RMK BAB 14

Kasus : A Shaky Start for Health care.gov

Disusun Oleh :

Kelompok 12

1. Arya Chandra : 2120 31531

2. Nurul Arifah : 1120 31534
3. Reza Yulianto : 1120 31537
4. Roro Andiyani Trista Martina : 2120 31543
 PENGELOLAAN PROJEK

14.1 APA TUJUAN MANAJEMEN PROYEK DAN MENGAPA SANGAT PENTING

DALAM MENGEMBANGKAN SISTEM INFORMASI?
Proyek sistem informasi membutuhkan lebih banyak waktu dan uang untuk diimplementasikan
daripada yang diantisipasi semula. Ketika sebuah informasi sistem tidak memenuhi harapan,
perusahaan mungkin tidak menyadari manfaat apa pun dari investasi sistem informasi mereka,
dan sistem tidak dapat memecahkan masalah. Pengembangan sistem baru harus dikelola dan
diatur, dan cara proyek dijalankan menjadi faktor terpenting yang memengaruhi hasilnya. Itulah
mengapa penting untuk memiliki pengetahuan tentang mengelola proyek sistem informasi dan
alasan mengapa mereka berhasil atau gagal.

PROYEK RUNAWAY DAN KEGAGALAN SISTEM

Rata-rata, proyek sektor swasta diremehkan hal anggaran dan waktu yang dibutuhkan untuk
mewujudkan sistem lengkap dalam rencana sistem. Banyak proyek dikirimkan dengan
fungsionalitas yang hilang (dijanjikan untuk pengiriman dalam versi yang lebih baru). Konsultan
Standish Group, yang memantau tingkat keberhasilan proyek TI, menemukan bahwa hanya 32%
yang diselesaikan tepat waktu, sesuai anggaran, dan dengan semua fitur dan fungsi yang
ditentukan (McCafferty, 2010). McKinsey dan Oxford University menemukan bahwa proyek
perangkat lunak besar rata-rata berjalan 66% di atas anggaran dan 33% di atas jadwal; sebanyak
17% proyek menjadi sangat buruk sehingga dapat mengancam keberadaan perusahaan
(Chandrasekaran et. al., 2014). Antara 30 dan 40% dari semua proyek perangkat lunak adalah
proyek "pelarian" yang melebihi jadwal dan proyeksi anggaran seperti yang ditentukan semula.
Seperti yang diilustrasikan pada Gambar 14.1, proyek pengembangan sistem tanpa manajemen
yang tepat kemungkinan besar akan mengalami konsekuensi berikut:
• Biaya yang jauh melebihi anggaran
• Pergeseran waktu yang tidak terduga
• Kinerja teknis yang kurang dari yang diharapkan
• Kegagalan untuk mendapatkan manfaat yang diantisipasi
Sistem yang dihasilkan oleh proyek informasi yang gagal sering kali tidak digunakan
sebagaimana mestinya, atau tidak digunakan sama sekali. Pengguna sering kali harus
mengembangkan sistem manual paralel untuk membuat sistem ini bekerja.
Desain sistem yang sebenarnya mungkin gagal untuk menangkap kebutuhan bisnis yang penting
atau meningkatkan kinerja organisasi. Cara pengguna bisnis nonteknis harus berinteraksi dengan
sistem mungkin terlalu rumit. Sebuah sistem mungkin dirancang dengan antarmuka pengguna
yang buruk. antarmuka pengguna adalah bagian dari sistem yang dengannya pengguna akhir
berinteraksi. Misalnya, formulir input online atau layar entri data mungkin diatur dengan sangat
buruk sehingga tidak ada yang mau mengirimkan data atau meminta informasi.
Situs Web dapat mencegah pengunjung untuk menjelajah lebih jauh jika halaman Web
berantakan, jika pengguna tidak dapat dengan mudah menemukan informasi yang mereka cari,
atau jika terlalu lama untuk mengakses web. Selain itu, data dalam sistem mungkin memiliki
tingkat ketidakakuratan yang tinggi. Informasi di bidang tertentu mungkin tidak diatur dengan
benar untuk tujuan bisnis dan informasinya tidak dapat diakses karena datanya tidak lengkap.

TUJUAN MANAJEMEN PROYEK

SEBUAH proyek adalah serangkaian kegiatan yang direncanakan untuk mencapai tujuan bisnis
tertentu. Proyek sistem informasi mencakup pengembangan sistem informasi baru, peningkatan
sistem yang ada, atau peningkatan atau penggantian infrastruktur teknologi informasi (TI)
perusahaan.
Manajemen proyek mengacu pada penerapan pengetahuan, keterampilan, alat, dan teknik untuk
mencapai target tertentu dalam batasan anggaran dan waktu yang ditentukan. Kegiatan
manajemen proyek termasuk merencanakan pekerjaan, menilai risiko, memperkirakan sumber
daya yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan, mengatur pekerjaan, memperoleh sumber
daya manusia dan material, menetapkan tugas, mengarahkan kegiatan, mengendalikan
pelaksanaan proyek, melaporkan kemajuan, dan menganalisis hasil. Seperti di bidang bisnis
lainnya, manajemen proyek untuk sistem informasi harus berurusan dengan lima variabel utama:
ruang lingkup, waktu, biaya, kualitas, dan risiko.
Cakupan mendefinisikan pekerjaan apa yang termasuk atau tidak termasuk dalam proyek.
Misalnya, ruang lingkup proyek untuk sistem pemrosesan pesanan baru mungkin mencakup
modul baru untuk memasukkan pesanan dan mengirimkannya ke produksi dan akuntansi tetapi
tidak ada perubahan pada piutang, manufaktur, distribusi, atau sistem kontrol inventaris terkait.
Manajemen proyek mendefinisikan semua pekerjaan diperlukan untuk menyelesaikan proyek
dengan sukses, dan harus memastikan bahwa ruang lingkup proyek tidak berkembang
melampaui apa yang semula dimaksudkan.
Waktu adalah jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Manajemen proyek
biasanya menetapkan jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan komponen utama dari
suatu proyek. Manajemen proyek mencoba menentukan waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan setiap tugas dan menetapkan jadwal untuk menyelesaikan pekerjaan.
Biaya didasarkan pada waktu untuk menyelesaikan proyek dikalikan dengan biaya sumber daya
manusia yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Biaya proyek sistem informasi juga
mencakup biaya perangkat keras, perangkat lunak, dan ruang kerja.
Kualitas adalah indikator seberapa baik hasil akhir suatu proyek memenuhi tujuan yang
ditentukan oleh manajemen. Kualitas proyek sistem informasi biasanya bermuara pada
peningkatan kinerja organisasi dan pengambilan keputusan. Kualitas juga mempertimbangkan
keakuratan dan ketepatan waktu informasi yang dihasilkan oleh sistem baru dan kemudahan
penggunaan.
Mempertaruhkan mengacu pada masalah potensial yang akan mengancam keberhasilan proyek.
Masalah potensial ini dapat mencegah proyek mencapai tujuannya dengan meningkatkan waktu
dan biaya, menurunkan kualitas keluaran proyek, atau mencegah proyek selesai sama sekali.

14-2 Metode apa yang dapat digunakan untuk memilih dan mengevaluasi proyek sistem
informasi dan menyelaraskannya dengan tujuan bisnis perusahaan?
Perusahaan biasanya disajikan dengan banyak proyek berbeda untuk memecahkan masalah dan
meningkatkan kinerja. Ada jauh lebih banyak ide untuk proyek sistem daripada sumber daya.
Perusahaan perlu memilih dari grup ini proyek yang menjanjikan manfaat terbesar bagi bisnis.
Jelas, strategi bisnis perusahaan secara keseluruhan harus mendorong pemilihan proyek.
Bagaimana seharusnya manajer memilih di antara semua opsi?
Struktur Manajemen untuk Informasi Proyek Sistem 
Gambar 14. 2 menunjukkan elemen struktur manajemen untuk proyek sistem informasi di
perusahaan besar. Ini membantu memastikan bahwa yang paling penting proyek diprioritaskan. 
Di puncak struktur ini adalah kelompok perencanaan strategis perusahaan dan komite
pengarah sistem informasi. Grup perencanaan strategis perusahaan bertanggung jawab untuk
mengembangkan rencana strategis perusahaan, yang mungkin memerlukan pengembangan
sistem baru. Seringkali, kelompok ini akan mengembangkan ukuran objektif kinerja perusahaan
(disebut indikator kinerja utama, diperkenalkan di Bab 12 ) dan memilih untuk mendukung
proyek TI yang dapat menghasilkan 
GAMBAR 14.2 PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK SISTEM
Setiap tingkat manajemen dalam hierarki bertanggung jawab atas aspek spesifik dari proyek
sistem, dan struktur ini membantu memberikan prioritas pada proyek sistem yang paling penting
bagi organisasi.
perbaikan dalam satu atau beberapa indikator kinerja utama. Indikator kinerja ini ditinjau
dan didiskusikan oleh dewan direksi perusahaan. 
Komite pengarah sistem informasi adalah grup manajemen senior dengan
tanggung jawab untuk pengembangan dan pengoperasian sistem. Ini terdiri dari kepala
departemen baik dari pengguna akhir dan area sistem informasi. Komite pengarah
meninjau dan menyetujui rencana untuk sistem di semua divisi, berusaha untuk
mengoordinasikan dan mengintegrasikan sistem, dan kadang-kadang terlibat dalam
memilih proyek sistem informasi tertentu. Kelompok ini juga memiliki kesadaran yang
tajam terhadap indikator kinerja utama yang diputuskan oleh manajer tingkat tinggi dan
dewan direksi. 
Tim proyek diawasi oleh kelompok manajemen proyek yang terdiri dari manajer
sistem informasi dan manajer pengguna akhir yang bertanggung jawab untuk mengawasi
beberapa proyek sistem informasi tertentu. Tim proyek bertanggung jawab langsung
untuk proyek sistem individu. Ini terdiri dari analis sistem, spesialis dari area bisnis
pengguna akhir yang relevan, pemrogram aplikasi, dan mungkin spesialis database.
Campuran keterampilan dan ukuran tim proyek bergantung pada sifat spesifik dari solusi
sistem.
Menghubungkan Proyek Sistem ke Rencana Bisnis
Untuk mengidentifikasi proyek sistem informasi yang akan memberikan nilai bisnis paling
banyak, organisasi perlu mengembangkan rencana sistem informasi yang mendukung rencana
bisnis mereka secara keseluruhan dan di mana sistem strategis dimasukkan ke dalam
perencanaan tingkat atas. Rencana tersebut berfungsi sebagai peta jalan yang menunjukkan arah
pengembangan sistem (tujuan rencana), dasar pemikiran, keadaan sistem saat ini, perkembangan
baru yang perlu dipertimbangkan, strategi pengelolaan, rencana implementasi, dan anggaran
(lihat Tabel 14 .1).
TABEL 14.1 RENCANA SISTEM INFORMASI
1. Tujuan Rencana
 Ikhtisar isi paket
 Organisasi bisnis saat ini dan organisasi masa depan
 Proses bisnis utama
 Strategi manajemen
2. Dasar Pemikiran Rencana Bisnis Strategis
 Situasi saat ini
 Organisasi bisnis saat ini
 Mengubah lingkungan
 Tujuan utama dari rencana bisnis
 Rencana strategis perusahaan
3. Sistem Saat Ini
 Sistem utama yang mendukung fungsi dan proses bisnis
 Kemampuan infrastruktur saat ini
 Perangkat keras
 Perangkat lunak
 Basis data
 Telekomunikasi dan Internet
 Kesulitan memenuhi persyaratan bisnis
 Tuntutan masa depan yang diantisipasi
4. Perkembangan Baru
 Proyek sistem baru
 Deskripsi proyek
 Alasan bisnis
 Peran aplikasi dalam strategi
 Diperlukan kemampuan infrastruktur baru
 Perangkat keras
 Perangkat lunak
 Basis data
 Telekomunikasi dan Internet
5. Strategi Manajemen
 Rencana akuisisi
 Tonggak sejarah dan waktu
 Penataan kembali organisasi
 Reorganisasi internal
 Kontrol manajemen
 Inisiatif pelatihan utama
 Strategi personel
6. Rencana Pelaksanaan
 Kesulitan yang diantisipasi dalam implementasi
 Laporan kemajuan
7. Persyaratan Anggaran
 Persyaratan
 Potensi penghematan
 Pembiayaan
 Siklus akuisisi

Rencana tersebut berisi pernyataan tujuan perusahaan dan menentukan bagaimana teknologi
informasi akan mendukung pencapaian tujuan tersebut. Laporan menunjukkan bagaimana tujuan
umum akan dicapai oleh proyek sistem tertentu. Ini mengidentifikasi tanggal target dan tonggak
spesifik yang dapat digunakan nanti untuk mengevaluasi kemajuan rencana dalam hal berapa
banyak tujuan yang benar-benar dicapai dalam waktu tersebut. kerangka yang ditentukan dalam
rencana. Rencana tersebut menunjukkan keputusan manajemen kunci mengenai akuisisi
perangkat keras; telekomunikasi; sentralisasi/desentralisasi kewenangan, data, dan perangkat
keras; dan organisasi yang dibutuhkan mengubah. Perubahan organisasi juga biasanya
dijelaskan, termasuk persyaratan pelatihan manajemen dan karyawan, upaya perekrutan,
perubahan proses bisnis, dan perubahan otoritas, struktur, atau praktik manajemen. 
Untuk merencanakan secara efektif, perusahaan perlu menginventarisasi dan
mendokumentasikan semua aplikasi sistem informasi dan komponen infrastruktur TI mereka.
Untuk proyek-proyek di mana manfaat melibatkan pengambilan keputusan yang lebih baik,
manajer harus: mencoba mengidentifikasi perbaikan keputusan yang akan memberikan nilai
tambah terbesar bagi perusahaan. Mereka kemudian harus mengembangkan seperangkat metrik
untuk mengukur nilai informasi yang lebih tepat waktu dan tepat tentang hasil keputusan. (Lihat
Bab 12 untuk detail lebih lanjut tentang topik ini.)
Persyaratan Informasi dan Indikator Kinerja Utama
Untuk mengembangkan rencana sistem informasi yang efektif, organisasi harus memiliki
pemahaman yang jelas tentang kebutuhan informasi jangka panjang dan pendeknya. Pendekatan
strategis untuk kebutuhan informasi, analisis strategis, atau faktor penentu keberhasilan
berpendapat bahwa persyaratan informasi organisasi ditentukan oleh sejumlah kecil indikator
kinerja utama (KPI) manajer. KPI dibentuk oleh industri, perusahaan, manajer, dan lingkungan
yang lebih luas. Misalnya, KPI untuk perusahaan mobil mungkin biaya produksi unit, biaya
tenaga kerja, produktivitas pabrik, pengerjaan ulang dan tingkat kesalahan, survei pengenalan
merek pelanggan, peringkat kualitas daya JD, pekerjaan karyawan. peringkat kepuasan, dan
biaya kesehatan. Sistem informasi baru harus fokus pada penyediaan informasi yang membantu
perusahaan memenuhi tujuan ini tersirat oleh indikator kinerja utama.
Analisis Portofolio
Setelah analisis strategis telah menentukan arah keseluruhan pengembangan sistem, analisis
portofolio dapat digunakan untuk mengevaluasi proyek sistem alternatif. Analisis portofolio
menginventarisasi semua proyek dan aset sistem informasi organisasi, termasuk infrastruktur,
kontrak outsourcing, dan lisensi. 
Portofolio investasi sistem informasi ini dapat digambarkan memiliki profil risiko dan
manfaat tertentu bagi perusahaan (lihat Gambar 14. 3) serupa ke dalam portofolio keuangan.
Setiap proyek sistem informasi membawa serangkaian risiko dan manfaatnya sendiri. (Bagian
14-4 menjelaskan faktor-faktor yang meningkatkan risiko proyek sistem.) Perusahaan akan
mencoba meningkatkan pengembalian portofolio aset TI mereka dengan menyeimbangkan risiko
dan pengembalian dari investasi sistem mereka. Meskipun tidak ada profil ideal untuk semua
perusahaan, industri padat informasi (misalnya, keuangan) harus memiliki beberapa proyek
berisiko tinggi dengan manfaat tinggi untuk memastikan bahwa mereka tetap mengikuti
perkembangan teknologi. Perusahaan di industri non-intensif informasi harus fokus pada proyek
dengan manfaat tinggi dan berisiko rendah.
GAMBAR 14.3 PORTOFOLIO SISTEM

Perusahaan harus memeriksa portofolio proyek mereka dalam hal potensi manfaat dan
kemungkinan risiko. Jenis proyek tertentu harus dihindari sama sekali dan proyek lainnya
berkembang pesat. Tidak ada campuran yang ideal. Perusahaan di industri yang berbeda
memiliki profil yang berbeda.
Yang paling diinginkan, tentu saja, adalah sistem dengan manfaat tinggi dan
risiko rendah. Ini menjanjikan pengembalian awal dan risiko rendah. Kedua, manfaat
tinggi, sistem berisiko tinggi harus diperiksa; manfaat rendah, sistem berisiko tinggi
harus benar-benar dihindari; dan sistem dengan manfaat rendah dan risiko rendah harus
diperiksa ulang untuk kemungkinan membangun kembali dan menggantinya dengan
sistem yang lebih diinginkan yang memiliki manfaat lebih tinggi. Dengan menggunakan
analisis portofolio, manajemen dapat menentukan bauran yang optimal risiko investasi
dan penghargaan untuk perusahaan mereka, menyeimbangkan proyek berisiko tinggi
dengan imbalan lebih rendah dan lebih aman. Perusahaan di mana analisis portofolio
selaras dengan strategi bisnis telah ditemukan memiliki pengembalian yang unggul atas
aset TI mereka, penyelarasan investasi TI yang lebih baik dengan tujuan bisnis, dan
koordinasi investasi TI di seluruh organisasi yang lebih baik (Jeffrey dan Leliveld, 2004).
Model Skor
Model penilaian berguna untuk memilih proyek di mana banyak kriteria harus dipertimbangkan.
Ini memberikan bobot ke berbagai fitur sistem dan kemudian menghitung total bobot.
Menggunakan Tabel 14. 2 , perusahaan harus memutuskan di antara dua sistem perencanaan
sumber daya perusahaan (ERP) alternatif. Kolom pertama mencantumkan kriteria yang akan
digunakan pengambil keputusan untuk mengevaluasi sistem. Kriteria ini biasanya merupakan
hasil diskusi panjang di antara kelompok pengambil keputusan. Seringkali hasil yang paling
penting dari model penilaian bukanlah skor tetapi kesepakatan tentang kriteria yang digunakan
untuk menilai suatu sistem. 
Tabel 14. 2menunjukkan bahwa perusahaan ini sangat mementingkan kemampuan untuk
memproses pesanan penjualan, manajemen persediaan, dan pergudangan. Kolom kedua pada
Tabel 14. 2 mencantumkan bobot yang dilampirkan pengambil keputusan pada kriteria
keputusan. Kolom 3 dan 5 menunjukkan persentase kebutuhan untuk setiap fungsi yang dapat
disediakan oleh setiap sistem ERP alternatif. Skor setiap vendor dapat dihitung dengan
mengalikan persentase persyaratan yang dipenuhi untuk setiap fungsi dengan bobot yang
melekat pada fungsi tersebut. Sistem ERP B memiliki skor total tertinggi. 
Seperti semua teknik "objektif", ada banyak penilaian kualitatif yang terlibat dalam
penggunaan model penilaian. Model ini membutuhkan tenaga ahli yang memahami isu dan
teknologi. Adalah tepat untuk menggilir model penilaian beberapa kali, mengubah kriteria dan
bobot, untuk melihat seberapa sensitif hasilnya terhadap perubahan kriteria yang wajar. Model
penilaian paling banyak digunakan umumnya untuk mengkonfirmasi, merasionalisasi, dan untuk
mendukung keputusan daripada sebagai arbiter akhir dari pemilihan sistem.

TABEL 14.2 CONTOH MODEL PENILAIAN UNTUK SISTEM ERP

ERP ERP ERP ERP
KRITERIA BERAT A% SKOR A B% SKOR B
1.0 Pemrosesan Pesanan
1.1 Entri pesanan online 4 67 268 73 292
1.2 Harga online 4 81 324 87 348
4 72 288 81 324
1.3 Pemeriksaan inventaris
3 66 198 59 177
1.4 Pemeriksaan kredit pelanggan
1.5 Faktur 4 73 292 82 328
Total Pemrosesan Pesanan 1.370 1,469

2.0 Manajemen Inventaris

2.1 Peramalan produksi 3 72 216 76 228
2.2 Perencanaan produksi 4 79 316 81 324
2.3 Kontrol inventaris 4 68 272 80 320
2.4 Laporan 3 71 213 69 207
Manajemen Persediaan Total 1.017 1,079

3.0Pergudangan
3.1 Menerima 2 71 142 75 150
3 77 231 82 246
3.2 Memilih/mengemas
4 92 368 89 356
 3.3 Pengiriman
Total Pergudangan 741 752

Total keseluruhan 3.128 3.300

14.3 BAGAIMANA PERUSAHAAN DAPAT MENILAI NILAI BISNIS SISTEM

INFORMASI?
Bahkan jika proyek sistem mendukung tujuan strategis perusahaan dan memenuhi persyaratan
informasi pengguna, itu perlu menjadi investasi yang baik bagi perusahaan. Nilai sistem dari
perspektif keuangan pada dasarnya berkisar pada masalah pengembalian modal yang
diinvestasikan. Apakah investasi sistem informasi tertentu menghasilkan pengembalian yang
cukup untuk membenarkan biayanya?

BIAYA DAN MANFAAT SISTEM INFORMASI

Tabel 14.3 mencantumkan beberapa biaya dan manfaat yang lebih umum dari sistem. Manfaat
nyata dapat diukur dan diberi nilai moneter. Manfaat tak berwujud, seperti layanan pelanggan
yang lebih efisien atau pengambilan keputusan yang ditingkatkan, tidak dapat segera diukur
tetapi dapat menghasilkan keuntungan yang dapat diukur dalam jangka panjang. Sistem transaksi
dan administrasi yang selalu menggantikan tenaga kerja dan menghemat ruang menghasilkan
manfaat yang lebih terukur dan nyata daripada sistem informasi manajemen, sistem pendukung
keputusan, dan sistem kerja kolaboratif yang didukung computer.
Bab 5 memperkenalkan konsep total biaya kepemilikan (TCO), yang dirancang untuk
mengidentifikasi dan mengukur komponen pengeluaran teknologi informasi di luar biaya awal
pembelian dan pemasangan perangkat keras dan perangkat lunak. Namun, analisis TCO hanya
menyediakan sebagian dari informasi yang diperlukan untuk mengevaluasi investasi teknologi
informasi karena biasanya tidak berhubungan dengan manfaat, kategori biaya seperti biaya
kompleksitas, dan faktor “lunak” dan strategis yang dibahas kemudian di bagian ini.
Anggaran Modal untuk Sistem Informasi
Untuk menentukan manfaat proyek tertentu, Anda harus menghitung semua biayanya dan semua
manfaatnya. Jelas, proyek di mana biaya melebihi manfaat harus ditolak. Tetapi bahkan jika
manfaatnya lebih besar daripada biayanya, analisis keuangan tambahan diperlukan untuk
menentukan apakah proyek tersebut mewakili pengembalian yang baik atas modal yang
diinvestasikan perusahaan. Penganggaran modal model adalah salah satu dari beberapa teknik
yang digunakan untuk mengukur nilai investasi dalam proyek investasi modal jangka panjang.
Metode penganggaran modal bergantung pada ukuran arus kas masuk dan keluar dari
perusahaan; proyek modal menghasilkan arus kas tersebut. Biaya investasi untuk proyek sistem
informasi adalah arus kas keluar langsung yang disebabkan oleh pengeluaran untuk perangkat
keras, perangkat lunak, dan tenaga kerja. Pada tahun-tahun berikutnya, investasi tersebut dapat
menimbulkan tambahan arus kas keluar yang akan diimbangi dengan arus kas masuk yang
dihasilkan dari investasi tersebut. Arus kas masuk berupa peningkatan penjualan lebih banyak
produk (untuk alasan seperti produk baru, kualitas yang lebih tinggi, atau peningkatan pangsa
pasar) atau pengurangan biaya dalam produksi dan operasi. Perbedaan antara arus kas keluar dan
arus kas masuk digunakan untuk menghitung nilai finansial suatu investasi. Setelah arus kas
telah ditetapkan
Model penganggaran modal utama untuk mengevaluasi proyek TI adalah: metode pengembalian,
tingkat pengembalian investasi (ROI), nilai bersih sekarang, dan tingkat pengembalian internal
(IRR).
MODEL HARGA OPSI NYATA
Beberapa proyek sistem informasi sangat tidak pasti, terutama investasi dalam infrastruktur TI.
Aliran pendapatan masa depan mereka tidak jelas dan biaya di muka mereka tinggi. Misalkan,
misalnya, sebuah perusahaan sedang mempertimbangkan investasi $20 juta untuk meningkatkan
infrastruktur TI— perangkat keras, perangkat lunak, alat manajemen data, dan teknologi
jaringannya. Jika infrastruktur yang ditingkatkan ini tersedia, organisasi akan memiliki
kemampuan teknologi untuk merespons masalah dan peluang di masa depan dengan lebih
mudah. Meskipun biaya investasi ini dapat dihitung, tidak semua manfaat dari melakukan
investasi ini dapat ditentukan terlebih dahulu. Tetapi jika perusahaan menunggu beberapa tahun
sampai potensi pendapatan menjadi lebih jelas, mungkin sudah terlambat untuk melakukan
investasi infrastruktur. Dalam kasus seperti ini,
Model penetapan harga opsi nyata (ROPM) menggunakan konsep penilaian opsi yang
dipinjam dari industri keuangan. Sebuahpilihan pada dasarnya adalah hak, tetapi bukan
kewajiban, untuk bertindak di masa depan. Sebuah tipikal Pilihan panggilan, misalnya, adalah
opsi keuangan di mana seseorang membeli hak (tetapi bukan kewajiban) untuk membeli aset
dasar (biasanya saham) dengan harga tetap (harga strike) pada atau sebelum tanggal tertentu.
Misalnya, asumsikan bahwa pada tanggal 19 September 2014, Anda dapat membeli opsi beli
seharga $31.00 yang akan memberi Anda hak untuk membeli saham biasa Procter & Gamble
(P&G) seharga $50 per saham pada tanggal tertentu. Opsi kedaluwarsa dari waktu ke waktu, dan
opsi panggilan ini memiliki tanggal kedaluwarsa 15 Januari 2016. Jika harga saham biasa P&G
tidak naik di atas $50 per saham pada penutupan pasar saham pada 15 Januari 2016, Anda tidak
akan menggunakan opsi , dan nilai opsi akan turun ke nol pada tanggal pemogokan. Namun, jika
harga saham P&G naik menjadi, katakanlah, $100 per saham, Anda dapat membeli saham
tersebut dengan harga kesepakatan $50 dan mempertahankan keuntungan $50 per saham
dikurangi biaya opsi. (Karena opsi dijual sebagai kontrak 100-saham, biaya kontrak adalah 100 ×
$31.00 sebelum komisi,

Proyek sistem informasi nilai ROPM serupa dengan opsi saham, di mana pengeluaran awal
untuk teknologi menciptakan peluang untuk memperoleh manfaat yang terkait dengan
pengembangan lebih lanjut dan penerapan teknologi selama manajemen memiliki kebebasan
untuk membatalkan, menunda, memulai kembali, atau memperluas proyek . ROPM memberi
manajer fleksibilitas untuk melakukan investasi TI mereka atau menguji air dengan proyek
percontohan kecil atau prototipe untuk mendapatkan lebih banyak pengetahuan tentang risiko
suatu proyek sebelum berinvestasi di seluruh implementasi. Kerugian dari model ini terutama
dalam memperkirakan semua variabel kunci yang mempengaruhi nilai opsi, termasuk arus kas
yang diantisipasi dari aset dasar dan perubahan biaya implementasi. Model untuk menentukan
nilai opsi platform teknologi informasi sedang dikembangkan (Fichman, 2004)
KETERBATASAN MODEL KEUANGAN
Fokus tradisional pada aspek keuangan dan teknis dari sistem informasi cenderung mengabaikan
dimensi sosial dan organisasi dari sistem informasi yang dapat mempengaruhi biaya dan manfaat
sebenarnya dari investasi. Banyak keputusan investasi sistem informasi perusahaan tidak cukup
mempertimbangkan biaya dari gangguan organisasi yang diciptakan oleh sistem baru, seperti
biaya untuk melatih pengguna akhir, dampak kurva pembelajaran pengguna untuk sistem baru
terhadap produktivitas, atau waktu yang dibutuhkan manajer untuk menghabiskan mengawasi
perubahan terkait sistem baru. Manfaat, seperti keputusan yang lebih tepat waktu dari sistem
baru atau peningkatan pembelajaran dan keahlian karyawan, juga dapat diabaikan dalam analisis
keuangan tradisional (Ryan, Harrison, dan Schkade, 2002)

14.4 APA FAKTOR RISIKO UTAMA DALAM PROYEK SISTEM INFORMASI, DAN
BAGAIMANA APAKAH MEREKA DAPAT DIKELOLA?
proyek sistem informasi dan menunjukkan apa yang dapat dilakukan untuk mengelolanya efektif.
DIMENSI RISIKO PROYEK
Sistem berbeda secara dramatis dalam ukuran, ruang lingkup, tingkat kompleksitas, dan
komponen organisasi dan teknis. Beberapa proyek pengembangan system lebih mungkin untuk
menciptakan masalah yang telah kami jelaskan sebelumnya atau menderita penundaan karena
mereka membawa tingkat risiko yang jauh lebih tinggi daripada yang lain. Tingkat risiko proyek
dipengaruhi oleh ukuran proyek, struktur proyek, dan tingkat keahlian teknis staf sistem
informasi dan tim proyek.
• Ukuran proyek. Semakin besar proyek—seperti yang ditunjukkan oleh dolar yang dikeluarkan,
ukurannya staf pelaksana, waktu yang dialokasikan untuk pelaksanaan, dan jumlah unit
organisasi yang terpengaruh—semakin besar risikonya.
• Struktur proyek. Beberapa proyek lebih terstruktur daripada yang lain. Milik mereka
persyaratan jelas dan lugas sehingga keluaran dan proses dapat menjadi mudah didefinisikan.
• Pengalaman dengan teknologi. Risiko proyek meningkat jika tim proyek dan staf sistem
informasi tidak memiliki keahlian teknis yang dibutuhkan.
Meskipun sulitnya teknologi merupakan salah satu faktor risiko dalam informasi proyek sistem,
faktor-faktor lain terutama organisasi, berurusan dengan kompleksitas persyaratan informasi,
ruang lingkup proyek, dan bagaimana banyak bagian organisasi akan terpengaruh oleh sistem
informasi baru.
MANAJEMEN PERUBAHAN DAN KONSEP PELAKSANAAN
Pengenalan atau perubahan sistem informasi memiliki dampak perilaku dan organisasi yang
kuat. Perubahan cara informasi didefinisikan, diakses, dan digunakan untuk mengelola sumber
daya organisasi sering mengarah pada pembagian wewenang dan kekuasaan. Perubahan
organisasi internal ini melahirkan perlawanan dan oposisi dan dapat menyebabkan kematian
yang sebaliknya sistem yang baik.
Konsep Implementasi
Untuk mengelola perubahan organisasi seputar pengenalan yang baru sistem informasi secara
efektif, kita harus memeriksa proses implementasi. Implementasi mengacu pada semua aktivitas
organisasi yang bekerja menuju adopsi, manajemen, dan rutinitas suatu inovasi, seperti: sistem
formasi baru. Dalam proses implementasi, analis sistem adalah seorang agen perubahan. Analis
tidak hanya mengembangkan solusi teknis tetapi juga mendefinisikan ulang konfigurasi,
interaksi, aktivitas pekerjaan, dan hubungan kekuasaan dari berbagai kelompok organisasi.
Analis adalah katalis untuk keseluruhan proses perubahan dan bertanggung jawab untuk
memastikan bahwa semua pihak yang terlibat menerima perubahan yang dibuat oleh sistem baru.
Peran Pengguna Akhir
Implementasi sistem umumnya mendapat manfaat dari keterlibatan pengguna dan dukungan
manajemen tingkat tinggi. Partisipasi pengguna dalam desain dan pengoperasian sistem
informasi memiliki beberapa hasil positif. Pertama, jika pengguna sangat terlibat dalam desain
sistem, mereka memiliki lebih banyak peluang untuk membentuk system sesuai dengan prioritas
dan kebutuhan bisnis mereka, dan lebih banyak peluang untuk mengontrol hasilnya. Kedua,
mereka cenderung bereaksi positif ke sistem yang telah selesai karena mereka telah menjadi
peserta aktif dalam proses perubahan.

Hubungan antara pengguna dan spesialis sistem informasi memiliki: secara tradisional menjadi
area masalah untuk upaya implementasi sistem informasi. Pengguna dan spesialis sistem
informasi cenderung memiliki perbedaan latar belakang, minat, dan prioritas. Ini disebut sebagai
perancang-pengguna kesenjangan komunikasi. Perbedaan ini menyebabkan organisasi yang
berbeda loyalitas, pendekatan untuk pemecahan masalah, dan kosakata.
Dukungan dan Komitmen Manajemen
Jika proyek sistem informasi memiliki dukungan dan komitmen dari manajemen di berbagai
tingkatan, itu lebih mungkin untuk dirasakan secara positif oleh pengguna dan staf layanan
informasi teknis. Kedua kelompok akan percaya bahwa partisipasi mereka dalam proses
pembangunan akan menerima perhatian dan prioritas yang lebih tinggi. Mereka akan diakui dan
dihargai atas waktu dan tenaga yang mereka curahkan untuk pelaksanaannya. Dukungan
manajemen juga memastikan bahwa proyek sistem menerima pendanaan dan sumber daya yang
cukup untuk menjadi sukses.
Tantangan Manajemen Perubahan untuk Proses Bisnis Rekayasa Ulang, Aplikasi
Perusahaan, dan Penggabungan dan Akuisisi
Mengingat tantangan inovasi dan implementasi, tidak mengherankan untuk menemukan tingkat
kegagalan yang sangat tinggi di antara proyek aplikasi perusahaan dan rekayasa ulang proses
bisnis (BPR), yang biasanya membutuhkan organisasi yang luas perubahan dan yang mungkin
memerlukan penggantian teknologi lama dan sistem lama yang berakar dalam dalam banyak
proses bisnis yang saling terkait. Tanpa integrasi sistem yang berhasil, manfaat yang diharapkan
dari merger tidak dapat direalisasikan, atau, lebih buruk lagi, entitas yang digabungkan tidak
dapat dieksekusi proses bisnisnya secara efektif.
MENGENDALIKAN FAKTOR RISIKO
Berbagai manajemen proyek, pengumpulan persyaratan, dan metodologi perencanaan telah
dikembangkan untuk kategori tertentu dari masalah implementasi. Strategi juga telah dirancang
untuk memastikan bahwa pengguna bermain sesuai peran selama periode implementasi dan
untuk mengelola proses perubahan organisasi.
Mengelola Kompleksitas Teknis
Proyek dengan teknologi yang menantang dan kompleks bagi pengguna untuk menguasai
manfaat dari alat integrasi internal. Keberhasilan proyek semacam itu tergantung pada seberapa
baik kompleksitas teknis mereka dapat dikelola. Pemimpin proyek membutuhkan keduanya
pengalaman teknis dan administrasi yang berat. Mereka harus bisa mengantisipasi masalah dan
mengembangkan hubungan kerja yang lancar di antara tim teknis.
Alat Perencanaan dan Kontrol Formal
Proyek besar mendapat manfaat dari penggunaan yang tepat dari alat perencanaan formal dan
alat kontrol formal untuk mendokumentasikan dan memantau rencana proyek. Keduanya metode
yang paling umum digunakan untuk mendokumentasikan rencana proyek adalah bagan Gantt
dan grafik PERT.
Bagan PERT menggambarkan proyek sebagai diagram jaringan yang terdiri dari: node bernomor
(baik lingkaran atau persegi panjang) yang mewakili tugas proyek. Setiap node diberi nomor dan
menunjukkan tugas, durasi, tanggal mulai, dan tanggal penyelesaian. Arah panah pada garis
menunjukkan urutan tugas dan menunjukkan aktivitas mana yang harus diselesaikan sebelumnya
dimulainya kegiatan lain.
Teknik manajemen proyek ini dapat membantu manajer mengidentifikasi hambatan dan
menentukan dampak masalah pada waktu penyelesaian proyek. Mereka juga dapat membantu
pengembang sistem mempartisi proyek menjadi segmen yang lebih kecil dan lebih mudah
dikelola dengan hasil bisnis yang pasti dan terukur. Teknik kontrol standar dapat berhasil
memetakan kemajuan proyek terhadap anggaran dan tanggal target, sehingga penyimpangan dari
rencana dapat terlihat.
Meningkatkan Keterlibatan Pengguna dan Mengatasi Pengguna Perlawanan
Proyek dengan struktur yang relatif sedikit dan banyak persyaratan yang tidak ditentukan harus
melibatkan pengguna sepenuhnya di semua tahap. Pengguna harus dimobilisasi untuk
mendukungnya dari banyak pilihan desain yang mungkin dan untuk tetap berkomitmen pada satu
desain. Alat integrasi eksternal terdiri dari cara untuk menghubungkan pekerjaan tim
implementasi dengan pengguna di semua tingkat organisasi. Jika penggunaan sistem bersifat
sukarela, pengguna dapat memilih untuk menghindarinya; jika digunakan adalah wajib, resistensi
akan berupa peningkatan tingkat kesalahan, gangguan, omset, dan bahkan sabotase.
Kontraimplementasi adalah tindakan yang disengaja strategi untuk menggagalkan implementasi
sistem informasi atau inovasi dalam suatu organisasi. Strategi untuk mengatasi resistensi
pengguna termasuk partisipasi pengguna (untuk memperoleh komitmen serta untuk
meningkatkan desain), pendidikan dan pelatihan pengguna, keputusan dan kebijakan manajemen,
dan insentif yang lebih baik bagi pengguna yang bekerja sama. Sistem baru dapat dibuat lebih
ramah pengguna dengan meningkatkan pengguna akhir antarmuka.
PERANCANGAN UNTUK ORGANISASI
Karena tujuan dari sistem baru adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi kinerja, proyek
sistem informasi harus secara eksplisit membahas cara-cara yang akan diubah organisasi ketika
sistem baru diinstal, termasuk instalasi intranet, ekstranet, dan aplikasi Web. Selain perubahan
prosedural, transformasi fungsi pekerjaan, struktur organisasi, hubungan kekuasaan, dan
lingkungan kerja harus direncanakan dengan hati-hati.
Area di mana antarmuka pengguna dengan sistem memerlukan perhatian khusus, dengan
kepekaan terhadap masalah ergonomi. Ergonomi mengacu pada interaksi antara orang dan mesin
di lingkungan kerja. Ini mempertimbangkan desain pekerjaan, masalah kesehatan, dan antarmuka
pengguna akhir sistem informasi.
Desain Sosioteknik
Salah satu cara untuk mengatasi masalah manusia dan organisasi adalah dengan memasukkan
praktik desain sosioteknik ke dalam proyek sistem informasi. Desainer menetapkan serangkaian
solusi desain teknis dan sosial yang terpisah. Social rencana desain mengeksplorasi struktur
kelompok kerja yang berbeda, alokasi tugas, dan desain pekerjaan individu. Solusi teknis yang
diusulkan dibandingkan dengan solusi sosial yang diusulkan. Solusi yang paling sesuai dengan
kebutuhan sosial dan tujuan teknis dipilih untuk desain akhir. Perancangan sosioteknis yang
dihasilkan diharapkan dapat menghasilkan sistem informasi yang memadukan antara teknis dan
teknis efisiensi dengan kepekaan terhadap kebutuhan organisasi dan manusia, yang mengarah ke
kepuasan kerja dan produktivitas.
PERANGKAT PERANGKAT LUNAK MANAJEMEN PROYEK
Alat perangkat lunak komersial yang mengotomatiskan banyak aspek manajemen proyek
memfasilitasi proses manajemen proyek. Perangkat lunak manajemen proyek biasanya
menampilkan kemampuan untuk mendefinisikan dan memesan tugas, menetapkan sumber daya
untuk tugas, menetapkan tanggal mulai dan berakhir untuk tugas, pelacakan kemajuan, dan
memfasilitasi modifikasi tugas dan sumber daya.
Produk seperti Proyek Mudah dan Vertabase adalah berguna untuk perusahaan yang
menginginkan alat manajemen proyek berbasis web. Ke depan, pengiriman perangkat lunak
manajemen proyek sebagai perangkat lunak service (SaaS) akan membuat teknologi ini dapat
diakses oleh lebih banyak organisasi, terutama yang lebih kecil. Perangkat lunak manajemen
portofolio proyek membantu manajer membandingkan proposal dan proyek dengan anggaran
dan sumber daya tingkat kapasitas untuk menentukan campuran optimal dan urutan proyek yang
terbaik mencapai tujuan strategis organisasi.
STUDI KASUS – Awal yang Goyah untuk Health care.gov
Pemerintahan Presiden Barack Obama telah membuat Undang-Undang Perlindungan Pasien dan
Perawatan Terjangkau, sering disebut "Obamacare", pencapaian domestik utamanya dan
pusatbagian dari warisan Obama. Rencana reformasi perawatan kesehatan Obama adalah
Healthcare.gov, situs web pertukaran asuransi kesehatan yang memfasilitasi penjualan rencana
asuransi kesehatan swasta kepada penduduk AS, membantu orang yang memenuhi syarat untuk
mendaftar Medicaid, dan memiliki pasar terpisah untuk usaha kecil.
Situs ini memungkinkan pengguna untuk membandingkan harga paket asuransi kesehatan di
negara bagian mereka, untuk mendaftar dalam paket yang mereka pilih, dan untuk mengetahui
apakah mereka memenuhi syarat untuk subsidi perawatan kesehatan pemerintah. Pengguna harus
mendaftar dan membuat akun khusus mereka sendiri terlebih dahulu, memberikan beberapa
informasi pribadi, untuk menerima informasi terperinci tentang rencana perawatan kesehatan
yang tersedia di wilayah mereka.
Healthcare.gov diluncurkan pada 1 Oktober 2013, seperti yang dijanjikan, tetapi pengunjung
dengan cepat menemui banyak masalah teknis. Ribuan pendaftar untuk HealthCare.gov—
setidaknya satu dari lima pada puncak masalah—menerima penugasan yang tidak akurat ke
Medicaid atau ke rencana kesehatan swasta. Beberapa orang salah menolak liputan.
Masalah pendaftaran dengan perusahaan asuransi berlanjut hingga November. Kepala petugas
teknologi AS Todd Park menyatakan tentang 6 Oktober bahwa gangguan Healthcare.gov
disebabkan oleh volume pengguna yang sangat tinggi. Sekitar 50.000–60.000 diharapkan, tetapi
situs tersebut harus menangani 250.000 pengguna secara bersamaan. Lebih dari 8,1 juta orang
mengunjungi Healthcare.gov antara 1 Oktober dan Oktober 2013. Pejabat Gedung Putih
kemudian mengakui bahwa masalah Healthcare.gov juga oleh masalah perangkat lunak dan
desain sistem. Pakar teknis menemukan bahwa situs itu penuh dengan cacat perangkat keras dan
perangkat lunak, berjumlah lebih dari 600 item yang perlu diperbaiki.
Kontributor utama masalah ini adalah bagian dari desain sistem yang mengharuskan pengguna
untuk membuat akun individu sebelum berbelanja untuk asuransi kesehatan. Ini berarti bahwa
sebelum pengguna dapat berbelanja untuk pertanggungan, mereka harus memasukkan data
pribadi yang dipertukarkan di antara sistem komputer terpisah yang dibangun atau dijalankan
oleh beberapa vendor. Jika ada bagian dari sistem web ini yang gagal berfungsi dengan baik,
pengguna akan diblokir untuk memasuki pasar pertukaran. Sebuah kemacetan telah dibuat di
mana sistem ini berinteraksi dengan komponen perangkat lunak yang disebut Oracle Identity
Manager yang disediakan oleh Oracle Corporation yang tertanam dalam sistem pemeriksaan
identitas pemerintah.
Masalah tetap ada hingga minggu ketiga operasi. Selama beberapa minggu di bulan Oktober,
situs itu turun 60 persen. Apa yang terjadi pada Healthcare.gov adalah contoh lain dari
manajemen proyek TI yang serba salah, yang sering terjadi pada proyek teknologi besar,
terutama untuk pemerintah federal AS. Pusat AS untuk Layanan Medicare dan Medicaid (CMS)
mengoordinasikan upaya pengembangan. Namun, CMS memiliki struktur manajemen yang
tertutup, dan tidak ada satu unit pun yang ditunjuk untuk bertanggung jawab atas keseluruhan
proyek.
CMS membagi pekerjaan untuk membangun dan menerapkan sistem Healthcare.gov ke
sejumlah kontraktor luar yang berbeda. CGI kemudian mensubkontrakkan sebagian besar
pekerjaannya ke perusahaan lain. Hal ini biasa terjadi pada proyek-proyek besar pemerintah.
Fungsi yang berkaitan dengan otentikasi identitas digital dikontrakkan ke Experian, perusahaan
layanan informasi global yang terkenal karena keahlian pemeriksaan kreditnya. CMS
menetapkan tenggat waktu bagi para kontraktor, Tetapi para ahli komputer melewatkan beberapa
sesi itu. Hubungan antara CMS dan kontraktor utamanya CGI Federal telah memburuk dalam
beberapa bulan sebelum peluncuran Healthcare.gov. Kontraktor untuk bagian yang berbeda dari
sistem hampir tidak berkomunikasi satu sama lain.
Beberapa pakar TI juga mengkritik keputusan CMS untuk menggunakan perangkat lunak basis
data dari perusahaan bernama MarkLogic, yang menangani pengelolaan data secara berbeda dari
sistem pengelolaan basis data yang lebih umum dari perusahaan seperti IBM dan Oracle. Situs
Web belum diuji secara menyeluruh sebelum ditayangkan, sehingga sejumlah cacat perangkat
lunak dan perangkat keras tidak terdeteksi. CMS bertanggung jawab untuk menguji sistem
selama minggu-minggu terakhir, bukan pengembang perangkat lunaknya.
Memperbaiki perangkat lunak pembuatan akun mengekspos masalah lain. Sedikitnya 500
pengguna dapat melumpuhkan sistem. Pakar teknologi juga menyalahkan pengembang
Healthcare.gov karena mencoba menayangkan semua bagian dari sistem yang besar dan sangat
kompleks sekaligus. Akan lebih baik untuk meluncurkan fungsi sistem secara bertahap. CGI
percaya bahwa Healthcare berfungsi penuh.
Mengingat waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan dan menguji perangkat lunak, tidak
mungkin untuk meluncurkan pertukaran fungsi penuh pada 1 Oktober. Namun pejabat
pemerintah bersikeras bahwa 1 Oktober tidak dapat dinegosiasikan dan menjadi tidak sabar
dengan pola alasan CGI untuk tenggat waktu yang terlewat. Pemerintahan Obama terus
memodifikasi peraturan dan kebijakan hingga musim panas 2013, yang berarti bahwa kontraktor
harus menghadapi perubahan persyaratan.
Sistem pendaftaran Healthcare.gov sangat kompleks. Ini terhubung ke jaringan komputer federal
lainnya, termasuk SSA, IRS, VA, Office of Personnel Management, dan Peace Corps. Itu harus
memverifikasi sejumlah besar informasi pribadi, termasuk pendapatan dan status imigrasi.
Komponen vital tidak pernah diamankan. Ada tidak cukup akses ke pusat data untuk mencegah
situs Web dari crash. Interaksi antara pusat data tempat informasi disimpan dan sistem tidak
dikonfigurasi dengan baik sehingga harus didesain ulang. CMS memiliki beberapa peringatan
antara Maret dan Juli bahwa proyek itu keluar jalur, tetapi tidak mencari keterlibatan mendalam
Gedung Putih atau mengubah struktur kepemimpinan, menurut pejabat, pembantu kongres dan
email dari periode tersebut. Komite Energi dan Perdagangan House, yang telah menyelidiki
Healthcare.gov, tidak menemukan bukti komunikasi yang luas antara CMS dan Gedung Putih
bahkan pada bulan Juli, ketika pejabat teknologi CMS Henry Chao menyatakan keprihatinan
serius tentang proyek tersebut.
Pada bulan Maret, situs Web Gedung Putih yang melacak status proyek teknologi besar
pemerintah menyebut proyek tersebut berisiko tinggi.. Perusahaan konsultan McKinsey & Co.
merinci potensi risiko proyek dalam presentasi antara 28 Maret dan 8 April kepada pejabat tinggi
CMS, Marilyn Tavenner, kepada Sekretaris Layanan Kesehatan dan Kemanusiaan Kathleen
Sebelius, dan kepada Kepala Staf Teknologi Gedung Putih Todd Park. Laporan McKinsey
mengantisipasi banyak jebakan situs dan mendesak pemerintah untuk menunjuk satu pemimpin
proyek untuk merampingkan pengambilan keputusan. Namun menurut dokumen dari periode
dan pejabat, keterlibatan minimal Gedung Putih dalam rincian proyek tidak berubah setelah
laporan McKinsey.
Pada bulan Juli, pejabat CMS semakin khawatir tentang status proyek, termasuk kekurangan staf
untuk mengatasi daftar masalah yang terus meningkat. Gedung Putih mengumpulkan para ahli
dari pemerintah dan industri yang bekerja keras untuk memperbaiki sistem. Mantan wakil
direktur Kantor Manajemen dan Anggaran Jeffrey Zients ditunjuk untuk bertindak sebagai
penasihat CMS. Pada Januari 2014, Accenture menggantikan CGI Group sebagai kontraktor
utama situs Web.
Pekerjaan memperbaiki situs Web berlanjut hingga Oktober dan November 2013, dan situs Web
tampaknya bekerja lebih lancar. Untuk sebagian besar pengguna, Healthcare.gov bekerja lebih
dari 90 persen sepanjang waktu. Waktu respons (waktu yang diperlukan untuk memuat halaman
Web) dikurangi dari 8 detik menjadi kurang dari satu. Tetapi pada 13 November, pemerintahan
Obama mengungkapkan bahwa kurang dari 27.000 orang telah mendaftar untuk asuransi
kesehatan swasta menggunakan Healthcare.gov. Hanya 137.000 orang yang melakukannya pada
30 November. Jumlah pendaftaran ini jauh di bawah perkiraan pemerintah. Healthcare.gov juga
memaksa pemerintahan Obama untuk menunda satu tahun pertukaran online untuk bisnis kecil.
Seorang juru bicara Centers for Medicare and Medicaid Services mengatakan pada 19 November
bahwa pemerintah telah memperbaiki "dua pertiga dari bug prioritas tinggi" yang bertanggung
jawab atas ketidakakuratan dalam data pendaftaran. Mr Chao mengatakan pemerintah masih
bekerja pada "sistem back office," termasuk yang diperlukan untuk membayar perusahaan
asuransi. Reuters melaporkan pada pertengahan Oktober 2013, bahwa total biaya pembangunan
Healthcare.gov menggunakan kontraktor telah meningkat tiga kali lipat dari perkiraan awal
$93,7 juta menjadi sekitar $292 juta. Biaya keseluruhan untuk membangun situs Web mencapai
$500 juta pada Oktober 2013.
Pada awal 2014, Healthcare.gov bekerja jauh lebih baik, tetapi tidak bebas masalah. Beberapa
dari ratusan ribu orang Amerika mencoba mendaftar untuk perawatan kesehatan pada menit
terakhir periode pendaftaran tidak dapat melakukannya. Pejabat pemerintahan Obama tetap
yakin bahwa mereka akan mencapai target awal tujuh juta pendaftaran asuransi kesehatan pada
batas waktu 31 Maret 2014.
Pada 30 Juli 2014, Kantor Akuntabilitas Pemerintah AS (GAO) merilis sebuah studi non-partisan
yang menemukan bahwa situs Web Healthcare.gov dikembangkan tanpa perencanaan atau
praktik pengawasan yang efektif. Kathleen Sibelius mengundurkan diri sebagai Sekretaris
Kesehatan dan Layanan Kemanusiaan pada 10 April 2014 dan digantikan oleh Sylvia Mathews
Burwell pada 9 Juni tahun itu.

Pertanyaan Study Kasus

o 14-13 Mengapa proyek Healthcare.gov begitu penting?
Jawab : sebab terkait dengan Patient Protection and Affordable Care Act (Obamacare)
dan Warisan Presiden Obama, itu didorong dengan pengaruh politik yang tinggi.
Sedangkan dari sudut pandang pengguna: mengizinkan orang untuk menemukan dan
mendaftar dalam paket asuransi kesehatan terbaik yang sesuai dengan pelanggan dan
Potensi pasar usaha kecil.

o 14-14 Mengevaluasi faktor risiko utama dalam proyek ini

Jawab : Faktor risiko utama dalam kedua proyek adalah waktu dan biaya yang tidak
terkendali, kualitas output proyek yang lebih rendah, dan masalah yang membuat kedua
proyek tidak selesai. Faktor risiko utama lainnya dalam proyek ini adalah pemilihan
kontraktor, desain dan perencanaan yang tidak tepat, dan kesalahan kerja sama.

o 14-15. Mengklasifikasikan dan menjelaskan masalah yang dihadapi oleh proyek ini.
Apa faktor manajemen, organisasi, dan teknologi yang bertanggung jawab atas
masalah ini?
Jawab : manajemen  tidak ada kepemimpinan tunggal
Organisasi  jumlah lalu lintas yang tinggi terkait data pribadi, kurang
komunikasi, Spesifikasi situs web yang tidak jelas
Teknologi  kapasitas komputasi tidak mencukupi, perangkat lunak dan keras
cacat.

o 14-16 Apa dampak ekonomi, politik, dan sosial dari implementasi Healthcare.gov
yang gagal?
Jawab : ekonomi  peningkatan biaya proyek dari $93,7 juta jadi $500 juta
Politik  kathleen Sibelius mengundurkan diri sebagai menteri kessehatan dan
pelayanan manusia dan diganti Slyvia Mathews
Sosial  hanya 137.000 orang yang tlah daftar asuransi kesehatan swasta
menggunakan healthcare.gov dan itu di bawah perkiraan

o 14-17 Jelaskan langkah-langkah yang seharusnya diambil untuk mencegah hasil

negatif dalam proyek ini
Jawab : proyek ini perlu di dukung penuh oleh government AS, sering melakukan
pertemuan antara kontraktor (ahli IT dan pengalaman dalam mengelola proyek). Memilih
perangkat lunak umum dan menggunakan alat perangkat lunak perencanaan.