NAMA KELOMPOK 9 : Mega Ayu Ariska 1751040071

Ryo Ahmad Alpandi 1751040104

Jurusan : Manajemen Bisnis Syariah/ C

Dosen Pengampu : Eris Sisdianto, SE i, M AK.

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

1.1 Pusat pertanggungjawaban biaya

Pusat Biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya diukur dalam satuan moneter, tetapi
outputnya tidak. Terdapat dua macam pusat biaya, yaitu Pusat biaya tehnik dan Pusat Biaya
Kebijakan. Hal ini sesuai dengan biaya yang terjadi yaitu biaya tehnik yang merupakan biaya yang
jumlahnya dapat ditaksir secara pasti sesuai dengan output yang dihasilkan, misalnya biaya tenaga
kerja langsung, biaya bahan baku, suku cadang dll. Sedangkan biaya kebijakan adalah biaya yang
tidak dapat ditentukan secara pasti karena dikaitkan dengan kebijakan manajemen.

Pusat Beban Teknik:

Karakteristik Pusat Biaya Teknik:

1. Inputnya dapat diukur dalam satuan moneter

2. Outputnya diukur dalam satuan phisik
3. Jumlah input yang digunakan untuk menghasilkan satu unit output dapat ditentukan secara
optimum.

Pusat biaya tehnik umumnya terdapat pada kegiatan produksi. Penyimpanan, distribusi, transportasi.
Jenis kegiatan ini merupakan kegiatan rutin yang berulang dan biaya standarnya dapat ditetapkan.

Pada pusat biaya tehnik, pengukuran biaya dilakukan dengan menetapkan hasil perkalian antara
output yang dihasilkan dengan biaya standar perunit. Selisih antara biaya standar dengan biaya
sesungguhnya menunjukkan tingkat efisiensi pusat biaya tehnik.

Meskipun demikian, pusat biaya tehnik pengukuran kinerjanya tidak hanya dilihat dari biaya nya saja
tetapi juga bertanggung jawab terhadap kualitas dan volume produk yang dihasilkan. Sehingga biaya
produksi tidak ditujukan untuk diminimumkan dengan mengabaikan kualitas.

Pusat Beban Kebijakan:

Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang outputnya sulit diukur dengan satuan moneter. Contoh
dari pusat biaya kebijakan adalah; bagian administrasi dan pendukung, misalnya; bagian akuntansi,
sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan dll.

Pada pusat biaya kebijakan, tidak ditujukan untuk mengukur efisiensi, tetapi lebih ditekankan pada
kemampuannya dalam menjalankan kegiatan sesuai dengan rencana yang ditetapkan. Yaitu
kemampuan melakukan kegiatan sesuai dengan anggaran.

Ciri ciri Pengendalian Umum

 1. Penyusunan Anggaran:

Pihak manajemen merumuskan anggaran biaya kebijakan dengan menentukan besar kecilnya
pekerjaan yang harus diselesaikan. Pekerjaan yang dilakukan oleh pusat biaya kebijakan terbagi
dalam dua kategori, yaitu: berkesinambungan (continuing work) dan bersifat khusus.

Perencanaan yang dilakukan oleh pusat biaya kebijakan biasanya dengan 2. Cara sebagai berikut:

 Anggaran Inkremental (incremental budgeting).

Menurut model ini, anggaran pusat biaya kebijakan didasarkan biaya yang sedang berlangsung
dipakai sebagai titik tolaknya. Jumlah anggaran tersebut akan disesuaikan dengan tingkat inflasi,
perubahan beban kerja yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan biaya berbagai pekerjaan dalam unit
yang sama. Model ini memiliki dua kekurangan, yaitu: tingkat pengeluran dari pusat biaya kebijakan
tidak diuji ulang dan manajer ingin meningkatkan pelayanan yang akan menuntut penambahan
sumber daya.

 Telaah Berbasis Nol (Zero-base Review).

Pendekatan ini dengan membuat analisis menyeluruh dari masing-masing pusat biaya selama lima
tahun yang lalu, kemudian dibuat dasar baru sebagai anggaran. Kelemahannya adalah menghabiskan
waktu.

2. Variasi Biaya

Pusat biaya teknik sangat dipengaruhi oleh fluktuasi jangka pendek, berbeda dengan pusat biaya
kebijakan. Hal tersebut karena dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer
cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang
diantisipasi.

3. Jenis Pengendalian Keuangan

Pengendalian keuangan pada pusat biaya teknik dilakukan dengan membuat biaya standar
kemudian diabndingkan dengan biaya sesungguhnya. Hal ini berbeda dengan pusat biaya
kebijakan, pengendalian keuangan didasarkan pada persetujuan manajer saat berpartisipasi
menyusun perencanaan.

4. Pengukuran Kinerja

Tugas utama manajer biaya kebijakan adalah menetapkan bagaimana output yang diinginkan.
Pengeluaran yang dilakukan sesuai dengan anggaran adalah yang seharusnya dilakukan, apabila lebih
besar dari anggaran berarti ada yang perlu diuji, sedangkan apabila lebih kecil dari anggaran berarti
ada kegiatan yang tidak dilakukan. Kinerja manajernya tidak dinilai dari efisiensinya. Tetapi
pengendaliannya ditekankan pada pengukuran kinerja non financial. Misalnya kualitas jasa yang
dilihat dari kepuasan pengguna jasa.1

1.2 Pusat pertanggungjawaban laba

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang
lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang

1
Rini pakpahan, “Pusat pertanggungjawab : pusat pendapatan dan biaya”,
https://pakpahanrini.wordpress.com/2015/05/21/pusat-tanggung-jawab-pusat-pendapatan-dan-biaya/, pada
tanggal 21 april 2019 pukul 16:50
berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang
komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator. Keberadaan suatu pusat laba
akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit masukan
dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.

1. Manfaat pusat laba yaitu:

A. Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak
memerlukanpertimbangandarikantorpusat.
B. Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang benar-
benar mengerti tentang keputusan tersebut.
C. Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus
pada keputusan yang lebih luas.
D. Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat
laba,karena ukuran prestasinya adalah laba.
E. Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat
pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.
F. Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.
G. Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat laba
hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.
H. Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari komponen
produk-produk perusahaan.
I. Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan
sangat responsif terhadap tekanan.
J. Kesulitan dengan pusat laba yaitu:
i. Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah
didelegasikan.
ii. Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.
iii. Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan
lainnya menjadi saling bersaing.
iv. Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan
keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan antar pusat
pertanggungjawaban.
v. Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat
laba akan menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.
vi. Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih
jelek daripada manajer puncak.
 vii. Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan
manajerial divisi.
viii. Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.
ix. Bentuk – bentuk pusat laba yaitu:
a. Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab
dan mempunyai kebijakan serta kendali terhadap pengembangan
produk, proses produksi dan pemasaran serta perolehan produk,
sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya yang
berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit
usaha yang bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran
suatu produk.
b. Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis
setiap unit diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen,
tetapi bisa saja terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya:
Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa. Misalnya, fungsional pemasaran
dimana aktifitas pemasaran dijadikan sebagai pusat laba dengan cara:
a. Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga
transfer dengan cara membuat Trade Off Pendapatan atau
Biaya yang optimal.
b. Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan
biaya standar, memisakan kinerja biaya pemasaran terhadap
biaya manufaktur, hal ini berpengaruh terhadap perubahan
efisiensi di luar kendali manajer pemasaran.
2. Unit-unit fungsioanl pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini meliputi unit-unit
pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan layanan yang dapat
dijadikan pusat laba. Caranya yaitu:

1) Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari pendapatan atas layanan
yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.
2) Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya agar pelanggannya tidak
meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa yang
diterima telah sesuai dengan harganya.
Organisasi lainnya sebagai pusat laba meliputi organisasi cabang pada area geografis tertentu yang
manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan profitabilitasnya
merupakan satu-satunya ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji
(fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.
 1. Jenis-Jenis Pengukuran Pusat Laba

1. Margin kontribusi, yaitu selisih (spread) antara pendapatan dan biaya variabel. Hal ini
Disebabkan karena biaya variabel berada dalam kendali manajer tersebut,sedangkan biaya tetap diluar
kendalinya.
2. Laba langsung adalah margin kontribusi dikurangi biaya tetap pada pusat laba. Ini merupakan
gabungan seluruh pengeluaran pusat laba atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba. Oleh sebab itu,
pengeluaran di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini.
3. Laba yang dapat dikendalikan, yaitu laba langsung dikurangi beban biaya korporat yang dapat
dikendalikan oleh manajer pusat laba. Contoh biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer unit bisnis
ini misalnya Biaya Layanan Teknologi Informasi
4. Laba sebelum pajak, yaitu laba yang dapat dikendalikan dikurangi beban-beban korporat
lainnya.
5. Laba bersih, yaitu laba yang diperoleh setelah dikurangi oleh kewajiban-kewajiban pajak.2

1.3 pusat pertanggungjawab investasi

Pusat Investasimerupakan pusat pertanggungjawaban yang bertugas untuk mengatur investasi guna
mencapai laba yang seoptimal mungkin. Kewenangan Pusat Investasi adalah menyangkut pengelolaan
laba (yang terdiri atas pendapatan dan biaya) serta mengelola aset yang dipergunakan untuk
memperoleh laba. Dengan demikian, Pusat Investasi diukur prestasinya berdasarkan perbandingan
antara laba yandiperoleh dengan aset (investasi) yang dipergunakan.

Tujuan pengukuran prestasi suatu pusat investasi, adalah :

1. Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai investasi yang
digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi mereka untuk melakukan keputusan yang tepat.
2. Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.
3. Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber ekonomi.

Informasi dari Pusat Investasi dapat digunakan memotivasi Manajer Divisi dalam :
1. Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang sumber
ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.
2. Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan kembalian
(return) yang memadai.
3. Mengambil keputusan untuk melepas/mengurangi investasi yang tidak memberikan kembalian
(return) yang memadai.

Bentuk pusat investasi

Bentuk pusat investasi adalah Kantor Pusat Perusahaan atau Unit Bisnis Strategis maupun Divisi yang
diberi wewenang atau kebijakan maksimum dalam menentukan keputusan operasi yang tidak hanya
berjangka pendek, tetapi juga tingkat (besarnya) dan tipe (jenis) investasi.

2
Momo Gheisa, “sistem pengandalian manajemen”,
http://sistempengendalianmanajemen.blogspot.com/2016/02/pusat-pertanggugjawaban-pusat-biaya-
dan.html, pada pukul 16: 53
Masalah yang timbul pada Pusat Investasi adalah berkaitan dengan pengukuran dan tolok ukur
prestasi pusat investasi.

1. Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan dari investasi
yang ditanamkan.
2. Laba yang yang diperoleh, berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh laba tersebut.
3. Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.

Terdapat dua metode dalam mengukur prestasi Pusat Investasi. Pertama, pusat investasi diukur
prestasinya dengan menghitung laba yang diperoleh dengan investasinya (investment base).
Perhitungan ini disebut dengan Return on Investmen atau ROI. Kedua, pengukuran prestasi dilakukan
dengan menghitung Economic Value Added (EVA) yang sering disebut juga sebagai residual income.
Berikut ini adalah contoh penghitungan kedua metode tersebut 3

1.4 Tahap-tahap penyusunan laporan pertanggungjawaban

Laporan Pertanggungjawaban adalah suatu dokumen tertulis yang disusun dengan tujuan memberikan
laporan tentang pelaksanaan kegiatan dari suatu unit organisasi/instansi kepada pihak yang memberi
tugas sebagai pertanggungjawaban unit organisasi yang lebih tinggi atau sederajat.
Laporan pertanggungjawaban berguna sebagai bahan evaluasi terhadap seluruh proses pelaksanaan
kegiatan dan hasil-hasil yang dapat dicapai dari kegiatan tersebut, yang selanjutnya dapat dijadikan
sebagai bahan pertimbangan bagi perbaikan-perbaikan dan peningkatan kualitas pelaksanaan kegiatan
pada masa yang akan datang.
Laporan pertanggungjawaban pada dasarnya mencakup:
a. Laporan pelaksanaan kegiatan
b. Laporan penggunaan dana.
Laporan Pertanggungjawaban tersusun secara:
a. Sistematis (mengikuti susunan/urutan tertentu yang bersifat logis);
b. Komprehensif (mencakup keseluruhan informasi yang perlu
diketahui, yaitu meliputi 5W+1H: What, Why, When, Where, Who,
How);
c. Terpadu, saling terkait antar satu bagian dengan bagian yang lain;
d. Berpegangan pada fakta, data dan persoalannya serta penyajianya
menarik dan tepat waktu.

SISTEMATIKA LAPORAN PERTANGGUNGJAWABAN

Laporan Pertanggungjawaban tersusun dengan sistematika sebagai berikut:

 Halaman Depan Laporan Kegiatan

 Halaman Pengesahan
 Pengantar
 Bab I: Pendahuluan
1. Dasar Pemikiran
2. Nama Kegiatan
3. Tema Kegiatan
4. Bentuk Kegiatan
5. Tujuan, Sasaran, dan Target

 Bab II: Pelaksanaan Kegiatan

1.  Tahap Persiapan
2. Tahap Pelaksanaan

3
Mabime, “pusat pertanggungjawab investasi”, https://dwiermayanti.wordpress.com/2009/10/14/pusat-
pertanggungjawaban-investasi/, pada pukul 17.00 pada 21 april 2019
 3. Hasil Capaian
4. Faktor Pendukung & Penghambat
 Bab III: Penutup
1. Usul dan Rekomendasi
2. Kata Penutup

 Lampiran-lampiran

Penjelasan atas bagian-bagian Laporan Pertanggungjawaban:

Halaman Depan Laporan Kegiatan
Halaman Pengesahan
Pengantar
Pada bagian Pengantar, paling tidak berisi: ucapan terimakasih terhadap pihak-pihak yang secara
langsung membantu kelancaran pelaksanaan kegiatan dan menerima kritik dan saran yang konstruktif.

Bab I: Pendahuluan
Pendahuluan ialah uraian ringkas latar belakang/dasar pemikiran, tujuan, sasaran, dan target serta
hasil dari kegiatan yang telah dilaksanakan.
Bab II: Pelaksanaan Kegiatan
Pada bagian ini dijelaskan proses pelaksanaan kegiatan mulai dari tahap persiapan hingga
pelaksanaan, serta hasil kegiatan berdasarkan ketercapaian tujuan, sasaran, dan target yang telah
ditetapkan dengan menjelaskan indikator keberhasilannya. Pada bagian ini juga disebutkan faktor
pendukung dan faktor penghambat.
Bab III: Penutup
Pada bagian ini disebutkan beberapa usul, saran, masukan, atau rekomendasi bagi perbaikan dan
peningkatan kegiatan pada masa yang akan datang. Pada bagian ini juga disebutkan kepada siapa
laporan pertanggungjawaban itu disusun dan disampaikan.
Lampiran-lampiran
Pada bagian ini dilampirkan:
Jadwal Kegiatan Lengkap,
Media Publikasi (Pumplet/Leaflet/Brosur),
Dokumentasi (photo-photo) kegiatan
Makalah atau semacamnya
Surat-surat
Rincian realisasi penggunaan dana beserta bukti-bukti pembelanjaan dan pengeluaran sesuai dengan
ketentuan yang berlaku.4

1.5 penyusunan laporan pertanggungjawaban

FORMAT PENYUSUNAN LPJ (Secara Umum)

BAB I : PENDAHULUAN
a.Latar belakang
b. Nama kegiatan
c.maksud dan tujuan

BAB II : RENCANA PELAKSANAAN KEGIATAN

4
Wisma wendy saragih, “ laporan pertanggungjawaban”,
http://wismawendysaragih.blogspot.com/2010/11/teknis-penulisan-laporan.html, pada pukul 17:15 pada 21
april 2019
 A.Rencana Mekasnisme Kegiatan
1.waktu,jadwal dan tempat kegiatan
2.calon peserta3.materi dan narasumber4.fasilitas
B.Rencana Anggaran Biaya
1.rencana pengeluaran
2.rencana pemasukan
C.Susunan Kepanitiaan

BAB III : PELAKSANAAN KEGIATAN

A.Mekanisme Dan Realisasi Kegiatan
1.waktu,jadwal dan tempat kegiatan
2.peserta
3.materi dan narasumber4.fasilitas
B.Realisasi Anggaran Biaya
1. pemasukan
2. pengeluaran

BAB V : EVALUASI DAN HASIL PELAKSANAAN

A.Evaluasi Pelaksanaan Kegiatan
-faktor penghambat
-Factor pendukung
b. Hasil pelaksanaan kegiatan
BAB VI : PENUTUPLAMPIRAN 5

5
Verryanto sadewa, “ format penyusunan laporan pertnggungjawaban”,
https://www.scribd.com/doc/119421880/Format-Penyusunan-Laporan-Pertanggungjawaban-LPJ-Kegiatan,
pada pukul 17:30 pada 21 april 2019
 Daftar Pustaka

Rini pakpahan. 2015. https://pakpahanrini.wordpress.com/2015/05/21/pusat-tanggung-jawab-

pusat-pendapatan-dan-biaya/ ( di akses 21 april 2019)

Momo Gheisa. 2016 http://sistempengendalianmanajemen.blogspot.com/2016/02/pusat-

pertanggugjawaban-pusat-biaya-dan.html

Wisma wendy saragih. 2010.http://wismawendysaragih.blogspot.com/2010/11/teknis-penulisan-laporan.html,

(pada pukul 17:15 pada 21 april 2019)