansi, Perilaku, dan Kontrol mekanisme
Personil
Penggunaan Sistem Kontrol dalam Simons Penggunaan MCS secara interaktif
Inovasi Pengembangan Produk dan diagnostik
Baru: Memajukan Debat
“Membantu atau Menghalangi”
Pilihan Sistem Kontrol Simons Interaktif dan non- Penganggaran, kartu skor
Interaktif di bawah Berbeda penggunaan interaktif MCS berimbang, dan ukuran kinerja
Mode Manajemen Inovasi formal
Menjelajahi Kontrol Manajemen Simons Diagnostik, interaktif, Diagnostik: ukuran
dalam Proyek Inovasi Radikal batas dan keyakinan kinerja
sistem Keyakinan dan batasan: Sistem
insentif
Pemicu Perubahan dalam Aturan Simons Aturan Proses Gerbang Panggung
Pengembangan Produk: Bagaimana
Generasi Aturan Berubah
Bolak-balik
Alasan Manajemen Simons nn Pencapaian proyek, laporan,
Adopsi Sistem Kontrol: penganggaran, pemilihan
Wawasan dari Produk proyek, peta jalan portofolio
Pilihan Sistem Pengembangan produk, pedoman komposisi
oleh Perusahaan Wirausaha tim proyek
Tahap Awal
Akuntansi dan Kontrol, Simons Diagnostik, Interaktif, nn
Kewirausahaan dan Batas dan Keyakinan
Inovasi: Menjelajahi Peluang sistem
Penelitian Baru
Studi Empiris tentang Penggerak Chenhall dan nn Pengukuran kinerja (Informasi
Desain Sistem Pengendalian Morris pelanggan, informasi biaya,
Manajemen dalam Pengembangan sumber daya
Produk Baru informasi dan informasi
profitabilitas)
Strategi Inovasi dan Simons nn Ukuran kinerja
Penggunaan Ukuran Kinerja
Struktur Artefak Beberapa nn Rencana strategis, kartu skor
Pengendalian Manajemen seimbang, anggaran, perkiraan
dalam Proses Inovasi: bergulir, kontrol anggaran
Apakah Ada Asosiasi dengan
Profil Strategis?
Mencari Pemimpin: Simons nn nn
“Menyeimbangkan” Inovasi, Risiko,
dan Pengendalian Manajemen
Sistem
Sistem Pengendalian Manajemen Pedagang dan Hasil, tindakan, personel
di Perusahaan Inovasi: A Van der Stede dan kontrol budaya
Kerangka Berbasis Literatur
Peran Kontrol Organisasi Aduh Output, proses dan kontrol Keluaran: ukuran kinerja
dalam Outsourcing sosial Proses: Kebijakan dan
Praktek: Sebuah Studi Empiris pedoman
Sosial: Norma, nilai dan
pelatihan
Manajemen Inovasi di Kanter Kontrol organisasi vs. nn
Korporasi Modern: Dilema otonomi
dalam Kontrol Korporat
R&D
Menyesuaikan Sistem Kontrol nn Kontrol iklim, nn
Manajemen dengan Strategi Produk keterlibatan manajemen,
supervisi, seleksi dan
Tabel AI.
sosialisasi individu,
Studi tentang inovasi
struktur organisasi
kontrol manajemen
(lanjutan) sistem
EJIM Studi tentang faktor konteks
definisi dari Kontrol khusus
Pengarang Judul MCS kategori Elemen kontrol yang dibahas

Poskela, J., Martinsuo,
M Pembaruan Strategis di
Rockness, HO, Perisai,
MD
Rockness, HO, Perisai,
MD
Sartor, MA, Beamish,
PW
Silaen, P., Williams, R
Taipaleenm€aki, J
Pengendalian Manajemen dan Simons Kontrol input, proses dan Informal: visi strategis,
hasil, kontrol informal komunikasi informal,
Ujung Depan Inovasi perencanaan partisipatif,
motivasi tugas intrinsik
Sistem Kontrol Organisasi dalam Aduh Kontrol input, perilaku, dan Input: perilaku anggaran
Penelitian dan Pengembangan output belanja sosial: Aturan dan
prosedur operasi
Keluaran: pasar
Analisis Empiris Anggaran Aduh Kontrol masukan Anggaran dan kontrol sosial
Belanja Bidang Penelitian
dan Pengembangan
Inovasi Offshoring ke nn Kontrol organisasi nn
Pasar Berkembang:
Kontrol Organisasi dan Sistem
Kontrol Manajemen Jarak
Informal Institusional: Model Aduh Formal dan informal nn
untuk Unit Litbang kontrol
Absen dan Varian Mode Malmi dan Manajemen akunting Bentuk kontrol lainnya:

Kehadiran Manajemen cokelat kontrol dan lainnya Teknologi, produk atau

Yi, Y., Liu, Y., Dia, H., Li,
Y dan Inovasi Radikal selama
Ylinen, M., Gullkvist, B.
Ylinen, M., Gullkvist, B.
Zhao, R
Akuntansi dalam Pengembangan
Produk Baru – Penyempurnaan
Teoritis dan Beberapa Bukti Empiris
Lingkungan, Tata Kelola, Kontrol,
Transisi Kelembagaan Pengaruh
Toleransi terhadap Ambiguitas
dan Tugas
Ketidakpastian Penggunaan Proyek
Secara Seimbang dan Gabungan
Kontrol
Pengaruh Pengendalian
Organik dan Mekanistik dalam
Inovasi Eksplorasi dan
Eksploitatif
Transisi dalam Sistem Pengendalian
Manajemen R&D: Studi Kasus
Penelitian Bioteknologi
Institut di Cina
formulir pengendalian manajemen pemetaan jalan portofolio,
kontrol berbasis waktu, kontrol
personel dan manajemen SDM
informal, kontrol klan berbasis
nilai dan norma sosial, filosofi
atau metodologi manajemen
(penyebaran fungsi kualitas
manajemen proyek atau
proses), rekayasa nilai, proses
pengujian konsep produk, dan
pedoman komposisi tim proyek
nn
Hoskisson Kontrol strategis, kontrol
dan Hitt keuangan
Chenhall dan Kontrol organik dan Kontrol organik: (terbuka
Morris mekanistik saluran komunikasi dan arus
informasi yang bebas,
pengambilan keputusan
partisipatif) Mekanistik: Ukuran
kinerja
Chenhall dan Kontrol organik dan Kontrol organik: (terbuka
Morris mekanistik saluran komunikasi dan arus
informasi yang bebas,
pengambilan keputusan
partisipatif) Mekanistik: Ukuran
kinerja
Anthony dan Pengendalian keuangan Penganggaran, sistem insentif
Govindarjan

Studi tentang desain MCS

definisi dari Kontrol khusus
Pengarang Judul MCS kategori Elemen kontrol yang dibahas

Astaga, TH Menerapkan Alat Nilai untuk Pedagang dan nn

Ide Inovasi Layanan Van der Stede
Astaga, TH Pengendalian Manajemen Pedagang dan personel, budaya dan Alat QSI (inovasi layanan
Kegiatan Inovasi Layanan: Van der Stede kontrol tindakan berkualitas)
Investigasi Eksplorasi Praktik
Terbaik

Tabel AI. (lanjutan)

Studi tentang desain MCS
Ketegangan
definisi dari Kontrol khusus
di antara kreativitas dan
Pengarang Judul MCS kategori Elemen kontrol yang dibahas

Simons Keyakinan: Pernyataan misi &

efisiensi
Artto, K., Kulvik, I., Peran integratif kantor Diagnostik, interaktif,
Poskela, J., manajemen proyek di ujung batas dan keyakinan nilai visi strategis Batas:
Turkulainen, V depan inovasi sistem Rencana strategis, model
proses, prosedur operasi
standar, templat dokumen,
batasan konsep Interaktif:
Manajerial
observasi dan pengawasan
kunjungan informal, percakapan
telepon, pertemuan ad hoc,
perencanaan partisipatif
intervensi manajemen Diagnostik:
Anggaran dan jadwal penugasan
tugas, alokasi sumber daya manusia,
kelompok pengarah sasaran kinerja,
pelaporan reguler/berbasis
pengecualian Kriteria penghargaan,
Penyaringan dan evaluasi

Tim pengembangan yang

Breunig, KJ, Aas, Insentif dan Ukuran Kinerja Pedagang dan nn bersaing Ukuran kinerja, sistem
Terbuka
TH, HydleK.M. untuk Praktik Inovasi Van der Stede insentif
Br€uhl, R., Horch, Meningkatkan Integrasi Otley dan Kontrol manajemen Pengukuran kinerja (biaya, kualitas,
N., Osann, M Kemampuan dengan Kontrol beri waktu ke pasar), anggaran dan
Manajemen pengeluaran waktu
Chiesa, V Gaya Kontrol Pengembangan nn nn Sistem pengukuran kinerja,
Teknologi di Multinasional perencanaan strategis,
Korporasi: Studi Kasus Mode penganggaran, manajemen SDM
Dahlgren, J., dan Mekanisme Kontrol dalam Anthony dan Kontrol berbasis rutin, Kontrol berbasis rutin (rutin), kontrol
Soderlund, J Organisasi Multi-Proyek: Kasus Govindarjan kontrol berbasis sumber daya, berbasis sumber daya (kendala
R&D kontrol berbasis perencanaan, perencanaan), kontrol berbasis
kontrol berbasis program perencanaan (kontrol input), kontrol
berbasis program (dialog
berkelanjutan)
Dunk, AS Inovasi Produk, Kontrol Simons nn penganggaran

Anggaran, dan Kinerja

Keuangan Perusahaan
Ecker, B., van Kontrol Manajemen dan Pedagang dan Kontrol sosial nn
Triest, S., Williams, Desentralisasi R&D Van der Stede
C.
Feri, M Spin-off Strategis: Kontrak nn nn Pembalikan strategis
Insentif Baru untuk Mengelola
Peneliti R&D
Gloskey, CR Penelitian pada Departemen Riset: nn nn Pemilihan proyek
Analisis Keputusan Ekonomi pada
Sistem dan Strategi Pengendalian
Henri, J.-F Manajemen Proyek: Perspektif Simons Sistem diagnostik dan Ukuran kinerja
Berbasis Sumber Daya interaktif

Hertenstein, JH,
Platt, MB Ukuran Kinerja dan Kontrol Anthony dan Penempatan NPD dalam Positioning: Pengembangan
Manajemen dalam Govindarjan organisasi menuju pelaporan ke tingkat yang
Pengembangan Produk Baru struktur, proses NPD lebih tinggi
dan kinerja Proses: Gerbang Panggung
Pengukuran Ukuran kinerja (finansial dan
non-keuangan)
Islei, G., Lockett, G., Manajemen Sumber Daya dan nn nn Sistem pendukung keputusan
Stratford, M Pengambilan Keputusan Strategis di
Departemen Litbang Industri:
Penggunaan Pendukung Keputusan
Pemodelan Penghakiman
dalam Industri Kimia

(lanjutan) Tabel AI.

EJIM Studi tentang desain MCS
definisi dari Kontrol khusus
Pengarang Judul MCS kategori Elemen kontrol yang dibahas

Janssen, S., Moeller, Menggunakan Ukuran Kinerja Adams Metrik masukan, proses, Input: mengukur sumber daya:
K., Schlaefke, M Secara Konseptual dalam Kontrol keluaran, dan hasil informasi, personel, dana Proses:
Inovasi Kualitas, waktu, biaya proyek,
kemajuan proyek
Keluaran: Pengetahuan dan
Produk
Hasil: Keberhasilan inovasi,
kepuasan pelanggan, pangsa
pasar, laba, penjualan
Jørgensen, B., Kontrol Manajemen dalam Adler dan Mengaktifkan dan memaksa Mengaktifkan kontrol: Strategi,
Messner, M Pengembangan Produk Baru: Borys kontrol pernyataan nilai
Dinamika Mengelola Fleksibilitas Formalisasi tugas: Stage-Gate,
dan Efisiensi ukuran kinerja yang bertujuan pada
transparansi kemajuan untuk
berinteraksi dengan karyawan
Kontrol melalui tugas
organisasi
Jung, H Kontrol Manajemen Teknologi: Simons Diagnostik, Interaktif, Keyakinan: Pernyataan misi
Pendekatan Konseptual untuk Batas dan Keyakinan & visi strategis
Perusahaan Berbasis Teknologi sistem Sistem batas: Strategi dan
kebijakan
Diagnostik: Ukuran
kinerja
Interaktif: Sistem pendukung
keputusan untuk strategi
ketidakpastian
Lopez-Valeiras, E., Pengaruh Penggunaan Interaktif Simons
Gonzalez-Sanchez, Sistem Pengendalian Manajemen
MB, Gomez-Conde, pada Proses dan Inovasi
J
McDonough, EF Organisasi
III, Kinnunen, Pengendalian Manajemen Proyek nn nn Ukuran kinerja dan
RM Pengembangan Produk Baru penganggaran, pertemuan
formal dan informal, insentif
Revellino, S., Multiplisitas Kontrol dan Simons Penggunaan MCS secara interaktif Anggaran investasi yang tidak ada; satu
Mouritsen, J Pembuatan Inovasi dan diagnostik set ambisi; pemetaan kompetensi dan
pengetahuan; volume pengguna dan
analisis pemasaran; produktivitas dan
manusia
langkah-langkah sumber daya;
pengukuran kualitas
Schmidt, PS Pengendalian Manajemen nn Pengendalian biaya, pemilihan
Operasi Profesional— tim, pemilihan proyek, standar
Aktualitas atau Ilusi? etika
Tervala, E., Laine, Peran Kontrol Keuangan dalam Adler dan Pengendalian keuangan nn
T., Korhonen, T., Pengembangan Produk Baru: Borys
Suomala, P Wawasan Empiris tentang
Pengalaman Manajer Proyek
Zizlavsky, O Kartu Skor Inovasi: Kerangka Jaworski Kinerja inovasi Kartu skor inovasi
Konseptual Inovasi sistem pengukuran
Sistem Kontrol Manajemen

Studi tentang konsekuensi

definisi dari Kontrol khusus
Judul kategori
Pengarang
MCS Elemen kontrol yang dibahas

Bedford, DS Sistem Kontrol Manajemen di

Berbagai Mode Inovasi: Simons Diagnostik, Interaktif, Diagnostik dan interaktif:
Implikasinya terhadap Kinerja Batas dan Keyakinan Penganggaran dan kinerja
Perusahaan sistem Keyakinan pengukuran: Pernyataan
misi/nilai, kredo, pernyataan tujuan

Batas: Kode etik, kebijakan

dan pedoman
Bisbe, J., Otley, Pengaruh Penggunaan Interaktif Simons Interaktif dan non- Penganggaran, kartu skor
D Sistem Pengendalian Manajemen penggunaan interaktif MCS berimbang, dan ukuran kinerja
terhadap Inovasi Produk formal

Tabel AI. (lanjutan)

Studi tentang konsekuensi
Judul
Pengarang
Bisbe, J.,
Sivabalan, P
Kontrol Manajemen dan Kepercayaan
dalam Pengaturan Virtual: Studi Kasus
Tim Pengembangan Produk Baru
Virtual
Bonner, JM Pengaruh Kontrol Formal pada
Interaktivitas Pelanggan dalam
Pengembangan Produk Baru
Bonner, JM, Kontrol Manajemen Atas
Ruekert, RW, Proyek Pengembangan Produk
Walker, OC Jr Baru dan Kinerja Proyek
Carbonell, P., Kontrol Manajemen, Harapan
Rodriguez- Peran dan Kepuasan Kerja Tim
Escudero, AI Pengembangan Produk Baru:
Efek Moderasi Inovasi
Teknologi Pengambilan
Kardinal, LB Keputusan Partisipatif dalam
Industri Farmasi: Penggunaan
Kontrol Organisasi dalam
Mengelola Penelitian dan
Perkembangan
Chenhall, RH, Menjelajahi Hubungan antara
Kallunki, J.-P., Strategi, Inovasi, dan Sistem
Silvola, H Pengendalian Manajemen:
Peran Jejaring Sosial, Budaya
Inovatif Organik, dan Kontrol
Formal
Curtis, E., Mengelola Berbagai Jenis
Sweeney, B. Inovasi: Saling Memperkuat
Sistem Kontrol Manajemen dan
Generasi Dinamis
Ketegangan
Hild-en, S., Mengukur Reflektifitas sebagai Potensi
Pekkola, S., Inovasi – Pernahkah Kita Berhenti
R€NS€o, J untuk Berpikir Di Sini?
Ketegangan
definisi dari Kontrol khusus
kategori
di antara
MCS Elemen kontrol yang dibahas
kreativitas dan
Pedagang dan
Van der Stede
Batas, keyakinan,
kontrol sosial interaktif,
Prosedur pemilihan tim Motivasi:
Pernyataan visi, prakiraan keuangan, efisiensi
diagnostik dan informal sistem insentif Sistem batas: Batas
tematik Interaktif: Feedpack berbasis
pertukaran
Diagnostik: Visibilitas upaya
Simons
Simons Formal dan interaktif Formal: Proses, keluaran, penghargaan
kontrol berbasis tim,
Kontrol interaktif: Kontrol
strategis tim, kontrol operasi
tim, dan intervensi manajemen
Jaworski Proses, keluaran dan
kontrol informal
Adler dan Kontrol input, perilaku, dan Kontrol input: Fungsi lintas
Borys output departemen
Kontrol perilaku: Otoritas dan aturan
pengambilan keputusan
Kontrol output: KPI Output Kontrol
Malmi dan Formal dan informal formal: Penganggaran modal dan alat
cokelat kontrol keputusan keuangan,
biaya standar, penetapan biaya
kontemporer, penganggaran,
pengendalian proses, dan evaluasi
sistematis personel
Kontrol informal: Budaya inovatif
organik dan komunikasi terbuka,
seperti akses informal ke manajer
atas konsensus, dan toleransi
kesalahan
Jejaring sosial (jaringan dan koneksi
pribadi dan sosial, interaksi kontak
informal berdasarkan kepercayaan,
subjektif)
rekomendasi berdasarkan orang-
orang dalam jaringan, perlakuan
istimewa dari orang-orang dalam
jaringan, dan kontak yang dapat
menyediakan koneksi dan membantu
mencapai hasil yang diinginkan)
Simons Diagnostik, interaktif, Visi, misi dan pernyataan nilai-
batas dan keyakinan nilai inti
sistem Ukuran kinerja
Dokumen diskusi strategis
Rencana strategis
Rencana bisnis
Saluran penjualan
Corong teknologi
Malmi dan Kontrol budaya, kontrol Budaya: nilai, kepercayaan, norma
cokelat perencanaan, sibernetik sosial, pernyataan misi, desain
kontrol, kontrol penghargaan, ruang kerja, aturan berpakaian,
kontrol administratif klan, ritual
Perencanaan: Perencanaan strategis
dan tindakan
Sibernetik: Anggaran, ukuran
keuangan dan non-keuangan
Penghargaan: Sistem penghargaan
dan insentif Administratif: desain
organisasi, struktur tata kelola,
prosedur, kebijakan, pengorganisasian
kerja, akuntabilitas
(lanjutan) Tabel AI.
 EJI Studi tentang konsekuensi
definisi dari Kontrol khusus
Pengarang Judul MCS kategori Elemen kontrol yang dibahas

Kennedy, FA,
Schleifer, L Inovasi: Mencapai Keseimbangan Pedagang Hasil, tindakan, dan nn
Antara Pemberdayaan, pengendalian personel

Li, Y., Lee, SH, Akuntabilitas dan Kontrol

Li, X., Liu, Y Pengetahuan Kodifikasi, Aduh Kontrol klan, perilaku nn
Eksploitasi, dan Inovasi: kontrol dan kontrol keluaran
Pengaruh Moderasi dari
Kontrol Organisasi di
Perusahaan Cina
Li, Y., Li, L., Menghubungkan Sistem Kontrol Hoskisson dan Kontrol strategis, kontrol Keuangan: Ukuran kinerja
Liu, Manajemen dengan Produk Hitt keuangan Strategis: berbagi informasi dan
Y., Wang, L Pengembangan dan Proses benchmarking kompetitif
Keputusan untuk Mengatasi
Kompleksitas Lingkungan
Lukas, BA, Pengorganisasian untuk Kecepatan Jaworski Formal dan informal nn
Menon, A., Bell, Pengembangan Produk Baru dan kontrol
SJ Implikasinya terhadap Tekanan
Organisasi
Mackey, JT, Menelaah Peran Sistem Malmi dan Kontrol resmi,
Deng, FJ Pengendalian Manajemen dalam cokelat kesenjangan kewirausahaan
Penciptaan Budaya Inovatif dan budaya inovasi organik

McCarthy, IP, Mencapai Kontekstual Simons Sistem diagnostik dan Keyakinan: Pernyataan misi Interaktif:
Gordon, BR Ambidexterity dalam R&D interaktif Pemetaan jalan teknologi untuk
Organisasi: Pendekatan Sistem mengembangkan tindakan dan rencana
Pengendalian Manajemen
Batas: Kode etik, prosedur
operasi standar Diagnostik:
Kontrol anggaran dan
anggaran, pencapaian
Menon, A., Anteseden dan Hasil dari Jaworski Formal dan informal nn
Lukas, BA Kecepatan Pengembangan Produk kontrol
Baru: Inventaris Proposisi
Jerman ke Pemasaran
Moulang, C Penggunaan Sistem Pengukuran Simons Penggunaan interaktif Ukuran kinerja
Kinerja dalam Membangkitkan
Pemberdayaan Psikologis dan
Kreativitas Individu
Omta, S., Kinerja Inovatif dan Industri Anthony dan Personil, sumber daya, Personil dan sumber daya: Kebijakan
Bouter, L., Van dalam Litbang Farmasi: Govindarjan proses dan eksternal personalia, penunjukan, promosi dan
Engelen, J Perspektif Kontrol kontrol perencanaan karir, penganggaran
Manajemen Kontrol proses: perencanaan jangka
pendek dan menengah
Eksternal: Komunikasi
internasional: Frekuensi kontak
eksternal (ilmuwan di
konferensi, dll.)
Richtn-er, A., Kontrol Manajemen Puncak dan Jaworski Formal dan informal nn
-Ahlstr€om, P Penciptaan Pengetahuan dalam kontrol
Pengembangan Produk Baru
Richtn-ER, A., Pengaruh terhadap Kelonggaran Jaworski Kontrol manajemen puncak nn
-AHlstrO€M, P Organisasi dalam Produk Baru
Proyek pengembangan
Rijsdijk, S., Van Kombinasi Kontrol dalam Aduh Hasil, proses, dan nn
den Ende, J Proyek Pengembangan Produk kontrol klan
Smet, LP, Baru Kolaborasi antara Jaworski Kontrol input, proses, dan nn
Langerak, F., Tim NPD Pesaing: Mencari output
Tatikonda, MV Mode Kontrol
Manajemen yang Efektif
Tu, C Investigasi Multilevel Faktor-Faktor nn Kontrol organisasi nn
yang Mempengaruhi Kreativitas di
Tim NPD
Williams, C., Kinerja Peluncuran Produk di UKM Pedagang dan Formal dan informal Informal: Kontrol klan Ouchis
Van Triest, S Teknologi Tinggi: Peran Moderator Van der Stede kontrol
Tabel AI. untuk Kontrol Manajemen
Lampiran 2
Ketegangan

di antara
kreativitas dan
efisiensi
Pengarang Judul Topik Perlunya Review lain

Chenhall
dan Moers, Peran Inovasi dalam (1) MCS untuk mengembangkan dan (1) Ruang lingkup sempit: Fokus pada

2015 Evolusi mengevaluasi produk inovasi sebagai pendorong

Manajemen akunting inovasi evolusi MCS untuk mengelola

dan Integrasinya ke dalam (2) Menemukan kompleksitas ketidakpastian
Pengendalian Manajemen kontrol dan (2) Tidak ada pendekatan sistematis
inovasi
(3) Kinerja
kompleksitas pengukuran
dan inovasi
(4) Inovasi dalam teknologi dan
struktur dan kontrol yang
kompleks
Goreng (2017) Terminologis (1) Terminologis (1) Cakupan sempit: Fokus pada istilah yang

Perbedaan “Pengendalian”: perbedaan MCS digunakan untuk MCS yang berbeda

Tinjauan Implikasinya terhadap

Pengendalian Manajemen (2) Tidak ada pendekatan sistematis

Riset dalam Konteks (3) Hanya sejumlah kecil artikel

Inovasi yang dicakup (n < 35)
Haustain Kontrol Manajemen (1) Alokasi faktor (1) Lingkup sempit: Fokus
dkk. (2014) Sistem dalam Inovasi kontingensi pada faktor kontingensi
Perusahaan: Kerangka untuk desain MCS (2) Tidak ada pendekatan sistematis
Berbasis Sastra (Organisasi, (3) Beberapa penelitian ditemukan
Terkait Inovasi, tidak sesuai dengan
Luar) kerangka kerja yang dikembangkan

(4) Panggilan untuk penelitian masa depan

untuk tambahan

Kuecher Manajemen akunting
(2013) dan Kontrol dalam (1) Perspektif keluaran
Pengaturan Inovatif – Bantuan (2) Perspektif
atau Rintangan? berorientasi kinerja
(3) MCS dalam kondisi
inovasi yang berbeda
(4) MCS dalam fase inovasi
yang berbeda
(5)MCS dan inovasi non-
produk
faktor kontingensi
(1) Lingkup sempit:
Ringkasan perdebatan
tentang merugikan
dan karakter positif
dari MCS tentang Inovasi
(2) Tujuan tinjauan
singkat MCS untuk
inovasi memerlukan:
pendekatan yang lebih rinci
(3) Hanya sejumlah kecil artikel
yang dicakup (n < 35) Tabel AII.
Sastra sebelumnya
(lanjutan) ulasan tentang IMCS
 EJI Pengarang Judul Topik Perlunya Review lain

Loevstal Ketegangan di Persimpangan (1) Jenis ketegangan (1) Fokus pada jenis tegangan
dan Jontoft Pengendalian Manajemen (2) Ketegangan kontrol dan bukan pada MCS
(2017) dan Inovasi: A inovasi yang melekat dan desainnya
Tinjauan Literatur (3) Kontrol manajemen (2) Hanya sejumlah kecil artikel
ketegangan yang dicakup (n = 40)
Tkotz dkk., Manajemen Inovasi (1) Evolusi IMC (1) Analisis bibliometrik untuk

2018 Kontrol: Bibliometrik (2) Evolusi Subbidang IMC mengalokasikan yang relevan

Analisis Kemunculan dan subbidang tidak dapat

Evolusinya sebagai (3) Dispersi IMC menggantikan diskusi konten
Tabel AII. Bidang Penelitian

Penulis yang sesuai

Philipp Lill dapat dihubungi di: philipplill@hotmail.de

Untuk petunjuk tentang cara memesan cetak ulang artikel ini, silakan kunjungi situs web
kami:www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htmAtau hubungi kami untuk
keterangan lebih lanjut: izin@emeraldinsight.com