Anda di halaman 1dari 21

Kelompok 10 (MANAJEMEN KUALITAS TOTAL)

Perkenalan Kaizen, Gemba Kaizen, Manajemen Kualitas, Biaya, dan Penyerahan Di Gemba

DOSEN PENGAJAR : Dr. UMAR HASAN PROGRAM STUDI : MANAJEMEN S2 UBSI NAMA ANGGOTA : BUDI ARIEF SETIAWAN DEDI SUHARYADI

Tugas Kelompok Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Dari Persyaratan Menyelesaikan Mata Kuliah Manajemen Kualitas Total

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN PASCA SARJANA UNIVERSITAS BSI BANDUNG JUNI 2011
1

Perkenalan Kaizen, Gemba Kaizen, Manajemen Kualitas, Biaya, dan Penyerahan Di Gemba

1. Perkenalan Kaizen Sejak 1986, pada saat buku Kaizen: The Key to Japans Competitive Success diterbitkan (edisi bahasa Indonesia diterbitkan oleh PPM dengan judul Kaizen: kunci sukses Jepang dalam persaingan), istilah kaizen telah diterima sebagai salah satu konsep kunci dari manajemen.New Shorter Oxford English Dictionary merumuskan kaizen sebagai perbaikan berkesinambungan dari penerapan cara cara kerja, efesien pribadi dan sebagainya, sebagai filosofi bisnis. Secara bahasa Kaizen yang diambil dari bahasa Jepang yaitu Kai dan Zen. Kai artinya berubah atau change dan Zen berarti baik atau good. Jadi Kaizen dapat diartikan sebagai perubahan kepada arah lebih baik. Adapun dalam penggunaannya Kaizen sering dilengkapi dengan berkesinambungan dan dikenal sebagai continuous improvement. Kaizen berarti perbaikan berkesinambungan (Imai, 1999). Istilah ini mencakup pengertian perbaikan yang melibatkan semua orang baik manajer dan karyawan dan melibatkan biaya dalam jumlah tak seberapa. Filsafat kaizen berpandangan bahwa cara hidup kita apakah itu kehidupan kerja atau kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga hendaknya berfokus pada upaya perbaikan terus-menerus (Imai, 1999). Meski perbaikan dalam kaizen bersifat kecil dan berangsur, namun proses kaizen mampu membawa hasil yang dramatis mengikuti waktu. Adapun peranan Kaizen dalam suatu perusahaan adalah sebagai alat untuk menyelesaikan masalah yang belum terselesaikan, menyelesaikan masalah yang diangkat oleh manajemen serta menemukan masalah yang selama ini belum terangkat yang dinamakan problem laten.Untuk mewujudkan Kaizen yang membudaya dalam diri perusahaan memang tidaklah mudah dan memerlukan kontribusi dari semua elemen dalam perusahaan tersebut mulai

dari top manajemen sampai dengan karyawan dengan tingkat paling bawah. Semangat dari Kaizen yaitu Hari ini harus lebih baik dari kemarin dan hari esok harus lebih baik dari hari ini harus mampu ditularkan ke berbagai elemen dalam perusahaan.Selain itu semangat tiada hari tanpa perbaikan pun patut ditanamkan pada setiap karyawan sehingga lambat laun budaya itu menjadi seperti kebiasaan. 1.1 Konsep Utama Kaizen Manajemen harus belajar untuk menerapkan konsep dan sistem yang mendasar tertentu dalam rangka mewujudkan strategi kaizen (Imai, 1999):

a.

Kaizen dan Manajemen Dalam konteks kaizen, manajemen memiliki dua fungsi utama:

pemeliharaan dan perbaikan. Pemeliharaan berkaitan dengan kegiatan untuk memelihara teknologi, sistem manajerial, standar operasional yang ada, dan menjaga standar tersebut melalui pelatigan serta disiplin. Di bawah fungsi pemeliharaan ini, manajemen mengerjakan tugas-tugasnya sehingga semua orang dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar (standard opertional procedure - SOP). Perbaikan, pada sisi lain berkaitan dengan kegiatan yang diarahkan pada peningkatan standar yang ada. Pandangan manajemen Jepang terhadap manajemen dalam hal ini dapat disimpulkan secara singkat sebagai Pemeliharaan dan Perbaikan Standar.

Manajemen Puncak Manajemen Madya Supervisor Karyawan

Perbaikan Pemeliharaan

Pandangan Jepang terhadap Fungsi Tugas

M n je e P n a a a mn u c k M n je e M d a a a mn a y S p r is r u ev o Kr a a a y wn

In va o si K iz n a e P m lih ra n e e a a

Perbaikan dibagi Menjadi Inovasi dan Kaizen Sumber: GembaKaizen, Masaaki Imai Seperti terlihat pada gambar, perbaikan dapat dibedakan sebagai kaizen atau inovasi. Kaizen berarti penyempurnaan kecil yang diperoleh sebagai hasil usaha yang berkesinambungan. Sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil investasi sumber daya yang besar dengan teknologi dan peralatan baru. b. Proses versus Hasil Kaizen menekankan pola pikir berorientasi proses, karena proses harus disempurnakan agar hasil dapat meningkat. Kegagalan mencapai hasil yang direncanakan merupakan cermin dari kegagalan proses. Manajemen harus menemukan dan mengenali serta memperbaiki kesalahan pada proses tersebut. Kaizen berfokus pada upaya manusia, suatu orientasi yang sangat berbeda dengan orientasi hasil yang diterapkan di Barat. Pendekatan berorientasi proses harus pula diterapkan dalam pencanangan berbagai strategi kaizen: siklus PDCA (plan-do-check-act); siklus SDCA (standardize-do-check-act), QCD (quality, cost, delivery), TQM (total quality management), JIT (just-in-time) dan TPM (total productive maintenance). Elemen yang paling penting dalam menerapkan kaizen adalah komitmen dan keterlibatan penuh dari manajemen puncak. Strategi kaizen harus didemonstrasikan secara terbuka, konsisten dan langsung guna menjamin keberhasilan proses kaizen. c. Siklus PDCA / SDCA Langkah pertama dalam kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plando-check-act) sebagai sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen guna mewujudkan kebijakan untuk memelihara

dan memperbaiki/meningkatkan standar. Pada Gambar dapat dilihat bahwa, siklus ini merupakan konsep yang terpenting dari proses kaizen.
PERBAIKAN

ACT A C CHECK P D

PLAN

DO

Gambar: Siklus PDCA Sumber : Gemba Kaizen, Masaaki Imai Siklus PDCA berputar secara berkesinambungan, segera setelah suatu perbaikan dicapai, keadaan perbaikan tersebut dapat memberikan inspirasi untuk perbaikan selanjutnya. Karena karyawan umumnya lebih suka dengan kemapanan meningkatkan dan mereka jarang memiliki harus prakarsa secara sendiri untuk keadaan, manajemen terus-menerus

merumuskan sasaran dan target perbaikan yang memberikan tantangan. Pada awalnya, setiap proses kerja baru belum cukup stabil. Sebelum kita mengerjakan siklus PDCA berikutnya, proses tersebut harus distabilkan melalui siklus SDCA (standardize-do-check-act) seperti pada gambar.
PEMELIHARAAN

ACT A C CHECK S D

STANDARDIZE

DO

Gambar: Siklus SDCA Sumber : Gemba Kaizen, Masaaki Imai

Setiap

kali

ketidakwajaran

timbul

dalam

suatu

proses,

pertanyaan-

pertanyaan berikut hendaknya diajukan sebagai bahan koreksi : Apakah hal itu terjadi karena kita tidak memiliki standar? Atau apakah hal itu terjadi karena standar yang tidak cukup rinci atau kurang memadai? Hanya setelah standar ditetapkan dan dipetuhi serta membawa kestabilan pada proses, kita dapat beralih ke PDCA berikutnya. d. Mengutamakan Kualitas Tujuan utama dari kualitas, biaya, dan penyerahan (QCD) adalah menempatkan kualitas pada prioritas tertinggi. Tidak masalah bagaimana menariknya harga dan penyerahan yang ditawarkan pada konsumen, perusahaan tidak akan mampu bersaing Praktek jika kualitas produk dan pelayanannya membutuhkan tidak memadai. mengutamakan manajer kualitas seringkali

komitmen

manajemen

karena

berhadapan dengan berbagai godaan untuk membuat kompromi berkenaan dengan persyaratan penyerahan atau pemotongan biaya. Dalam hal ini, mereka mengambil resiko mengorbankan tidak hanya kualitas, tetapi juga kehidupan bisnisnya. e. Berbicara Dengan Data Kaizen adalah proses pemecahan masalah. Agar suatu masalah dapat dipahami secara benar dan dipecahkan, masalah itu harus ditemukan dan dikenali untuk kemudian data yang relevan dikumpulkan serta ditelaah. Mencoba menyelesaikan masalah tanpa data adalah pemecahan masalah berdasarkan selera dan perasaan seuatu pendekatan yang tidak ilmiah dan tidak objektif.Mengumpulkan data tentang keadaaan saat ini membantu anda memahami kearah mana fokus harus diarahkan. Hal ini menjadi langkah awal dalam upaya perbaikan. f. Proses Berikut Adalah Konsumen Kebanyakan orang dalam bekerja selalu berhubungan dengan

konsumen internal. Kenyataan ini hendaknya dipakai sebagai dasar komitmen untuk tidak pernah meneruskan produk cacat ataupun butiran infrmasi yang salah kepada proses berikutnya. Bila semua orang di dalam perusahaan mempraktekkan aksioma ini, konsumen yang sesungguhnya

konsumen eksternal di pasar dapat dipastikan akan menerima produk atau jasa layanan berkualitas tinggi sebagai akibatnya. 1.2 Sistem Utama Kaizen Berikut ini adalah sistem utama yang harus mendapat posisi penting, guna mencapai sukses strategi kaizen (Imai, 1999) :

Total Quality Control / Total Quality Management (TQC/TQM) Salah satu prinsip dari manajemen Jepang adalah total quality control

(TQC) yang pada awal pertumbuhannya menekan pengendalian pada proses untuk mencapai kualitas. Prinsip ini telah berevolusi menjadi sistem yang mencakup semua aspek manajemen dan sekarang dirujuk dengan istilah total quality management (TQM), istilah yang lebih dikenal secara internasional. Total, berarti melibatkan semua orang dalam organisasi, dari

manajemen puncak, manajemen madya, supervisor dan para pekerja langsung. Lebih lanjut pengertiannya diperluas kearah pemasok, agen penjualan dan penjual. Pengendalian (control) atau pengendalian proses kunci harus dikenali, dikendalikan dan diperbaiki secara berkesinambungan agar hasilnya meningkat. Peran manajemen dalam TQC/TQM adalah menerapkan rencana untuk memeriksa proses dan membandingkan hasilnya guna memperbaiki proses tersebut dan bukan mengecam proses berdasarkan hasil yang dicapai.

Sistem Produksi Just-In-Time (Sistem Produksi Toyota) Just-in-time (JIT) bertujuan menghapuskan segala jenis kegiatan tak

bernilai tambah, mencapai sistem produksi yang ramping dan luwes dalam menampung fluktuasi dari permintaan dan pesanan konsumen. Sistem produksi ini didukung oleh konsep seperti pacu kerja (takt time waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit secara harmonis) diatas siklus kerja (cycle time), aliran proses satu unit (one-piece-flow), sistem produksi tarik (pull production), jidohka (otonomasi), tata letak sel produksi berbentuk U dan pengurangan waktu set up.

Untuk

mewujudkan

gagasan

ideal

sistem

produksi

Just-in-time,

serangkaian kegiatan kaizen harus diterapkan secara terus menerus guna menghapuskan berbagai kegiatan tak bernilai tambah yang ada di gemba. Just-in-time secara dramatis akan mengurangi biaya, menyelesaikan produk pada saat yang tepat secara mencolok dapat memperbesar tingkat keuntungan perusahaan. Total Productive Maintenance TQM menekankan peningkatan kinerja manajemen dan kualitas,

sedangkan TPM berfokus kepada peningkatan kualitas peralatan. TPM bertujuan untuk memaksimalkan efesiensi peralatan melalui sistem terpadu untuk pemeliharaan preventif (penjagaan) guna memperpanjang usia peralatan. Seperti halnya TQM yang melibatkan semua orang didalam perusahaan, TPM juga melibatkan semua orang didalam perusahaan. 5S ata 5R dianggap sebagai kegiatan pendahuluan pra TPM. Namun, diluar itu kegiatan 5R dapat menghasilkan pencapaian yang tinggi meskipun terpisah dari TPM.

Penjabaran Kebijakan Perusahaan (Policy Deployment) Meskipun strategi kaizen akan ditujukan menjadi pada kegiatan bila menciptakan semua orang

perbaikan,

dampaknya

terbatas

melakukannya hanya demi kaizen semata, tanpa suatu tujuan yang lebih nyata. Manajemen harus menetapkan sasaran yang jelas guna memandu semua orang dan memastikan bahwa semua kepemimpinan dan kegiatan kaizen diarahkan guna mencapai tujuan tersebut. Kaizen yang sejati dalam pelaksanaan dan penerapannya membutuhkan pemantauan yang ketat dan terperici. Pertama-tama manajemen puncak harus menetapkan strategi jangka panjang, yang dijabarkan menjadi strategi jangka menengah dan tahunan. Manajemen puncak juga harus memiliki rencana untuk menjabarkan dan mewujudkan strategi itu, diturunkan melalui jenjang organisasi sampai mencapai tingkat operasional tenaga kerja ditempat kerja. Dengan terjabarnya strategi ketingkat yang makin bawah, rencana ini akan memuat makin banyak rencana tindakan maupun kegiatan nyata secara spesifik.

Kaizen tanpa target seperti suatu perjalanan tanpa tujuan. Kaizen sangat efektif ketika setiap orang bekerja untuk mencapai target dan manajemen harus menentukan target.

Sistem Saran (Sugestion System) Sistem saran berfungsi sebagai bagian terpadu untuk kaizen secara

perorangan dan menekan peningkatan moral serta memperbesar manfaat positif dari partisipasi karyawan. Manajer Jepang memandang peran utama dari sistem saran sebagai sarana menumbuhkan minat terhadap kaizen, yaitu dengan memberdayakan karyawan mereka dalam mengajukan saran. Membudayakan pola pikir kaizen dan disiplin diri dikalangan karyawan adalah sasaran utama dari sistem saran ini.

Kegiatan Kelompok Kecil (Small-Group Activities) Strategi kaizen mencakup pula kegiatan kelompok kecil informal,

sukarela, kelompok antar unit dalam perusahaan yang terorganisir untuk melakukan tugas spesifik dalam lingkungan gugus tugas. Jenis yang paling terkenal adalah gugus kendali mutu. Dirancang tidak hanya menangani masalah kualitas, namun juga masalah biaya, keselamatan kerja dan produktivitas. Gugus kendali mutu telah memainkan peran penting dalam meningkatkan kualitas produk dan produktivitas di Jepang.

1.3

Sasaran Akhir Dari Strategi Kaizen

Karena kaizen berkaitan dengan perbaikan, kita harus memahami aspek bisnis apa yang paling penting untuk diperbaiki. Kualitas (Q) dalam QCD tidak hanya berkaitan dengan kualitas produk jadi atau jasa layanan, namun juga kualitas dari proses yang menghasilkan produk maupun jasa layanan tersebut. Biaya (C) berkaitan dengan biaya keseluruhan, sejak merancang, memproduksi, menjual dan memelihara produk atau jasa layanan tersebut. Penyerahan (D) adalah menyerahkan produk atau jasa layanan secara tepat jumlah dan tepat waktu. Bila tiga kondisi yang dirumuskan dalam QCD itu terpenuhi, maka konsumen terpuaskan.

Kegiatan QCD merupakan jembatan antar fungsi atau antar departemen dalam organisasi. Oleh karena itu kerja sama silang fungsi sangat penting, seperti juga kerja sama dengan pemasok atau dengan agen penjualan. Manajemen puncak bertanggung jawab untuk melakukan penilaian terhadap posisi QCD perusahaan, yang tercermin di pasar setiap saat. Mereka juga harus menetapkan prioritas dari perbaikan QCD dalam kebijakannya. 2. GembaKaizen Dalam bukunya, Masaaki Imai (Imai, 1999), menjelaskan gemba berarti tempat yang sebenarnya (tempat dimana kejadian terjadi). Di kalangan industri Jepang, istilah gemba sama populernya seperti istilah kaizen. Semua bisnis memiliki tiga kegiatan utama yang berkaitan langsung dengan kegiatan menghasilkan keuntungan: mengembangkan, memproduksi, dan menjual. Tanpa kegiatan ini, perusahaan tak akan ada. Oleh karena itu, dalam pengertian umum, gemba berarti tempat dilaksanakannya tiga kegiatan utama ini. Dalam konteks yang lebih khusus, seringkali gemba berarti tempat di mana produk atau jasa layanan dibuat. 2.1 Bangunan Gemba Dua kegiatan utama yang terjadi di gemba sehari-hari yang berkaitan dengan manajemen sumber daya adalah pemeliharaan dan kaizen. Yang pertama adalah merujuk pada kegiatan mematuhi standar dan menjaga keadaan yang ada, sedang yang terakhir berkaitan dengan meningkatkan standar tersebut. Manajer gemba melakukan fungsi kesatu dan kedua dari dua fungsi tersebut dan QCD (kualitas, biaya, dan penyerahan) merupakan hasilnya. Bangunan Gemba menggambarkan pandangan global dari kegiatan-kegiatan yang terjadi di gemba guna mencapai sasaran QCD tersebut. Sebuah perusahaan yang memproduksi produk atau jasa layanan berkualitas dengan harga yang wajar dan menyerahkannya kepada konsumen pada saat yang tepat akan memberikan kepuasan bagi konsumen sehingga mereka akan selalu loyal. Bangunan Gemba dapat dilihat pada Gambar berikut ini:

10

Manajemen Laba Manajemen mutu & Keselamatan Operasi Karyawan Informasi Standarisasi 5R (Pemeliharaan Tempat Kerja Penghapusan Pemborosan Kerja Sama Tim Manajemen Visual Peningkatan Moral Gugus Kendali Mutu ) Manajemen Biaya Manajemen Logistik Produk & Material

Peralatan

(Muda ) Disiplin Pribadi Sistem Saran

Gambar. Bangunan Gemba Sumber : Gemba Kaizen, Masaaki Imai 2.2 Standardisasi Dalam mewujudkan QCD perusahaan harus mengelola berbagai sumber daya secara tepat dari hari ke hari. Sumber daya ini mencakup tenaga kerja, informasi, peralatan dan material. Pengelolaan harian dari berbagai sumber daya ini membutuhkan standar. Setiap kali terjadi masalah atau ketidakwajaran, manajer harus bertindak menyelidikinya, dan menemukan penyebab utamanya serta mengubah standar yang ada atau menerapkan standar baru guna mencegah terjadinya masalah berulang. Standar menjadi bagian yang tak terpisahkan dari gembakaizen dan merupakan dasar dari perbaikan sehari-hari. Bila diterapkan dengan benar, kaizen dapat meningkatkan kualitas, mengurangi biaya secara tajam dan memenuhi tepat waktu penyerahan kepada konsumen tanpa investasi yang besar maupun terobosan teknologi baru. Tiga kegiatan utama kaizen yang paling mendasar standarisasi , 5R atau pemeliharaan tempat kerja yang mencakup berbagai kegiatan pemeliharaan, serta penghapusan muda (pemborosan). Tiga kegiatan ini tidak boleh diabaikan dalam membangun sarana QCD yang berhasil, ramping dan efisien.

11

Standarisasi di gemba seringkali diterjemahkan kebutuhan teknologikal dan teknikal yang telah ditetapkan oleh staf rekayasa teknik kedalam standar operasional harian yang dipahami oleh tenaga kerja. Proses penerjemahan tersebut tidak membutuhkan teknologi maupun kecanggihan apa-apa. Yang dibutuhkan hanyalah rencana yang jelas dari manajemen untuk dijabarkan dalam tahapan yang logis. Standar terbagi menjadi dua, diantaranya standar manajerial yang dibutuhkan untuk mengelola karyawan dalam konteks administrasi, didalamnya tercakup aturan administrasi, pedoman dan kebijakan bagi karyawan, uraian tugas, prosedur mempersiapkan bon pengeluaran dan sebagainya. Standar yang lain disebut standar operasional yang berkaitan erat dengan cara karyawan melaksanakan tugasnya dalam rangka mewujudkan QCD. Bila standar manajerial berkaitan dengan keperluan internal dalam mengelola karyawan, standar operasional berkaitan dengan permintaan atau tutuntan eksternal terhadap QCD guna memuaskan konsumen. 2.3 5R dan Pemilihan Tempat Kerja Masaaki Imai (Imai, 2001) menyampaikan konsepnya tentang Kaizen 5S sebagai berikut:

1.

Seiri (Ringkas) Merupakan suatu seni membuang, Thea art of throwing things away.

Seiri merupakan kegiatan memilah mana yang kita perlukan, yang sering kita perlukan, dan yang sebenarnya tidak kita perlukan. Hal ini muncul Seiring dengan adanya budaya menyimpan barang, penyimpanan barangbarang ini termasuk pula barang yang sebenarnya tidak diperlukan. Kerugian-kerugian yang mungkin muncul akibat penumpukan barang yang sebenarnya tidak diperlukan antara lain: a. b. c. Waktu pencarian suatu barang menjadi semakin lama. Memungkinkan untuk menjadi sumber penyebab kecelakaan kerja. Perasaan jenuh karena ruangan yang terlalu padat.

12

Seiri adalah seni membuang. Membuang bukan saja barang-barang yang sudah ada, tetapi juga membuang benda-benda yang akan ada. Maksudnya, berusaha lebih selektif untuk memilih barang-barang yang disimpan saat ini dan akan disimpan (dalam artian sempit : akan dibeli) nantinya.

2.

Seiton(Rapi) Seiton berarti penataan dan penyimpanan. How many of what should

be put where. Sebagian orang merasa bahwa penataan merupakan suatu hal yang mudah, dan memang seharusnya demikian. Tapi sejauh mana penataan yang baik telah kita jalankan masih merupakan pertanyaan. Suatu penataan yang baik adalah penataan yang mengacu pada:

a. b. c.

Efisiensi, cara penyimpanan barang harus hemat (tempat, baiaya, dan mudah dalam hal pengambilan (storage) dan pengembalian (retrieval)). Keselamatan, cara penyimpanan dilakukan sedemikian rupa untuk mencegah timbulnya cedera, seperti sakit punggung, dan tergelincir. Kualitas, harus dilakukan dengan memperhatikan kualitas. Barangbarang yang disimpan harus selalu dalam kondisi siap: tidak berkarat, kusam, dimakan rayap.

3.

Seiso(Resik) berarti pembersihan. Dengan pembersihan kita sekaligus

Seiso

memeriksa. Cleaning is inspection. Kegiatan membersihkan dipercaya sebagai pembawa semangat dan gairah baru bagi manusia. Ada 3 mekanisme dimana kegiatan ini akan memberikan hasil mengejutkan di tempat kerja:

a.

Macro

Level,

membersihkan

segala

sesuatu

yang

kotor

dan

membereskan sebab-sebab munculnya kotoran tersebut. Dilakukan bersama-sama dan dalam skala besar-besaran.

b.

Individual Level, membersihkan tempat kerja yang lebih spesifik sesuai tempat kerja masing-masing. Bersifat personal dan dilakukan sebagai bagian pekerjaan sehari-hari.

13

Misalnya operator bubut membersihkan mesin bubut yang menjadi tanggung jawabnya.

c.

Micro Level, operator mulai melakukan kegiatan membersihkannya dengan lebih teliti sampai ke komponen-komponen yang lebih spesifik dari mesinnya. Setelah melakukan pembersihan secara lebih mendetail, pekerja mulai berpikir tentang cara mempertahankan kebersihan. Ia mulai menyelidiki sumber-sumber debu, kontaminan, geram, dan mencari cara untuk mengeliminasinya.

Dari 3 tahap ini, tempat kerja akan berubah menjadi lebih menyenangkan dan itu adalah hasil kerjanya sendiri. Kebanggaan akan tempat kerjanya pun akan bertambah. Pekerja yang bangga atas pekerjaannya adalah aset perusahaan yang tak ternilai.

4.

Seiketsu(Rawat)

Seiketsu berarti pemantapan. Membakukan dan mempertahankan hasil 3S sebelumnya. Membakukan berarti berusaha menciptakan suatu mekanisme dimana ketidakberesan-ketidakberesan baru yang akan mengancam kondisi 3S sebelumnya dapat diidentifikasi sengan segera.

5.

Shitsuke(Rajin)

Shitsuke berarti pembiasaan. Semua kegiatan 4S di atas tidak akan mungkin bertahan lama, bahkan mungkin tidak akan terlaksana, tanpa membuat semua orang yang melakukannya berulang-ulang, secara benar dan mempertahankan 3S yang pertama, maka shitsuke memastikan bahwa semua orang selalu menggunakan alat tersebut dengan benar. 2.4 Langkah-Langkah 5S Disini, 5S mulai diterapkan. Teori-teori selanjutnya tidak begitu sulit, tetapi teori tidak ada artinya bila tidak diikuti dengan penerapan.. Untuk memulainya, ada langkah-langkah (Osada, 2002) yang harus diperhatikan, sebagai berikut : 1. 2. Memulai tindakan. Penemuan hal baru dan keadaan yang dapat mengubah persepsi.

14

3. 4.

Mengubah tempat kerja dan fasilitas. Mengubah manusia

2.5 Jenis Pemborosan di Tempat Kerja Orang pertama yang membagi pemborosan ke dalam 7 (tujuh) kategori adalah Taiichi Ohno. Taiichi Ohno menyatakan bahwa, segala bentuk pemborosan harus dihilangkan. Adapun pemborosan-pemborosan tersebut adalah sebagai berikut (Monden, 2000) : 1. Produksi yang berlebihan : produksi melebihi dari keperluan. 2. Pemborosan waktu pada mesin : manusia atau mesin yang menganggur. 3. Pemborosan yang terjadi dalam transportasi unit : pergerakkan manusia atau material yang tidak perlu.

4. Pemborosan

dalam proses : penanganan material, langkah-langkah,

metode yang tidak efektif, waktu set-up yang terlalu lama, penggunaan ruang yang tidak efisien, lintas produksi yang tidak imbang.

5. Pemborosan

dalam mengambil persediaan : persediaan dan work in

process yang tidak diperlukan. 6. Pemborosan dalam gerakan: gerakan tubuh, sikap kerja atau mesin yang tidak perlu. 7. Pemborosan dalam bentuk unit cacat: menyebabkan pemeriksaan ulang, pengerjaan ulang, sekrap, dan lain-lain. 3. Manajemen Kualitas, Biaya, dan Penyerahan di Gemba Kualitas, biaya, dan penyerahan (QDC) bukan merupakan bahasan yang terpisah satu dengan yang lain melainkan saling terkait. Kualitas disini dimaksudkan sebagai kualitas produk mauoun jasa layanan. Dalam arti luas, ini juga meliputi kualitas dari proses dan pekerjaan yang menghasilkan produk maupun jasa layanan tersebut. Sehingga kualitas mencakup semua tahapan kegiatan dalam perusahaan, mengalir dari proses pengembangan, perancangan, produksi, penjualan, dan jasa pemeliharaan terhadap produk maupun jasa layanan. 3.1 Manajemen Kualitas di Gemba

15

Gemba menghadapi masalah kualitas dari sudut pandang yang lain daripada manajemen tahap hulu. Bila manajemen tahap hulu membutuhkan perangkat yang canggih seoerti kajian rancangan (design review), rancangan uji coba (design of experiments), analisis nilai (value analysis), rekayasa nilai (value engineering) dan berbagai perangkat yang digunakan dalam QCD. Banyak masalah di Gemba berkaitan dengan masalah yang sederhana, seperti keterampilan manusia, menangani kesulitan, menekan variabilitas yang bisa muncul setiap hari, seperti standar kerja yang kurang memadai serta kesalahan karena kelalaian operator. Manajemen harus menetapkan berbagai standar, membangun disiplin antar pribadi di antara para karyawan agar mematuhi standard dan memastikan bahwa tak ada cacat produksi yang diteruskan ke proses berikutnya. 3.2 Penghematan Biaya di Gemba Istilah biaya bukan berarti memotong biaya melainkan bermakna pengelolaan biaya. Pengelolaan biaya atau manajemen biaya berarti memantau proses pengembangan, produksi, dan penjualan produk maupun jasa layanan agar menghasilkan kualitas yang baik serta upaya mencapainya dengan biaya yang lebih rendah atau biaya yang sesuai dengan target. Penghematan di Gemba merupakan hasil dari berbagai usaha yang dilakukan oleh manajemen.Namun banyak manajer yang mencoba mengurangi biaya dengan dengan berbagai jalan pintas seperti menekan, mengurangi/memberhentikan tenaga kerja, restrukturisasi atau menekan harga dari pemasok. Manajemen biaya mencakup kegiatan yang luas, termasuk di dalamnya: a. Perencanaan biaya guna memaksimumkan selisih antara biaya dan perolehan. b. c. Penghematan secara menyeluruh di Gemba. Rencana investasi oleh manajemen puncak. Peluang untuk melakukan penghematan di Gemba dapat dinyatakan dengan konsep yang terkandung dalam istilah muda (pemborosan). Cara

16

terbaik mengurangi biaya di Gemba adalah dengan cara menghapuskan penggunaan berlebih semua sumber daya. Meningkatkan Kualitas Kegiatan ini pada dasarnya memprakarsai pengurangan biaya. Kualitas dalam hal ini mengacu pada kualitas proses dari para manajer dan karyawan dalam bekerja. Meningkatkan kualitas proses akan berdampak pada tingkat kesalahan yang makin berkurang, lebih sedikit kegagalan, lebih sedikit pekerjaan yang berulang, waktu tempuh proses yang lebih singkat dan penurunan jumlah sumber daya yang digunakan. Meningkatkan Produktivitas Produktivitas meningkat bila masukan lebih sedikit dapat menghasilkan keluaran yang sama atua output meningkat dengan input yang sama. Input berkaitan dengan sumber daya manusia (tenaga kerja), utilitas (energy dalam berbagai bentuknya) dan material.Sedangkan outputnya adalah produk, jasa layanan atau tingkat hasil (yield) dan nilai tambah. Mengurangi Tingkat Persediaan Persediaan membutuhkan tempat, memperpanjang waktu tempuh produksi, menciptakan kesibukan transport dan pergudangan, serta menyerap sumber dana finansial Memperpendek Jalur Produksi Dalam bidang manufaktur, jalur produksi yang panjang membutuhkan lebih banyak orang, barang dalam proses dan waktu tempuh yang lebih lama. Sehingga makin banyak kesalahan yang dibuat dan berdampak pada masalah kualitas.

Mengurangi Gangguan atau Gagal Fungsi Mesin Mesin yang gagal berfungsi mengganggu jalannya produksi. Mesin yang tidak dapat diandalkan cenderung untuk mendikte pemiliknya agar

17

melakukan

system

produksi

secara

bacth

atau

lot

sehingga

menimbulkan berbagai dampak seperti lebih banyak barang dalam proses, lebih banyak persediaan dan biaya untuk melakukan pengerjaan ulang serta reparasi. Mengurangi Ruang Kerja

Gemba kaizen menghapus jalur ban berjalan, menggabungkan tempat kerja yang terpisah ke dalam jalur utama produksi, mengurangi tingkat persediaan dan mengurangi kebutuhan untuk transportasi. Mempersingkat Waktu Tempuh Produksi

Waktu tempuh secara umum dimulai saat perusahaan membayar bahan baku dan pasokan lainnya dan berakhir saat perusahaan menerima pembayaran dari konsumen atas produk yang etrjual. Jadi waktu tempuh menggambarkan siklus perputaran dana perusahaan. Waktu tempuh yang lebih pendek berarti pemanfaatan yang lebih baik dari sumber daya perusahaan. 3.3 Peran Gemba Dalam Penghematan Secara Menyeluruh Jika Gemba tidak mampu menciptakan prosedur yang singkat, fleksibel, efisien, bebas kesalahan, dan bebas kemacetan, maka tak ada harapan untuk mengurangi tingkat persediaan dan juga tak ada kualitas, biaya rendah, dan penyerapan tepat waktu. Gemba yang tak cukup andal dan cepat tanggap tidak dapat mempertahankan atau mendukung perbaikan yang diterapkan pada fungsi organisasi lainnya seperti perancangan produk, perancangan proses, pembelian, pemasaran dan penjualan.Kaizen harus dimulai dari Gemba.Dengan menerapkan Gemba Kaizen dan menemukan masalah yang muncul ditempat kerja, maka dapat diidentifikasikan kekurangan dukungan dari departemen lainnya dalam perusahaan. 3.4 Penyerahan Tepat Waktu harapan untuk memenuhi kehendak konsumen masa kini yang makin menuntut dalam hal

18

Penyerahan merujuk pada penyerahan barang atau jasa secara tepat dalam hal waktu maupun jumlah.Salah satu tugas penting manajemen adalah menyerahkan produk atau jasa layanan sejumlah tertentu sesuai keinginan konsumen. Sistem just in Time (JIT) menekankan dua sasaran yaitu biaya dan penyerahan. Namun hal ini hanya dapat diwujudkan bila sistem jaminan kualitas yang mantap sudah ada. Dengan menghapuskan semua jenis kegiatan berasal yang dari tak bernilai tambah, dimana JIT membantu penghematan. biaya Pendekatan konvensional umumnya adalah menyerahkan produk yang persediaan, Melalui konsumen kaizen, menanggung JIT tambahannya. berbagai kegiatan memungkinkan

membangun fleksibelitas ke dalam sistem manajemen. Kesimpulan Dari berbagai uraian di atas dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut :

1) Kaizen (Kyzen), diartikan sebagai penyempurnaan, perbaikan


berkesinambungan melibatkan semua orang, baik manajer (pimpinan) dan karyawan sosial, dengan biaya rumah yang tangga, tidak seberapa. Falsafah pada kaizen upaya berpandangan bahwa cara hidup kita, apakah kehidupan kerja, kehidupan kehidupan hendaknya berfokus perbaikan terus menerus, kecil bertahap, berguna (berlawanan dengan inovasi yang drastis, yang sekali gebrak dan berbiaya tinggi). 2) Standarisasi diperlukan agar ada aturan dan tolak ukur yang jelas dalam proses Kaizen dalam mengelola sumber daya (tenaga kerja, informasi, pralatan dan material). Standarisasi dapat dan harus diubah bila ternyata tidak sesuai lagi.

3) Standarisasi, 5 R (pemeliharaan tempat kerja), dan penghapusan


muda (pemborosan) merupakan tigas pilar utama kaizen. Tiga pilar ini penting dalam upaya mencapai QDC (Kualitas Kontrol Penyerahan) yang berhasil, ramping (dinamis) dan efisien.

19

4) Dalam melaksanakan kaizen langsung dianut 5 (lima) aturan


dasar, disebut aturan emas, diantaranya: (a) Bila masalah muncul/ditemukan, langkah pertama segera ke gemba dimana masalah tersebut terjadi; (b) Periksa keadaan gembutsu (objek/benda dan hal-hal lain yang ada kaitannya dengan masalah yang terjadi); (c) Lakukan penanganan sesaat, langsung di tempat kejadian; (d) Temukan akar penyebab masalah; (e) Standarisasi ulang guna mencegah terulangnya masalah, dan didata dengan baik.

5) Mengenai manajemen kualitas, biaya dan penyerahan di gemba


perlu digaris bawahi hal-hal sebagai berikut : (a) kualitas bukan sekedar hasil keluaran, tapi hasil dari standarisasi, dalam gemba yang beriklim kerja yang baik (5 R), dan dengan biaya yang rendah, untuk mencapainya diperlukan latihan keterampilan, sehingga tidak akan dihasilkan produk yang cacat. Didorong terus upaya kegiatan kelompok, sistem saran, pengumpulan data, sehingga didapatkan standarisasi yang lebih dan lebih baik; (b) Penghematan di gembadilakukan dengan meningkatkan kualitas, produktivitas, mengurangi tempat penyimpanan/persediaan, memperpendek jalur produksi, mengurangi gangguan teknis, mengurangi ruangan kerja yang tidak perlu, mempersingkat waktu sehingga prosedur menjadi singkat, fleksibel, efisien, bebas kesalahan, bebas kemacetan, penyerahan tepat waktu. Tetapi harus diingat penghematan biaya dan peningkatan kualitas harus serasi; (c) Untuk merumuskan standarisasi, diperlukan standar kerja dengan ciri-ciri: merupakan cara terbaik, teraman, termudah dalam melaksanakan tugas yang menyangkut penerapan profesional yang telah diperoleh, dan terus dikembangkan. Standar kerja juga diperlukan untuk memperbaiki proses, petunjuk bagi latihan, dasar audit dan diagnosis, sarana untuk mencegah pengulangan kesalahan dan meperkecil keanekaragaman yang tidak diperlukan;

6) Mengenai pemborosan (muda) ada 7 (tujuh) hal yang harus


diperhatikan, yaitu produksi yang berlebihan, pemborosan persediaan, pemborosan pemborosan pengerjaan pemrosesan, berulang-ulang, pemborosan pemborosan karena waktu gerak tunggu kerja, dan

20

penundaan, pemborosan transportasi. Keadaan seperti ini disebut muda mura muri (boros timpang terpaksa).

7) Bangunangemba
pembelajaran (learning

didasarkan organization)

pada terus

usaha-usaha menerus,

organisasi

bertanyaterus

menerus mengapa terjadi kesalahan sampai ditemukan jawabannya, kebijakan kelompok selalu lebih baik dari perorangan, peluang kaizen tidak ada batasnya. 8) Sistem saran dan gugus kendali mutu diperlukan agar membuat pekerjaan lebih mudah dilaksanakan, menyingkirkan hal-hal yang menjemukan/tidak perlu, menciptakan suasana nyaman, aman, produktif, meningkatkan kualitas, menghemat waktu dan biaya.

9) Peran supervisor (penyelia), agar semua kegiatan pemeliharaan,


perbaikan dan kinerja karyawan dapat berjalan dengan baik.

10)

Gemba Kaizen adalah kisah perbaikan mutu sepanjang

waktu di tempat kerja, yang meliputi langkah-langkah pokok yakni diawali dengan menetapkan tema, latar belakang dan sasaran, menentukan penyebab melalui analisis data, menetapkan tindakan penanggulangan, memastikan hasil dan dampaknya, menetapkan atau mengubah standar yang ada agar kualitas meningkat dan masalah-masalah teratasi, evaluasi dan rencana selanjutnya yang terus menerus berputar, sehingga kualitas produk makin baik dan diperoleh dengan keyakinan dan gairah kerja yang tinggi.

21