BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang
penting dalam suatu organisai karena sebagian besar
keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi diten-
tukan oleh kepemimpinan dalam organisasi tersebut.
James M. Black pada Manajemen: a Guide to
Executive Command dalam Samsudin Sadili (2006:287),
mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah kemam-
puan meyakinkan dan menggerakkan orang lain agar
mau bekerja sama di bawah kepemimpinannya sebagai
suatu tim untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Sementara Indrafachrudi (2006:2), mengartikan
kepemimpinan sebagai suatu kegiatan dalam mem-
bimbing suatu kelompok sedemikian rupa sehingga
tercapailah tujuan itu. Kemudian menurut Ukas
(2004:268), kepemimpinan adalah kemampuan yang
dimiliki oleh seseorang untuk dapat memengaruhi
orang lain, agar ia mau berbuat sesuatu yang dapat
membantu penca-paian suatu maksud dan tujuan.
Ditambahkan oleh Sagala (2010), bahwa kepe-
mimpinan adalah kekuatan dinamis penting yang
memotivasi dan mengkoordinasikan organisasi dalam
rangka mencapai tujuan melalui suatu proses untuk
memengaruhi orang lain, baik dalam organisasi
maupun diluar organisasi untuk mencapai tujuan yang
diinginkan dalam suatu situasi dan kondisi tertentu.
Ditegaskan oleh Siagian (1999), bahwa kepe-
mimpinan sebagai suatu kegiatan untuk memengaruhi

11
perilaku orang orang agar bekerja bersama sama
menuju suatu tujuan tertentu yang mereka inginkan
bersama, dengan kata lain kepemimpinan adalah
kemampuan memengaruhi kelompok untuk mencapai
tujuan.
Berdasarkan beberapa definisi seperti tersebut di
atas, dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah
kemampuan yang dimiliki seseorang dalam meme-
ngaruhi orang lain untuk bekerjasama agar mau
melakukan tindakan dan perbuatan dalam mencapai
tujuan bersama.
Kepemimpinan yang baik merupakan suatu keha-
rusan bagi setiap organisasi, karena melalui kepemim-
pinan ini diharapkan dapat menentukan keberhasilan
suatu organisasi dalam mencapai tujuan. Dari pan-
dangan tersebut, jelas bahwa keberhasilan organisasi
dalam menjalankan programnya tentu didukung oleh
kepemimpinan yang baik, sehingga karakter pemimpin
yang baik diharapkan dimiliki oleh kepala sekolah.

2.2 Kepala Sekolah

Merujuk pada Keputusan Menteri Pendidikan
Nasional nomor 162/U/2003 yang menyatakan bahwa
“Kepala Sekolah adalah guru yang mendapat tugas
tambahan sebagai kepala sekolah dan kembali men-
jabat selama satu masa tugas berikutnya sebagai
kepala sekolah yang berprestasi amat baik”.
Kepala sekolah merupakan sumber daya manusia
jenis manajer (SDM-M) yang memiliki tugas dan fungsi
mengkoordinasikan dan menserasikan sumberdaya
manusia jenis pelaksana (SDM-P) melalui sejumlah
input manajemen agar SDM-P menggunakan jasanya
12
untuk bercampur tangan dengan sumberdaya sele-
bihnya, sehingga proses belajar mengajar dapat ber-
langsung dengan baik untuk dapat menghasilkan
output yang diharapkan (Hadjisarosa; 1997:76).
Wahjosumidjo (2011), mengartikan bahwa kepala
sekolah adalah tenaga fungsional guru yang diberi
tugas tambahan untuk memimpin suatu sekolah dima-
na diselenggarakan proses belajar mengajar atau
dimana terjadi interaksi antara guru yang memberi
pelajaran dan murid yang menerima pelajaran.
Ditegaskan oleh Rahman (2006), bahwa kepala
sekolah adalah seorang guru (jabatan fungsional) yang
diangkat untuk menduduki jabatan struktural (kepala
sekolah) di sekolah. Sebagai pemimpin pendidikan,
kepala sekolah hendaknya mampu memimpin guru-
guru dan staf sekolahnya karena dia memiliki kewe-
nangan dan tanggung jawab berkenaan dengan itu.
Keberhasilan sebagai pemimpin sangat tergantung
pada kepemimpinanya dalam memengaruhi, mengge-
rakkan, dan bekerjasama dengan guru-guru dan staf
sekolah.
Keberhasilan suatu sekolah akan dipengaruhi
oleh kemampuan kepemimpinan kepala sekolah. Ke-
pala sekolah diharapkan mampu memilih orang yang
tepat dalam menempatkan atau memberi tugas
pekerjaannya. Dalam hal ini berarti ketika menentukan
dan membagi tugas kepada bawahan harus tepat
sesuai bidang dan karakteristiknya. Di samping itu
kepala sekolah diharapkan mampu membangun kesa-
daran bersama beberapa potensi yang dimiliki agar
dapat dimanfaatkan secara optimal.

13
 Mulyasa (2012), Secara lebih rinci menguraikan
bahwa fungsi dan peranan seorang kepala sekolah
sebagai berikut: (1) Educator; (2) Manajer; (3) Adminis-
trator; (4) Supervisor; (5) Leader; (6) Inovator; (7)
Motivator.
Secara garis besar, ruang lingkup tugas kepala
sekolah dapat diklasifikasikan ke dalam dua aspek
pokok, yaitu pekerjaan di bidang administrasi sekolah
dan pekerjaan yang berkenaan dengan pembinaan
profesional kependidikan. Untuk melaksanankan tugas
tersebut dengan sebaik baiknya, ada tiga jenis keteram-
pilan pokok yang harus dimiliki oleh kepala sekolah
sebagai pemimpin pendidikan yaitu keterampilan teknis
(technical skill), keterampilan berkomunikasi (human
relations skill), dan keterampilan konseptual (conceptual
skill).

2.3 Kepemimpinan Kepala Sekolah

Ketercapaian tujuan pendidikan sangat ber-
gantung pada kecakapan dan kebijaksanaan kepemim-
pinan kepala sekolah yang merupakan salah satu
pemimpin pendidikan. Karena kepala sekolah meru-
pakan seorang pejabat yang profesional dalam orga-
nisasi sekolah yang bertugas mengatur semua sumber
organisasi dan bekerjasama dengan guru-guru dalam
mendidik peserta didik untuk mencapai tujuan pen-
didikan.
Menurut Mulyasa (2011), keprofesionalan kepala
sekolah ini merupakan pengembangan profesionalisme
tenaga kependidikan yang dapat dilakukan karena
sesuai dengan fungsinya, kepala sekolah memahami
kebutuhan sekolah yang ia pimpin sehingga kompetensi
14
guru tidak hanya berhenti pada kompetensi yang ia
miliki sebelumnya, melainkan bertambah dan berkem-
bang dengan baik, sehingga profesionalisme guru dapat
terwujud.
Sekolah sebagai pendidikan formal bertujuan
membentuk manusia yang berkepribadian, dalam me-
ngembangkan intelektual peserta didik dalam rangka
mencerdaskan kehidupan bangsa. Kepala sekolah
sebagai pemimpin pada sebuah lembaga pendidikan
formal, punya peran sangat penting dan menentukan
dalam membantu para guru dan peserta didiknya. Di
dalam kepemimpinnya kepala sekolah sebaiknya dapat
memahami, mengatasi dan memperbaiki kekurangan-
kekurangan yang terjadi di lingkungan sekolah secara
menyeluruh.
Untuk meningkatkan kualitas pendidikan di seko-
lah yang dipimpinnya, seorang kepala sekolah harus
mampu meningkatkan kinerja para pendidik termasuk
tenaga kependidikan yang berada di bawah kewenang-
annya.
Banyak faktor yang dapat memengaruhi kinerja
seorang guru. Sebagai pimpinan tertinggi di sekolah,
seorang kepala sekolah diharapkan mampu membe-
rikan energi positif yang dapat menggerakkan para guru
untuk melaksanakan tugasnya secara sungguh-sung-
guh dan penuh tanggung jawab sehingga kinerja me-
reka menjadi lebih baik.
Sebagai pemimpin yang mempunyai pengaruh,
seorang kepala sekolah sebaiknya terus berusaha, agar
ide, nasihat, saran dan instruksi serta kebijakannya
diikuti oleh para guru binaannya. Dengan demikian ia
dapat mengadakan perubahan-perubahan dalam cara

15
berfikir, dalam bersikap dan dalam bertindak atau
berperilaku. Maka menjadi tuntutan bagi kepala se-
kolah untuk merefresh pengetahuan dan wawasan
keilmuannya agar nantinya dapat mendukung tugasnya
sebagai seorang pimpinan.
Dalam melaksanakan fungsi kepemimpinannya,
kepala sekolah diharapkan dapat melakukan penge-
lolaan dan pembinaan terhadap seluruh komponen
sekolah melalui kegiatan administrasi, manajemen dan
kepemimpinan yang sangat tergantung pada kemam-
puan manajerial seorang kepala sekolah.
Terkait dengan uraian di atas, kepala sekolah
sebagai supervisor berfungsi untuk mengawasi, mem-
bangun, mengoreksi dan mencari inisiatif terhadap
jalannya seluruh kegiatan pendidikan yang dilak-
sanakan di lingkungan sekolah. Disamping itu, kepala
sekolah sebagai pemimpin lembaga pendidikan ber-
fungsi mewujudkan hubungan manusiawi (human
relationship) yang harmonis dalam rangka membina dan
mengembangkan kerjasama antar personal, agar secara
serempak bergerak kearah pencapaian tujuan melalui
kesediaan melaksanakan tugas masing-masing secara
bersungguh-sungguh dan bertanggung jawab yang
dalam bahasa sekarang dikemas dalam istilah pro-
fesional.
Oleh karena itu, segala penyelenggaraan pendi-
dikan akan mengarah kepada usaha meningkatkan
mutu pendidikan yang sangat dipengaruhi oleh guru
dalam melaksanakan tugasnya secara operasional.
Untuk itu kepala sekolah harus melakukan supervisi
sekolah yang memungkinkan kegiatan operasional itu
berlangsung dengan baik.

16
 Keberadaan seorang pemimpin dalam suatu
organisasi sangat diperlukan dalam mencapai tujuan
sebab pemimpin merupakan motor penggerak untuk
mengimplementasikan tujuan dari organisasi. Didalam
tugas menggerakkan meliputi kegiatan kegiatan mem-
beri petunjuk, membimbing, mendidik, membina, me-
ngarahkan dan sebagainya.
Keberhasilan kepala Sekolah sebagai seorang
pemimpin dapat dilihat dari adanya perubahan dan
peningkatan kualitas layanan belajar dengan dibuk-
tikan guru dan personel lain disekolah mampu
membangun kerjasama serta kemampuan mereka da-
lam menyusun sendiri dokumen administrasi pem-
belajaran yang menjadi tanggung jawabnya.
Kepemimpinan kepala sekolah yang kompeten
dalam mengambil kebijakan akan selalu berhubungan
dengan data dan fakta yang selalu berubah secara
dinamis mengikuti perkembangan sehingga akan mem-
berikan layanan berkualitas yang berdampak pada
lulusan dan sumber daya manusia yang berkualitas.
Dalam mengelola sekolah, kepala sekolah dasar
dapat memilih teori dan menerapkan gaya kepemim-
pinan yang tepat dari beberapa gaya kepemimpinan
yang ada sesuai dengan karakter pribadi, dan kondisi
organisasi sekolah yang dipimpin. Kepala sekolah dasar
harus bisa menampilkan peranan kepemimpinan yang
baik. Berkaitan dengan peranan kepemimpinan kepala
sekolah tersebut.
Maka enam peranan kepemimpinan kepala seko-
lah, yaitu kepemimpinan formal, kepemimpinan admi-
nistratif, kepemimpinan supervisi, kepemimpinan orga-
nisasi, dan kepemimpinan tim. Kepemimpinan formal

17
mengacu pada tugas kepala sekolah untuk merumus-
kan visi, misi dan tujuan organisasi sesuai dengan
dasar dan peraturan yang berlaku. Kepemimpinan
administratif, mengacu pada tugas kepala sekolah
untuk membina administrasi seluruh staf dan anggota
organisasi sekolah.
Kepemimpinan supervisi mengacu pada tugas
kepala sekolah untuk membantu dan membimbing
anggota agar bisa melaksanakan tugas dengan baik.
Kepemimpinan organisasi mengacu pada tugas kepala
sekolah untuk menciptakan iklim kerja yang kondusif,
sehingga anggota bisa bekerja dengan penuh semangat
dan produktif. Kepemimpinan tim mengacu pada tugas
kepala sekolah untuk membangun kerja sama yang
baik diantara semua anggota agar bisa mewujudkan
tujuan organisasi sekolah secara optimal.

1.4 Rencana Strategis Peningkatan Mutu

Mutu menjadi bagian penting dari strategi
institusi dan harus didekati secara sistematis dengan
menggunakan proses perencanaan strategis. Mutu
tidak bisa terjadi begitu saja dan harus direncanakan.
Tanpa arahan jangka panjang yang jelas, sebuah
institusi tidak dapat merencanakan peningkatan mutu.
Hal yang harus mendasari strategis adalah konsep yang
memperkuat fokus terhadap pelanggan. Visi strategis
yang merupakan salah satu faktor kesuksesan yang
sangat penting bagi institusi manapun.
Triyana (1987), menyatakan:
Strategi adalah suatu tindakan penyesuaian untuk
mengadakan reaksi terhadap situasi lingkungan ter-
tentu (baru dan khas) yang dapat dianggap penting,

18
 dimana tindakan penyesuaian tersebut dilakukan seca-
ra sadar berdasarkan pertimbangan yang wajar.

Menurut Argyris (dalam Rangkuti, 2009) “strategi

merupakan respon secara terus-menerus maupun
adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta
kekuatan dan kelemahan internal yang dapat meme-
ngaruhi organisasi. Sedangkan menurut Sagala (2010),
“strategi adalah rencana yang komprenshif menginte-
grasikan segala resources dan capabilities yang mempu-
nyai tujuan jangka panjang untuk memenangkan
kompetisi.
Peningkatan mutu sekolah menutur Zamroni
(2007) adalah:
Suatu proses yang sistematis yang secara terus-
menerus meningkatkan kualitas proses belajar meng-
ajar dan faktor-faktor yang berkaitan dengan itu,
dengan tujuan agar target sekolah dicapai dengan lebih
efektif dan efisien.

Goetsch dan Davis (1994) dalam Ciptono dan

Diana mengatakan salah satu rancangan yang dapat
digunakan untuk merespon berbagai tantangan dalam
dunia pendidikan di era milenium adalah Total Quality
Management yang mempunyai tujuan memaksimumkan
daya saing organisasi melalui penyempurnaan secara
berkesinambungan atas produk, jasa, sumber daya
manusia, proses dan lingkungan organisasi.
Menurut Hamalik (1990:92), pengertian mutu
dapat dilihat dari dua sisi yaitu segi normatif dan segi
deskrip-tif. Dari segi normatif, mutu ditentukan

19
berdasarkan kriteria intrinsik, mutu pendidikan
merupakan produk pendidikan yakni “manusia yang
terdidik” sesuai de-ngan strandar yang ideal.
Berdasarkan kriteria ekstrin-sik mutu pendidikan
merupakan instrumen untuk mendidik tenaga kerja dan
stakeholder dalam institusi pendidikan ditentukan
berdasarkan keadaan yang nyata.
Pendapat tersebut mengindikasikan strategi pe-
ningkatan mutu sekolah dalam penelitian ini merupa-
kan rencana yang komprehensif mengintegrasikan
segala resources dan capabilities untuk meningkatkan
mutu proses belajar mengajar, mencapai target sekolah,
memenangkan kompetisi dan adaptif terhadap peng-
aruh eksternal ataupun internal.

2.5 Mutu Pendidikan

Dalam Peraturan Menteri Pendidikan Nasional
Nomor 63 tahun 2009 tentang sistem penjaminan mutu
pendidikan Pasal (1) ayat (1), memberikan pengertian
bahwa Mutu Pendidikan adalah tingkat kecerdasan
kehidupan bangsa yang dapat diraih dari penerapan
Sistem Pendidikan Nasional. Standar mutu pendidikan
di Indonesia ditetapkan dalam suatu Standarisasi
Nasional dan dikenal dengan Standar Nasional Pen-
didikan.
Standar Nasional Pendidikan tersebut meliputi:
(1) Standar Kompetensi Lulusan adalah kualifikasi
kemampuan lulusan yang mencakup sikap, pengeta-
huan, dan keterampilan; (2) Standar Isi adalah ruang

20
lingkup materi dan tingkat kompetensi yang dituangkan
dalam kriteria tentang kompetensi tamatan, kompetensi
bahan kajian, kompetensi mata pelajaran, dan silabus
pembelajaran yang harus dipenuhi oleh peserta didik
pada jenjang dan jenis pendidikan tertentu; (3) Standar
Proses adalah standar nasional pendidikan yang
berkaitan dengan pelaksanaan pembelajaran pada satu
satuan pendidikan untuk mencapai standar kompetensi
lulusan; (4) Standar Pendidik dan Tenaga Kependidikan
adalah kriteria pendidikan dan kelayakan fisik maupun
mental, serta pendidikan dalam jabatan; (5) Standar
Sarana dan Prasarana adalah standar nasional pendi-
dikan yang berkaitan dengan kriteria minimal tentang
ruang belajar, tempat berolahraga, tempat beribadah,
laboratorium, bengkel kerja, tempat bermain, tempat
berkreasi dan berekreasi, serta sumber belajar lain,
yang diperlukan untuk menunjang proses pembela-
jaran, termasuk penggunaan teknologi informasi dan
komunikasi; (6) Standar Pengelolaan adalah standar
nasional pendidikan yang berkaitan dengan peren-
canaan, pelaksanaan, dan pengawasan kegiatan
pendidikan pada tingkat satuan pendidikan, kabu-
paten/kota, provinsi, atau nasional agar tercapai
efisiensi dan efektivitas penyelenggaraan pendidikan,
standar pembiayaan adalah standar yang mengatur
komponen dan besarnya biaya operasi satuan pendi-
dikan yang berlaku selama satu tahun; (7) Standar
Penilaian pendidikan adalah standar nasional pendi-
dikan yang berkaitan dengan mekanisme, prosedur,
dan instrumen penilaian hasil belajar peserta didik.
Selain pengertian mutu pendidikan yang diurai-
kan di atas, mutu pendidikan dapat juga diartikan

21
sebagai seseorang yang telah mencapai tujuan kuri-
kulum (objective of curriculum) yang dirancang untuk
pengelolaan pembelajaran peserta didik (Suryadi,
1993). Konsep ini lebih menekankan kepada peng-
awasan dalam pencapaian tujuan kurikulum pembe-
lajaran, sehingga indikator umumnya adalah semakin
tujuan kurikulum tercapai, maka dapat dikategorikan
suatu pendidikan yang bermutu.
Spanbauer dalam Gaspersz (2005:4), menyatakan
bahwa mutu dalam pendidikan adalah menciptakan
kesadaran akan kebutuhan pelanggan dan secara
signifikan meningkatkan mutu pelayanan dan meme-
nuhi dan melampaui harapan. Lebih lanjut mutu
pendidikan menurut Arcaro (2007:78), adalah ke-
mampuan lembaga pendidikan dalam mendayaguna-
kan sumber-sumber pendidikan untuk meningkatkan
kemampuan belajar seoptimal mungkin.
Mutu pendidikan menurut Amtu (2011:22-23),
adalah berbagai indikator dan komponen pendidikan
yang saling berkaitan. Komponen dan variabel yang
menen-tukan terwujudnya mutu pendidikan yang baik
secara umum masih dikaitkan dengan sistem, kuri-
kulum, tenaga pendidik, peserta didik, proses belajar
mengajar, anggaran, sarana prasarana pendidikan,
lingkungan belajar, budaya organisasi, kepemimpinan
dan lain sebagainya.
Sementara Sallis (2012:65), menyatakan bahwa
mutu pendidikan yaitu memberikan layanan pendi-
dikan yang bermutu. Setiap institusi perlu memerha-
tikan bangunan yang terpelihara dengan baik, guru
yang berkompeten, nilai-nilai moral yang tinggi, hasil
ujian yang baik, keahlian, dukungan orang tua,

22
hubungan dengan kelompok bisnis dan masyarakat,
sumber daya yang memadai, penerapan teknologi
terbaru, kepemimpinan yang kuat dan terarah, kepe-
dulian dan perhatian kepada siswa dan kurikulum yang
seimbang atau kombinasi terhadap faktor ini.
Menurut Zahroh (2014:58), mutu pendidikan
harus mengutamakan siswa atau perbaikan program
sekolah yang dilakukan secara kreatif dan konstruktif
oleh pihak pendidikan. Lembaga pendidikan dikatakan
bermutu jika input, proses, dan ouput dapat memenuhi
persyaratan yang dituntut oleh pengguna jasa pendi-
dikan. Input yaitu segala sesuatu yang harus tersedia
karena dibutuhkan untuk berlangsungnya proses
seperti SDM, sarana prasarana, program dan harapan
(visi misi dan tujuan). Proses yang dimaksud adalah
proses pengambilan keputusan, proses pengelolaan
kelembagaan, proses pengelolaan program, proses bela-
jar mengajar, dan proses monitoring dan evaluasi,
dengan catatan bahwa proses belajar meng-ajar yang
memiliki tingkat kepentingan tertinggi dibandingkan
dengan proses proses lainnya. Output yaitu prestasi
sekolah yang dihasilkan dari proses sekolah. Output
sekolah dikatakan berkualitas/bermutu tinggi jika
prestasi sekolah, khususnya prestasi belajar siswa,
menunjukkan pencapaian yang tinggi yaitu: (1) prestasi
akademik, berupa nilai ulangan umum, Ujian Nasional,
karya ilmiah, lomba akademik; dan (2) prestasi non-
akademik, seperti kegiatan-kegiatan ekstrakurikuler.
Ditegaskan lebih jauh bahwa mutu pendidikan
adalah kemampuan lembaga pendidikan dalam menda-
yagunakan sumber-sumber pendidikan untuk mening-
katkan kemampuan belajar seoptimal mungkin. Ana-

23
lisis konsep ini lebih menekankan kepada kinerja
lembaga, yaitu kecenderungan semakin efektif dalam
mendayagunakan sumber-sumber pendidikan dan
semakin baik hasil yang dicapai, maka dapat dikatakan
pendidikan tersebut memiliki mutu yang baik.

1.6 Manajemen Strategik

Manajemen Strategik adalah suatu rangkaian
aktivitas terhadap pengambilan keputusan yang
bersifat mendasar dan komprehensif, dan disertai
dengan penetapan cara aplikasinya yang dibuat oleh
pimpinan dan juga dilaksanakan oleh seluruh pihak-
pihak yang terlibat di dalam suatu perusahaan dalam
mencapai tujuan yang diharapkan. Manajemen stra-
tegik ini juga suatu sistem yang digunakan sebagai satu
kesatuan dalam memiliki beragam komponen saling
berkaitan dan mempengaruhi antara satu dan lainnya,
karakteristik manajemen strategik (www.isma-
ismi.com): 1) Manajemen strategik bersifat jangka
panjang; 2) Manajemen strategik bersifat dinamik; 3)
Manajemen strategik merupakan sesuatu yang berpadu
oleh manajemen operasional; 4) Manajemen strategik
perlu dimotori oleh unsur-unsur pada manajer tingkat
puncak; 5) Manajemen strategik berorientasi dan
mendekati untuk masa depan; 6) Manajemen strategik
senantiasa harus didorong dan didukung dalam
pelaksanaannya oleh semua sumber daya ekonomi yang
tersedia.

24
Gambar 2.1 Skema Manajemen Strategik

1.7 Strategi Peningkatan Mutu Layanan ber-

dasarkan Analisa SWOT
Proses perencanaan strategi dalam konteks
pendi-dikan tidak jauh berbeda dengan yang
dipergunakan dalam dunia industri dan komersial.
Strategi digunakan pada sebuah institusi sebagai cara
untuk memanfaatkan peluang-peluang baru dan
mengembangkan rencana instansi dalam jangka
pangkang dan berdasarkan pertimbangan nasional.
Strategi peningkatan mutu sekolah tidak lepas
dari strategi yang dilakukan dalam rangka Total Quality
Management. Alasan yang mendasarinya adalah pening-
katan mutu diharapkan dapat memberdayakan dan
melibatkan semua unsur yang ada disekolah serta

25
peningkatan mutu memiliki tujuan bahwa sekolah
dapat memberikan kepuasan kepada murid, orang tua
dan masyarakat.
Mengacu pada manajemen bisnis ada empat
tingkatan strategi organisasi dalam peningkatan mutu
disekolah yaitu strategi societal, corporate, perusahaan
dan fungsional. Dalam konteks organisasi sekolah,
strategi societal berarti sekolah memberikan pendidikan
yang dibutuhkan masyarakat sebagai tanggung jawab
sosialnya.
Sekolah menyiapkan sumber daya manusia yang
berguna bagi masyarakat luas untuk menggerakkan
roda ekonomi dalam berbagai sektor kehidupan.
Strategi corporate dalam manajemen sekolah dirancang
untuk menerapkan strategi sekolah dalam mencapai
tujuan sesuai visi misi sekolah. Strategi fungsional
sekolah memerhatikan formulasi strategi dalam setiap
area fungsional sekolah (manajemen sekolah, mana-
jemen kelas, layanan belajar, mutu lulusan, keuangan
dan sebagainya) yang diterapkan secara bersama.
Berkaitan dengan manajemen peningkatan mutu
sekolah sekolah, Usman (2002:6), mengatakan bahwa
manajemen peningkatan mutu terkadang upaya:
(a) Mengendalikan proses yang berlangsung di
sekolah baik kurikuler maupun administrasi, (b)
melibatkan proses diagnosis dan proses tindak
lanjut, (c) memerlukan partisipasi semua pihak
baik kepala sekolah, guru, staf, administrasi,
peserta didik, orang tua dan pakar.

26
 Kegiatan terpenting dalam proses analisis adalah
memahami seluruh informasi yang terdapat pada suatu
kasus, menganalisis situasi untuk mengetahui isu apa
saja yang terjadi, memutuskan tindakan apa yang
harus segera dilakukan untuk memecahkan masalah
yang ada dalam sekolah. Menurut Boulton (dalam
Rangkuti, 2009), proses untuk melaksanakan analisis
kasus yang dilihat pada diagram analisis kasus. Kasus
yang terjadi disekolah harus dijelaskan sehingga pem-
baca dapat mengetahui permasalahan yang terjadi.
Selesai mengumpulkan semua informasi yang
berpengaruh terhadap kelangsungan organisasi seko-
lah. Salah satu model pemecahan masalah yang dapat
digunakan adalah model matriks SWOT dan matriks
internal-eksternal.

Berbagai peluang

Kelemahan Kekuatan
internal internal

Berbagai ancaman

Gambar 2.2 Diagram Analisa SWOT

1.8 Manajemen Strategis dalam Pendidikan

Manajemen strategis menurut Uwono dan Ikhsan
(2004:11), biasanya dihubungkan dengan pendekatan
menajemen yang integratif yang mengedepankan secara

27
bersama-sama seluruh elemen seperti planning, imple-
menting, dan controlling dari strategi bisnis. Dengan
kata lain, manajemen strategik meliputi formulasi
strategik dan implementasi strategik. Menurut (Ni Luh
Putu H; 2011), Manajemen strategi adalah proses
formulasi dan implementasi rencana dan kegiatan-
kegiatan yang berhubungan dengan hal-hal vital, dapat
menembus (pervasive), dan berkesinambungan bagi
suatu organisasi secara keseluruhan.
Strategi yang digunakan dalam manajemen
sekolah diatur sedemikian rupa, yaitu perencanaan
strategi sekolah berkaitan dengan operasi sekolah
dalam menyelenggarakan programnya, sedangkan un-
tuk memperkuat kemampuan sekolah menghindari
masalah dan dapat mencapai tujuan sesuai mutu yang
dipersyaratkan, maka akan diuji kemampuan kepala
sekolah menentukan kebijakan. Manajemen strategik
khususnya pada strategi kebijakan dapat dilakukan
jika keputusan merupakan keputusan bersama, bukan
keputusan sepihak dan keputusan itu dipilih dari
alternatif terbaik.
Keterlibatan kepala sekolah, wakil kepala sekolah,
guru konselor, tenaga kependidikan, wali kelas, dan
personal sekolah lainnya dalam pengambilan kepu-
tusan akan meningkatkan pemahaman mereka terha-
dap keputusan sekolah dan meningkatkan motifasi
dalam bekerja.
Konsep strategi ini melibatkan secara langsung
semua manager di semua level dalam planning dan
implementasinya. Dalam implementasinya, strategi di-
gerakkan dengan melakukan evaluasi strategi dan

28
mengontrolnya apakah masih konsisten dengan for-
mulasi strategi.
Manajemen strategis (Strategic management)
dalam manajemen sekolah adalah suatu pendekatan
yang sistematik dalam menyelenggarakan programnya
untuk mencapai tujuan sekolah (Sutikno, Tri Admojo;
2013). Unsur-unsur strategik dalam manajemen
sekolah tentu bertitik tolak pada ruang lingkup atau
batasan sekolah itu bergerak, menetapkan mutu
layanan belajar, mutu lulusan yang akan dihasilkan,
memenuhi keinginan masyarakat akan mutu pendi-
dikan yang diselenggrakan di sekolah.
Dalam menentukan strategi, baik untuk organi-
sasi yang memiliki arah dan sasaran yang tertulis
maupun tidak, perlu memerhatikan berbagai hal,
termasuk kemampuan SDM dan anggaran. Langkah-
langkah formulasi strategi dalam manajemen sekolah
tentu dimulai dari penetapan visi dan misi sekolah yang
utuh dengan melibatkan masyarakat sekolah dan
stekholder sekolah, melakukan assessment sekolah
merespon perubahan, dan menetapkan arah maupun
sasaran sekolah agar tercapai tujuan dan targe yang
ditentukan sebelumnya. Fase implementasi mencakup
langkah penggerakan strategik, melakukan evaluasi
strategik, dan mengontrol atau pengawasan strategik.
Adapaun prosedur pelaksanaan manajemen strategis
pada lingkungan sistem pendidikan adalah sebagai
berikut:

29
Gambar 2.3 Proses Manajemen Strategik
Sumber: Hunger & Thomas L W (2005), dalam Angki Kusuma Dewi (2010)

1.9 Analisa SWOT

Analisis SWOT adalah analisis kondisi internal
maupun eksternal suatu organisasi yang selanjutnya
akan digunakan sebagai dasar untuk merancang
strategi dan program kerja. Analisis internal meliputi
peniaian terhadap faktor kekuatan (Strength) dan
kelemahan (Weakness). Sementara, analisis eksternal
mencakup faktor peluang (Opportunity) dan tantangan
(Threaths) (www.mindtools.com).
Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana
dikembangkan oleh Kearns menampilkan delapan
kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor
eksternal (Peluang dan Tantangan) sedangkan dua
kotak sebelah kiri adalah faktor internal (Kekuatan dan
Kelemahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak
isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik
pertemuan antara faktor-faktor internal dan eksternal.

Tabel 2.1 Matrix SWOT

Eksternal Opportunity Treaths
Internal
Strength Comparative Mobilization
Advantage
Weakness Divestment Damage Control
Investment

30
Sel A: Comparative Advantages
Sel ini merupakan pertemuan dua elemen kekuatan
dan peluang sehingga memberikan kemungkinan
bagi suatu organisasi untuk bisa berkembang lebih
cepat.
Sel B: Mobilization
Sel ini merupakan interaksi antara ancaman dan
kekuatan. Di sini harus dilakukan upaya mobilisasi
sumber daya yang merupakan kekuatan organisasi
untuk memperlunak ancaman dari luar tersebut,
bahkan kemudian merubah ancaman itu menjadi
sebuah peluang.
Sel C: Divestment/Investment
Sel ini merupakan interaksi antara kelemahan orga-
nisasi dan peluang dari luar. Situasi seperti ini
memberikan suatu pilihan pada situasi yang kabur.
Peluang yang tersedia sangat meyakinkan namun
tidak dapat dimanfaatkan karena kekuatan yang
ada tidak cukup untuk menggarapnya. Pilihan
keputusan yang diambil adalah (melepas peluang
yang ada untuk dimanfaatkan organisasi lain) atau
memaksakan menggarap peluang itu (investasi).
Sel D: Damage Control
Sel ini merupakan kondisi yang paling lemah dari
semua sel karena merupakan pertemuan antara
kelemahan organisasi dengan ancaman dari luar,
dan karenanya keputusan yang salah akan
membawa bencana yang besar bagi organisasi.
Strategi yang harus diambil adalah Damage Control
(mengendalikan kerugian) sehingga tidak menjadi
lebih parah dari yang diperkirakan.

31
1.10 Rencana Strategis
Perencanaan Strategis (Strategic Planning) adalah
sebuah alat manajemen yang digunakan untuk menge-
lola kondisi saat ini untuk melakukan proyeksi kondisi
pada masa depan, sehingga rencana strategis adalah
sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari
kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai
10 tahun ke depan (Kerzner, 2001).
Pendidikan merupakan sebuah sistem yang
memiliki parameter input, proses dan output beserta
keuntungannya. Tiga tahapan dalam prosedur rencana
strategis yakni (Chang, Gwang Col; 2008):
a. Analisis Sektor
Langkah pertama merupakan perencanaan pengem-
bangan dengan melakukan analisa sektor pendi-
dikan. Melakukan review sektor, analisa situasi,
diagnosa. Hal ini didasarkan pada sektor analisa
dengan memasukkan data dan kontrol analisa pada
aspek yang terkait dengan sektor pendidikan.
Seorang perencana dan kepala sekolah harus hati-
hati dalam menguji aspek internal dan eksternal
pada sebuah sistem pendidikan. Seorang perencana
dan manajemen sekolah mampu melihat aspek yang
telah ditimbulkan dari pengumpulan data dan
informasi pada sebuah perspektif sistem meliputi
kelebihan, kelemahan, pembelajaran dan keuntung-
an dari pengembangan pendidikan. Pengujian ini
secara efektif dan efisien dalam membuat sistem
pendidikan yang meliputi input, proses, output.
b. Desain Kebijakan

32
 Komitmen kebijakan sektor pendidikan merupakan
pelayanan publik dari pemerintah dalam menunjang
masa depan. Secara jelas kebijakan dirumuskan
pada sebuah bentuk operasional dalam sebuah
siklus yang berkelanjutan. Hal ini membantu dalam
mengarahkan keputusan pada masa depan pendi-
dikan yang meliputi pengembangan, intervensi
nasional, internasional. Sebuah kebijakan memiliki
tujuan dan pencapaian yang meliputi beberapa
dimensi diantaranya sebagai berikut: 1) Akses; 2)
Kualitas; 3) Manajemen.
c. Pelaksanaan Rencana
Pelaksanaan rencana dengan melakukan desain dan
digunakan dengan negara dan pelaksana yang
berbeda. Instrumen yang dimasukkan pendekatan
kondisi lingkungan sekolah dan simulasi model
perencanaan. Dengan demikian hasilnya dapat
diimplementasikan dalam sebuah pengembangan
pendidikan.

2.11 Penelitian Terkait

Penelitian yang relevan atau yang terkait dengan
kepemimpinan kepala sekolah antara lain yang
dilakukan oleh Marlina pada tahun 2013, dengan judul
Peranan Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam
meningkatkan Mutu Pendidikan (Studi Kasus Pada
SLTPN di Kecamatan Subang Kabupaten Subang). Tesis,
Universitas Pendidikan Indonesia. Beberapa temuan
dari hasil penelitian ini dapat dirumuskan sebagai
berikut: l) Peranan kepala sekolah sebagai manajer
pendidikan; 2) Peranan kepala sekolah sebagai Pen-
didik; 3) Peranan kepala sekolah sebagai Administrator;
33
4) Peranan kepala sekolah sebagai Supervisor. Upaya
yang dilakukan kepala sekolah dalam meningkatkan
mutu pendidikan yaitu dengan (a) Pembinaan
professional guru; (b) mengaktifkan MGMP sekolah; (c)
membentuk kelompok diskusi terbimbing; (d)
Pengadaan buku pustaka.
Peran Kepala Sekolah dalam Meningkatkan
Kompetensi Guru SDN 7 Sintang Pontianak. Penelitian
ini bertujuan untuk mengetahui bagaimanakah peran-
an kepala Sekolah Dasar dalam meningkatkan kompe-
tensi guru di SDN 7 Sintang. Metode Penelitian ini ber-
sifat kualitatif, dengan pendekatan studi kasus (case
study). Hasil penelitian ditemukan: 1) Peranan kepala
sekolah dalam meningkatkan kompetensi guru belum
maksimal antara lain pelaksanaan supervisi dan
sebagai administrator program tidak disertai dengan
pembuatan administrasi; 2) Upaya yang dilakukan
Kepala Sekolah Dasar Negeri 7 Sintang dalam mening-
katkan kompetensi guru, antara lain yaitu memak-
simalkan peran sebagai motivator, Mengikutsertakan
seminar/penataran, memanfaatkan kegiatan kelompok
kerja guru, pelatihan pengoperasian komputer, mening-
katkan disiplin terhadap guru; 3) Faktor-faktor yang
mendukung dan menghambat kepala sekolah dalam
meningkatkan kompetensi guru di SDN 7 Sintang.
Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa peranan
kepala sekolah belum maksimal dalam beberapa aspek,
antara lain peranan sebagai Supervisor dan adminis-
trator, pelaksanaan supervisi tidak disertai pembuatan
administrasi program.
Berdasarkan studi pendahuluan yang dilakukan
oleh peneliti di beberapa SD Negeri di UPT wilayah

34
Yogyakarta Utara, diantaranya di SDN Kyai Mojo, SDN
Sagan, dan di SDN Widoro, diketahui bahwa beberapa
kepala sekolah menganggap tugas pokok dan fungsi
kepala sekolah tergolong berat, hal ini dikarenakan
banyaknya jumlah tugas yang harus dilaksanakan,
serta minimnya pembinaan yang diberikan oleh
pemerintah kepada kepala sekolah. Dalam studi
pendahuluan juga ditemukan permasalahan-permasa-
lahan yang dihadapi oleh kepala sekolah di SDN Kyai
Mojo yang juga mengampu di SDN Bumijo, diantaranya
ketidakseimbangan antara banyaknya jumlah tugas
kepala sekolah dengan ketersediaan jam kerja kepala
sekolah, yang menyebabkan pelaksanaan tugas kurang
optimal. Selain itu terkadang kepala sekolah dihadap-
kan pada tugas-tugas insidental, seperti rapat, breifing,
upacara-upacara, dan sebaiknya sehingga menyebab-
kan penundaan pelaksanaan tugas utamanya serta
pelaksanaan tugas yang melebihi jam kerjanya. Semen-
tara itu Kepala Sekolah SDN Sagan menyatakan bahwa,
dukungan pemerintah terhadap kinerja kepala sekolah
masih minim, hal ini terlihat dari minimnya pembinaan
maupun fasilitas yang diberikan oleh pemerintah
kepada kepala sekolah. Faktor-faktor terse-but yang
menyebabkan kepala sekolah kesulitan dalam mengem-
bangkan kompetensi, serta kesulitan dalam melak-
sanakan tugas-tugasnya.
Hasil penelitian Susanto (2006), di Kecamatan
Kandangan Temanggung tentang hubungan supervisi
akademis dengan kompetensi kepala sekolah menyim-
pulkan bahwa terdapat hubungan yang signifikan
antara supervisi akademis dengan kompetensi Kepala
Sekolah Dasar. Hal ini disebabkan kepala sekolah

35
sebagi pemimpin di sekolah selalu memberi bimbingan
atas kesulitan yang dihadapi guru dalam melaksanakan
tugas pokoknya sebagai guru, sehingga jika guru
mendapatkan kesulitan dalam melaksanakan KBM
kepala sekolah selalu memberi arahan, bimbingan,
sehingga kesulitan itu dapat diatasi.
Berbeda dengan hasil penelitian yang dilakukan
Subiyanto (2007), di kecamatan Grabag Kabupaten
Magelang terhadap guru SD menyimpulkan bahwa
tidak ada hubungan yang signifikan antara supervisi
akademis kepala sekolah dengan kompetensi kepala
sekolah. Hal ini disebabkan karena guru guru Sekolah
dasar di Kecamatan Grabag Kabupaten Magelang telah
memahami tugas pokok dan fungsinya sebagai guru
sehingga mereka tidak mengalami kesulitan yang
berarti dalam melaksanakan tugasnya, para guru di
kecamatan Grabag dalam mengatasi persoalan yang
berkaitan dengan tugas pokok dan fungsinya sudah
dibicarakan dalam kelompok kerja Guru (KKG) yang
diadakan setiap 2 minggu sekali. Implikasinya setiap
muncul kesulitan yang dihadapi guru sudah dapat
dibahas dan diselesaikan jalan keluarnya pada saat
kegiatan KKG.

2.12 Kerangka Berpikir

Kepemimpinan seperti yang dikemukakan oleh
James M. Black pada Manajemem: a Guide to Executive
Command dalam Samsudin (2006), adalah kemampuan
meyakinkan dan menggerakkan orang lain agar mau
bekerja sama di bawah kepemimpinannya sebagai
suatu tim untuk mencapai suatu tujuan tertentu.

36
 Kepala sekolah merupakan sumber daya manusia
jenis manajer (SDM-M) yang memiliki tugas dan fungsi
mengkoordinasikan dan menserasikan sumberdaya
manusia jenis pelaksana (SDM-P) melalui sejumlah
input manajemen agar SDM-P menggunakan jasanya
untuk proses belajar mengajar dapat berlangsung
dengan baik untuk dapat menghasilkan output yang
diharapkan.
Terkait dengan uraian di atas, untuk mencapai
tujuan sekolah dasar yang bermutu diperlukan
pemahaman yang baik tentang tujuan pendidikan
nasional. Di era globalisasi yang sedang berjalan ini
mutu SDM semakin nyata dibutuhkan guna mengha-
dapi persaingan yang semakin kompetitif di segala
jenjang kehidupan.
Kepala sekolah diharapkan mampu mempersiap-
kan persaingan tersebut dengan melibatkan guru dan
peserta didik secara aktif yang didukung sarana
prasarana pendukung dalam pembelajaran serta
kurikulum yang memadai sesuai kondisi sekolah dan
kebutuhan peserta didik.
Di sisi lain kepala sekolah juga memiliki
tanggungjawab yang besar untuk mewujudkan harapan
tersebut dengan melaksanakan tugas sebagai manajer,
leader, administrator, dan motivator dalam kewirausa-
haan yang dapat mempersiapkan serta meningkatkan
capaian mutu pendidikan di sekolah.
Guna mencapai tujuan tersebut diperlukan
strategi peningkatan mutu melalui analisa SWOT yang
memberikan analisa pencapaian tujuan dengan
memerhatikan faktor peluang, tantangan, kekuatan,

37
dan ancaman sebagai sarana strategi pencapaian
peningkatan mutu.
Melalui strategi yang dilakukan dengan memer-
hatikan anisa SWOT di atas maka pencapaian tujuan
sekolah bermutu dapat terwujud dengan pembuktian
tingkat kelulusan peserta didik yang selalu meningkat
hingga 100%, prestasi peserta didik hingga tingkat
internasional, dan kemajuan sekolah di segala bidang
baik akademik maupun non akademik.
Secara singkat kerangka pikir tersebut dapat
digambarkan sebagai berikut:

Mutu SDM Manajemen

- Tujuan Pendidikan - Guru
Nasional - Peserta Didik
- Globalisasi - Sarana Prasarana
- Daya Saing - Kurikulum

Tugas Kepala SD Strategi SD BERMUTU

- SO - Kelulusan
- Manajer - Prestasi siswa
- ST
- Leader - Kemajuan Sekolah
- Administrator - WO
- Kewirausahaan - WT

Gambar 2.4 Kerangka Berpikir

38