Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Lampiran A
Desain Ulang Heuristik

Sebagai bagian dari penjelasan Desain Proses Heuristik di Bab8, sejumlah heuristik
dibahas. Dalam lampiran ini, daftar lengkap 29 heuristik disajikan yang merupakan
bagian dari metode ini. Untuk mengklasifikasikan heuristik ini lebih lanjut, kita akan
menggunakan elemen-elemen yang dibahas untuk menggambarkan proses bisnis, yaitu
pelanggan, operasi proses bisnis, perilaku proses bisnis, organisasi, informasi, teknologi,
dan lingkungan eksternal (lihat Bagian8.1.2, halaman300). Perhatikan bahwa sampai
batas tertentu bagaimana heuristik dikategorikan, karena beberapa di antaranya
berhubungan dengan lebih dari satu karakteristik ini. Di akhir lampiran ini, sebuah tabel
diperlihatkan bahwa untuk setiap heuristik desain ulang menunjukkan dimensi kinerja
mana dari Devil's Quadrangle yang menjadi target utamanya.

A.1 Heuristik Pelanggan

Tiga heuristik dalam kategori ini berfokus pada peningkatan interaksi dengan
pelanggan:

Relokasi kontrol:“Pindahkan kontrol ke arah pelanggan”. Pemeriksaan yang berbeda dan

kegiatan rekonsiliasi dapat dipindahkan ke pelanggan. Dengan memindahkan kontrol penagihan
ke pelanggan, misalnya, kami dapat menghilangkan sebagian besar kesalahan penagihan dan
sebagai hasilnya meningkatkan kepuasan klien.
Pengurangan kontak:“Kurangi jumlah kontak dengan pelanggan dan ketiga
Para Pihak". Pertukaran informasi dengan pelanggan atau pihak ketiga selalu memakan
waktu, terutama jika dilakukan melalui surat biasa. Selain itu, setiap kontak dapat
menimbulkan kesalahan. Bayangkan situasi di mana rekonsiliasi diperlukan, seperti dalam
contoh Ford di Bagian1.3.2di halaman11: Mengurangi jumlah kontak dalam kasus seperti
itu dapat mengurangi waktu siklus dan meningkatkan kualitas. Perhatikan bahwa tidak
selalu perlu untuk melewatkan pertukaran informasi tertentu, tetapi dimungkinkan untuk
menggabungkannya dengan biaya tambahan yang terbatas.

© Springer-Verlag GmbH Jerman, bagian dari Springer Nature 2018 501

M. Dumas et al.,Dasar-dasar Manajemen Proses Bisnis, https://
doi.org/10.1007/978-3-662-56509-4
502 Sebuah Heuristik Desain Ulang

Integrasi:“Pertimbangkan integrasi dengan proses bisnis pelanggan

atau pemasok”. Heuristik ini menangkap gagasan integrasi rantai pasokan. Penerapan
sebenarnya dari heuristik ini dapat mengambil bentuk yang berbeda. Misalnya, ketika dua
pihak bersama-sama memproduksi suatu produk, mungkin lebih efisien untuk melakukan
beberapa tinjauan menengah daripada melakukan satu tinjauan besar setelah kedua pihak
menyelesaikan bagian mereka. Secara umum, proses bisnis yang terintegrasi harus
membuat eksekusi lebih efisien, baik dari segi waktu maupun biaya.

A.2 Heuristik Operasi Proses Bisnis

Pandangan operasi proses bisnis mempertimbangkan implementasi proses

bisnis dalam hal aktivitasnya. Ada lima heuristik dengan fokus ini:

Jenis kasus:“Tentukan apakah aktivitas terkait dengan jenis kasus yang sama
dan, jika perlu, membedakan proses bisnis baru”. Seseorang harus berhati-hati terhadap bagian dari
proses bisnis yang tidak spesifik untuk proses bisnis yang menjadi bagiannya. Mengabaikan fenomena
ini dapat mengakibatkan pengelolaan sub-proses tersebut menjadi kurang efektif dan efisiensi yang
lebih rendah. Menerapkan heuristik ini dapat menghasilkan waktu pemrosesan yang lebih cepat dan
biaya yang lebih sedikit.
Penghapusan aktivitas:“Hilangkan aktivitas yang tidak perlu dari bisnis pro-
cess”. Suatu aktivitas tidak berguna jika tidak menambah nilai dari sudut pandang pelanggan.
Biasanya, aktivitas pengendalian dalam proses bisnis tidak diperlukan dari perspektif ini; mereka
tergabung dalam model untuk memperbaiki masalah yang dibuat (atau tidak ditingkatkan) pada
langkah sebelumnya. Redundansi suatu aktivitas juga dapat memicu penghapusan aktivitas.
Tujuan dari heuristik ini adalah untuk meningkatkan kecepatan pemrosesan dan mengurangi
biaya penanganan pesanan.
Pekerjaan berbasis kasus:“Hapus pemrosesan batch dan aktivitas berkala”. Beberapa
contoh gangguan dalam penanganan kasus adalah (a) kasus menjadi
menumpuk dan (b) kasus diperlambat oleh kegiatan berkala, misalnya karena
sistem komputer hanya tersedia pada waktu tertentu. Menyingkirkan kendala
ini dapat secara signifikan mempercepat kasus individu.
Triase:“Membagi aktivitas menjadi versi alternatif”. Heuristik ini menyarankan
menyelaraskan karakteristik kasus dengan kemampuan sumber daya untuk meningkatkan
kualitas. Alternatifnya adalah membagi aktivitas ke dalam subkategori. Misalnya, meja kas khusus
dapat disiapkan untuk pelanggan dengan waktu pemrosesan yang diharapkan rendah.

Komposisi aktivitas:“Menggabungkan kegiatan kecil menjadi kegiatan gabungan”.

Menyusun kegiatan yang lebih besar dari yang lebih kecil harus menghasilkan
pengurangan waktu setup, yaitu, waktu yang dihabiskan oleh sumber daya untuk menjadi
akrab dengan spesifik kasus.
A.4 Heuristik Organisasi 503

A.3 Heuristik Perilaku Proses Bisnis

Pandangan tentang perilaku proses bisnis berkaitan dengan pemesanan aktivitas.

Ada empat heuristik dalam kategori ini:

Pengurutan ulang:“Pindahkan kegiatan ke tempat yang sesuai”. Dalam bisnis yang ada
proses, pemesanan aktivitas aktual sering kali tidak mengungkapkan ketergantungan yang
diperlukan antara aktivitas. Kadang-kadang lebih baik untuk menunda suatu kegiatan jika
tidak diperlukan untuk kegiatan tindak lanjut segera. Manfaatnya adalah mungkin
pelaksanaannya terbukti menjadi berlebihan, yang menghemat biaya. Juga, suatu aktivitas
dapat dipindahkan ke dekat aktivitas serupa, dengan cara ini mengurangi waktu
pengaturan.
Paralelisme:“Letakkan kegiatan secara paralel”. Efek menempatkan aktivitas secara paralel
adalah bahwa waktu throughput dapat dikurangi secara signifikan. Penerapan
heuristik ini dalam desain ulang proses bisnis besar. Dalam pengaturan praktis,
kegiatan sering dipesan secara berurutan tanpa adanya batasan logis yang
menentukan urutan tersebut.
Pukulan knockout:“Memesan knock-out dalam urutan upaya yang meningkat dan dalam penurunan
urutan probabilitas terminasi”. Elemen khas dari proses bisnis adalah pemeriksaan
berikutnya dari berbagai kondisi yang harus dipenuhi untuk memberikan hasil akhir yang
positif. Setiap kondisi yang tidak terpenuhi dapat menyebabkan penghentian bagian dari
proses bisnis tersebut:pukulan knockout. Jika memungkinkan, kondisi yang memiliki rasio
paling menguntungkan dari (1) probabilitas knock-out yang diharapkan versus (2) upaya
yang diharapkan untuk memeriksa kondisi tersebut harus dilakukan. Selanjutnya, kondisi
terbaik kedua, dan seterusnya. Cara pemesanan cek ini rata-rata menghasilkan eksekusi
proses bisnis yang paling murah.
Pengecualian:“Rancang proses bisnis untuk kasus umum dan isolasi yang luar biasa
kasus dari aliran normal”. Pengecualian dapat sangat mengganggu operasi normal. Dengan
mengisolasi mereka, waktu yang berharga dapat dihemat dan fleksibilitas dari keseluruhan
proses ditingkatkan.

A.4 Heuristik Organisasi

Pandangan organisasi mengacu pada dua kategori heuristik. Set pertama berhubungan
denganstrukturorganisasi, khususnya bagaimana sumber daya dialokasikan. Ada tujuh
heuristik dalam kategori ini:

Tugas kasus:“Biarkan peserta melakukan langkah sebanyak mungkin”. Dengan menggunakan

Penugasan kasus dalam bentuk yang paling ekstrim, seorang peserta akan melakukan semua kegiatan
yang termasuk dalam kasus tertentu. Keuntungan dari heuristik ini adalah bahwa orang ini akan
mengetahui kasus dengan baik dan akan membutuhkan lebih sedikit waktu set-up dalam melakukan
kegiatan selanjutnya. Selain itu, kualitas layanan dapat ditingkatkan.
504 Sebuah Heuristik Desain Ulang

Tugas fleksibel:“Biarkan peserta generik gratis selama mungkin”.

Misalkan suatu aktivitas dapat dijalankan oleh salah satu dari dua peserta yang tersedia.
Kemudian, heuristik ini menyarankan untuk menugaskannya ke orang yang paling terspesialisasi.
Dengan cara ini, kemungkinan melakukan peserta yang lebih umum dan gratis ke paket
pekerjaan lain menjadi maksimal. Keuntungannya adalah organisasi tetap fleksibel sehubungan
dengan penugasan pekerjaan dan waktu antrian keseluruhan berkurang. Juga, pekerja dengan
tingkat spesialisasi tertinggi dapat diharapkan untuk mengambil sebagian besar pekerjaan, yang
dapat menghasilkan kualitas yang lebih tinggi.
Sentralisasi:“Biarkan peserta yang tersebar secara geografis bertindak seolah-olah mereka
terpusat”. Heuristik ini memanfaatkan manfaat dari BPMS (lihat Bab9). Lagi pula, ketika BPMS
menugaskan pekerjaan untuk memproses peserta, itu menjadi kurang relevan di mana mereka
berada secara geografis. Keuntungan khusus dari ukuran ini adalah bahwa sumber daya dapat
dilakukan lebih fleksibel, yang menghasilkan waktu siklus yang lebih baik. Membagi tanggung
jawab:“Hindari tanggung jawab bersama untuk tugas oleh orang-orang dari
unit fungsional yang berbeda”. Idenya adalah bahwa tanggung jawab bersama lebih mungkin menjadi
sumber pengabaian dan konflik. Mengurangi tumpang tindih dalam tanggung jawab harus mengarah
pada kualitas pelaksanaan kegiatan yang lebih baik. Juga, respon yang lebih tinggi untuk pekerjaan yang
tersedia dapat dikembangkan, sehingga pelanggan dilayani lebih cepat. Tim pelanggan:“Pertimbangkan
untuk menyusun tim kerja yang terdiri dari orang-orang dari berbagai
departemen yang akan menangani penanganan lengkap dari jenis kasus tertentu”.
Panggilan heuristik untuk menciptakan tim khusus yang memiliki waktu dan komitmen
untuk melakukan pekerjaan tertentu. Ini memberikan manfaat dari segi waktu dan
kualitas. Selain itu, bekerja sebagai tim dapat meningkatkan daya tarik pekerjaan, yang
merupakan aspek kualitas lainnya.
Keterlibatan numerik:“Minimalkan jumlah departemen, kelompok, dan
anak laki-laki yang terlibat dalam proses bisnis”. Ini akan menyebabkan lebih sedikit
masalah koordinasi, yang membuat lebih banyak waktu tersedia untuk pemrosesan kasus.
Mengurangi jumlah departemen juga dapat membagi tanggung jawab, yang berdampak
positif pada kualitas.
Manajer kasus:“Tunjuk satu orang untuk bertanggung jawab atas penanganan masing-masing
jenis kasus”. Orang yang disebutmanajer kasus, bertanggung jawab atas pesanan atau
pelanggan tertentu. Perbedaan dengan penugasan kasus adalah bahwa penekanannya
adalah pada pengelolaan proses—bukan pelaksanaannya. Tujuan yang paling penting
adalah untuk meningkatkan kualitas eksternal. Proses bisnis akan menjadi lebih
transparan dari sudut pandang pelanggan: manajer kasus menyediakan satu titik kontak.
Hal ini, secara umum, secara positif mempengaruhi kepuasan pelanggan. Ini mungkin juga
memiliki efek positif pada kualitas internal proses bisnis, karena seseorang bertanggung
jawab dan berkomitmen untuk memperbaiki kesalahan.

Set kedua berkaitan dengan populasi organisasi dan sumber daya yang terlibat
dalam hal jenis dan jumlah mereka. Kategori ini mencakup tiga heuristik:

Sumber daya tambahan“Jika kapasitas tidak mencukupi, tambah jumlah yang tersedia
sumber daya". Heuristik ini bertujuan untuk memperluas kapasitas untuk mengurangi waktu antrian. Ini juga
dapat membantu untuk menerapkan kebijakan penugasan yang lebih fleksibel.
A.6 Teknologi Heuristik 505

Mengkhususkan“Pertimbangkan untuk memperdalam keterampilan peserta”. Peserta dalam

proses dapat berubah menjadi spesialis. Mereka dapat bekerja lebih cepat dan memberikan kualitas yang lebih
tinggi daripada sumber daya yang kurang terspesialisasi karena pengalaman mereka.
Memberdayakan“Beri pekerja otoritas pengambilan keputusan alih-alih mengandalkan perantara
pengelolaan". Dalam proses bisnis tradisional, banyak waktu dapat dihabiskan untuk
mengotorisasi hasil kegiatan yang telah dilakukan oleh orang lain. Jika pekerja
diberdayakan untuk mengambil keputusan secara mandiri, ini dapat menghasilkan operasi
yang lebih lancar dengan waktu throughput yang lebih rendah. Pengurangan manajemen
menengah dari proses bisnis juga mengurangi biaya tenaga kerja.

A.5 Heuristik Informasi

Kategori informasi menjelaskan desain ulang heuristik terkait dengan informasi

yang sedang diproses dalam proses bisnis. Ini mencakup dua heuristik:

Kontrol tambahan:“Memeriksa kelengkapan dan kebenaran materi yang masuk

als dan memeriksa output sebelum dikirim ke pelanggan”. Heuristik ini
mempromosikan penambahan kontrol ke proses bisnis untuk meningkatkan
kualitas. Penyangga:“Alih-alih meminta informasi dari sumber eksternal, buffer
dan berlangganan pembaruan”. Memperoleh informasi dari pihak lain memakan waktu.
Dengan memiliki informasi yang tersedia secara langsung saat diperlukan, waktu
throughput dapat dikurangi secara substansial. Heuristik ini dapat dibandingkan dengan
prinsip caching yang diterapkan mikroprosesor.

A.6 Teknologi Heuristik

Kategori ini menjelaskan heuristik desain ulang yang terkait dengan teknologi yang digunakan
proses bisnis. Ini termasuk otomatisasi aktivitas dan teknologi integral.

Otomatisasi aktivitas:“Pertimbangkan mengotomatisasi aktivitas”. Otomatisasi meningkat

waktu pemrosesan dan memberikan hasil yang lebih dapat diprediksi dengan biaya lebih rendah. Alih-
alih mengotomatiskan aktivitas sepenuhnya, ini juga dapat dipertimbangkan untuk memberikan
dukungan otomatis untuk memproses peserta.
Teknologi integral:“Tingkatkan kendala fisik dalam proses bisnis dengan:
menerapkan teknologi baru”. Secara umum, teknologi baru dapat menawarkan
semua jenis efek positif di seluruh proses bisnis. Misalnya, BPMS dapat mendukung
koordinasi semua kegiatannya; Sistem Manajemen Dokumen, pada gilirannya, akan
membuka kepada semua peserta informasi yang sama yang tersedia tentang kasus-
kasus. Efek utamanya adalah kualitas layanan yang lebih baik.
506 Sebuah Heuristik Desain Ulang

A.7 Heuristik Lingkungan Eksternal

Kategori lingkungan eksternal berisi heuristik yang mencoba meningkatkan

kolaborasi dan komunikasi dengan pihak ketiga. Ada tiga heuristik dalam
kategori ini:
Pihak tepercaya:“Gunakan wawasan dari pihak yang dipercaya”. Beberapa keputusan bersifat umum
dan distandarisasi sejauh pihak lain akan mendapatkan hasil yang sama untuk input data yang
sama. Contohnya adalah kelayakan kredit pelanggan yang ingin dibangun oleh bank A. Jika
pelanggan dapat menunjukkan sertifikat kelayakan kredit terbaru dari bank B, maka bank A
kemungkinan besar akan menerimanya. Mengandalkan pihak tepercaya mengurangi biaya dan
dapat memangkas waktu pemrosesan.
Pengalihdayaan:“Pertimbangkan untuk mengalihdayakan proses bisnis sepenuhnya atau sebagian dari
dia". Pihak lain mungkin lebih efisien dalam melakukan pekerjaan yang sama, jadi mungkin juga
melakukannya untuk proses bisnis yang siap didesain ulang. Tujuan yang jelas dari pekerjaan
outsourcing adalah bahwa hal itu akan menghasilkan lebih sedikit biaya.
Antarmuka:“Pertimbangkan antarmuka standar dengan pelanggan dan mitra”.
Antarmuka standar mengurangi terjadinya kesalahan, aplikasi yang tidak lengkap, atau pertukaran
informasi yang tidak dapat dipahami. Ini dapat menghasilkan kualitas yang lebih baik karena lebih
sedikit kesalahan dan waktu pemrosesan yang lebih cepat.

Berbagai heuristik tercantum dalam TabelA.1, yang menunjukkan dimensi kinerja utama
dari Devil's Quadrangle yang secara eksplisit ditargetkan oleh masing-masing (+).
A.7 Heuristik Lingkungan Eksternal 507

Tabel A.1Pertunjukan Fleksibilitas Kualitas Waktu Biaya

dimensi untuk heuristik
desain ulang
Otomatisasi aktivitas + + + ·
Komposisi aktivitas + · · ·
Penghapusan aktivitas + + · ·
Penyangga + · · ·
Tugas kasus + · + ·
Manajer kasus · · + ·
Jenis kasus + + · ·
Pekerjaan berbasis kasus + · · ·
Sentralisasi + · · +
Kontrol tambahan · · + ·
Kontrol relokasi · · + ·
Pengurangan kontak + · + ·
Tim pelanggan + · + ·
Memberdayakan + + · +
Pengecualian + · · +
Sumber daya tambahan + · · +
Tugas fleksibel + · + +
Teknologi integral · · + ·
Integrasi + + · ·
Antarmuka + · + ·
Pukulan knockout · + · ·
Keterlibatan numerik + · + ·
Pengalihdayaan · + · ·
Paralelisme + · · ·
Mengurutkan ulang + + · ·
Mengkhususkan + · + ·
Membagi tanggung jawab + · + ·
Triase · · + ·
Pihak terpercaya + + · ·