Resume Buku

“Building Trust and Constructive Conict Management in Organizations”

Chapter 3-4

Chapter 3

Keadaan Seni: Kepercayaan dan Konflik Manajemen dalam Industri Organisasi Hubungan

Musim gugur tahun 2014 sangat dramatis bagi Air France-KLM, salah satu maskapai penerbangan
terbesar di Eropa. Terjadi pemogokan maskapai terlama sejak tahun 1998. Setelah pengumuman
dari Air France-KLM tentang niat mereka untuk memotong 800 posisi dan melakukan
penghematan tambahan lainnya untuk lebih baik menahan persaingan biaya perusahaan, pilot Air
France melakukan pemogokan yang berlangsung 2 minggu. Kepercayaan dari rekan kerja dalam
politik manajemen perusahaan sudah sangat lemah, dan pengumuman terakhir ini mengakibatkan
ketidakpastian lebih lanjut dan kehancuran hubungan yang sudah rusak antara manajemen Air
France dan karyawan mereka. Juga, ketegangan antara kelompok karyawan yang berbeda antara
Air France dan KLM meningkat.

Hubungan kerja di 'PCT' tentang kepercayaan NHS perawatan primer di Inggris sama sekali tidak
bersahabat. Konflik kepentingan ditangani dengan cara yang bermusuhan dan konfrontatif. Seperti
yang dikatakan oleh salah satu perwakilan serikat pekerja itu adalah 'mereka dan kami', hancurkan
barikade dengan cara kuno. Jika ada masalah langsung saja. Fokus pelatihan ini adalah pada
perubahan sikap, mengangkat isu, dan mendorong dialog yang terbuka dan informal. Seorang
perwakilan serikat pekerja menjelaskan bahwa ini mengakui fakta bahwa mereka memiliki
masalah dan mempromosikan pengembangan kepercayaan antara kedua belah pihak.
Pengembangan hubungan saling percaya antara profesional SDM dan perwakilan serikat pekerja
yang terlibat dalam skema mediasi membentuk sikap terhadap konflik dan memupuk fokus yang
lebih jelas pada resolusi daripada konfrontasi. Ketersediaan sumber daya yang terbatas untuk
organisasi bersama dengan kecenderungan ke arah deregulasi, pengaturan tenaga kerja yang lebih
fleksibel dan kontrak individual, telah menempatkan negosiasi tenaga kerja lebih pada tingkat
organisasi, tentu di Eropa . Isu-isu yang lebih konflik sekarang berada di meja dewan kerja dan
badan perwakilan karyawan lainnya, seperti komite kesehatan dan keselamatan.

Mendefinisikan Kepercayaan: Perspektif Jangka Panjang

Hubungan industrial secara tradisional telah berkembang atas dasar konflik mendasar dan
hubungan permusuhan antara pihak-pihak. Sejarah hubungan industrial penuh dengan perjuangan
hak-hak pekerja, dan selama revolusi industri, hubungan biasanya tidak didasarkan pada
kepercayaan. Selanjutnya, tantangan pasar global saat ini menciptakan lingkungan yang tidak
bersahabat di mana ketidakpercayaan kemungkinan besar akan tercipta sebagai kepercayaan.
Banyak perusahaan menyadari pentingnya hubungan baik, dan investasi dalam mengembangkan
hubungan tersebut. Di sisi lain serikat pekerja menekankan perlunya kerjasama dan hubungan
saling percaya dengan pengusaha.

Beberapa definisi kepercayaan menekankan harapan, prediktabilitas, dan keyakinan dalam

perilaku orang lain (Dasgupta 1988 ; McAllister 1995 ; Sitkin dan Roth 1993 ). Namun definisi lain
menekankan bahwa kepercayaan melibatkan harapan motif kebaikan orang lain dalam situasi yang
melibatkan konflik antara diri dan kepentingan kolektif.

Social Exchange Theory berfungsi sebagai kerangka kerja untuk mengeksplorasi hubungan ini
untuk memahami bagaimana kepercayaan, loyalitas dan komitmen bersama berkembang dari
waktu ke waktu . Kerangka kerja SET terutama berkaitan dengan faktor-faktor yang memediasi
pembentukan, pemeliharaan, dan pemecahan hubungan pertukaran dan dinamika di dalamnya.
Kepercayaan memainkan peran penting dalam kerangka ini. Dengan kata lain, melalui kepercayaan
suatu pihak dapat mengharapkan keadilan dan keadilan dalam jangka panjang dan oleh karena itu
tidak harus menuntutnya dengan segera. Perspektif jangka panjang antara mitra sosial merupakan
isu penting dalam hubungan industri tidak hanya untuk pengembangan kepercayaan tetapi juga
untuk situasi saling ketergantungan struktural di antara mereka. Dan yang lebih penting, jika
seseorang menjalankan alternatif terbaiknya jika terjadi kebuntuan, situasi ini secara langsung
mempengaruhi dan sangat merugikan pihak lain dan sebaliknya. BATNA tipikal bagi pengusaha
adalah menutup pabrik produksi dan memindahkannya ke negara lain yang upahnya rendah, atau
mengganti kelompok pekerja untuk kategori pekerja lain, dengan hak yang biasanya lebih sedikit.
BATNA bagi pekerja kolektif biasanya terbatas pada tindakan-tindakan yang menghalangi pemberi
kerja.

Mendefinisikan Konflik dan Manajemen Konflik

Konflik adalah komponen interaksi antarpribadi, yang tidak dapat dielakkan atau bersifat buruk,
betapapun lumrahnya. Konflik dalam konteks hubungan industrial sering didekati sebagai konflik
antarkelompok: modal versus tenaga kerja, pengusaha versus karyawan. Juga di tingkat organisasi,
'manajemen manajemen' versus 'pekerja' telah menjadi perbedaan klasik. Namun, manajer
sekarang ini biasanya juga adalah karyawan perusahaan. Dalam organisasi, manajemen dan ER
bertemu di badan yang berbeda. Di sini, paradigma kelompok faksi mungkin bisa membantu.

Kelompok faksional didefinisikan oleh Li dan Hambrick sebagai: «kelompok di mana anggotanya
adalah perwakilan, atau delegasi, dari sejumlah kecil entitas sosial dan menyadari, dan menemukan
arti-penting dalam, status delegasi mereka».

Konflik antarkelompok dalam organisasi dengan demikian diwakili pada tingkat intrakelompok,
dalam badan-badan seperti dewan kerja.

Manajemen konflik mencakup tanggapan kognitif, emosional dan perilaku dalam situasi konflik.
Dalam konteks hubungan industrial di tingkat organisasi, para pihak biasanya bertemu untuk
bernegosiasi. Namun, ini dapat mencakup semua jenis tanggapan yang berbeda, bervariasi dari
yang sangat kompetitif hingga yang sangat kooperatif.
Teori Kerjasama dan Persaingan

Di antara klasifikasi perilaku konflik yang paling populer dan divalidasi secara luas adalah model
kepedulian ganda . Kedua masalah ini biasanya mendefinisikan lima strategi manajemen konflik
yang berbeda: memaksa, menghindari, mengakomodasi, kompromi dan pemecahan masalah De
Dreu et al. Model ini digunakan baik sebagai model kontingensi: menggambarkan dalam kondisi
apa strategi manajemen konflik yang paling baik digunakan ; namun juga sebagai model normatif:
mempromosikan gagasan bahwa «pengintegrasian atau pemecahan masalah» adalah strategi yang
paling efektif untuk mengelola konflik, terutama untuk hasil gabungan dan hubungan jangka
panjang.

Teori Perilaku Konflik Konglomerat

Dalam hubungan industrial dan negosiasi secara lebih umum, solusi integratif tidak serta merta
menyiratkan dampak yang kuat pada pengambilan keputusan oleh kedua belah pihak. Khususnya
dalam hal negosiasi dan pengambilan keputusan tentang masalah konflik antara manajemen dan
karyawan, tindakan kompetitif terkadang diperlukan untuk mencapai keseimbangan kekuatan.
Teori ini menyatakan bahwa sebagian besar konflik dan situasi negosiasi adalah motif yang
kompleks dan bercampur. Oleh karena itu, kombinasi dari berbagai strategi manajemen konflik
adalah yang paling umum, dan dapat bermanfaat. Strategi, baik kerjasama dan kompetisi, atau
memaksa, menghindari dan pemecahan masalah, digabungkan secara berurutan atau bersamaan,
atau keduanya.

Kepercayaan dan Manajemen Konflik dalam Konteks Industri Hubungan: Sebuah Ulasan

Kepercayaan dan manajemen konflik telah menerima banyak perhatian dalam literatur akademik
selama 20 tahun terakhir, terutama di bidang perilaku organisasi. Namun yang mengejutkan, studi
perilaku organisasi berfokus pada hubungan langsung di dalam organisasi, sementara hubungan
industrial biasanya lebih fokus pada kepercayaan dan konflik antara pengusaha dan serikat
pekerja. Kami melakukan tinjauan literatur sistematis. Kami meninjau literatur selama 20 tahun
terakhir. Kami memasukkan dalam pencarian kami studi kualitatif dan kuantitatif.

Kepercayaan dalam Konteks Hubungan Industrial

Literatur empiris tentang kepercayaan dalam konteks hubungan industrial ternyata sangat tipis
dan sebagian besar merupakan studi kasus. mereka menemukan bahwa kepercayaan karyawan
pada manajemen memburuk dengan masa kerja yang lebih lama (yaitu, tahun paparan di tempat
kerja). Kepercayaan dilihat sebagai anteseden dari preferensi untuk tawar-menawar yang
terdesentralisasi dalam sebuah studi oleh Nienhueser dan Hossfeld (2011) di antara 1000 manajer
personalia dan dewan kerja di Jerman. Mereka tidak menemukan pengaruh kepercayaan dari
perspektif manajemen. Namun, untuk kerja anggota dewan saling percaya memiliki efek positif
pada preferensi untuk tawar-menawar yang terdesentralisasi dan untuk tawar-menawar di tingkat
pabrik. Yoon-Ho dkk. (2015) mengumpulkan survei dari 1.353 perwakilan dan manajer tenaga
kerja Korea untuk memeriksa saling percaya cuaca - kemampuan, integritas, dan kebajikan-antara
perwakilan karyawan dan manajemen merupakan anteseden penting untuk penerapan sistem
kerja berkinerja tinggi (HPWS). Hasil penelitian menunjukkan bahwa ketiga komponen saling
percaya memiliki hubungan positif dengan adopsi HPWS. Selain itu, Timming melakukan dua studi
kualitatif dalam topik ini. Pertama satu (Timming 2006) dia berbicara tentang kepercayaan pada
dewan kerja Eropa dan menemukan bahwa hubungan kepercayaan secara khas sub-optimal baik
antara pekerja dan perwakilan pengusaha dan juga di antara pekerja itu sendiri. Studi kasus kedua
mengeksplorasi dinamika hubungan kepercayaan lintas negara antara perwakilan pekerja,
menemukan tingkat kepercayaan yang rendah antara dua delegasi pekerja - satu di Inggris dan satu
di Belanda - dari kasus tersebut (Timming 2009).

Manajemen Konflik Dalam Rangka Hubungan Industrial

Konflik dalam konteks hubungan industrial dalam organisasi dapat dikaitkan dengan berbagai
masalah. Seperti yang kami amati dalam studi yang ditemukan, masalah-masalah ini meliputi:
mencapai kesepakatan, kepatuhan terhadap kesepakatan, menegosiasikan jam kerja atau kebijakan
tentang inklusi. Menangani keluhan bahwa kesepakatan tentang jam kerja tidak dihormati oleh
manajemen, atau keluhan tentang ketidakadilan di tempat kerja, bagaimanapun juga merupakan
masalah konflik klasik yang berkaitan dengan hubungan industrial formal dalam organisasi
(Gordon dan Miller 1984; Euwema et al. 2015) .

Berdasarkan teori kerjasama dan persaingan. Tjosvold. Morishima dan Belsheim (1999)
mengeksplorasi apakah tujuan kooperatif mendorong negosiasi terbuka antara karyawan dan
supervisor, yang pada gilirannya mengarah pada resolusi yang lebih baik bagi kedua belah pihak.
Untuk melakukannya mereka melakukan wawancara dengan supervisor dan karyawan serikat
pekerja di British Columbia. Hipotesis didukung dan penulis menyimpulkan bahwa kerjasama dan
keterampilan negosiasi berpikiran terbuka dapat memfasilitasi solusi integratif untuk konflik di
tempat kerja.

Studi Mengatasi Manajemen Konflik dan Kepercayaan

Jumlah studi kuantitatif yang membahas hubungan antara berbagai tingkat kepercayaan dan
manajemen konflik dalam konteks dialog industri tampaknya langka. Elgoibar dkk. (2012)
menggunakan konteks hubungan industrial Spanyol untuk mengeksplorasi pola konflik dari
perwakilan pekerja dan hubungannya dengan kepercayaan pada manajemen dan dukungan serikat
pekerja. Survei di antara 719 perwakilan menunjukkan bahwa perwakilan Spanyol sebagian besar
menggunakan pola konflik kompetitif yang dikombinasikan dengan perilaku kooperatif, dan bahwa
tingkat kepercayaan yang rendah dalam manajemen terkait dengan penggunaan perilaku
kompetitif yang lebih besar. Selain itu, tingkat dukungan serikat pekerja yang tinggi di Spanyol
tampaknya merangsang perilaku konflik kompetitif. Fokus kali ini pada persepsi pengusaha,
Euwema et al. (2015) mensurvei lebih dari 600 manajer Eropa dan mewawancarai 110 manajer
dari 11 negara anggota EC tentang persepsi mereka tentang peran, sikap, dan kompetensi UGD.
Mereka menemukan bahwa kepercayaan antara manajer dan ER sangat terkait dengan gaya
manajemen konflik kooperatif oleh ERS, namun tidak terkait dengan manajemen konflik kompetitif.

Kesimpulan dari penelitian ini adalah bahwa kepercayaan antara majikan dan karyawan adalah
sebuah unsur penting dalam menciptakan kondisi untuk loyalitas dan untuk mencapai integrase
kesepakatan-kesepakatan.

Kesimpulan dan Penelitian Masa Depan

Meringkas pencarian literatur kami, kami sampai pada delapan kesimpulan.

1. Kurangnya studi empiris, dan khususnya studi kuantitatif yang berkaitan dengan kepercayaan
dan manajemen konflik antara manajemen dan UGD dalam organisasi. Juga, kompleksitas dalam
konteks ini, seperti biasanya multipartai, multi isu, perwakilan negosiasi sentatif, jarang dibahas
dalam studi ini.

2. Melihat hasil studi tentang kepercayaan, kita dapat menyimpulkan bahwa kepercayaan layak
mendapat perhatian lebih, daripada ketidakpercayaan. Semua studi menggarisbawahi relevansi
kepercayaan untuk mengembangkan hubungan yang konstruktif, juga dalam konteks hubungan
industrial dalam organisasi. Kurang jelas apa jenis kepercayaan dan intervensi apa yang
berkontribusi pada pengembangan kepercayaan. Membangun kembali kepercayaan setelah konflik
hubungan industrial sejauh ini hanya mendapat sedikit perhatian.

3. Model perilaku konflik konglomerat menawarkan perspektif yang baik untuk menganalisis
perilaku konflik dalam agen hubungan industrial, karena model ini menekankan pada kombinasi
strategi manajemen konflik yang berbeda dalam situasi konflik yang kompleks.

4. Kurangnya studi deskriptif pada tingkat kepercayaan dan strategi manajemen konflik oleh ER di
Eropa, serta di seluruh dunia. Penting untuk menilai tingkat-tingkat ini, karena kedua belah pihak
di meja cenderung menggunakan stereotip tentang perilaku saling percaya, dapat dipercaya, dan
konflik. Stereotip ini biasanya negatif, dan memperkuat pola persaingan, tergantung pada
konteksnya.

5. Studi masa depan harus mengintegrasikan kepercayaan dan manajemen konflik oleh kedua belah
pihak baik untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang dinamika konflik, dan hasil
terkait, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.

6. Proposisi berdasarkan tinjauan kami adalah bahwa organisasi yang berinvestasi dalam
hubungan saling percaya dengan UGD, memberdayakan perwakilan ini dalam pengambilan
keputusan, dan memperkenalkan model kontroversi konstruktif, akan memiliki manajemen konflik
yang lebih konstruktif, mencapai kesepakatan yang lebih integratif dan inovatif, yang menghasilkan
efektivitas jangka panjang organisasi.

7. Berinvestasi dalam budaya kontroversi konstruktif untuk hubungan industrial memberikan

landasan untuk mengelola krisis, dan mencari potensi integratif bahkan dalam kondisi yang
mengancam. Hal ini membutuhkan pemberdayaan dan penyertaan para principal ikatan, selain
agen (perwakilan).

8. Kepercayaan dan manajemen konflik yang konstruktif berjalan beriringan. Menerima realitas
ganda kepercayaan dan ketidakpercayaan, kerjasama dan persaingan menawarkan dasar terbaik
untuk mengembangkan hubungan konstruktif jangka panjang dalam organisasi.

Chapter 4

Kepercayaan dan Mengelola Konflik: Mitra dalam Mengembangkan Organisasi

Mendefinisikan Kepercayaan dengan Beberapa Dimensi

Para peneliti telah berteori bahwa kesediaan untuk menerima kerentanan adalah pusat
kepercayaan (Ferrin et al. 2008 ; Mayer et al. 1995 ). Kepercayaan melibatkan pengambilan risiko,
karena harapan positif mungkin tidak terpenuhi (Mayer et al. 1995 ). Rousseau dkk. ( 1998 )
berpendapat bahwa kepercayaan terjadi ketika orang memiliki harapan positif, tetapi hanya ketika
orang yang percaya merasa rentan dan kerentanan itu tidak dimanfaatkan. Balliet dan Van Lange
( 2013 ) berpendapat bahwa kepercayaan telah dikaitkan dengan situasi di mana orang rentan
karena mereka memiliki kepentingan yang tidak sesuai; kepercayaan sangat penting ketika orang
lain mungkin secara wajar diharapkan untuk mengejar tujuan mereka dengan mengorbankan
orang lain. Setiap studi kemudian harus secara eksplisit mengadopsi definisi dari beberapa yang
umum. Namun, ada kekurangan dengan pendekatan terbuka ini untuk mendefinisikan
kepercayaan.

Kepercayaan sebagai Harapan Fasilitasi Tujuan

Kepercayaan didefinisikan sebagai harapan bantuan memiliki efek yang kuat pada interaksi dan
hasil. Bagian ini berpendapat bahwa definisi kepercayaan yang diadopsi secara luas mencakup
kondisi-kondisi yang mengembangkan ekspektasi fasilitasi tujuan. Namun, kondisi yang
mendorong kepercayaan harus didokumentasikan melalui penelitian daripada diasumsikan dalam
definisi.
Definisi kepercayaan telah menekankan bahwa kepercayaan terjadi ketika orang percaya bahwa
orang lain yang dipercaya mampu, kompeten, dapat diandalkan, peduli. Mengetahui bahwa orang
memiliki kapasitas dan motivasi untuk membantu kita, kemungkinan besar kita mengharapkan
fasilitasi tujuan. Kami mengharapkan orang lain untuk membantu kami ketika kami percaya
mereka peduli pada kami dan memiliki kemampuan dan niat untuk menindaklanjuti komitmen.
Mungkin semakin orang rentan percaya bahwa orang lain mungkin mempengaruhi tujuan mereka,
semakin signifikan peran kepercayaan. Namun, seperti pendahuluan kepercayaan lainnya, efek dari
tingkat kerentanan pada kepercayaan harus dipelajari daripada diasumsikan dalam definisi
kepercayaan.

Mendefinisikan kepercayaan sebagai harapan fasilitasi tujuan adalah solusi elegan yang
meningkatkan komunikasi. Meskipun merupakan satu dimensi, harapan akan bantuan memainkan
peran yang sangat kuat dalam kelompok dan organisasi. Bagian berikut mengembangkan
pemahaman bahwa kepercayaan sangat memengaruhi dinamika dan hasil hubungan, khususnya
manajemen konflik, dan dengan demikian efektivitas tim dan organisasi.

Kecurigaan sebagai Harapan Frustrasi Tujuan

Kepercayaan dan kecurigaan adalah variabel yang berbeda, meskipun biasanya berkorelasi negatif.
Peningkatan harapan fasilitasi biasanya menurunkan harapan frustrasi tujuan. Meskipun kita
biasanya

tidak mengharapkan orang untuk memfasilitasi tujuan kita dan menggagalkan tujuan kita secara
setara,kita tentu dapat mengharapkan fasilitasi dan frustrasi karena orang tersebut dapat
membahayakan

serta membantu kita. Setelah melakukan kesalahan, kita mungkin berharap rekan setim kita akan
membantu dengan memaafkan kita, tetapi kita mungkin juga curiga bahwa dia akan membuat kita
frustrasi dengan menyalahkan kita. Kepercayaan dan kecurigaan seringkali tidak berhubungan

misalnya, kita biasanya tidak terlalu mempercayai atau mencurigai orang yang tidak kita
kenal.Hubungan antara kepercayaan dan kecurigaan harus dipelajari dan didokumentasikan, tidak
diasumsikan dalam definisinya.

Mendefinisikan Konflik

Konflik dapat melibatkan dua orang atau banyak negara. Konflik dapat menggairahkan dan
merangsang atau menimbulkan trauma dan depresi. Kepribadian, situasi, dan gagasan semuanya
berdampak pada frekuensi dan hasil konflik. Karyawan mungkin menantikan serunya konflik,
kemudian dalam situasi lain mereka mengorbankan kepentingannya untuk menghindari konflik.
Seperti halnya kepercayaan, terbukti sulit untuk mendefinisikan fenomena yang begitu luas dan
penting seperti konflik.
Jenis-jenis Saling Ketergantungan

Kerjasama ada ketika individu merasa bahwa mereka dapat mencapai tujuan mereka jika dan
hanya jika orang lain dengan siapa mereka terkait secara kooperatif juga mencapai tujuan mereka
yaitu, ada hubungan positif antara pencapaian tujuan. Kolaborator kemudian cenderung
mempromosikan upaya satu sama lain untuk mencapai tujuan mereka karena, saat mereka
mempromosikan tujuan orang lain, mereka juga mempromosikan tujuan mereka sendiri.

Persaingan terjadi ketika individu merasa bahwa mereka dapat memperoleh tujuan mereka jika
dan hanya jika orang lain dengan siapa mereka terkait secara kompetitif gagal untuk mencapai
tujuan mereka-yaitu, ada hubungan negatif yang dirasakan antara pencapaian tujuan. Oleh karena
itu, mereka menghalangi upaya satu sama lain untuk mencapai tujuan mereka karena halangan
tersebut membuat lebih mungkin penghalang tersebut akan mencapai tujuannya.

Saling ketergantungan Tujuan, Kepercayaan, dan Diskusi Terbuka

Bagian ini berpendapat bahwa saling ketergantungan tujuan sangat mempengaruhi kepercayaan
dan kecurigaan yang pada gilirannya mempengaruhi bagaimana protagonis berpikiran terbuka
dalam mengekspresikan pandangan mereka sendiri serta mendengarkan dan memahami orang
lain. Semakin terbuka interaksi antara protagonis, semakin besar kemungkinan mereka akan
mengelola konflik mereka secara konstruktif dengan menyetujui kualitas tinggi, resolusi bersama
dan memperkuat hubungan mereka (Tjosvold et al. 2014 )

Tujuan Koperasi untuk Kepercayaan

Tujuan kooperatif memberikan dasar yang kuat untuk kepercayaan karena protagonis di bawah
berdiri yang dapat bergerak menuju tujuan mereka sendiri dengan memfasilitasi tujuan orang lain
(Tjosvold 1986 ). Mengakui bahwa mereka memiliki tujuan kooperatif memberikan bukti nyata
kepada protagonis bahwa mereka dapat saling percaya.

Kepercayaan untuk Keterbukaan Pikiran

Dalam berdiskusi secara terbuka, protagonis mengungkapkan kebutuhan, perasaan, dan ide
mereka. Mereka membiarkan satu sama lain tahu apa yang mereka inginkan dan yakini berharga
sehingga mereka dapat mengembangkan resolusi yang sejauh mungkin membantu keduanya
mencapai tujuan mereka. Misalnya, manajemen dan perwakilan serikat pekerja dengan tujuan
kooperatif merasa dapat mengandalkan satu sama lain, menyampaikan niat untuk bekerja demi
keuntungan bersama, dan mengekspresikan pandangan mereka yang berlawanan secara langsung
satu sama lain, dan menggabungkan ide-ide mereka. Dengan diskusi terbuka ini, mereka
mengembangkan solusi yang kreatif dan berkualitas serta menggunakan sumber daya mereka
secara efisien.

Kecurigaan dan Pikiran Tertutup

Protagonis dapat menyimpulkan bahwa tujuan mereka kompetitif dalam pencapaian tujuan yang
sukses membuat orang lain lebih kecil kemungkinannya untuk mencapai tujuan mereka. Kemudian
mereka memperlakukan konflik sebagai kontes menang-kalah karena mereka menginginkan solusi
yang baik untuk diri mereka sendiri dengan mengorbankan kepentingan orang lain. Berdasarkan
pemahaman mereka bahwa tujuan mereka kompetitif, mereka menduga orang lain akan
menggagalkan tujuan mereka karena frustrasi ini membantu mereka bergerak menuju pencapaian
tujuan mereka sendiri. Akibatnya, mereka mendiskusikan masalah secara tertutup. Mereka berhati-
hati dalam mengintegrasikan ide-ide orang lain karena hal itu dapat membantu orang lain dan
membahayakan diri mereka sendiri. Dengan asumsi orang lain tidak akan membalas keterbukaan
dan konsesi dan bahkan dapat menghalangi upaya mereka, protagonis sering kali tidak fleksibel.
Diskusi tertutup mereka menghasilkan jalan buntu atau memaksakan solusi oleh yang lebih kuat.
Tujuan kompetitif menghasilkan resolusi konflik yang destruktif dengan menumbuhkan kecurigaan
yang pada gilirannya mendorong diskusi tertutup.

Ketidakstabilan dalam Koperasi dan Kompetitif Pendekatan Konflik

Tujuan kooperatif, kepercayaan, diskusi terbuka dan hasil resolusi yang saling menguntungkan dan
hubungan yang lebih kuat saling memperkuat seperti tujuan kompetitif, kecurigaan, diskusi
tertutup, keputusan yang dipaksakan, dan hubungan yang terfragmentasi (Deutsch 1973 ). Namun,
siklus ini dapat menjadi tidak stabil, bahkan saling menggantikan. Meskipun saling ketergantungan
tujuan memiliki efek yang kuat pada kepercayaan dan kecurigaan, kondisi lain juga mempengaruhi
kepercayaan dan kecurigaan dan dengan demikian bagaimana protagonis yang berpikiran terbuka
dan konstruktif mendiskusikan konflik mereka.

Percaya dengan Tujuan Kompetitif

Tujuan kompetitif, meskipun terbukti mencurigakan, tidak berarti bahwa protagonis tidak dapat
berinteraksi secara terbuka satu sama lain. Memang, dalam meta-analisis penelitian dilema sosial,
Balliet dan Van Lange ( 2013 ) menemukan dukungan kuat untuk hipotesis mereka bahwa
kepercayaan dapat dikembangkan bahkan ketika orang memiliki tujuan kompetitif dari
kepentingan yang berlawanan. Orang yang sangat percaya dapat mendiskusikan masalah secara
terbuka dan membentuk resolusi yang saling menguntungkan meskipun ada kepentingan yang
tidak sesuai. Mereka dapat menggunakan strategi berpikiran terbuka untuk mendiskusikan konflik
mereka yang membantu mereka menekankan bahwa mereka juga memiliki kepentingan kooperatif
serta kompetitif dan dapat mencapai solusi yang saling menguntungkan (Deutsch et al. 2014 ).
Mengembangkan Manajemen Konflik yang Konstruktif

Manajer dapat membentuk karyawan menjadi tim dan meminta tim secara keseluruhan untuk
menyelesaikan suatu tugas. Tim harus membuat satu set rekomendasi, mengembangkan dan
menghasilkan produk baru, atau memecahkan masalah. Setiap anggota tim menandatangani hasil
tim, menunjukkan bahwa dia telah berkontribusi dan mendukungnya. Pekerja pabrik, karyawan
call center, dan orang lain yang bekerja terutama pada tugas individu dapat menggabungkan output
individu mereka untuk membentuk rata-rata kelompok setiap minggu. Mereka berkomitmen untuk
meningkatkan hasil orang lain dan juga hasil mereka sendiri. Tugas harus menantang untuk
memudahkan protagonis untuk mengenali bahwa mereka tidak dapat berhasil bekerja secara
individu tetapi membutuhkan pertimbangan dan upaya gabungan dari semua anggota tim untuk
berhasil. Tugas-tugas yang menantang yang mungkin, tetapi sulit untuk dicapai telah ditemukan
untuk melibatkan kebutuhan pencapaian. Kemudian anggota dapat menunjukkan bahwa mereka
telah menyelesaikan tugas pada tingkat tinggi dan memiliki perasaan internal yang efektif.