Manajemen Stratejik - David (Ebook) - 197-225.en - Id

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
BAB 6
Analisis Strategi
dan Pilihan
TUJUAN BAB
Setelah mempelajari bab ini, Anda seharusnya dapat melakukan hal berikut:
1.Jelaskan kerangka kerja tiga tahap untuk 4.Diskusikan peran intuisi dalam
memilih di antara strategi alternatif. analisis dan pilihan strategis.
2.Jelaskan cara mengembangkan Matriks SWOT, 5.Diskusikan peran budaya organisasi
Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan dalam analisis dan pilihan
QSPM. strategis.
3.Identifikasi tanggung jawab perilaku, politik, 6.Diskusikan peran dewan direksi dalam
etika, dan sosial yang penting memilih di antara alternatif
pertimbangan dalam analisis dan strategi.
pilihan strategi.
jaminan dari jaminan dari jaminan dari jaminan dari jaminan dari
Belajar Latihan 6A Latihan Belajar 6B Belajar Latihan 6C Belajar Latihan 6D Belajar Latihan 6E
Mengembangkan SWOT Mengembangkan RUANG Mengembangkan Matriks BCG Mengembangkan QSPM Merumuskan Individu
Matriks untuk McDonald's Matriks untuk McDonald's untuk McDonald's untuk McDonald's Strategi
Sumber: Shutterstock
“Kutipan Terkemuka”
"Manajemen strategis bukanlah kotak trik atau sekumpulan "Ketika krisis memaksa memilih di antara alternatif,
teknik. Ini adalah pemikiran analitis dan komitmen sumber daya kebanyakan orang akan memilih yang terburuk."
untuk bertindak. Tetapi kuantifikasi saja bukanlah perencanaan. — Hukum Rudin
Beberapa masalah terpenting dalam manajemen strategis tidak
"Strategi bukanlah sesuatu yang bisa Anda paku bersama-sama dengan
dapat diukur sama sekali."
cara sembrono dengan duduk di sekitar meja konferensi."
— Peter Drucker
— Terry Haller
"Tujuan bukanlah perintah; itu adalah komitmen. Mereka
"Perencanaan sering gagal sebelum dimulai, baik karena
tidak menentukan masa depan; mereka adalah sarana
terlalu banyak yang diharapkan atau karena tidak cukup
untuk memobilisasi sumber daya dan energi organisasi
dimasukkan ke dalamnya."
untuk membuat masa depan."
— TJ Cartwright
— Peter Drucker
"Apakah rusak atau tidak, perbaiki—buat lebih baik. Bukan hanya
"Hidup ini penuh dengan pilihan yang buruk."
produk, tetapi seluruh perusahaan jika perlu."
— Jenderal PX Kelly
— Bill Saporito
jaminan dari jaminan dari jaminan dari jaminan dari

Latihan Belajar 6F Belajar Latihan 6G Latihan Belajar 6H Belajar Latihan 6I
Tes Mach Mengembangkan Matriks BCG Peran Direksi Menemukan Perusahaan di
untuk Universitas Saya Matriks Strategi Besar
174 BAGIAN 2 • PERUMUSAN STRATEGI
Analisis dan pilihan strategi sebagian besar melibatkan pengambilan keputusan subjektif
berdasarkan informasi objektif. Bab ini memperkenalkan konsep penting yang dapat
membantu penyusun strategi menghasilkan alternatif yang layak, mengevaluasi alternatif
tersebut, dan memilih tindakan tertentu. Aspek perilaku perumusan strategi dijelaskan,
termasuk pertimbangan politik, budaya, etika, dan tanggung jawab sosial. Alat modern
untuk merumuskan strategi dijelaskan, dan peran dewan direksi yang sesuai dibahas.
Melakukan Hebat dalam Ekonomi Lemah. Bagaimana?
apel
Ketika sebagian besar perusahaan sedang berjuang pada tahun
2008, Apple meningkatkan pendapatannya dari $24,0 miliar pada
tahun 2007 menjadi $32,4 miliar pada tahun 2008. Laba bersih Apple
adalah $4,4 miliar pada tahun 2008, naik dari $3,5 miliar pada tahun
sebelumnya—sangat mengesankan dalam kemerosotan global.
Harta bendamajalah pada tahun 2009 menilai Apple sebagai
"Perusahaan Paling Dikagumi di Dunia" nomor satu dalam hal
manajemen dan kinerja mereka. Itu benar, nomor satu dari jutaan
perusahaan di seluruh dunia.
Dalam resesi global, pembelian teknologi dianggap sekali
pakai atau bebas untuk sebagian besar bisnis dan individu.
Pesanan baru untuk produk teknologi bisnis dan konsumen
anjlok, dan perusahaan teknologi mengurangi pekerja dengan
cepat. Hal ini menyebabkan PHK besar-besaran di industri
komputer dan industri terkait. Kehancuran meresap ke seluruh
rantai pasokan ke pembuat chip, pembuat hard drive, pembuat
periferal, vendor perangkat lunak, dan segmen lainnya.
Hewlett-Packard baru-baru ini memangkas 24.600 karyawan
dan Dell memberhentikan 8.900. Microsoft baru-baru ini
memotong anggaran perjalanannya 20 persen dan
memberhentikan 5.000 karyawan.
Di tengah resesi dan saingan yang goyah, Apple baik-baik
saja. Penjualan cepat iPod, iPhone, dan laptop menghasilkan
pendapatan dan laba yang semakin tinggi setiap kuartal. CEO
legendaris Steve Jobs dan rekan-rekannya menerapkan rencana
strategis yang hebat. Apple tidak memiliki pabrik tetapi memiliki
toko ritel. Apple terus memukau dunia dengan produk barunya miliar tunai di neraca mereka untuk pergi bersama dengan nol
yang inovatif, menjadi salah satu contoh terbaik dari utang jangka panjang.
perusahaan "penggerak pertama" dalam mengembangkan Berbasis di Cupertino, California, Apple sama sekali tidak
produk baru. Apple memiliki pelanggan yang sangat setia dan memotong harga komputer selama resesi, bahkan ketika para
memiliki sekitar $25,6 pesaing telah memangkas harga secara dramatis.
BAB 6 • ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI 175
Pada tanggal 9 Juni 2009, Apple menurunkan harga iPhone 2,6 juta. Untuk 7 bulan pertama tahun 2009, saham Apple
entry-level sebesar 50 persen menjadi $99 dan meluncurkan naik 80 persen dibandingkan dengan Nasdaq Composite
model generasi berikutnya bernama iPhone 3GS yang lebih yang naik 25 persen.
cepat dari model yang ada dan dapat merekam video. Apple Apple memiliki rencana baru yang agresif untuk merancang
pada pertengahan 2009 telah menjual lebih dari 20 juta iPhone chip komputernya sendiri untuk (1) mendapatkan chip yang lebih
dan melaporkan pada Juli 2009 bahwa perusahaan tidak dapat baik untuk produk uniknya, dan (2) berbagi lebih sedikit detail
memasok cukup iPhone dan komputer Macintosh untuk tentang teknologinya dengan produsen chip eksternal.
memenuhi permintaan. Apple menjual 5,2 juta iPhone pada
Sumber: Berdasarkan Byron Acohido dan Matt Krantz, “Bahkan Tech
kuartal yang berakhir bulan itu, lebih dari 7 kali lipat dari
Stalwarts Hit Hard,”Amerika Serikat Hari Ini(23 Januari 2009): B1, B2; Geoff
penjualan kuartal yang sama tahun sebelumnya. Pengiriman Colvin, “Perusahaan Paling Dikagumi di Dunia,”Harta benda(16 Maret
komputer Macintosh pada kuartal itu naik 4 persen menjadi 2009): 76–86.
Sifat Analisis dan Pilihan Strategi

Seperti ditunjukkan oleh Gambar 6-1, bab ini berfokus pada menghasilkan dan mengevaluasi
strategi alternatif, serta memilih strategi untuk mengejar. Analisis dan pilihan strategi berusaha
untuk menentukan tindakan alternatif yang paling memungkinkan perusahaan untuk mencapai
misi dan tujuannya. Strategi, tujuan, dan misi perusahaan saat ini, ditambah dengan informasi
audit eksternal dan internal, memberikan dasar untuk menghasilkan dan mengevaluasi strategi
alternatif yang layak.
Kecuali situasi putus asa menghadapi perusahaan, strategi alternatif kemungkinan akan
mewakili langkah-langkah tambahan yang memindahkan perusahaan dari posisi sekarang ke posisi
masa depan yang diinginkan. Strategi alternatif tidak muncul begitu saja; mereka berasal dari visi,
misi, tujuan, audit eksternal, dan audit internal perusahaan; mereka konsisten dengan, atau
membangun, strategi masa lalu yang telah bekerja dengan baik.
Proses Menghasilkan dan Memilih Strategi

Ahli strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif yang layak yang dapat menguntungkan
perusahaan karena ada kemungkinan tindakan yang tidak terbatas dan jumlah cara yang tidak terbatas
untuk mengimplementasikan tindakan tersebut. Oleh karena itu, serangkaian strategi alternatif yang paling
menarik harus dikembangkan. Keuntungan, kerugian, trade-off, biaya, dan manfaat dari strategi ini harus
ditentukan. Bagian ini membahas proses yang digunakan banyak perusahaan untuk menentukan
serangkaian strategi alternatif yang tepat.
Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif harus melibatkan banyak manajer
dan karyawan yang sebelumnya menyusun pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan
audit eksternal, dan melakukan audit internal. Perwakilan dari setiap departemen dan divisi
perusahaan harus dilibatkan dalam proses ini, seperti yang terjadi pada aktivitas perumusan
strategi sebelumnya. Ingatlah bahwa keterlibatan memberikan kesempatan terbaik bagi
manajer dan karyawan untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang dilakukan
perusahaan dan mengapa serta menjadi berkomitmen untuk membantu perusahaan mencapai
tujuannya.
Semua peserta dalam analisis strategi dan aktivitas pilihan harus memiliki informasi audit
eksternal dan internal perusahaan di sisi mereka. Informasi ini, ditambah dengan pernyataan misi
perusahaan, akan membantu para peserta mengkristal dalam pikiran mereka sendiri strategi-strategi
tertentu yang mereka yakini paling bermanfaat bagi perusahaan. Kreativitas harus didorong dalam
proses berpikir ini.
Strategi alternatif yang diajukan oleh peserta harus dipertimbangkan dan didiskusikan
dalam pertemuan atau rangkaian pertemuan. Strategi yang diusulkan harus dicantumkan
secara tertulis. Ketika semua strategi layak yang diidentifikasi oleh peserta diberikan dan
dipahami, strategi harus diurutkan berdasarkan daya tarik semua peserta, dengan 1 = tidak
boleh diterapkan, 2 = mungkin harus diterapkan, 3 = mungkin harus diterapkan, dan 4 = pasti
harus dilaksanakan. Proses ini akan menghasilkan daftar prioritas strategi terbaik yang
mencerminkan kebijaksanaan kolektif kelompok.
GAMBAR 6-1
Model Manajemen Strategis yang Komprehensif
Bab 10: Masalah Etika Bisnis/Tanggung Jawab Sosial/Kelestarian Lingkungan
Melakukan
Audit Eksternal
bagian 3
Melaksanakan
Menghasilkan, Melaksanakan Strategi-
Kembangkan Visi Mendirikan Ukuran
Evaluasi, Strategi- Pemasaran,
dan Misi Jangka panjang dan Evaluasi
dan Pilih Pengelolaan Keuangan,
Pernyataan Tujuan Pertunjukan
Bab 2 Bab 5 Strategi Masalah Akuntansi, R&D,
Bab 9
Bab 7
Bab 6 dan Masalah MIS
Bab 8
Melakukan
Audit internal
Bab 4
Bab 11: Masalah Global/Internasional
Strategi Strategi Strategi

Perumusan Penerapan Evaluasi
Sumber:Fred R. David, “Bagaimana Perusahaan Mendefinisikan Misi Mereka,”Perencanaan Jangka Panjang22, tidak. 3 (Juni 1988): 40.
Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif

Teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan
tiga tahap, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6-2. Alat yang disajikan dalam kerangka ini berlaku untuk
semua ukuran dan jenis organisasi dan dapat membantu ahli strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan
memilih strategi.
Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri dari Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil
Kompetitif (CPM). DisebutTahap Masukan,Tahap 1 merangkum informasi masukan dasar yang
diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap 2, disebutTahap Pencocokan,berfokus pada
menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan menyelaraskan faktor eksternal dan internal
utama. Teknik Tahap 2 meliputi Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT),
Matrix Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), Matrix Boston Consulting Group (BCG),
Matrix Internal-External (IE), dan Grand Strategy Matriks. Tahap 3, disebutTahap Keputusan,
melibatkan satu teknik, Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM menggunakan
informasi input dari Tahap 1 untuk mengevaluasi secara objektif strategi alternatif yang layak
yang diidentifikasi pada Tahap 2. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif
dan dengan demikian memberikan dasar objektif untuk memilih strategi tertentu.
GAMBAR 6-2
Kerangka Analisis Strategi-Formulasi
TAHAP 1: TAHAP INPUT
Faktor Eksternal Kompetitif Faktor Internal

Evaluasi (EFE) Profil Evaluasi (IFE)
Matriks Matriks (BPS) Matriks
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN
Kekuatan Kelemahan- Posisi Strategis dan Konsultasi Boston Intern eksternal Strategi Besar
Peluang-Ancaman Evaluasi Tindakan Grup (BCG) (IE) Matriks Matriks
(SWOT) Matriks (SPASI) Matriks Matriks
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Semua sembilan teknik termasuk dalamkerangka perumusan strategimembutuhkan integrasi

intuisi dan analisis. Divisi otonom dalam sebuah organisasi biasanya menggunakan teknik perumusan
strategi untuk mengembangkan strategi dan tujuan. Analisis divisi memberikan dasar untuk
mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih di antara alternatif strategi tingkat perusahaan.
Ahli strategi itu sendiri, bukan alat analitik, selalu bertanggung jawab dan akuntabel untuk keputusan
strategis. Lenz menekankan bahwa pergeseran dari proses perencanaan yang berorientasi pada kata-kata ke
proses perencanaan yang berorientasi pada angka dapat menimbulkan rasa kepastian yang salah; itu dapat
mengurangi dialog, diskusi, dan argumen sebagai sarana untuk mengeksplorasi pemahaman, menguji
asumsi, dan mendorong pembelajaran organisasi.1Oleh karena itu, ahli strategi harus mewaspadai
kemungkinan ini dan menggunakan alat analisis untuk memfasilitasi, bukan untuk mengurangi, komunikasi.
Tanpa informasi dan analisis objektif, bias pribadi, politik, emosi, kepribadian, dan halo kesalahan(
kecenderungan untuk memberikan terlalu banyak bobot pada satu faktor) sayangnya mungkin memainkan
peran dominan dalam proses perumusan strategi.
Tahap Masukan
Prosedur untuk mengembangkan Matriks EFE, Matriks IFE, dan CPM disajikan pada Bab 3 dan 4.
Informasi yang diperoleh dari ketiga matriks ini memberikan informasi input dasar untuk
matriks tahap pencocokan dan keputusan yang dijelaskan kemudian dalam bab ini.
Alat masukan membutuhkan ahli strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal
proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input mengenai kepentingan
relatif dari faktor eksternal dan internal memungkinkan ahli strategi untuk lebih efektif menghasilkan
dan mengevaluasi strategi alternatif. Penilaian intuitif yang baik selalu diperlukan dalam menentukan
bobot dan peringkat yang sesuai.
Tahap Pencocokan
Strategi kadang-kadang didefinisikan sebagai kecocokan yang dibuat organisasi antara sumber
daya dan keterampilan internalnya dengan peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor
eksternalnya.2Tahap pencocokan kerangka perumusan strategi terdiri dari lima teknik yang
dapat digunakan dalam urutan apa pun: Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE,
dan Matriks Grand Strategy. Alat-alat ini mengandalkan informasi yang diperoleh dari tahap
input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan
internal.Cocokfaktor keberhasilan kritis eksternal dan internal adalah kunci untuk secara efektif
menghasilkan strategi alternatif yang layak. Misalnya, sebuah perusahaan dengan kelebihan
modal kerja (kekuatan internal) dapat mengambil keuntungan dari industri telepon seluler
TABEL 6-1Mencocokkan Faktor Eksternal dan Internal Kunci untuk Merumuskan Strategi Alternatif
Faktor Internal Utama Faktor Eksternal Utama Strategi Hasil
Kelebihan modal kerja (kekuatan + 20 persen pertumbuhan tahunan di industri = Mengakuisisi Cellfone, Inc.
internal) telepon seluler (peluang eksternal)
Kapasitas tidak mencukupi + Keluar dari dua pesaing asing utama = Mengejar integrasi horizontal dengan
(kelemahan internal) dari industri (peluang eksternal) membeli fasilitas pesaing
Keahlian R&D yang kuat (kekuatan + Penurunan jumlah dewasa muda = Kembangkan produk baru untuk orang dewasa yang lebih tua
internal) (ancaman eksternal)

Moral karyawan yang buruk (kelemahan + Meningkatnya biaya perawatan kesehatan (ancaman eksternal) = Kembangkan program kesehatan baru
internal)
Tingkat pertumbuhan tahunan 20 persen (peluang eksternal) dengan mengakuisisi Cellfone, Inc., sebuah
perusahaan di industri telepon seluler. Contoh ini menggambarkan pencocokan satu-ke-satu yang
sederhana. Dalam kebanyakan situasi, hubungan eksternal dan internal lebih kompleks, dan pencocokan
membutuhkan banyak penyelarasan untuk setiap strategi yang dihasilkan. Konsep dasar pencocokan
diilustrasikan pada Tabel 6-1.
Setiap organisasi, apakah militer, berorientasi produk, berorientasi layanan, pemerintah, atau bahkan
atletik, harus mengembangkan dan melaksanakan strategi yang baik untuk menang. Sebuah pelanggaran
yang baik tanpa pertahanan yang baik, atau sebaliknya, biasanya mengarah pada kekalahan.
Mengembangkan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang dapat dianggap
sebagai pelanggaran, sedangkan strategi yang dirancang untuk memperbaiki kelemahan sambil
menghindari ancaman dapat disebut defensif. Setiap organisasi memiliki beberapa peluang dan ancaman
eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat diselaraskan untuk merumuskan strategi
alternatif yang layak.
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

ItuMatriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)adalah alat pencocokan penting
yang membantu manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-
peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan Strategi WT
(kelemahan-ancaman).3Mencocokkan faktor eksternal dan internal utama adalah bagian tersulit
dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik—dan tidak ada
satu set pencocokan terbaik. Perhatikan pada Tabel 6-1 bahwa strategi pertama, kedua, ketiga,
dan keempat berturut-turut adalah strategi SO, WO, ST, dan WT.
Strategi JADImenggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
Semua manajer ingin organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan
untuk mengambil keuntungan dari tren dan peristiwa eksternal. Organisasi umumnya akan mengejar
strategi WO, ST, atau WT untuk masuk ke dalam situasi di mana mereka dapat menerapkan Strategi SO.
Ketika sebuah perusahaan memiliki kelemahan utama, ia akan berusaha untuk mengatasinya dan
menjadikannya kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman besar, ia akan berusaha
menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WObertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang
eksternal. Terkadang ada peluang eksternal utama, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang
mencegahnya mengeksploitasi peluang tersebut. Misalnya, mungkin ada permintaan yang tinggi untuk
perangkat elektronik untuk mengontrol jumlah dan waktu injeksi bahan bakar di mesin mobil (peluang),
tetapi produsen suku cadang mobil tertentu mungkin kekurangan teknologi yang diperlukan untuk
memproduksi perangkat ini (kelemahan). Salah satu Strategi WO yang mungkin adalah memperoleh
teknologi ini dengan membentuk usaha patungan dengan perusahaan yang memiliki kompetensi di bidang
ini. Strategi WO alternatif adalah mempekerjakan dan melatih orang-orang dengan kemampuan teknis yang
dibutuhkan.
Strategi STmenggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman
eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternal
secara langsung. Contoh Strategi ST terjadi ketika Texas Instruments menggunakan departemen hukum yang sangat
baik (kekuatan) untuk mengumpulkan hampir $700 juta sebagai ganti rugi dan royalti dari sembilan perusahaan
Jepang dan Korea yang melanggar paten untuk chip memori semikonduktor (ancaman).
Perusahaan pesaing yang meniru ide, inovasi, dan produk yang dipatenkan merupakan ancaman utama di banyak
industri. Ini masih menjadi masalah utama bagi perusahaan AS yang menjual produk di China.
Strategi WTadalah taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman
eksternal. Sebuah organisasi yang dihadapkan dengan berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal mungkin memang
berada dalam posisi genting. Faktanya, perusahaan seperti itu mungkin harus berjuang untuk kelangsungan hidupnya,
menggabungkan, mengurangi, menyatakan kebangkrutan, atau memilih likuidasi.
Sebuah representasi skema dari Matriks SWOT disediakan pada Gambar 6-3. Perhatikan
bahwa Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel. Seperti yang ditunjukkan, ada empat sel faktor
kunci, empat sel strategi, dan satu sel yang selalu dikosongkan (sel kiri atas). Empat sel strategi,
berlabelJADI, WO, ST,danWT,dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci,
berlabelS, W, O,danT.Ada delapan langkah yang terlibat dalam membangun Matriks SWOT:
1. Buat daftar peluang eksternal utama perusahaan.

2. Buat daftar ancaman eksternal utama perusahaan.
3. Buat daftar kekuatan internal utama perusahaan.

4. Buat daftar kelemahan internal utama perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat Strategi SO yang
dihasilkan dalam sel yang sesuai.
6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat Strategi WO yang
dihasilkan.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat Strategi ST yang
dihasilkan.
8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat Strategi WT yang
dihasilkan.
Beberapa aspek penting dari Matriks SWOT ditunjukkan pada Gambar 6-3. Sebagai contoh,
perhatikan bahwa faktor internal/eksternal dan Strategi SO/ST/WO/WT dinyatakan secara
kuantitatif sejauh mungkin. Ini penting. Misalnya, mengenai strategi SO #2 dan ST #1 yang
kedua, jika analis hanya mengatakan, “Tambahkan petugas perbaikan/servis baru,” pembaca
mungkin berpikir bahwa diperlukan 20 orang perbaikan/servis baru. Sebenarnya hanya dua
yang dibutuhkan. Selaluspesifiksejauh mungkin dalam menyatakan faktor dan strategi.
Penting juga untuk memasukkan notasi tipe “S1, O2” setelah setiap strategi dalam Matriks SWOT.
Notasi ini mengungkapkan alasan untuk setiap strategi alternatif. Strategi tidak muncul begitu saja.
Perhatikan pada Gambar 6-3 bagaimana notasi ini mengungkapkan faktor internal/eksternal yang
cocok untuk merumuskan strategi yang diinginkan. Misalnya, perhatikan bahwa bisnis toko komputer
ritel ini mungkin perlu “membeli tanah untuk membangun toko baru” karena Highway 34 baru akan
membuat lokasinya kurang diminati. Notasi (W2, O2) dan (S8, T3) pada Gambar 6-3 menunjukkan
proses pencocokan ini.
Tujuan dari setiap alat pencocokan Tahap 2 adalah untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak,
bukan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik. Oleh karena itu, tidak semua strategi
yang dikembangkan dalam Matriks SWOT akan dipilih untuk diterapkan.
Pedoman perumusan strategi yang diberikan dalam Bab 5 dapat meningkatkan proses pencocokan
faktor eksternal dan internal utama. Misalnya, ketika sebuah organisasi memiliki modal dan sumber daya
manusia yang dibutuhkan untuk mendistribusikan produknya sendiri (kekuatan internal) dan distributor tidak
dapat diandalkan, mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan (ancaman eksternal),
integrasi ke depan dapat menjadi Strategi ST yang menarik. . Ketika sebuah perusahaan memiliki kelebihan
kapasitas produksi (kelemahan internal) dan industri dasarnya mengalami penurunan penjualan dan laba
tahunan (ancaman eksternal), diversifikasi terkait dapat menjadi Strategi WT yang efektif.
Meskipun matriks SWOT banyak digunakan dalam perencanaan strategis, analisisnya memang
memiliki beberapa keterbatasan.4Pertama, SWOT tidak menunjukkan bagaimana mencapai
keunggulan kompetitif, sehingga tidak boleh menjadi tujuan itu sendiri. Matriks tersebut harus
menjadi titik awal untuk diskusi tentang bagaimana strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta
pertimbangan biaya-manfaat yang pada akhirnya dapat mengarah pada keunggulan kompetitif.
Kedua, SWOT adalah penilaian statis (atau snapshot) dalam waktu. Matriks SWOT bisa seperti
mempelajari satu bingkai film di mana Anda melihat karakter utama dan latarnya tetapi tidak tahu
plotnya. Ketika keadaan, kemampuan, ancaman, dan strategi berubah, dinamika persaingan
GAMBAR 6-3
Matriks SWOT untuk Toko Komputer Ritel
Kekuatan Kelemahan
1. Perputaran persediaan naik 5,8 hingga 6,7 1. Pendapatan perangkat lunak di

toko turun 12%
2. Rata-rata pembelian pelanggan hingga 2. Lokasi toko terluka oleh Hwy

$97 hingga $128 34 baru
3. Semangat kerja karyawan sangat baik 3. Karpet dan cat di toko dalam
keadaan rusak
4. Promosi di dalam toko = peningkatan 4. Kamar mandi di toko perlu

penjualan sebesar 20% perbaikan
5. Pengeluaran iklan 5. Total pendapatan toko turun 8%

surat kabar turun 10%
6. Pendapatan dari perbaikan/layanan di 6. Toko tidak memiliki situs web
dalam toko naik 16%
7. Staf dukungan teknis di dalam 7. Pemasok pengiriman tepat waktu hingga

toko memiliki gelar MIS 2,4 hari
8. Rasio utang terhadap total aset toko 8. Proses checkout pelanggan
turun 34% terlalu lambat
9. Pendapatan per karyawan

naik 19%
Peluang Strategi JADI Strategi WO
1. Penduduk kota tumbuh 10% 1. Tambahkan 4 promosi baru di dalam toko 1. Membeli tanah untuk membangun
setiap bulan (S4,O3) toko baru (W2, O2)
2. Toko komputer saingan dibuka 2. Tambah 2 orang reparasi/ 2. Pasang karpet/cat/bath baru
sejauh 1 mil servis baru (S6, O5) (W3, W4, O1)
3. Lalu lintas kendaraan yang lewat toko naik 12% 3. Kirimkan brosur ke semua manula di atas 3. Meningkatkan layanan situs Web sebesar
usia 55 (S5, O5) 50% (W6, O7, O8)
4. Vendor rata-rata enam produk baru/tahun 4. Luncurkan mailout ke semua

Realtors di kota (W5, O7)
5. Penggunaan komputer oleh warga lanjut usia
naik 8%
6. Pertumbuhan usaha kecil di daerah naik 10%
7. Keinginan untuk situs Web naik 18%

oleh Realtors
8. Keinginan untuk situs Web naik 12% oleh

perusahaan kecil
Ancaman Strategi ST Strategi WT
1. Best Buy membuka toko baru dalam 1 1. Pekerjakan dua orang perbaikan lagi 1. Sewa 2 kasir baru
tahun terdekat dan pasarkan layanan baru ini (S6, (W8, T1, T4)
S7, T1)
2. Universitas lokal menawarkan perbaikan 2. Membeli tanah untuk membangun 2. Pasang karpet/cat/ bath
komputer toko baru (S8, T3) baru (W3, W4, T1)
3. Bypass baru Hwy 34 dalam 1 tahun akan 3. Naikkan panggilan layanan di luar toko
mengalihkan lalu lintas dari $60 menjadi $80 (S6, T5)
4. Mal baru sedang dibangun di dekatnya
5. Harga gas naik 14%

6. Vendor menaikkan harga 8%
lingkungan mungkin tidak terungkap dalam satu matriks. Ketiga, analisis SWOT dapat menyebabkan
perusahaan terlalu menekankan satu faktor internal atau eksternal dalam merumuskan strategi. Ada
hubungan timbal balik di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak diungkapkan oleh
SWOT yang mungkin penting dalam merancang strategi.
Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

ItuMatriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE),alat pencocokan Tahap 2
penting lainnya, diilustrasikan pada Gambar 6-4. Kerangka empat kuadrannya
menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif paling
tepat untuk organisasi tertentu. Sumbu Matriks SPACE mewakili dua dimensi internal
(posisi keuangan [FP]danposisi kompetitif [CP]) dan dua dimensi eksternal (posisi
stabilitas [SP]danposisi industri [IP]). Keempat faktor ini mungkin merupakan
penentu paling penting dari posisi strategis keseluruhan organisasi.5
Tergantung pada jenis organisasinya, banyak variabel dapat membentuk setiap dimensi
yang direpresentasikan pada sumbu Matriks SPACE. Faktor-faktor yang dimasukkan
sebelumnya dalam Matriks EFE dan IFE perusahaan harus dipertimbangkan dalam
mengembangkan Matriks SPACE. Variabel-variabel lain yang biasanya disertakan diberikan
dalam Tabel 6-2. Misalnya, laba atas investasi, leverage, likuiditas, modal kerja, dan arus kas
biasanya dianggap sebagai faktor penentu kekuatan keuangan organisasi. Seperti Matriks
SWOT, Matriks SPACE harus disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dipelajari dan
berdasarkan informasi faktual sebanyak mungkin.
GAMBAR 6-4
Matriks SPACE
Konservatif FP Agresif
• Penetrasi pasar +6 • Mundur, maju, integrasi
• Pengembangan pasar horizontal
• Pengembangan produk +5 • Penetrasi pasar
• Diversifikasi terkait • Pengembangan pasar
+4 • Pengembangan produk
• Diversifikasi (terkait atau tidak terkait)
+3
+2
+1
0
CP AKU P
– 7 –6 –5 –4 –3 –2 -1 0 + 1 +2 +3 +4 +5 +6 +7
–1
Defensif –2 Kompetitif
• Penghematan • Mundur, maju, integrasi
• Divestasi –3 horizontal
• Likuidasi • Penetrasi pasar
–4 • Pengembangan pasar
• Pengembangan produk
–5
–6
–7
SP
Sumber:Diadaptasi dari H. Rowe, R. Mason, dan K. Dickel,Manajemen Strategis dan Kebijakan Bisnis:
Pendekatan Metodologis(Membaca, MA: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., © 1982): 155.
TABEL 6-2 Contoh Faktor Yang Membentuk Sumbu

Matriks SPACE
Posisi Strategis Internal Posisi Strategis Eksternal
Posisi Keuangan (FP) Posisi Stabilitas (SP)
Pengembalian investasi Perubahan teknologi
Manfaat Tingkat inflasi
Likuiditas Variabilitas permintaan
Modal kerja Kisaran harga produk pesaing

Arus kas Hambatan untuk masuk ke pasar
Perputaran persediaan Tekanan kompetitif
Laba per saham Kemudahan keluar dari pasar
Rasio pendapatan harga Elastisitas harga permintaan
Risiko yang terlibat dalam bisnis
Posisi Kompetitif (CP) Posisi Industri (IP)

Saham Potensi pertumbuhan
Kualitas produk Potensi keuntungan
Siklus hidup produk Stabilitas keuangan
Kesetiaan pelanggan Tingkat leverage

Pemanfaatan kapasitas Pemanfaatan sumber daya
Pengetahuan teknologi Kemudahan masuk ke pasar
Kontrol atas pemasok dan distributor Produktivitas, pemanfaatan kapasitas
Sumber:Diadaptasi dari H. Rowe, R. Mason, dan K. Dickel,Manajemen Strategis dan

Kebijakan Bisnis: Pendekatan Metodologis(Membaca, MA: Addison-Wesley Publishing
Co. Inc., © 1982): 155-156.
Langkah-langkah yang diperlukan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut:
1. Pilih satu set variabel untuk menentukan posisi keuangan (FP), posisi kompetitif (CP),
posisi stabilitas (SP), dan posisi industri (IP).
2. Tetapkan nilai numerik mulai dari +1 (terburuk) hingga +7 (terbaik) untuk setiap variabel
yang membentuk dimensi FP dan IP. Tetapkan nilai numerik mulai dari -1 (terbaik)
hingga -7 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang membentuk dimensi SP dan
CP. Pada sumbu FP dan CP, buat perbandingan dengan pesaing. Pada sumbu IP dan
SP, buat perbandingan dengan industri lain.
3. Hitung skor rata-rata untuk FP, CP, IP, dan SP dengan menjumlahkan nilai-nilai yang diberikan kepada
variabel-variabel dari setiap dimensi dan kemudian dengan membaginya dengan jumlah variabel yang
termasuk dalam masing-masing dimensi.
4. Plot skor rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada sumbu yang sesuai dalam Matriks
SPACE.
5. Tambahkan dua skor padax-sumbu dan plot titik yang dihasilkan padaX.Tambahkan dua skor
padakamu-sumbu dan plot titik yang dihasilkan padaY.Plot persimpangan yang baruxytitik.
6. Gambarlahvektor arahdari asal Matriks SPACE melalui titik potong baru. Vektor
ini mengungkapkan jenis strategi yang direkomendasikan untuk organisasi:
agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.
Beberapa contoh profil strategi yang dapat muncul dari analisis SPACE ditunjukkan pada
Gambar 6-5. Vektor arah yang terkait dengan setiap profil menunjukkan jenis strategi yang
harus dilakukan: agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif. Ketika vektor arah perusahaan
terletak dikuadran agresif(kuadran kanan atas) dari SPACE Matrix, sebuah organisasi berada
dalam posisi yang sangat baik untuk menggunakan kekuatan internalnya untuk (1)
memanfaatkan peluang eksternal, (2) mengatasi kelemahan internal, dan (3) menghindari
ancaman eksternal. Oleh karena itu, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan
produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, atau diversifikasi, dapat
dilakukan, tergantung pada keadaan spesifik yang dihadapi perusahaan.
GAMBAR 6-5
Contoh Profil Strategi

Profil Agresif
FP FP
(+1,+5)
(+4,+4)
CP AKU P CP AKU P
SP SP
Perusahaan yang kuat secara finansial yang telah Sebuah perusahaan yang kekuatan keuangannya
mencapai keunggulan kompetitif utama dalam industri merupakan faktor yang mendominasi dalam industri
yang tumbuh dan stabil
Profil Konservatif
FP FP
(–2,+4)
(–5,+2)
CP AKU P CP AKU P
SP SP
Sebuah perusahaan yang telah mencapai kekuatan keuangan Perusahaan yang menderita kerugian
dalam industri yang stabil yang tidak berkembang; perusahaan kompetitif utama dalam industri yang stabil
memiliki sedikit keunggulan kompetitif secara teknologi tetapi penjualannya menurun
Profil Kompetitif
FP FP
CP AKU P CP AKU P
(+5,–1)
(+1,–4)
SP SP
Perusahaan dengan keunggulan kompetitif utama dalam Sebuah organisasi yang bersaing cukup baik
industri dengan pertumbuhan tinggi dalam industri yang tidak stabil
Profil Pertahanan
FP FP
CP AKU P CP AKU P
(-1,–5)
(–5,–1)
SP SP
Sebuah perusahaan yang memiliki posisi kompetitif yang sangat Perusahaan yang bermasalah secara finansial dalam industri
lemah dalam pertumbuhan negatif, industri yang stabil yang sangat tidak stabil
Sumber:Diadaptasi dari H. Rowe, R. Mason, dan K. Dickel,Manajemen Strategis dan Kebijakan Bisnis: Pendekatan Metodologis(Membaca,
MA: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., © 1982): 155.
Ketika perusahaan tertentu diketahui, analis harus lebih spesifik dalam hal strategi tersirat.
Misalnya, alih-alih mengatakan penetrasi pasar adalah strategi yang direkomendasikan ketika vektor
Anda berada di kuadran Konservatif, katakan bahwa menambahkan 34 toko baru di India adalah
strategi yang direkomendasikan. Ini adalah poin yang sangat penting bagi siswa yang melakukan
analisis kasus karena perusahaan tertentu secara umum diketahui, dan istilah-istilah seperti:
pengembangan pasarterlalu kabur untuk digunakan. Istilah itu bisa merujuk pada penambahan
pabrik di Thailand atau Meksiko atau Afrika Selatan—jadi siswa-Be spesifik sejauh mungkin mengenai
implikasi dari semua matriks yang disajikan dalam Bab 6.
Vektor arah mungkin muncul dikuadran konservatif(kuadran kiri atas) dari Matriks SPACE,
yang menyiratkan tetap dekat dengan kompetensi dasar perusahaan dan tidak mengambil
risiko yang berlebihan. Strategi konservatif paling sering mencakup penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi terkait. Vektor arah mungkin
terletak di kiri bawah ataukuadran defensifMatriks SPACE, yang menunjukkan bahwa
perusahaan harus fokus pada perbaikan kelemahan internal dan menghindari ancaman
eksternal. Strategi defensif termasuk penghematan, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi terkait.
Akhirnya, vektor arah dapat ditempatkan di kanan bawah ataukuadran kompetitifdari SPACE
Matrix, yang menunjukkan strategi kompetitif. Strategi bersaing meliputi integrasi ke belakang,
ke depan, dan horizontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar dan pengembangan produk.
Analisis Matriks SPACE untuk bank disajikan pada Tabel 6-3. Perhatikan bahwa strategi tipe
kompetitif direkomendasikan.
TABEL 6-3Matriks SPACE untuk Bank

Posisi Keuangan (FP) Peringkat
Rasio modal utama bank adalah 7,23 persen, yaitu 1,23 poin persentase di atas rasio yang disyaratkan secara umum sebesar 6 1.0
persen. Pengembalian aset bank negatif 0,77, dibandingkan dengan rasio rata-rata industri bank positif 0,70. 1.0
Laba bersih bank adalah $ 183 juta, turun 9 persen dari tahun sebelumnya. 3.0
Pendapatan bank meningkat 7 persen menjadi $3,46 miliar. 4.0
9.0
Posisi Industri (IP)
Deregulasi memberikan kebebasan geografis dan produk. 4.0
Deregulasi meningkatkan persaingan di industri perbankan. 2.0
Hukum perbankan antar negara bagian Pennsylvania mengizinkan bank untuk mengakuisisi bank lain di New Jersey, Ohio, Kentucky,
District of Columbia, dan West Virginia. 4.0
10.0
Posisi Stabilitas (SP)
Negara-negara kurang berkembang mengalami inflasi yang tinggi dan ketidakstabilan politik. - 4.0
Berkantor pusat di Pittsburgh, bank ini secara historis sangat bergantung pada industri baja, minyak, dan gas. - 5.0
Industri-industri ini tertekan.
Deregulasi perbankan telah menciptakan ketidakstabilan di seluruh industri. - 4.0
- 13.0
Posisi Kompetitif (CP)
Bank menyediakan layanan pemrosesan data untuk lebih dari 450 institusi di 38 negara bagian. Bank - 2.0
superregional, bank internasional, dan nonbank menjadi semakin kompetitif. Bank memiliki basis - 5.0
pelanggan yang besar. - 2.0
- 9.0
Kesimpulan
Rata-rata SP adalah -13,0 3 = -4,33 Rata-rata IP adalah +10.0 3 = 3.33
Rata-rata CP adalah -9.0 3 = -3,00 Rata-rata FP adalah +9.0 4 = 2.25
Koordinat Vektor Arah: sumbu x: -3.00 + (+3.33) = +0.33

sumbu y: -4,33 + (+2,25) = -2,08
Bank harus mengejar Strategi Kompetitif.
Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Divisi otonom (atau pusat laba) dari suatu organisasi membentuk apa yang disebut portofolio
bisnis.Ketika divisi perusahaan bersaing dalam industri yang berbeda, strategi yang terpisah
seringkali harus dikembangkan untuk setiap bisnis. ItuMatriks Boston Consulting Group (BCG)
danMatriks Internal-Eksternal (IE)dirancang khusus untuk meningkatkan upaya perusahaan
multidivisi untuk merumuskan strategi. (BCG adalah perusahaan konsultan manajemen swasta
yang berbasis di Boston. BCG mempekerjakan sekitar 4.300 konsultan di seluruh dunia.)
Di sebuahFormulir 10KatauLaporan Tahunan, beberapa perusahaan tidak mengungkapkan informasi keuangan

berdasarkan segmen, sehingga analisis portofolio BCG tidak dimungkinkan oleh entitas eksternal. Alasan untuk
mengungkapkan informasi keuangan oleh-divisi dalam pandangan penulis, bagaimanapun, lebih dari mengimbangi
alasan untuk tidak mengungkapkan, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 6-4.
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa
pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan organisasi
multidivisi untuk mengelola portofolio bisnisnya dengan memeriksa posisi pangsa pasar relatif
dan tingkat pertumbuhan industri setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain dalam
organisasi.Posisi pangsa pasar relatifdidefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau
pendapatan) divisi sendiri dalam industri tertentu terhadap pangsa pasar (atau pendapatan)
yang dipegang oleh perusahaan saingan terbesar dalam industri tersebut. Perhatikan pada
Tabel 6-5 bahwa variabel lain dapat dimasukkan dalam analisis ini selain pendapatan. Posisi
pangsa pasar relatif untuk Heineken juga dapat ditentukan dengan membagi pendapatan
Heineken dengan pendapatan pemimpin Corona Extra.
Posisi pangsa pasar relatif diberikan padax-sumbu Matriks BCG. Titik tengah padax-sumbu
biasanya ditetapkan pada .50, sesuai dengan divisi yang memiliki setengah pangsa pasar dari
perusahaan terkemuka di industri. Itukamu-sumbu mewakili tingkat pertumbuhan industri dalam
penjualan, diukur dalam persentase. Persentase tingkat pertumbuhan padakamu-sumbu dapat
berkisar dari -20 hingga +20 persen, dengan 0,0 sebagai titik tengahnya. Peningkatan pendapatan
tahunan rata-rata untuk beberapa perusahaan terkemuka di industri akan menjadi perkiraan nilai
yang baik. Juga, berbagai sumber seperti Survei Industri S&P akan memberikan nilai ini. Rentang
numerik ini padax- dankamu-sumbu sering digunakan, tetapi nilai numerik lainnya dapat ditetapkan
jika dianggap sesuai untuk organisasi tertentu, seperti –10 hingga
+ 10 persen.
Matriks BCG dasar muncul pada Gambar 6-6. Setiap lingkaran mewakili divisi yang
terpisah. Ukuran lingkaran sesuai dengan proporsi pendapatan perusahaan yang
dihasilkan oleh unit bisnis tersebut, dan potongan kue menunjukkan proporsi keuntungan
perusahaan yang dihasilkan oleh divisi tersebut. Divisi yang terletak di Kuadran I Matriks
BCG disebut "Tanda Tanya", yang terletak di Kuadran II disebut "Bintang", yang terletak di
Kuadran III disebut "Sapi Perah", dan divisi yang terletak di Kuadran IV disebut "Anjing .”
• Tanda tanya—Divisi dalam Kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif rendah, namun mereka bersaing
dalam industri dengan pertumbuhan tinggi. Umumnya kebutuhan kas perusahaan ini adalah
TABEL 6-4 Alasan untuk (atau Tidak) Mengungkapkan Informasi Keuangan Menurut
Segmen (berdasarkan Divisi)
Alasan untuk Mengungkapkan Alasan untuk Tidak Diungkapkan
1. Transparansi adalah hal yang baik di dunia 1. Dapat menjadi informasi kompetitif gratis bagi
Sarbanes-Oxley saat ini perusahaan pesaing
2. Investor akan lebih memahami perusahaan, yang dapat 2. Dapat menyembunyikan kegagalan kinerja
mengarah pada dukungan yang lebih besar
3. Dapat mengurangi persaingan antar segmen
3. Manajer/karyawan akan lebih memahami perusahaan,
yang seharusnya mengarah ke lebih besar
komitmen
4. Pengungkapan meningkatkan proses komunikasi baik di
dalam perusahaan maupun dengan pihak luar
TABEL 6-5Data Pangsa Pasar untuk Industri Terpilih tahun 2009

Lima Maskapai Teratas AS berdasarkan Jumlah Penumpang yang Dinaiki pada 2008 (dalam jutaan; perkiraan)
Barat daya 7.5

Amerika 5.0
Delta 4,5
Serikat 4.0
US Airways 3.5
Lima Besar Bir Impor AS pada tahun 2008 (dalam jutaan barel yang diimpor)
ekstra korona 8.0

Heineken 5.0
Modelo Khusus 2.0
Tecate 1.5
guinness 1.0
Sumber:Berdasarkan David Kesmodel, “Impor Bir AS Kehilangan Desisnya,”Jurnal Wall Street(20 Februari 2009): B5;
Survei dan Perusahaan Industri S&PFormulir 10-KLaporan.
tinggi dan produksi uang mereka rendah. Bisnis ini disebutTanda tanya karena organisasi
harus memutuskan apakah akan memperkuat mereka dengan menjalankan strategi
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau
menjualnya.
• bintang—Bisnis Kuadran II (bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik organisasi untuk
pertumbuhan dan profitabilitas. Divisi dengan pangsa pasar relatif tinggi dan tingkat
pertumbuhan industri yang tinggi harus menerima investasi besar untuk mempertahankan atau
memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal; penetrasi
pasar; pengembangan pasar; dan pengembangan produk adalah strategi yang tepat untuk
dipertimbangkan oleh divisi-divisi ini, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 6-6.
• sapi perah—Divisi yang diposisikan di Kuadran III memiliki posisi pangsa pasar relatif tinggi tetapi
bersaing dalam industri dengan pertumbuhan rendah. Diteleponsapi perahkarena mereka
menghasilkan uang lebih dari kebutuhan mereka, mereka sering diperah. Banyak Uang Tunai hari ini
GAMBAR 6-6
Matriks BCG
POSISI PANGSA PASAR RELATIF
Tinggi Sedang Rendah
1.0 . 50 0,0
Tinggi
+ 20
• Integrasi Mundur, Maju, atau Horisontal • Penetrasi Pasar
• Penetrasi Pasar • Pengembangan Pasar
• Pengembangan Pasar • Pengembangan produk
• Pengembangan produk • Divestasi
bintang Tanda tanya

II saya
Sedang 0
• Pengembangan produk • Penghematan
• Diversifikasi • Divestasi
• Penghematan • Likuidasi
• Divestasi
sapi perah Anjing

AKU AKU AKU IV
Rendah – 20
Sumber:Diadaptasi dari Matriks Portofolio BCG dari Matriks Portofolio Produk, © 1970, The Boston
Consulting Group.
Sapi adalah Bintang kemarin. Divisi Cash Cow harus dikelola untuk mempertahankan
posisi kuat mereka selama mungkin. Pengembangan atau diversifikasi produk mungkin
merupakan strategi yang menarik bagi Sapi Perah yang kuat. Namun, karena divisi Cash
Cow menjadi lemah, pengurangan atau divestasi bisa menjadi lebih tepat.
• Anjing—Divisi Kuadran IV organisasi memiliki posisi pangsa pasar relatif rendah dan bersaing dalam
industri yang pertumbuhannya lambat atau tanpa pertumbuhan pasar; merekaAnjingdalam
portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternal mereka yang lemah, bisnis-bisnis ini
sering kali dilikuidasi, didivestasikan, atau dipangkas melalui penghematan. Ketika sebuah divisi
pertama kali menjadi Anjing, penghematan dapat menjadi strategi terbaik untuk dilakukan karena
banyak Anjing telah bangkit kembali, setelah pengurangan aset dan biaya yang berat, untuk menjadi
divisi yang layak dan menguntungkan.
Manfaat utama dari Matriks BCG adalah menarik perhatian pada arus kas, karakteristik
investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi banyak perusahaan berkembang dari
waktu ke waktu: Anjing menjadi Tanda Tanya, Tanda Tanya menjadi Bintang, Bintang menjadi
Sapi Tunai, dan Sapi Tunai menjadi Anjing dalam gerakan berlawanan arah jarum jam yang
berkelanjutan. Lebih jarang, Bintang menjadi Tanda Tanya, Tanda Tanya menjadi Anjing, Anjing
menjadi Sapi Perah, dan Sapi Tuna menjadi Bintang (dalam gerakan searah jarum jam). Di
beberapa organisasi, tidak ada gerakan siklus yang terlihat. Seiring waktu, organisasi harus
berusaha untuk mencapai portofolio divisi yang menjadi Bintang.
Contoh Matriks BCG disajikan pada Gambar 6-7, yang mengilustrasikan organisasi yang terdiri dari lima
divisi dengan penjualan tahunan berkisar antara $5.000 hingga $60.000. Divisi 1 memiliki volume penjualan
terbesar, jadi lingkaran yang mewakili divisi tersebut adalah yang terbesar dalam matriks. Lingkaran yang
berhubungan dengan Divisi 5 adalah yang terkecil karena volume penjualannya ($5.000) paling sedikit di
antara semua divisi. Irisan kue di dalam lingkaran mengungkapkan persentase keuntungan perusahaan yang
disumbangkan oleh setiap divisi. Seperti terlihat, Divisi 1 memberikan kontribusi persentase laba tertinggi, 39
persen. Perhatikan pada diagram bahwa Divisi 1 dianggap sebagai Bintang, Divisi 2 adalah Tanda Tanya,
Divisi 3 juga merupakan Tanda Tanya, Divisi 4 adalah Cash Cow, dan Divisi 5 adalah Anjing.
GAMBAR 6-7
Contoh Matriks BCG

POSISI PANGSA PASAR RELATIF DI INDUSTRI
Tinggi Sedang Rendah
1.0 . 50 0,0
Tinggi + 20
1 39% 20%
2
INDUSTRI 8%
PENJUALAN
3
PERTUMBUHAN Sedang 0
KECEPATAN
(Persentase) 2%
5
4 31%
Rendah – 20
Divisi Pendapatan Persen Pendapatan Keuntungan Persen Keuntungan Pangsa Pasar Relatif Tingkat Pertumbuhan Industri (%)
1 $60.000 37 $10.000 39 . 80 + 15
2 40.000 24 5.000 20 . 40 + 10
3 40.000 24 2.000 8 . 10 +1
4 20.000 12 8,000 31 . 60 – 20
5 5.000 3 500 2 . 05 – 10
Total $165.000 100 $25.500 100 — —
Matriks BCG, seperti semua teknik analisis, memiliki beberapa keterbatasan. Misalnya, memandang
setiap bisnis sebagai Bintang, Sapi Perah, Anjing, atau Tanda Tanya adalah penyederhanaan yang berlebihan;
banyak bisnis jatuh tepat di tengah-tengah Matriks BCG dan karenanya tidak mudah diklasifikasikan. Lebih
lanjut, Matriks BCG tidak mencerminkan apakah berbagai divisi atau industrinya berkembang dari waktu ke
waktu; yaitu, matriks tidak memiliki kualitas temporal, melainkan merupakan potret organisasi pada titik
waktu tertentu. Akhirnya, variabel lain selain posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri
dalam penjualan, seperti ukuran pasar dan keunggulan kompetitif, penting dalam membuat keputusan
strategis tentang berbagai divisi.
Contoh Matriks BCG diberikan pada Gambar 6-8. Perhatikan pada Gambar 6-8 bahwa Divisi 5
mengalami kerugian operasional sebesar $188 juta. Perhatikan bagaimana kolom persen laba masih
dihitung karena seringkali sebuah perusahaan akan memiliki divisi yang mengalami kerugian selama
setahun. Dalam hal irisan pai dalam lingkaran 5 dari diagram, perhatikan bahwa itu adalah awarna
berbedadari segmen laba positif di lingkaran lain.
Matriks Internal-Eksternal (IE)

ItuMatriks Internal-Eksternal (IE)memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan
sembilan sel, diilustrasikan pada Gambar 6-9. Matriks IE mirip dengan Matriks BCG karena
kedua alat tersebut melibatkan plot divisi organisasi dalam diagram skematik; inilah mengapa
keduanya disebut "matriks portofolio." Juga, ukuran setiap lingkaran mewakili persentase
kontribusi penjualan setiap divisi, dan irisan kue mengungkapkan persentase kontribusi laba
setiap divisi di Matriks BCG dan IE.
Tetapi ada beberapa perbedaan penting antara Matriks BCG dan Matriks IE. Pertama,
sumbunya berbeda. Juga, Matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi tentang divisi
daripada Matriks BCG. Selanjutnya, implikasi strategis dari setiap matriks berbeda. Untuk alasan
ini, ahli strategi di perusahaan multidivisi sering mengembangkan Matriks BCG dan Matriks IE
dalam merumuskan strategi alternatif. Praktik yang umum adalah mengembangkan Matriks
BCG dan Matriks IE untuk saat ini dan kemudian mengembangkan matriks yang diproyeksikan
untuk mencerminkan harapan masa depan. Analisis sebelum dan sesudah ini memperkirakan
efek yang diharapkan dari keputusan strategis pada portofolio divisi organisasi.
GAMBAR 6-8
Contoh Matriks BCG

POSISI PANGSA PASAR RELATIF (RMSP)
1.0 0.9 0.8 0,7 0.6 0,5 0.4 0,3 0.2 0.1 0,0
+ 20
+ 15
1 68%
+ 10
PENJUALAN INDUSTRI
+5 1,2%
PERTUMBUHAN 2 3
39,0%
KECEPATAN % 0
–5 4 0,1%
18,3%
– 10
5
– 15
– 20
Divisi $ Penjualan (jutaan) % Penjualan $ Keuntungan (jutaan) % Keuntungan RMSP Tingkat IG %
1. $5,139 51.5 $ 799 68.0 0.8 10

2. 2.556 25.6 400 39.0 0.4 05
3. 1,749 17.5 12 1.2 0.2 00
4. 493 4.9 4 0.1 0,5 – 05
5. 42 0,5 – 188 (18.3) . 02 – 10
Total $9,979 100.0 $1,027 100.0
GAMBAR 6-9
Matriks Internal–Eksternal (IE)

JIKA TOTAL SKOR TERTIMBANG
• Integrasi Mundur, Maju, atau Horisontal
• Penetrasi Pasar
Kuat Rata-rata Lemah
• Pengembangan Pasar
3.0 hingga 4.0 2,0 hingga 2,99 1,0 hingga 1,99
• Pengembangan produk
Tumbuh dan bangun 3.0 2.0 1.0
4.0
Tinggi
saya II AKU AKU AKU
3.0 hingga 4.0
3.0
ITU
EFE
Sedang
TOTAL IV V VI
2,0 hingga 2,99
berbobot
SKOR 2.0
Rendah
VII VIII IX
1,0 hingga 1,99
1.0
Tahan dan pertahankan Panen atau divestasi

• Penetrasi Pasar • Penghematan
• Pengembangan produk • Divestasi
Sumber:Diadaptasi. Matriks IE dikembangkan dari Matriks Layar Bisnis General Electric (GE). Untuk deskripsi Matriks GE lihat Michael Allen,
“Diagramming GE's Planning for What's WATT,” dalam R. Allio and M. Pennington, eds.,Perencanaan Perusahaan: Teknik dan Aplikasi(New
York: AMACOM, 1979).
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi utama: skor bobot total IFE pada x-sumbu
dan skor tertimbang total EFE padakamu-sumbu. Ingatlah bahwa setiap divisi organisasi
harus menyusun Matriks IFE dan Matriks EFE untuk bagiannya dari organisasi. Total skor
tertimbang yang diperoleh dari divisi memungkinkan konstruksi Matriks IE tingkat
perusahaan. padax-sumbu Matriks IE, skor bobot total IFE 1,0 hingga 1,99 menunjukkan
posisi internal yang lemah; skor 2,0 hingga 2,99 dianggap rata-rata; dan skor 3,0 hingga
4,0 adalah kuat. Demikian pula padakamu-axis, skor bobot total EFE 1,0 hingga 1,99
dianggap rendah; skor 2,0 hingga 2,99 tergolong sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0 tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga wilayah utama yang memiliki implikasi strategi yang
berbeda. Pertama, resep untuk divisi yang masuk ke dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan
sebagai:tumbuh dan membangun.Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi
horizontal) dapat paling sesuai untuk divisi ini. Kedua, divisi yang masuk ke dalam sel III, V, atau
VII dapat dikelola dengan baik denganpegang dan pertahankanstrategi; penetrasi pasar dan
pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk jenis divisi ini. Ketiga,
resep umum untuk divisi yang masuk ke dalam sel VI, VIII, atau IX adalahpanen atau divestasi.
Organisasi yang sukses mampu mencapai portofolio bisnis yang diposisikan di dalam atau di
sekitar sel I dalam Matriks IE.
Contoh Matriks IE yang lengkap diberikan pada Gambar 6-10, yang menggambarkan
organisasi yang terdiri dari empat divisi. Seperti yang ditunjukkan oleh posisi lingkaran,tumbuh
dan membangunstrategi yang tepat untuk Divisi 1, Divisi 2, dan Divisi 3. Divisi 4 adalah kandidat
untukpanen atau divestasi.Divisi 2 memberikan kontribusi persentase terbesar dari penjualan
perusahaan dan dengan demikian diwakili oleh lingkaran terbesar. Divisi 1 menyumbang
proporsi terbesar dari total keuntungan; ia memiliki potongan kue dengan persentase terbesar.
Seperti ditunjukkan pada Gambar 6-11, Matriks IE memiliki lima segmen produk. Perhatikan bahwa Divisi #1
memiliki pendapatan terbesar (seperti yang ditunjukkan oleh lingkaran terbesar) dan keuntungan terbesar (seperti
yang ditunjukkan oleh irisan kue terbesar) dalam matriks. Adalah umum bagi organisasi untuk
GAMBAR 6-10
Contoh Matriks IE

3.0 2.0 1.0

4.0
1 2
Tinggi
25%
3.0 hingga 4.0 50%
3.0
ITU
EFE
Sedang 4
TOTAL 3 5%
berbobot
2,0 hingga 2,99 20%
SKOR 2.0
Rendah
1,0 hingga 1,99
1.0
Divisi Penjualan Persen Penjualan Keuntungan Persen Keuntungan Skor IFE Skor EFE
1 $100 25.0 10 50 3.6 3.2

2 200 50.0 5 25 2.1 3.5
3 50 12.5 4 20 3.1 2.1
4 50 12.5 1 5 1.8 2.5
Total 400 100.0 20 100
GAMBAR 6-11
Matriks IE

4.0 3.0 2.0 1.0

saya II AKU AKU AKU
Tinggi
3.0 hingga 4.0
16%
5 4%
3.0
ITU
IV 3 V VI
EFE 4
Sedang
TOTAL 59% 2%
2,0 hingga 2,99
berbobot 1 2
SKOR 2.0
VII VIII 19% IX
Rendah
1,0 hingga 1,99
1.0
Tumbuh dan Bangun
Segmen $ Pendapatan % Pendapatan $ Untung % Laba Skor EFE Skor IFE
1. $7.868 71,5% $3,000 59% 2.5 3

2. 1,241 11,3% 1.000 19% 2 2
3. 1,578 14,3% 800 16% 3 3
4. 90 0,8% 100 2% 2.5 2.5
5. 223 2.1% 200 4% 3 2
Total $11.000 100% $5.100 100% — —
mengembangkan Matriks IE berbasis geografis dan produk agar lebih efektif merumuskan strategi
dan mengalokasikan sumber daya antar divisi. Selain itu, perusahaan sering menyiapkan Matriks IE
(atau BCG) untuk pesaing. Lebih lanjut, perusahaan akan sering menyiapkan Matriks IE (atau BCG)
"sebelum dan sesudah" untuk mengungkapkan situasi saat ini versus situasi yang diharapkan setelah
satu tahun. Ide terakhir ini meminimalkan batasan matriks ini menjadi "snapshot dalam waktu."
Dalam melakukan analisis kasus, jangan ragu untuk memperkirakan skor IFE dan EFE untuk berbagai
divisi berdasarkan penelitian Anda terhadap perusahaan dan industri—daripada menyiapkan Matriks
IE terpisah untuk setiap divisi.
Matriks Strategi Besar

Selain Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, dan Matriks IE,Matriks Strategi Besartelah menjadi
alat yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah
satu dari empat kuadran strategi Matriks Grand Strategy. Divisi perusahaan juga dapat diposisikan.
Seperti diilustrasikan pada Gambar 6-12, Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi
evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan
penjualan tahunannya melebihi 5 persen dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi-
strategi yang tepat untuk dipertimbangkan oleh sebuah organisasi terdaftar dalam urutan daya tarik
yang berurutan di setiap kuadran matriks.
Perusahaan yang terletak di Kuadran I dari Matriks Strategi Besar berada dalam posisi strategis yang
sangat baik. Untuk perusahaan-perusahaan ini, konsentrasi lanjutan pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan
pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) adalah strategi yang tepat. Tidaklah bijaksana
bagi perusahaan Kuadran I untuk beralih terutama dari keunggulan kompetitif yang sudah mapan. Ketika
organisasi Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebihan, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau
horizontal mungkin menjadi strategi yang efektif. Ketika perusahaan Kuadran I terlalu berkomitmen pada
satu produk, maka diversifikasi terkait dapat mengurangi risiko yang terkait dengan lini produk yang sempit.
Perusahaan kuadran I mampu memanfaatkan peluang eksternal di beberapa area. Mereka dapat mengambil
risiko secara agresif bila diperlukan.
GAMBAR 6-12
Matriks Strategi Besar
PERTUMBUHAN PASAR CEPAT
Kuadran II Kuadran I
1. Pengembangan pasar 1. Pengembangan pasar
2. Penetrasi pasar 2. Penetrasi pasar
3. Pengembangan produk 3. Pengembangan produk
4. Integrasi horizontal 4. Integrasi ke depan
5. Divestasi 5. Integrasi ke belakang
6. Likuidasi 6. Integrasi horizontal
7. Diversifikasi terkait
LEMAH KUAT
KOMPETITIF KOMPETITIF
POSISI POSISI
Kuadran III Kuadran IV

1. Penghematan 1. Diversifikasi terkait
2. Diversifikasi terkait 2. Diversifikasi yang tidak terkait
3. Diversifikasi yang tidak terkait 3. Usaha patungan
4. Divestasi
5. Likuidasi
PERTUMBUHAN PASAR LAMBAT
Sumber:Diadaptasi dari Roland Christensen, Norman Berg, dan Malcolm Salter,Perumusan dan Administrasi Kebijakan(Homewood, IL: Richard D. Irwin,
1976): 16–18.
Perusahaan yang diposisikan di Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini ke pasar dengan
serius. Meskipun industri mereka berkembang, mereka tidak dapat bersaing secara efektif, dan mereka perlu
menentukan mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat melakukan
perubahan terbaik untuk meningkatkan daya saingnya. Karena perusahaan Kuadran II berada dalam industri
pertumbuhan pasar yang cepat, strategi intensif (sebagai lawan dari integratif atau diversifikasi) biasanya merupakan
pilihan pertama yang harus dipertimbangkan. Namun, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi khusus atau
keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang diinginkan. Sebagai upaya terakhir,
divestasi atau likuidasi harus dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang dibutuhkan untuk
mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham.
Organisasi kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh lambat dan memiliki posisi kompetitif yang
lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat beberapa perubahan drastis dengan cepat untuk
menghindari penurunan lebih lanjut dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan aset yang ekstensif
(penghematan) harus dilakukan terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah mengalihkan sumber daya dari
bisnis saat ini ke area yang berbeda (diversifikasi). Jika semuanya gagal, opsi terakhir untuk bisnis Kuadran III
adalah divestasi atau likuidasi.
Terakhir, bisnis Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi berada dalam industri yang
pertumbuhannya lambat. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan untuk meluncurkan program diversifikasi ke
area pertumbuhan yang lebih menjanjikan: Perusahaan Kuadran IV memiliki karakteristik tingkat arus kas yang tinggi
dan kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan seringkali dapat mengejar diversifikasi terkait atau tidak
terkait dengan sukses. Perusahaan kuadran IV juga dapat mengejar usaha patungan.
Tahap Keputusan
Analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan perumusan strategi. Teknik
pencocokan yang baru saja dibahas mengungkapkan strategi alternatif yang layak. Banyak dari
strategi ini kemungkinan akan diusulkan oleh manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam
analisis strategi dan aktivitas pilihan. Setiap strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis
pencocokan dapat didiskusikan dan ditambahkan ke daftar opsi alternatif yang layak. Seperti yang
ditunjukkan sebelumnya dalam bab ini, peserta dapat menilai strategi ini pada skala 1 hingga 4
sehingga daftar prioritas strategi terbaik dapat dicapai.
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Selain strategi peringkat untuk mencapai daftar prioritas, hanya ada satu teknik analisis dalam
literatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak.
Teknik ini adalahMatriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM), yang terdiri dari Tahap 3
kerangka analisis perumusan strategi.6Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi alternatif
mana yang terbaik. QSPM menggunakan masukan dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan
dari analisis Tahap 2 untuk memutuskan secara objektif di antara strategi alternatif. Yaitu,
Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif yang membentuk Tahap 1, ditambah
dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy
yang membentuk Tahap 2, memberikan informasi yang dibutuhkan untuk menyiapkan QSPM
(Tahap 3). QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi
alternatif secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal yang
telah diidentifikasi sebelumnya. Seperti alat analisis perumusan strategi lainnya, QSPM
membutuhkan penilaian intuitif yang baik.
Format dasar QSPM diilustrasikan pada Tabel 6-6. Perhatikan bahwa kolom kiri QSPM
terdiri dari faktor eksternal dan internal utama (dari Tahap 1), dan baris atas terdiri dari strategi
alternatif yang layak (dari Tahap 2). Secara khusus, kolom kiri QSPM terdiri dari informasi yang
diperoleh langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Dalam kolom yang berdekatan dengan
faktor keberhasilan kritis, bobot masing-masing yang diterima oleh masing-masing faktor
dalam Matriks EFE dan Matriks IFE dicatat.
Baris atas QSPM terdiri dari alternatif strategi yang diturunkan dari Matriks SWOT, Matriks
SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy. Alat pencocokan ini biasanya
menghasilkan alternatif yang layak dan serupa. Namun, tidak setiap strategi yang disarankan oleh
teknik pencocokan harus dievaluasi dalam QSPM. Ahli strategi harus menggunakan penilaian intuitif
yang baik dalam memilih strategi untuk dimasukkan dalam QSPM.
TABEL 6-6 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif—QSPM

Alternatif Strategis
Faktor faktor kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

Faktor Eksternal Utama
Ekonomi
Teknologi Politik/Hukum/Pemerintahan
Sosial/Budaya/Demografi/Lingkungan
Kompetitif
Faktor Internal Utama
Pengelolaan
Pemasaran
Keuangan/Akuntansi
Produksi/Operasi
Penelitian dan Pengembangan
Sistem Informasi Manajemen
Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
berdasarkan sejauh mana faktor kunci keberhasilan eksternal dan internal yang penting
dikapitalisasi atau ditingkatkan. Daya tarik relatif dari setiap strategi dalam serangkaian
alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan
kritis eksternal dan internal. Sejumlah set strategi alternatif dapat dimasukkan dalam
QSPM, dan sejumlah strategi dapat membuat set tertentu, tetapi hanya strategi dalam set
tertentu yang dievaluasi relatif satu sama lain. Misalnya, satu set strategi mungkin
termasuk diversifikasi, sedangkan set lain mungkin termasuk menerbitkan saham dan
menjual divisi untuk meningkatkan modal yang dibutuhkan. Kedua set strategi ini sangat
berbeda, dan QSPM mengevaluasi strategi hanya dalam set.
QSPM untuk toko komputer eceran disajikan pada Tabel 6-7. Contoh ini
menggambarkan semua komponen QSPM: Alternatif Strategis, Faktor Kunci, Bobot, Skor
Daya Tarik (AS), Total Skor Daya Tarik (TAS), dan Jumlah Skor Daya Tarik. Tiga istilah baru
yang baru saja diperkenalkan—(1) Skor Daya Tarik, (2) Total Skor Daya Tarik, dan (3)
Jumlah Total Skor Daya Tarik—didefinisikan dan dijelaskan sebagai enam langkah yang
diperlukan untuk mengembangkan QSPM yang dibahas:
Langkah 1 Buatlah daftar peluang/ancaman eksternal utama perusahaan dan

kekuatan/kelemahan internal di kolom kiri QSPM.Informasi ini harus diambil
langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Minimal 10 faktor kunci sukses
eksternal dan 10 faktor kunci sukses internal harus dimasukkan dalam QSPM.
Langkah 2 Tetapkan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal utama.Bobot ini
identik dengan yang ada di Matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot disajikan dalam kolom
lurus tepat di sebelah kanan faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal.
Langkah 3 Periksa matriks Tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi strategi alternatif yang harus
dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan.Catat strategi-strategi ini di baris atas
QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set yang saling eksklusif jika memungkinkan.
Langkah 4 Tentukan Skor Daya Tarik (AS)didefinisikan sebagai nilai numerik yang menunjukkan daya
tarik relatif dari setiap strategi dalam serangkaian alternatif tertentu. Skor Daya Tarik (AS)
ditentukan dengan memeriksa setiap faktor eksternal atau internal utama, satu per satu,
dan mengajukan pertanyaan "Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang
dibuat?" Jika jawaban atas pertanyaan ini adalah ya, maka strategi harus dibandingkan
relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara khusus, Skor Daya Tarik harus ditetapkan
untuk setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif satu strategi di atas yang lain,
dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Rentang Skor Daya Tarik adalah 1 = tidak
menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan
TABEL 6-7QSPM untuk Toko Komputer Ritel

ALTERNATIF STRATEGIS
1 2
Beli Tanah Baru
dan Bangun Baru Renovasi Sepenuhnya
Toko yang Lebih Besar Toko yang ada
Faktor faktor kunci Bobot SEBAGAI TAS SEBAGAI TAS

Peluang
1. Penduduk kota tumbuh 10% 0,10 4 0,40 2 0,20
2. Toko komputer saingan dibuka sejauh 1 mil 0,10 2 0,20 4 0,40
3. Lalu lintas kendaraan yang lewat toko naik 12% 0,08 1 0,08 4 0.32
4. Vendor rata-rata enam produk baru/tahun 0,05 — —
5. Penggunaan komputer oleh warga lanjut usia naik 8% 0,05 — —
6. Pertumbuhan usaha kecil di daerah naik 10% 0,10 — —
7. Keinginan untuk situs Web naik 18% oleh Realtors 0,06 — —
8. Keinginan untuk situs Web naik 12% oleh perusahaan kecil 0,06 — —
Ancaman
1. Best Buy membuka toko baru terdekat dalam 1 tahun 0.15 4 0,60 3 0,45
2. Universitas lokal menawarkan perbaikan komputer 0,08 — —
3. Bypass baru untuk Hwy 34 dalam 1 tahun akan mengalihkan lalu lintas 0.12 4 0,48 1 0.12
4. Mal baru sedang dibangun di dekatnya 0,08 2 0.16 4 0.32
5. Harga gas naik 14% 0,04 — —
6. Vendor menaikkan harga 8% 0,03 — —
1.00
Kekuatan
1. Perputaran inventaris meningkat dari 5,8 menjadi 6,7 0,05 — —
2. Rata-rata pembelian pelanggan meningkat dari $97 menjadi $128 0,07 2 0.14 4 0,28
3. Semangat kerja karyawan sangat baik 0,10 — —
4. Promosi di dalam toko menghasilkan peningkatan penjualan sebesar 20% 0,05 — —
5. Pengeluaran iklan surat kabar meningkat 10% 0,02 — —
6. Pendapatan dari segmen reparasi/servis toko naik 16% 0.15 4 0,60 3 0,45
7. Personil dukungan teknis di dalam toko memiliki gelar sarjana MIS 0,05 — —
8. Rasio utang terhadap total aset Store turun menjadi 34% 0,03 4 0.12 2 0,06
9. Pendapatan per karyawan naik 19% 0,02 — —
Kelemahan
1. Pendapatan dari segmen software store turun 12% 0,10 — —
2. Lokasi toko terkena dampak negatif Hwy 34 . baru 0.15 4 0,60 1 0.15
3. Karpet dan cat di toko agak rusak 0,02 1 0,02 4 0,08
4. Kamar mandi di toko perlu perbaikan 0,02 1 0,02 4 0,08
5. Pendapatan dari bisnis turun 8% 0,04 3 0.12 4 0.16
6. Toko tidak memiliki situs web 0,05 — —
7. Pengiriman tepat waktu pemasok meningkat menjadi 2,4 hari 0,03 — —
8. Seringkali pelanggan harus menunggu untuk check out 0,05 2 0,10 4 0,20
Total 1.00 4.36 3.27
4 = sangat menarik. Dengan menarik, maksud kami sejauh satu strategi, dibandingkan dengan yang lain,
memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan kekuatan, memperbaiki kelemahan, memanfaatkan
peluang, atau menghindari ancaman. Bekerja baris demi baris dalam mengembangkan QSPM. Jika
jawaban dari pertanyaan sebelumnya adalahtidak,menunjukkan bahwa masing-masing faktor kunci tidak
berpengaruh pada pilihan spesifik yang dibuat, maka jangan berikan Skor Daya Tarik pada strategi dalam
rangkaian tersebut. Gunakan tanda hubung untuk menunjukkan bahwa faktor kunci tidak mempengaruhi
pilihan yang dibuat.Catatan:Jika Anda menetapkan skor AS untuk satu strategi, maka tetapkan skor AS ke
strategi lainnya. Dengan kata lain, jika satu strategi menerima tanda hubung, maka semua strategi
lainnya harus menerima tanda hubung di baris tertentu.
Langkah 5 Hitung Skor Daya Tarik Total.Total Skor Daya Tarik (TAS)didefinisikan sebagai hasil
perkalian bobot (Langkah 2) dengan Skor Daya Tarik (Langkah 4) di setiap baris. Skor
Daya Tarik Total menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, dengan
hanya mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan kritis eksternal atau internal
yang berdekatan. Semakin tinggi Total Attractiveness Score, semakin menarik
alternatif strategis (hanya dengan mempertimbangkan critical success factor yang
berdekatan).
Langkah 6 Hitung Jumlah Total Skor Daya Tarik.Tambahkan Total Skor Daya Tarik di setiap kolom
strategi QSPM. ItuJumlah Total Skor Daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang
paling menarik dalam setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi menunjukkan
strategi yang lebih menarik, dengan mempertimbangkan semua faktor eksternal dan
internal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Besarnya perbedaan
antara Jumlah Total Skor Daya Tarik dalam serangkaian alternatif strategis tertentu
menunjukkan keinginan relatif dari satu strategi di atas yang lain.
Pada Tabel 6-7, dua strategi alternatif—(1) membeli tanah baru dan membangun toko baru yang lebih besar dan
(2) merenovasi sepenuhnya toko yang ada—sedang dipertimbangkan oleh toko ritel komputer. Perhatikan dengan
jumlah skor daya tarik total 4,63 versus 3,27 bahwa analisis menunjukkan bisnis harus membeli tanah baru dan
membangun toko baru yang lebih besar. Perhatikan penggunaan tanda hubung untuk menunjukkan faktor mana
yang tidak mempengaruhi pilihan strategi yang sedang dipertimbangkan. Jika faktor tertentu memengaruhi satu
strategi tetapi tidak yang lain, hal itu memengaruhi pilihan yang dibuat, jadi skor daya tarik harus dicatat untuk kedua
strategi. Jangan pernah menilai satu strategi dan bukan yang lain. Perhatikan juga pada Tabel 6-7 bahwa tidak ada
angka 1, 2, 3, atau 4 ganda dalam satu baris. Jangan pernah menduplikasi skor berturut-turut. Jangan pernah bekerja
kolom demi kolom; selalu siapkan QSPM yang bekerja baris demi baris. Jika Anda memiliki lebih dari satu strategi di
QSPM, maka biarkan skor AS berkisar dari 1 hingga “jumlah strategi yang dievaluasi. Ini akan memungkinkan Anda
untuk memiliki skor AS yang berbeda untuk setiap strategi. Ini semua adalah pedoman penting untuk diikuti dalam
mengembangkan QSPM. Dalam praktiknya, toko tersebut membeli tanah baru dan membangun toko baru; bisnis
juga melakukan beberapa perbaikan kecil sampai toko baru beroperasi.
Harus ada alasan untuk setiap skor AS yang diberikan. Perhatikan pada Tabel 6-7 di baris pertama bahwa
peluang “penduduk kota yang tumbuh 10 persen setiap tahun” dapat dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya oleh
strategi 1, “membangun toko baru yang lebih besar,” sehingga skor AS 4 diberikan untuk Strategi 1 Oleh karena itu,
skor AS bukan sekadar tebakan; mereka harus rasional, dapat dipertahankan, dan masuk akal.
Hindari memberikan setiap strategi skor AS yang sama. Perhatikan pada Tabel 6-7 bahwa tanda hubung
disisipkan sepanjang baris saat digunakan. Perhatikan juga bahwa double 4, atau double 3, atau double 2,
atau double 1 tidak pernah ada dalam satu baris. Sekali lagi kerjakan baris demi baris, bukan kolom demi
kolom. Ini adalah pedoman penting untuk diikuti dalam membangun QSPM.
Fitur Positif dan Keterbatasan QSPM

Sebuah fitur positif dari QSPM adalah bahwa set strategi dapat diperiksa secara berurutan atau
bersamaan. Misalnya, strategi tingkat perusahaan dapat dievaluasi terlebih dahulu, diikuti oleh
strategi tingkat divisi, dan kemudian strategi tingkat fungsi. Tidak ada batasan jumlah strategi
yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat diperiksa sekaligus dengan
menggunakan QSPM.
Fitur positif lainnya dari QSPM adalah membutuhkan ahli strategi untuk mengintegrasikan faktor
eksternal dan internal terkait ke dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM membuat kecil
kemungkinan bahwa faktor-faktor kunci akan diabaikan atau dibobot secara tidak tepat. Sebuah
QSPM menarik perhatian pada hubungan penting yang mempengaruhi keputusan strategi.
Meskipun mengembangkan QSPM memerlukan sejumlah keputusan subjektif, membuat

keputusan kecil di sepanjang jalan meningkatkan kemungkinan bahwa keputusan strategis
akhir akan menjadi yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat diadaptasi untuk digunakan oleh
organisasi nirlaba dan nirlaba kecil dan besar sehingga dapat diterapkan pada hampir semua
jenis organisasi. QSPM terutama dapat meningkatkan pilihan strategis di perusahaan
multinasional karena banyak faktor dan strategi utama dapat dipertimbangkan sekaligus. Ini
juga telah berhasil diterapkan oleh sejumlah usaha kecil.7
QSPM bukannya tanpa batasan. Pertama, selalu membutuhkan penilaian intuitif dan
asumsi terdidik. Peringkat dan skor daya tarik memerlukan keputusan yang menghakimi,
meskipun harus didasarkan pada informasi yang objektif. Diskusi di antara ahli strategi,
manajer, dan karyawan selama proses perumusan strategi, termasuk pengembangan
QSPM, bersifat konstruktif dan meningkatkan keputusan strategis. Diskusi konstruktif
selama analisis dan pilihan strategi mungkin muncul karena perbedaan interpretasi
informasi dan pendapat yang berbeda-beda. Keterbatasan lain dari QSPM adalah bahwa
ia hanya dapat sebaik informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi
dasarnya.
Aspek Budaya dari Pilihan Strategi

Semua organisasi memiliki budaya.Budayamencakup seperangkat nilai bersama, keyakinan, sikap, adat
istiadat, norma, kepribadian, pahlawan, dan pahlawan wanita yang menggambarkan sebuah perusahaan.
Budaya adalah cara unik sebuah organisasi melakukan bisnis. Ini adalah dimensi manusia yang menciptakan
solidaritas dan makna, dan mengilhami komitmen dan produktivitas dalam sebuah organisasi ketika
perubahan strategi dibuat. Semua manusia memiliki kebutuhan dasar untuk memahami dunia, merasa
memegang kendali, dan membuat makna. Ketika peristiwa mengancam makna, individu bereaksi secara
defensif. Manajer dan karyawan bahkan dapat menyabotase strategi baru dalam upaya untuk merebut
kembali status quo.
Hal ini bermanfaat untuk melihat manajemen strategis dari perspektif budaya karena
keberhasilan sering bertumpu pada tingkat dukungan yang diterima strategi dari budaya perusahaan.
Jika strategi perusahaan didukung oleh produk budaya seperti nilai, kepercayaan, ritus, ritual,
upacara, cerita, simbol, bahasa, pahlawan, dan pahlawan wanita, maka manajer sering kali dapat
menerapkan perubahan dengan cepat dan mudah. Namun, jika budaya yang mendukung tidak ada
dan tidak dibudidayakan, maka perubahan strategi mungkin tidak efektif atau bahkan
kontraproduktif. Budaya perusahaan dapat menjadi antagonis terhadap strategi baru, dan hasil dari
antagonisme tersebut dapat berupa kebingungan dan kekacauan.
Strategi yang membutuhkan lebih sedikit perubahan budaya mungkin lebih menarik karena perubahan
ekstensif dapat memakan waktu dan usaha yang cukup besar. Setiap kali dua perusahaan bergabung, menjadi sangat
penting untuk mengevaluasi dan mempertimbangkan hubungan budaya-strategi.
Budaya memberikan penjelasan untuk kesulitan yang dihadapi perusahaan ketika mencoba untuk
mengubah arah strategisnya, seperti yang dijelaskan oleh pernyataan berikut:
Tidak hanya budaya perusahaan yang "benar" menjadi inti dan dasar keunggulan perusahaan, tetapi
keberhasilan atau kegagalan reformasi perusahaan yang diperlukan bergantung pada kebijaksanaan dan
kemampuan manajemen untuk mengubah budaya penggerak perusahaan tepat waktu dan selaras dengan
perubahan yang diperlukan dalam strategi.8
Politik Pilihan Strategi

Semua organisasi adalah politik. Kecuali dikelola, manuver politik menghabiskan waktu yang
berharga, merongrong tujuan organisasi, mengalihkan energi manusia, dan mengakibatkan
hilangnya beberapa karyawan yang berharga. Terkadang bias politik dan preferensi pribadi terlalu
tertanam dalam keputusan pilihan strategi. Politik internal mempengaruhi pilihan strategi di semua
organisasi. Hirarki komando dalam sebuah organisasi, dikombinasikan dengan aspirasi karir orang
yang berbeda dan kebutuhan untuk mengalokasikan sumber daya yang langka, menjamin
pembentukan koalisi individu yang berusaha untuk mengurus diri mereka sendiri pertama dan
organisasi kedua, ketiga, atau keempat. Koalisi individu sering terbentuk di sekitar kunci
masalah strategi yang dihadapi perusahaan. Tanggung jawab utama ahli strategi adalah memandu
pengembangan koalisi, memelihara konsep tim secara keseluruhan, dan mendapatkan dukungan dari
individu dan kelompok kunci individu.
Dengan tidak adanya analisis objektif, keputusan strategi terlalu sering didasarkan pada politik
saat itu. Dengan pengembangan alat formasi strategi yang lebih baik, faktor politik menjadi kurang
penting dalam membuat keputusan strategis. Dengan tidak adanya objektivitas, faktor politik
terkadang mendikte strategi, dan ini sangat disayangkan. Mengelola hubungan politik merupakan
bagian integral dari membangun antusiasme dan semangat korps dalam sebuah organisasi.
Sebuah studi klasik manajemen strategis di sembilan perusahaan besar meneliti taktik politik ahli strategi yang
sukses dan tidak berhasil.9Ahli strategi yang berhasil ditemukan membiarkan ide dan proposal yang didukung lemah
mati melalui kelambanan tindakan dan untuk menetapkan rintangan atau tes tambahan untuk ide-ide yang didukung
kuat yang dianggap tidak dapat diterima tetapi tidak ditentang secara terbuka. Ahli strategi yang sukses menjaga
profil politik yang rendah pada proposal yang tidak dapat diterima dan berusaha untuk membiarkan sebagian besar
keputusan negatif datang dari bawahan atau konsensus kelompok, sehingga memberikan hak veto pribadi mereka
untuk masalah besar dan momen penting. Ahli strategi yang sukses melakukan banyak obrolan dan pertanyaan
informal untuk tetap mengikuti perkembangan keadaan dan untuk mengetahui kapan harus campur tangan. Mereka
memimpin strategi tetapi tidak mendiktenya. Mereka memberi sedikit perintah, mengumumkan sedikit keputusan,
sangat bergantung pada pertanyaan informal, dan berusaha menyelidiki dan mengklarifikasi sampai muncul
konsensus.
Ahli strategi yang sukses dengan murah hati dan secara nyata menghargai dorongan kunci yang
berhasil. Mereka menugaskan tanggung jawab untuk dorongan baru yang besar untukjuara,individu yang
paling kuat diidentifikasi dengan ide atau produk dan yang masa depannya terkait dengan keberhasilannya.
Mereka tetap waspada terhadap dampak simbolis dari tindakan dan pernyataan mereka sendiri agar tidak
mengirimkan sinyal palsu yang dapat merangsang gerakan ke arah yang tidak diinginkan.
Ahli strategi yang sukses memastikan bahwa semua basis kekuatan utama dalam suatu organisasi
terwakili dalam, atau memiliki akses ke, manajemen puncak. Mereka memasukkan wajah-wajah baru dan
pandangan-pandangan baru ke dalam pertimbangan perubahan-perubahan besar. Hal ini penting karena
karyawan dan manajer baru umumnya memiliki antusiasme dan dorongan yang lebih besar daripada
karyawan yang sudah lama bekerja di perusahaan. Karyawan baru tidak melihat dunia dengan cara lama
yang sama; juga tidak bertindak sebagai layar terhadap perubahan. Ahli strategi yang sukses meminimalkan
paparan politik mereka sendiri pada isu-isu yang sangat kontroversial dan dalam keadaan di mana oposisi
besar dari pusat-pusat kekuatan utama mungkin terjadi. Dalam kombinasi, temuan ini memberikan dasar
untuk mengelola hubungan politik dalam suatu organisasi.
Karena strategi harus efektif di pasar dan mampu mendapatkan komitmen internal,
taktik berikut yang digunakan oleh politisi selama berabad-abad dapat membantu ahli
strategi:
• Kesetaraan—Sering kali mungkin untuk mencapai hasil yang serupa dengan menggunakan cara atau jalur
yang berbeda. Ahli strategi harus menyadari bahwa mencapai hasil yang sukses lebih penting daripada
memaksakan metode untuk mencapainya. Dimungkinkan untuk menghasilkan alternatif baru yang
memberikan hasil yang sama tetapi dengan potensi yang jauh lebih besar untuk mendapatkan komitmen.
• Memuaskan—Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang dapat diterima jauh lebih baik
daripada gagal mencapai hasil yang optimal dengan strategi yang tidak populer.
• Generalisasi—Mengalihkan fokus dari isu-isu spesifik ke isu-isu yang lebih umum dapat meningkatkan
pilihan para pembuat strategi untuk mendapatkan komitmen organisasi.
• Fokus pada Masalah Tingkat Tinggi—Dengan mengangkat masalah ke tingkat yang lebih tinggi, banyak
kepentingan jangka pendek dapat ditunda demi kepentingan jangka panjang. Misalnya, dengan berfokus
pada masalah kelangsungan hidup, industri penerbangan dan otomotif mampu membujuk serikat pekerja
untuk membuat konsesi atas kenaikan upah.
• Memberikan Akses Politik pada Isu-Isu Penting—Strategi dan keputusan kebijakan dengan
konsekuensi negatif yang signifikan bagi manajer menengah akan memotivasi perilaku
intervensi dari mereka. Jika manajer menengah tidak memiliki kesempatan untuk mengambil
posisi dalam keputusan seperti itu di forum politik yang sesuai, mereka mampu menolak
keputusan setelah dibuat. Menyediakan akses politik semacam itu memberi para penyusun
strategi informasi yang mungkin tidak tersedia dan yang dapat berguna dalam mengelola
perilaku intervensi.10
Masalah Tata Kelola

Seorang "direktur," menurut Kamus Webster, adalah "salah satu dari sekelompok orang yang
dipercayakan dengan arahan keseluruhan perusahaan perusahaan." SEBUAHDewan direksiadalah
sekelompok individu yang dipilih oleh pemilik perusahaan untuk memiliki pengawasan dan bimbingan
atas manajemen dan yang memperhatikan kepentingan pemegang saham. Tindakan pengawasan
dan pengarahan disebut sebagaipemerintahan.National Association of Corporate Directors
mendefinisikan tata kelola sebagai “karakteristik untuk memastikan bahwa tujuan dan rencana
strategis jangka panjang ditetapkan dan bahwa struktur manajemen yang tepat ada untuk mencapai
tujuan tersebut, sementara pada saat yang sama memastikan bahwa struktur berfungsi untuk
menjaga integritas, reputasi, dan tanggung jawab korporasi terhadap berbagai konstituennya.” Ruang
lingkup tanggung jawab dewan yang luas ini menunjukkan bagaimana dewan dimintai
pertanggungjawaban atas seluruh kinerja perusahaan. Dalam kebangkrutan dan skandal Worldcom,
Tyco, dan Enron, dewan direksi perusahaan dituntut oleh pemegang saham karena salah mengelola
kepentingan mereka. Aturan akuntansi baru di Amerika Serikat dan Eropa sekarang meningkatkan
kode tata kelola perusahaan dan membutuhkan pengungkapan keuangan yang jauh lebih luas di
antara perusahaan publik. Peran dan tugas dewan direksi dapat dibagi menjadi empat kategori besar,
seperti ditunjukkan pada Tabel 6-8.
Resesi dan krisis kredit 2008-2009 mendorong pemegang saham untuk menjadi lebih waspada
terhadap dewan direksi. Pemegang saham dari ratusan perusahaan menuntut agar dewan mereka
melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam mengatur perusahaan Amerika.11Kebijakan kompensasi baru
diperlukan serta keterlibatan langsung pemegang saham dalam beberapa aktivitas direktur. Untuk
TABEL 6-8Tugas dan Tanggung Jawab Direksi

1. PENGENDALIAN DAN PENGAWASAN TERHADAP MANAJEMEN
Sebuah. Pilih Chief Executive Officer (CEO).
B. Sanksi tim CEO.
C. Menyediakan CEO dengan sebuah forum.
D. Memastikan kompetensi manajerial.
e. Mengevaluasi kinerja manajemen.
F. Tetapkan tingkat gaji manajemen, termasuk tunjangan tambahan.
G. Menjamin integritas manajerial melalui audit berkelanjutan.
H. Bagan kursus perusahaan.
saya. Merancang dan merevisi kebijakan yang akan dilaksanakan oleh manajemen.
2. KEPATUHAN TERHADAP RESEP HUKUM

Sebuah. Ikuti perkembangan hukum baru.
B. Pastikan seluruh organisasi memenuhi resep hukum.

C. Mengesahkan peraturan dan resolusi terkait.
D. Pilih direktur baru.
e. Menyetujui anggaran modal.
F. Otorisasi pinjaman, penerbitan saham baru, obligasi, dan sebagainya.
3. PERTIMBANGAN KEPENTINGAN PEMANGKU KEPENTINGAN

Sebuah. Memantau kualitas produk.
B. Memfasilitasi kemajuan ke atas dalam kualitas kehidupan kerja karyawan.
C. Tinjau kebijakan dan praktik ketenagakerjaan.
D. Meningkatkan iklim pelanggan.
e. Menjaga hubungan masyarakat pada tingkat tertinggi.
F. Gunakan pengaruh untuk hubungan pemerintah, asosiasi profesional, dan pendidikan yang lebih baik.
G. Menjaga citra publik yang baik.
4. PENINGKATAN HAK PEMEGANG SAHAM

Sebuah. Menjaga ekuitas pemegang saham.
B. Merangsang pertumbuhan perusahaan sehingga perusahaan akan bertahan dan berkembang.
C. Waspada terhadap dilusi ekuitas.
D. Memastikan perwakilan pemegang saham yang adil.
e. Menginformasikan pemegang saham melalui surat, laporan, dan rapat.
F. Nyatakan dividen yang tepat.
G. Menjamin kelangsungan hidup perusahaan.
Sebagai contoh, dewan direksi dapat meminta CEO untuk mempersiapkan kemungkinan pengganti dari dalam
perusahaan karena kompensasi selangit paling sering dibayarkan kepada CEO baru yang berasal dari luar
perusahaan.
Para pemegang saham juga kecewa pada dewan karena mengizinkan CEO menerima bonus
akhir tahun yang besar ketika harga saham perusahaan turun drastis sepanjang tahun.12Misalnya,
Chesapeake Energy Corp. dan dewan direksinya mendapat kecaman dari pemegang saham karena
membayar Ketua dan CEO Aubrey McClendon $112 juta pada tahun 2008 karena harga saham
perusahaan anjlok. Investor Jeffrey Bronchick menulis dalam sebuah surat kepada dewan Chesapeake
bahwa kompensasi CEO adalah "ilustrasi yang hampir sempurna tentang runtuhnya tata kelola
perusahaan yang tepat."
Sampai baru-baru ini, dewan direksi melakukan sebagian besar pekerjaan mereka dengan duduk di
sekitar meja kayu yang dipoles. Namun, direktur Hewlett-Packard, di antara banyak lainnya, sekarang masuk
ke situs web khusus mereka sendiri dua kali seminggu dan menjalankan bisnis berdasarkan informasi
pengarahan rahasia ekstensif yang diposting di sana oleh tim manajemen puncak perusahaan. Kemudian
anggota dewan bertemu tatap muka dan diinformasikan sepenuhnya setiap dua bulan untuk membahas
masalah terbesar yang dihadapi perusahaan. Bahkan keputusan apakah akan menempatkan operasi di
negara-negara dengan tarif pajak perusahaan yang rendah akan ditinjau oleh dewan direksi.
Saat ini, dewan direksi sebagian besar terdiri dari orang luar yang menjadi lebih terlibat dalam
manajemen strategis organisasi. Tren di Amerika Serikat adalah menuju akuntabilitas anggota dewan
yang jauh lebih besar dengan dewan yang lebih kecil, sekarang rata-rata 12 anggota daripada 18
seperti yang mereka lakukan beberapa tahun yang lalu.Minggu Bisnisbaru-baru ini mengevaluasi
dewan sebagian besar perusahaan besar AS dan memberikan "prinsip tata kelola yang baik" berikut:
1. Tidak lebih dari dua direktur adalah eksekutif perusahaan saat ini atau mantan.
2. Tidak ada direktur yang berbisnis dengan perusahaan atau menerima biaya konsultasi atau hukum dari
perusahaan.
3. Komite audit, kompensasi, dan nominasi hanya terdiri dari direktur luar.
4. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar di perusahaan, tidak termasuk opsi saham.
5. Setidaknya satu direktur luar memiliki pengalaman luas dalam bisnis inti perusahaan dan
setidaknya satu telah menjadi CEO dari perusahaan berukuran setara.
6. Direktur yang bekerja penuh duduk di tidak lebih dari empat dewan dan pensiunan duduk di tidak
lebih dari tujuh.
7. Setiap direktur menghadiri setidaknya 75 persen dari semua rapat.
8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemen dan mengevaluasi kinerjanya
sendiri setiap tahun.
9. Komite audit bertemu setidaknya empat kali setahun.
10. Dewan direksi hemat dalam membayar eksekutif, rajin dalam tanggung jawab pengawasan
suksesi CEO, dan cepat bertindak ketika masalah muncul.
11. CEO bukan juga ketua dewan.
12. Pemegang saham memiliki kekuasaan dan informasi yang cukup besar untuk memilih dan mengganti
direktur.
13. Opsi saham dianggap sebagai beban perusahaan.
14. Tidak ada jabatan direktur yang saling terkait (di mana seorang direktur atau CEO duduk di dewan
direktur lain).13
Menjadi anggota dewan direksi saat ini membutuhkan lebih banyak waktu, jauh lebih sulit, dan
membutuhkan lebih banyak pengetahuan teknis dan komitmen keuangan daripada di masa lalu. Jeff
Sonnerfeld, associate dekan dari Yale School of Management, mengatakan, "Dewan direksi sekarang
menyingsingkan lengan baju mereka dan menjadi jauh lebih dekat terlibat dengan pengambilan
keputusan manajemen." Sejak skandal Enron dan Worldcom, CEO dan dewan perusahaan diharuskan
untuk secara pribadi mengesahkan laporan keuangan; pinjaman perusahaan kepada eksekutif dan
direktur perusahaan adalah ilegal; dan ada pelaporan transaksi saham orang dalam yang lebih cepat.
Sama seperti direktur mulai lebih menekankan untuk tetap mendapat informasi tentang
kesehatan dan operasi organisasi, mereka juga mengambil peran yang lebih aktif dalam memastikan
bahwa dokumen yang diterbitkan publik adalah representasi akurat dari status perusahaan. Menjadi diakui
secara luas bahwa dewan direksi memiliki tanggung jawab hukum kepada pemegang saham dan masyarakat
untuk semua kegiatan perusahaan, untuk kinerja perusahaan, dan untuk memastikan bahwa perusahaan
memiliki strategi yang efektif. Kegagalan untuk menerima tanggung jawab untuk mengaudit atau
mengevaluasi strategi perusahaan dianggap sebagai pelanggaran serius terhadap tugas direktur. Pemegang
saham, lembaga pemerintah, dan pelanggan mengajukan tuntutan hukum terhadap direktur untuk
penipuan, kelalaian, pengungkapan yang tidak akurat, kurangnya uji tuntas, dan ketidaktahuan yang salah
tentang operasi perusahaan dengan frekuensi yang meningkat. Asuransi kewajiban untuk direktur menjadi
sangat mahal dan telah menyebabkan banyak direktur mengundurkan diri.
Sarbanes-Oxley Act menghasilkan sejumlah perbaikan ruang rapat di antara perusahaan publik.
Pekerjaan kepala eksekutif dan ketua sekarang dipegang oleh orang yang terpisah, dan komite audit
dewan sekarang harus memiliki setidaknya satu ahli keuangan sebagai anggota. Komite audit dewan
sekarang bertemu 10 kali atau lebih per tahun, bukan 3 atau 4 kali seperti yang mereka lakukan
sebelum tindakan. Tindakan tersebut mengakhiri suasana "country club" di sebagian besar dewan
dan telah mengalihkan kekuasaan dari CEO ke direktur. Meski ditujukan untuk perusahaan publik,
undang-undang tersebut juga berdampak serupa pada perusahaan milik swasta.14
Di Swedia, undang-undang baru baru-baru ini disahkan yang mewajibkan 25 persen perwakilan
perempuan di ruang rapat. Pemerintah Norwegia telah mengesahkan undang-undang serupa yang
mewajibkan 40 persen kursi direktur perusahaan diberikan kepada perempuan. Di Amerika Serikat, wanita
saat ini memegang sekitar 13 persen kursi dewan di perusahaan S&P 500 dan 10 persen di perusahaan S&P
1.500. Pusat Penelitian Tanggung Jawab Investor di Washington, DC melaporkan bahwa minoritas hanya
memegang 8,8 persen kursi dewan di perusahaan S&P 1.500. Perusahaan progresif menyadari bahwa wanita
dan minoritas mengajukan pertanyaan yang berbeda dan membuat saran yang berbeda di ruang rapat
daripada pria kulit putih, yang sangat membantu karena wanita dan minoritas terdiri dari banyak basis
konsumen di mana-mana.
Tanggapan langsung dari peningkatan tekanan pada direktur untuk tetap mendapat informasi
dan melaksanakan tanggung jawab mereka adalah bahwa komite audit menjadi biasa. Dewan direksi
harus melakukan audit strategi tahunan dengan cara yang sama seperti meninjau audit keuangan
tahunan. Dalam melakukan audit semacam itu, dewan dapat bekerja sama dengan manajemen
operasi dan/atau mencari penasihat dari luar. Dewan harus memainkan peran di luar melakukan
audit strategis. Mereka harus memberikan masukan dan saran yang lebih besar dalam proses
perumusan strategi untuk memastikan bahwa ahli strategi menyediakan kebutuhan jangka panjang
perusahaan. Hal ini dilakukan melalui pembentukan tiga komite dewan tertentu: komite nominasi
untuk mengusulkan calon dewan dan pejabat senior perusahaan; komite kompensasi untuk
mengevaluasi kinerja eksekutif puncak dan menentukan syarat dan ketentuan pekerjaan mereka; dan
komite audit untuk memberikan perhatian di tingkat dewan terhadap kebijakan dan kinerja akuntansi
dan keuangan perusahaan.
Kesimpulan
Inti dari perumusan strategi adalah penilaian apakah suatu organisasi melakukan hal yang
benar dan bagaimana hal itu dapat lebih efektif dalam apa yang dilakukannya. Setiap
organisasi harus waspada agar tidak menjadi tawanan strateginya sendiri, karena bahkan
strategi terbaik pun cepat atau lambat akan usang. Penilaian kembali strategi secara teratur
membantu manajemen menghindari rasa puas diri. Tujuan dan strategi harus secara sadar
dikembangkan dan dikoordinasikan dan tidak boleh hanya berkembang dari keputusan
operasional sehari-hari.
Sebuah organisasi tanpa arah dan tidak ada strategi yang koheren mempercepat kehancurannya
sendiri. Ketika sebuah organisasi tidak tahu ke mana ia ingin pergi, biasanya ia berakhir di suatu
tempat yang tidak diinginkannya. Setiap organisasi perlu secara sadar menetapkan dan
mengomunikasikan tujuan dan strategi yang jelas.
Alat dan konsep perumusan strategi modern dijelaskan dalam bab ini dan diintegrasikan ke
dalam kerangka kerja tiga tahap yang praktis. Alat-alat seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks
BCG, Matriks IE, dan QSPM dapat meningkatkan kualitas strategi secara signifikan.

Manajemen Stratejik - David (Ebook) - 197-225.en - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Stratejik - David (Ebook) - 197-225.en - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

jaminan dari jaminan dari jaminan dari jaminan dari

Melakukan Hebat dalam Ekonomi Lemah. Bagaimana?

Sifat Analisis dan Pilihan Strategi

Proses Menghasilkan dan Memilih Strategi

Model Manajemen Strategis yang Komprehensif

Bab 10: Masalah Etika Bisnis/Tanggung Jawab Sosial/Kelestarian Lingkungan

Bab 11: Masalah Global/Internasional

Strategi Strategi Strategi

Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif

Kerangka Analisis Strategi-Formulasi

TAHAP 1: TAHAP INPUT

Faktor Eksternal Kompetitif Faktor Internal

TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN

TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Semua sembilan teknik termasuk dalamkerangka perumusan strategimembutuhkan integrasi

internal) telepon seluler (peluang eksternal)

internal) (ancaman eksternal)

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

menggabungkan, mengurangi, menyatakan kebangkrutan, atau memilih likuidasi.

1. Buat daftar peluang eksternal utama perusahaan.

3. Buat daftar kekuatan internal utama perusahaan.

Matriks SWOT untuk Toko Komputer Ritel

1. Perputaran persediaan naik 5,8 hingga 6,7 1. Pendapatan perangkat lunak di

2. Rata-rata pembelian pelanggan hingga 2. Lokasi toko terluka oleh Hwy

4. Promosi di dalam toko = peningkatan 4. Kamar mandi di toko perlu

5. Pengeluaran iklan 5. Total pendapatan toko turun 8%

7. Staf dukungan teknis di dalam 7. Pemasok pengiriman tepat waktu hingga

9. Pendapatan per karyawan

Peluang Strategi JADI Strategi WO

4. Vendor rata-rata enam produk baru/tahun 4. Luncurkan mailout ke semua

5. Penggunaan komputer oleh warga lanjut usia

6. Pertumbuhan usaha kecil di daerah naik 10%

7. Keinginan untuk situs Web naik 18%

8. Keinginan untuk situs Web naik 12% oleh

Ancaman Strategi ST Strategi WT

4. Mal baru sedang dibangun di dekatnya

5. Harga gas naik 14%

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

TABEL 6-2 Contoh Faktor Yang Membentuk Sumbu

Modal kerja Kisaran harga produk pesaing

Rasio pendapatan harga Elastisitas harga permintaan

Risiko yang terlibat dalam bisnis

Posisi Kompetitif (CP) Posisi Industri (IP)

Kualitas produk Potensi keuntungan

Siklus hidup produk Stabilitas keuangan

Kesetiaan pelanggan Tingkat leverage

Pengetahuan teknologi Kemudahan masuk ke pasar

Kontrol atas pemasok dan distributor Produktivitas, pemanfaatan kapasitas

Sumber:Diadaptasi dari H. Rowe, R. Mason, dan K. Dickel,Manajemen Strategis dan

Contoh Profil Strategi

TABEL 6-3Matriks SPACE untuk Bank

Rata-rata CP adalah -9.0 3 = -3,00 Rata-rata FP adalah +9.0 4 = 2.25

Koordinat Vektor Arah: sumbu x: -3.00 + (+3.33) = +0.33

Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Di sebuahFormulir 10KatauLaporan Tahunan, beberapa perusahaan tidak mengungkapkan informasi keuangan

Alasan untuk Mengungkapkan Alasan untuk Tidak Diungkapkan

TABEL 6-5Data Pangsa Pasar untuk Industri Terpilih tahun 2009

Barat daya 7.5

ekstra korona 8.0

Tinggi Sedang Rendah

bintang Tanda tanya