Bab 1

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.
com
Bab 1
Pengantar Manajemen Proses
Bisnis
Ab ovo usque ad mala.

Horace (65 SM–8 SM)
Manajemen Proses Bisnis (BPM) adalah seni dan ilmu mengawasi bagaimana pekerjaan
dilakukan dalam suatu organisasi untuk memastikan hasil yang konsisten dan untuk
memanfaatkan peluang peningkatan. Dalam konteks ini, istilah "perbaikan" dapat
memiliki arti yang berbeda tergantung pada tujuan organisasi. Contoh umum dari
tujuan perbaikan termasuk mengurangi biaya, mengurangi waktu eksekusi, dan
mengurangi tingkat kesalahan, tetapi juga mendapatkan keunggulan kompetitif melalui
inovasi. Inisiatif perbaikan mungkin bersifat satu kali atau berkelanjutan; mereka
mungkin inkremental atau radikal. Yang penting, BPM bukan tentang meningkatkan
cara aktivitas individu dilakukan. Sebaliknya, ini adalah tentang mengelola seluruh rantai
peristiwa, aktivitas, dan keputusan yang pada akhirnya menambah nilai bagi organisasi,
dan pelanggannya. Rangkaian peristiwa, aktivitas,proses.
Dalam bab ini, kami memperkenalkan konsep penting di balik BPM. Kami mulai
dengan deskripsi proses khas yang ditemukan dalam organisasi kontemporer.
Selanjutnya, kita membahas bahan dasar proses bisnis dan memberikan definisi proses
bisnis dan BPM. Untuk menempatkan BPM dalam perspektif yang lebih luas, kami
kemudian memberikan gambaran sejarah disiplin BPM. Akhirnya, kami membahas
bagaimana inisiatif BPM dalam suatu organisasi biasanya terungkap. Diskusi ini
membawa kita ke definisi siklus hidup BPM, di mana buku ini disusun.
1.1 Proses Di Mana Saja
Setiap organisasi—baik itu lembaga pemerintah, organisasi nirlaba, atau

perusahaan—harus mengelola sejumlah proses. Contoh khas dari proses yang
dapat ditemukan di sebagian besar organisasi meliputi:
• Pesan-ke-tunai. Ini adalah jenis proses yang dilakukan oleh vendor, yang dimulai ketika
pelanggan mengajukan pesanan untuk membeli produk atau layanan dan berakhir
© Springer-Verlag GmbH Jerman, bagian dari Springer Nature 2018 1

M. Dumas et al.,Dasar-dasar Manajemen Proses Bisnis, https://
doi.org/10.1007/978-3-662-56509-4_1
2 1 Pengantar Manajemen Proses Bisnis
ketika produk atau layanan yang dimaksud telah dikirimkan ke pelanggan dan pelanggan
telah melakukan pembayaran yang sesuai. Proses order-to-cash meliputi aktivitas yang
terkait dengan verifikasi pesanan pembelian, pengiriman (untuk produk fisik), pengiriman,
pembuatan faktur, penerimaan pembayaran, dan pengakuan.
• Kutipan untuk memesan. Jenis proses ini biasanya mendahului proses order-to-cash.
Dimulai dari saat pemasok menerima Request for Quote (RFQ) dari pelanggan dan
berakhir saat pelanggan yang bersangkutan melakukan pemesanan pembelian
berdasarkan penawaran yang diterima. Proses order-to-cash mengambil relay dari
titik itu. Kombinasi dari proses quote-to-order dan proses order-to-cash yang sesuai
disebut akutipan-ke-tunaiproses.
• Procure-to-pay. Jenis proses ini dimulai ketika seseorang dalam suatu organisasi
menentukan bahwa produk atau layanan tertentu perlu dibeli. Itu berakhir ketika
produk atau layanan telah dikirimkan dan dibayar. Proses pengadaan-untuk-
membayar mencakup kegiatan-kegiatan seperti memperoleh penawaran, menyetujui
pembelian, memilih pemasok, mengeluarkan pesanan pembelian, menerima barang
(atau menggunakan layanan), dan membayar faktur. Proses pengadaan-untuk-
membayar dapat dilihat sebagai mitra dari proses kutipan-ke-tunai dalam konteks
interaksi bisnis-ke-bisnis. Untuk setiap proses pengadaan-untuk-membayar ada
proses kutipan-tocash yang sesuai di sisi pemasok.
• Masalah-ke-resolusi. Jenis proses ini dimulai ketika pelanggan mengajukan masalah
atau masalah, seperti keluhan terkait cacat pada produk atau masalah yang dihadapi
saat mengonsumsi layanan. Proses berlanjut sampai pelanggan, pemasok, atau lebih
disukai keduanya setuju bahwa masalah telah diselesaikan. Sebuah varian dari
proses ini dapat ditemukan di perusahaan asuransi yang harus berurusan dengan
klaim asuransi. Varian ini disebutklaim-untuk-resolusi.
• Aplikasi-ke-persetujuan. Jenis proses ini dimulai ketika seseorang mengajukan
permohonan untuk suatu manfaat atau hak istimewa dan berakhir ketika manfaat atau hak
istimewa tersebut diberikan atau ditolak. Jenis proses ini biasa terjadi di instansi
pemerintah, misalnya ketika warga mengajukan izin mendirikan bangunan atau ketika
pengusaha mengajukan izin usaha (misalnya membuka restoran). Proses lain yang
termasuk dalam kategori ini adalah proses penerimaan di universitas, yang dimulai ketika
seorang siswa mendaftar untuk masuk ke program gelar. Contoh lainnya adalah proses
persetujuan cuti atau permintaan cuti khusus di suatu perusahaan.
Seperti yang diilustrasikan contoh di atas, proses bisnis adalah apa yang dilakukan perusahaan
setiap kali mereka memberikan layanan atau produk kepada pelanggan. Cara proses dirancang dan
dilakukan mempengaruhi baikkualitas pelayananyang dirasakan pelanggan danefisiensidengan
mana layanan diberikan. Sebuah organisasi dapat mengungguli organisasi lain yang menawarkan
jenis layanan serupa jika memiliki proses yang lebih baik dan menjalankannya dengan lebih baik. Hal
ini berlaku tidak hanya untuk proses yang dihadapi pelanggan, tetapi juga untuk proses internal
seperti proses pengadaan hingga pembayaran, yang dilakukan dengan tujuan untuk memenuhi
kebutuhan internal.
Seiring dengan pembahasan dalam buku ini, kita akan menggunakan contoh konkret dari proses pengadaan hingga
pembayaran untuk menyewa peralatan konstruksi, seperti yang dijelaskan di bawah ini.
1.2 Bahan Proses Bisnis 3
Contoh 1.1Penyewaan peralatan di BuildIT.

BuildIT adalah perusahaan konstruksi yang mengkhususkan diri dalam pekerjaan umum, seperti jalan,
jembatan, jaringan pipa, terowongan, dan rel kereta api. Dalam BuildIT, sering terjadi bahwa para insinyur
yang bekerja di lokasi konstruksi (disebutinsinyur situs) membutuhkan peralatan, seperti truk, ekskavator,
buldoser, pompa air, dll. BuildIT memiliki peralatan yang sangat sedikit dan malah menyewa sebagian besar
peralatannya dari pemasok khusus.
Proses bisnis yang ada untuk menyewa peralatan berjalan sebagai berikut. Ketika site engineer perlu
menyewa peralatan, mereka mengisi formulir yang disebut “Permintaan Sewa Peralatan” dan
mengirimkan permintaan ini melalui email ke salah satu pegawai di depot perusahaan. Petugas di
depot menerima permintaan dan, setelah berkonsultasi dengan katalog pemasok peralatan, memilih
peralatan yang paling hemat biaya yang sesuai dengan permintaan. Selanjutnya, petugas mengecek
ketersediaan peralatan yang dipilih dengan pemasok melalui telepon atau email. Terkadang opsi
yang dipilih tidak tersedia. Dalam kasus ini, petugas harus memilih peralatan alternatif dan
memeriksa ketersediaannya dengan pemasok terkait.
Setelah menemukan peralatan yang cocok dan tersedia, petugas menambahkan rincian peralatan
yang dipilih ke permintaan sewa. Setiap permintaan sewa harus disetujui oleh insinyur pekerjaan,
yang juga bekerja di depot. Dalam beberapa kasus, insinyur pekerjaan menolak permintaan sewa
peralatan. Beberapa penolakan menyebabkan pembatalan permintaan, yaitu, tidak ada peralatan
yang disewa sama sekali. Penolakan lainnya diselesaikan dengan mengganti peralatan yang dipilih
dengan peralatan lain—seperti peralatan yang lebih murah atau peralatan yang lebih sesuai untuk
pekerjaan itu. Dalam kasus terakhir ini, petugas perlu mengajukan permintaan ketersediaan lain.
Ketika seorang insinyur pekerjaan menyetujui permintaan sewa, petugas mengirimkan konfirmasi kepada
pemasok. Konfirmasi ini termasuk Purchase Order (PO) untuk penyewaan peralatan. PO dihasilkan oleh
sistem informasi keuangan BuildIT menggunakan informasi yang dimasukkan oleh petugas. Petugas juga
mencatat persewaan peralatan dalam spreadsheet yang digunakan untuk memantau semua persewaan
peralatan yang sedang berlangsung.
Sementara itu, site engineer dapat memutuskan bahwa peralatan tersebut tidak lagi diperlukan. Dalam hal
ini, insinyur meminta petugas untuk membatalkan permintaan untuk menyewa peralatan.
Pada waktunya, pemasok mengirimkan peralatan yang disewa ke lokasi konstruksi. Site
engineer kemudian memeriksa peralatan. Jika semuanya beres, site engineer menerima
pertunangan dan peralatan mulai digunakan. Dalam beberapa kasus, peralatan dikirim
kembali karena tidak sesuai dengan persyaratan dari site engineer. Dalam hal ini, teknisi situs
harus memulai proses penyewaan dari awal lagi.
Ketika masa sewa berakhir, pemasok datang untuk mengambil peralatan. Terkadang, site engineer
meminta perpanjangan masa sewa dengan menghubungi pemasok melalui email atau telepon 1
hingga 2 hari sebelum penjemputan. Pemasok dapat menerima atau menolak permintaan ini.
Beberapa hari setelah peralatan diambil, pemasok peralatan mengirimkan faktur kepada petugas
melalui email. Pada titik ini, petugas meminta teknisi lokasi untuk mengkonfirmasi bahwa peralatan
tersebut memang disewa untuk periode yang ditunjukkan dalam faktur. Petugas juga mengecek
apakah harga sewa yang tertera di invoice sudah sesuai dengan yang ada di PO. Setelah
pemeriksaan ini, petugas meneruskan faktur ke departemen keuangan. Departemen keuangan
akhirnya membayar faktur.
1.2 Bahan Proses Bisnis
Contoh BuildIT di bagian sebelumnya menunjukkan bahwa proses bisnis mencakup

sejumlah:acaradankegiatan. Peristiwa sesuai dengan hal-hal yang terjadi secara atom,
yang berarti bahwa mereka tidak memiliki durasi. Kedatangan sepotong
peralatan di lokasi konstruksi adalah suatu peristiwa. Peristiwa ini dapat memicu pelaksanaan
serangkaian kegiatan. Misalnya, ketika sebuah peralatan tiba, site engineer memeriksanya.
Pemeriksaan ini merupakan suatu kegiatan, dalam arti membutuhkan waktu.
Ketika suatu kegiatan agak sederhana dan dapat dilihat sebagai satu unit kerja, kami
menyebutnya sebagaitugas. Misalnya, jika pemeriksaan peralatan sederhana—misalnya,
hanya memeriksa apakah peralatan yang diterima sesuai dengan yang dipesan—kita dapat
mengatakan bahwa pemeriksaan peralatan adalah suatu tugas. Sebaliknya, jika pemeriksaan
peralatan melibatkan beberapa pemeriksaan—seperti memeriksa apakah peralatan
memenuhi spesifikasi yang disertakan dalam pesanan pembelian, memeriksa apakah
peralatan dalam keadaan baik, dan memeriksa peralatan dilengkapi dengan semua aksesori
dan perangkat keselamatan yang diperlukan— kita akan menyebutnya sebagai aktivitas,
bukan tugas. Dengan kata lain, istilah tugas mengacu pada unit kerja halus yang dilakukan
oleh peserta proses tunggal, sedangkan istilah aktivitas digunakan untuk merujuk pada unit
kerja berbutir halus atau kasar.
Selain acara dan kegiatan, proses yang khas meliputi:poin keputusan, yaitu, titik
waktu ketika keputusan dibuat yang mempengaruhi cara proses dijalankan. Sebagai
contoh, sebagai hasil dari inspeksi, teknisi lapangan dapat memutuskan bahwa
peralatan harus dikembalikan atau peralatan tersebut harus diterima. Keputusan ini
mempengaruhi apa yang terjadi kemudian dalam proses.
Sebuah proses juga melibatkan:
• Aktor, termasuk aktor manusia, organisasi, atau sistem perangkat lunak yang bertindak
atas nama aktor atau organisasi manusia.
• Benda fisik, seperti peralatan, bahan, produk, dokumen kertas.
• Objek informasi, seperti dokumen elektronik dan catatan elektronik.
Misalnya, proses penyewaan peralatan melibatkan tiga aktor manusia (petugas,
teknisi lokasi, dan teknisi kerja) dan dua aktor organisasi (BuildIT dan pemasok
peralatan). Proses ini juga melibatkan objek fisik (peralatan yang disewa), dokumen
elektronik (permintaan sewa peralatan, PO, faktur), dan catatan elektronik (catatan
keterlibatan peralatan yang disimpan dalam spreadsheet).
Aktor bisa internal atau eksternal. Aktor internal adalah mereka yang
beroperasi di dalam organisasi tempat proses dijalankan. Aktor-aktor ini
disebut peserta proses. Dalam contoh di atas, juru tulis, insinyur lokasi, dan
insinyur pekerjaan adalah peserta proses. Di sisi lain, aktor eksternal
beroperasi di luar organisasi tempat proses dijalankan. Misalnya pemasok
peralatan adalah aktor eksternal (aliaspesta bisnis).
Akhirnya, eksekusi suatu proses mengarah ke satu atau beberapahasil. Misalnya,
proses penyewaan peralatan mengarah ke peralatan yang digunakan oleh BuildIT, serta
pembayaran dilakukan ke pemasok peralatan. Idealnya, sebuah hasil harus memberikan
nilai kepada aktor yang terlibat dalam proses, yang dalam contoh ini adalah BuildIT dan
pemasok. Dalam beberapa kasus, nilai ini tidak tercapai atau hanya tercapai sebagian.
Misalnya, ketika sebuah peralatan dikembalikan, tidak ada nilai yang diperoleh, baik
oleh BuildIT maupun oleh pemasok. Ini sesuai denganhasil negatif, sebagai lawan dari
hasil yang baikyang memberikan nilai kepada aktor yang terlibat.
Di antara aktor yang terlibat dalam suatu proses, orang yang

mengkonsumsi output disebutpelanggan. Dalam proses di atas, pelanggan
adalah site engineer, karena site engineerlah yang menggunakan peralatan
yang disewa. Site engineer juga tidak puas jika hasil proses tidak memuaskan
(hasil negatif) atau jika eksekusi proses tertunda. Dalam contoh ini, pelanggan
adalah karyawan organisasi (pelanggan internal). Dalam proses lain, seperti
proses order-to-cash, pelanggan berada di luar organisasi. Terkadang, ada
banyak pelanggan dalam suatu proses. Misalnya, dalam proses penjualan
rumah, ada pembeli, penjual, agen real estat, satu atau beberapa penyedia
hipotek, dan setidaknya satu notaris. Hasil dari proses tersebut adalah
transaksi penjualan. Hasil ini memberikan nilai baik bagi pembeli yang
mendapatkan rumah maupun bagi penjual yang memonetisasi rumah
tersebut. Karena itu,
Latihan 1.1Pertimbangkan proses berikut untuk penerimaan mahasiswa pascasarjana

internasional di universitas.
Untuk mendaftar, siswa terlebih dahulu mengisi formulir online. Aplikasi online dicatat dalam sistem
informasi yang dapat diakses oleh semua anggota staf yang terlibat dalam proses penerimaan.
Setelah siswa mengirimkan formulir online, dokumen PDF dibuat dan siswa diminta untuk
mengunduhnya, menandatanganinya, dan mengirimkannya melalui pos bersama dengan dokumen
yang diperlukan, yang meliputi:
• salinan resmi dari gelar sebelumnya dan transkrip akademik,

• hasil tes bahasa Inggris,
• Daftar Riwayat Hidup,
• dua surat referensi.
Ketika dokumen-dokumen ini diterima oleh kantor penerimaan, petugas
memeriksa kelengkapan dokumen. Jika ada dokumen yang hilang, email akan
dikirim ke siswa. Siswa harus mengirim dokumen yang hilang melalui pos.
Dengan asumsi aplikasi selesai, kantor penerimaan mengirimkan salinan resmi
dari gelar ke lembaga pengakuan akademik, yang memeriksa derajat dan
memberikan penilaian validitas dan kesetaraan dalam hal standar pendidikan
lokal. Agensi ini mengharuskan semua dokumen dikirim ke sana melalui pos, dan
semua dokumen merupakan salinan resmi dari aslinya. Badan tersebut juga
mengirimkan kembali penilaiannya ke universitas melalui pos. Dengan asumsi
verifikasi gelar berhasil, hasil tes bahasa Inggris kemudian diperiksa secara online
oleh petugas di kantor penerimaan.
Setelah semua dokumen siswa tertentu telah divalidasi, kantor penerimaan meneruskan
dokumen-dokumen ini melalui surat internal ke komite akademik terkait yang bertanggung
jawab untuk memutuskan apakah akan menawarkan penerimaan atau tidak. Panitia
membuat keputusan berdasarkan gelar akademik dan transkrip, CV, dan surat referensi.
Panitia bertemu setiap tiga bulan sekali untuk memeriksa semua aplikasi yang siap untuk
penilaian akademik pada saat pertemuan.
Di akhir rapat panitia, ketua panitia memberi tahu kantor penerimaan tentang hasil seleksi.
Pemberitahuan ini mencakup daftar calon yang diterima dan yang ditolak. Beberapa hari
kemudian, kantor penerimaan memberi tahu hasilnya kepada setiap kandidat melalui email.
Selain itu, kandidat yang berhasil dikirimi surat konfirmasi melalui pos.
Peristiwa
memberikan Bisnis 1..*

Hasil Aktivitas
1..* Proses
*
Keputusan
Positif Negatif
Hasil Hasil melibatkan
Titik
memberi
nilai untuk Legenda
1..* * * terdiri dari

Pelanggan Aktor Obyek
adalah
* nol, satu atau banyak
1..*satu atau banyak
Gambar 1.1Bahan dari proses bisnis
Sehubungan dengan proses di atas, pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut:
1. Siapa aktor dalam proses ini?

2. Aktor mana yang dapat dianggap sebagai pelanggan dalam proses ini?
3. Nilai apa yang diberikan proses kepada pelanggannya?
4. Apa hasil yang mungkin dari proses ini?
Mengingat hal di atas, kami mendefinisikan proses bisnis sebagai:kumpulan peristiwa,
aktivitas, dan titik keputusan yang saling terkait yang melibatkan sejumlah aktor dan objek,
yang secara kolektif mengarah pada hasil yang bernilai bagi setidaknya satu pelanggan.
Angka1.1menggambarkan bahan dari definisi ini dan hubungan mereka.
Berbekal definisi proses bisnis ini, kami mendefinisikan BPM sebagai:kumpulan metode,
teknik, dan alat untuk mengidentifikasi, menemukan, menganalisis, mendesain ulang,
melaksanakan, dan memantau proses bisnis untuk mengoptimalkan kinerjanya. Definisi ini
mencerminkan fakta bahwa proses bisnis adalah titik fokus BPM. Ini juga mencerminkan fakta
bahwa BPM melibatkan fase dan aktivitas yang berbeda dalam siklus hidup proses bisnis,
seperti yang akan kita bahas nanti dalam bab ini.
Disiplin lain selain BPM menangani proses bisnis dengan cara yang
berbeda, seperti yang dijelaskan dalam kotak “Disiplin Terkait”. Salah satu fitur
yang umumnya terkait dengan BPM adalah penekanannya pada penggunaan
model proses di seluruh siklus hidup proses bisnis. Dengan demikian, dua bab
dari buku ini didedikasikan untuk pemodelan proses dan hampir semua bab
lainnya menggunakan model proses dalam beberapa cara. Bagaimanapun,
meskipun berguna untuk mengetahui bahwa berbagai disiplin ilmu memiliki
tujuan yang sama untuk meningkatkan proses bisnis, kita harus tetap
pragmatis dan tidak memaksakan satu disiplin terhadap yang lain seolah-olah
mereka adalah pesaing. Sebaliknya, kita harus merangkul teknik apa pun yang
membantu kita meningkatkan proses bisnis,
DISIPLIN TERKAIT
BPM bukanlah satu-satunya disiplin yang berkaitan dengan peningkatan kinerja
operasional organisasi. Di bawah ini, kami secara singkat memperkenalkan beberapa
disiplin ilmu terkait dan mengidentifikasi hubungan dan perbedaan utama antara
disiplin ini dan BPM.
Manajemen Kualitas Total(TQM) adalah pendekatan yang secara historis

mendahului dan menginspirasi BPM. Fokus TQM adalah terus meningkatkan dan
mempertahankan kualitas produk, dan dengan perluasan juga layanan. Dengan
cara ini, mirip dengan BPM dalam penekanannya pada perlunyasedang
berlangsungupaya perbaikan. Tapi di mana TQM menempatkan penekanan pada
produk dan layanan itu sendiri, pandangan di balik BPM adalah bahwa kualitas
produk dan layanan terbaik dapat dicapai dengan berfokus pada peningkatan
proses yang menciptakan produk ini dan memberikan layanan ini. Harus diakui
bahwa pandangan ini agak kontroversial, karena pakar TQM kontemporer lebih
suka melihat BPM sebagai salah satu dari berbagai praktik yang umum ditemukan
dalam program TQM. Tidak begitu banyak perbedaan teoretis tetapi satu empiris
adalah bahwa aplikasi TQM terutama ditemukan di domain manufaktur — di mana
produknya berwujud — sementara BPM lebih berorientasi pada organisasi layanan.
Manajemen operasiadalah bidang yang berkaitan dengan pengelolaanfisik
danteknisfungsi perusahaan atau organisasi, terutama yang berkaitan

dengan produksi dan manufaktur. Teori probabilitas, teori antrian, analisis
keputusan, pemodelan matematika, dan simulasi adalah semua teknik
penting untuk mengoptimalkan efisiensi operasi dari perspektif ini.
Seperti yang akan dibahas dalam Bab7, teknik tersebut juga berguna
dalam konteks inisiatif BPM. Apa yang agak berbeda antara manajemen
operasi dan BPM adalah bahwa manajemen operasi umumnya berkaitan
dengan pengendalian proses yang ada tanpa harus mengubahnya,
sedangkan BPM sering berkaitan dengan membuat perubahan pada
proses yang ada untuk memperbaikinya.
Bersandaradalah disiplin manajemen yang berasal dari manufaktur
industri, khususnya dariSistem Produksi Toyota. Salah satu prinsip utama
Lean adalahpembuangan limbah, yaitu, aktivitas yang tidak menambah
nilai bagi pelanggan seperti yang akan kita bahas di Bab6. Orientasi
pelanggan Lean mirip dengan BPM dan banyak prinsip di balik Lean telah
diserap oleh BPM. Dalam hal ini, BPM dapat dilihat sebagai disiplin yang
lebih menyeluruh daripada Lean. Perbedaan lainnya adalah BPM lebih
menekankan pada penggunaan teknologi informasi sebagai alat untuk
meningkatkan proses bisnis dan membuatnya lebih konsisten dan dapat
diulang.
(lanjutan)
Six Sigmaadalah seperangkat praktik lain yang berasal dari manufaktur,

khususnya dari praktik rekayasa dan produksi di Motorola. Ciri utama Six
Sigma adalah fokusnya pada minimalisasi cacat (error). Six Sigma sangat
menekankan pada pengukuran output dari proses atau aktivitas,
terutama dari segi kualitas. Six Sigma mendorong manajer untuk secara
sistematis membandingkan efek inisiatif perbaikan pada output. Dalam
praktiknya, Six Sigma tidak serta merta diterapkan sendiri, tetapi
bersamaan dengan pendekatan lain. Secara khusus, pendekatan populer
adalah memadukan filosofi Lean dengan teknik Six Sigma, yang mengarah
ke pendekatan yang dikenal sebagaiLean Six Sigma. Saat ini, banyak
teknik Six Sigma yang umum diterapkan di BPM juga. Dalam Bab6, kami
akan memperkenalkan beberapa teknik analisis proses bisnis yang
dibagikan oleh Six Sigma dan BPM.
Ringkasnya, kita dapat mengatakan bahwa BPM mewarisi filosofi

perbaikan berkelanjutan TQM, merangkul prinsip dan teknik manajemen
operasi, Lean dan Six Sigma, dan menggabungkannya dengan kemampuan
yang ditawarkan oleh teknologi informasi modern, untuk menyelaraskan
proses bisnis secara optimal. dengan tujuan kinerja sebuah organisasi.
1.3 Asal Usul dan Sejarah BPM
Di bawah ini, kita melihat pendorong disiplin BPM dari perspektif sejarah. Kami
mulai dengan munculnya organisasi fungsional, dilanjutkan dengan pengenalan
pemikiran proses, dan diakhiri dengan inovasi dan kegagalan rekayasa ulang
proses bisnis. Diskusi ini memberi kita dasar untuk definisi siklus hidup BPM yang
kami berikan setelahnya.
1.3.1 Organisasi Fungsional
Ide kunci dari BPM adalah untuk fokus pada proses ketika mengatur dan mengelola pekerjaan dalam
suatu organisasi. Ide ini mungkin tampak intuitif dan lugas pada pandangan pertama. Memang, jika
seseorang prihatin dengan kualitas produk atau layanan tertentu dan kecepatan pengirimannya ke
pelanggan, mengapa tidak mempertimbangkan langkah-langkah yang diperlukan untuk
memproduksinya? Namun, butuh beberapa langkah evolusioner sebelum ide ini menjadi bagian
integral dari struktur kerja organisasi. Angka1.2memberikan gambaran tentang beberapa
perkembangan historis yang relevan dengan BPM.
Pada zaman prasejarah, sebagian besar manusia menghidupi diri sendiri atau kelompok kecil tempat mereka
tinggal dengan memproduksi makanan, peralatan, dan barang-barang lainnya sendiri. Di awal seperti itu
1.3 Asal Usul dan Sejarah BPM 9
seluruh proses satu bagian dari

pekerja seluruh proses
untuk satu proses untuk
fokus untuk semua produk
produk produk tunggal
pekerja intermediat
generalis murni spesialis murni
kemampuan spesialis
Prasejarah Kuno Tengah Industri

waktu waktu usia waktu
Gambar 1.2Bagaimana proses bergerak keluar dari fokus selama berabad-abad
masyarakat, konsumen dan produsen barang tertentu sering kali adalah orang yang sama. Dalam istilah
industri, kita dapat mengatakan bahwa orang-orang pada waktu itu melakukan proses produksi mereka
sendiri. Akibatnya, mereka memiliki pengetahuan tentang bagaimana menghasilkan banyak hal yang
berbeda. Dengan kata lain, mereka adalah generalis.
Pada zaman dahulu, seiring dengan munculnya kota-kota dan negara-negara kota, struktur kerja
yang didasarkan pada generalis ini mulai berkembang menuju apa yang dapat dicirikan sebagai
spesialisasi tingkat menengah. Orang-orang mulai mengkhususkan diri dalam seni mengirimkan
satu jenis barang tertentu, seperti tembikar, atau menyediakan satu jenis layanan tertentu, seperti
penginapan untuk pelancong. Perkembangan yang meluas menuju tingkat spesialisasi tenaga kerja
yang lebih tinggi ini memuncak dalam serikat-serikat pengrajin selama Abad Pertengahan. Serikat-
serikat ini pada dasarnya adalah kelompok pedagang dan pengrajin yang peduli dengan kegiatan
ekonomi yang sama, seperti tukang cukur, pembuat sepatu, tukang batu, ahli bedah, dan pematung.
Pekerja saat ini akan memiliki pemahaman yang baik tentang seluruh proses yang mereka terlibat,
tetapi tahu sedikit tentang proses yang menghasilkan barang atau jasa yang mereka peroleh dari
orang lain.
Tingkat spesialisasi pekerja abad pertengahan yang lebih tinggi ini bergeser lebih
jauh ke arah bentuk spesialisasi murni selama Revolusi Industri. Seorang saksi dari
perkembangan ini adalah Adam Smith (1723-1790), ekonom dan filsuf Skotlandia, yang
terkenal dengan bukunya “An inquiry into the nature and cause of the wealth of
Nations”.1Antara lain buku ini membahas tentangpembagian kerjayang digunakan oleh
perusahaan manufaktur untuk memproduksi pin. Sementara Smith menekankan
pembagian kerja, itu sebenarnya adalah desain dari proses (apa yang dia sebut
1Buku lengkap tersedia dihttp://www.econlib.org/library/Smith/smWN.html.

kombinasi) yang berkontribusi pada kinerja yang baik dari pabrikan. Smith menjelaskan
proses pembuatan pin sebagai berikut:
Satu orang menarik kawat, yang lain meluruskannya, yang ketiga memotongnya, yang keempat mengarahkannya, yang kelima menggilingnya di bagian atas untuk
menerima kepala; untuk membuat kepala membutuhkan dua atau tiga operasi yang berbeda; memakainya, adalah bisnis yang aneh, memutihkan pin adalah hal
lain; bahkan merupakan perdagangan dengan sendirinya untuk memasukkannya ke dalam kertas; dan urusan penting pembuatan peniti, dengan cara ini, dibagi
menjadi sekitar delapan belas operasi yang berbeda, yang, di beberapa pabrik, semuanya dilakukan oleh tangan yang berbeda, meskipun di tempat lain orang yang
sama kadang-kadang akan melakukan dua atau tiga dari mereka. Saya telah melihat pabrik kecil semacam ini di mana hanya sepuluh orang yang dipekerjakan, dan
di mana beberapa dari mereka secara konsekuen melakukan dua atau tiga operasi yang berbeda. [. . . ] Sepuluh orang itu, oleh karena itu, dapat membuat di
antara mereka lebih dari empat puluh delapan ribu pin dalam sehari. Setiap orang, oleh karena itu, membuat sepersepuluh dari empat puluh delapan ribu pin,
dapat dianggap sebagai membuat empat ribu delapan ratus pin dalam sehari. Tetapi jika mereka semua bekerja secara terpisah dan mandiri, dan tanpa salah satu
dari mereka telah dididik untuk bisnis yang aneh ini, mereka pasti tidak dapat masing-masing membuat dua puluh, mungkin tidak satu pin dalam sehari; yaitu,
tentu saja, bukan dua ratus empat puluh, mungkin bukan empat ribu delapan ratus bagian dari apa yang mereka mampu lakukan saat ini, sebagai akibat dari
pembagian dan kombinasi yang tepat dari operasi mereka yang berbeda. mereka pasti tidak bisa masing-masing membuat dua puluh, mungkin tidak satu pin
dalam sehari; yaitu, tentu saja, bukan dua ratus empat puluh, mungkin bukan empat ribu delapan ratus bagian dari apa yang mereka mampu lakukan saat ini,
sebagai akibat dari pembagian dan kombinasi yang tepat dari operasi mereka yang berbeda. mereka pasti tidak bisa masing-masing membuat dua puluh, mungkin
tidak satu pin dalam sehari; yaitu, tentu saja, bukan dua ratus empat puluh, mungkin bukan empat ribu delapan ratus bagian dari apa yang mereka mampu lakukan
saat ini, sebagai akibat dari pembagian dan kombinasi yang tepat dari operasi mereka yang berbeda.
Pada paruh kedua abad kesembilan belas menjelang Perang Dunia Pertama, banyak
pabrik kecil seperti itu telah tumbuh menjadi pabrik besar. Nama yang tak terpisahkan terkait
dengan perkembangan ini adalah nama Frederick W. Taylor (1856-1915), yang mengusulkan
seperangkat prinsip yang dikenal sebagaiManajemen ilmiah.2Elemen kunci dalam pendekatan
Taylor adalah bentuk ekstrim dari pembagian kerja dan analisis kerja. Dengan mempelajari
aktivitas tenaga kerja secara cermat, seperti langkah-langkah individu yang diperlukan untuk
menangani pig iron di pabrik baja, Taylor mengembangkan instruksi kerja yang sangat
spesifik untuk pekerja. Pekerja hanya akan terlibat dengan melakukan salah satu dari banyak
langkah dalam proses produksi. Tidak hanya dalam industri, tetapi juga dalam pengaturan
administrasi, seperti organisasi pemerintah, konsep pembagian kerja menjadi bentuk
pengorganisasian kerja yang paling dominan. Hasil dari perkembangan ini adalah pekerja
menjadi spesialis murni yang hanya peduli dengan satu bagian dari satu proses bisnis.
Efek samping dari gagasan Taylor dan orang-orang sezamannya adalah munculnya kelas
profesional yang sama sekali baru—kelas profesional.manajer. Lagi pula, seseorang perlu
mengawasi produktivitas kelompok pekerja yang terkait dengan bagian yang sama dari proses
produksi. Manajer bertanggung jawab untuk menentukan tujuan produktivitas bagi pekerja individu
dan memastikan bahwa tujuan tersebut terpenuhi. Berbeda dengan master dari guild abad
pertengahan, yang hanya bisa mencapai peringkat seperti itu berdasarkan sebuah mahakarya yang
dihasilkan oleh mereka sendiri, manajer belum tentu ahli dalam melaksanakan pekerjaan yang
mereka awasi. Minat utama mereka adalah untuk mengoptimalkan bagaimana pekerjaan dilakukan
dengan sumber daya di bawah pengawasan mereka.
Setelah munculnya manajer, organisasi menjadi terstruktur berdasarkan prinsip
pembagian kerja. Tantangan berikutnya dan jelas muncul kemudian: Bagaimana
membedakan antara tanggung jawab semua manajer ini? Solusinya adalah membuat
unit fungsional di mana orang-orang dengan fokus yang sama pada bagian produksi
2Kutipan dari buku Taylor, "The Principles of Scientific Management", tersedia dihttp://
sourcebooks.fordham.edu/mod/1911taylor.asp.
proses dikelompokkan bersama. Unit-unit ini diawasi oleh manajer dengan tanggung
jawab yang berbeda. Selain itu, unit dan manajer mereka terstruktur secara hierarkis.
Misalnya, kelompok ditempatkan di bawah departemen, departemen ditempatkan di
bawah unit bisnis, dll. Apa yang kita lihat di sini adalah akar dari unit fungsional, yang
masih kita kenal saat ini ketika kita berpikir tentang organisasi: pembelian, penjualan,
pergudangan, keuangan , pemasaran, manajemen sumber daya manusia, dll.
Ituorganisasi fungsionalyang muncul dari pola pikir Revolusi Industri Kedua,
mendominasi lanskap perusahaan selama sebagian besar abad kesembilan belas dan
kedua puluh. Menjelang akhir 1980-an, bagaimanapun, perusahaan-perusahaan besar
Amerika seperti IBM, Ford, dan Bell Atlantic (sekarang Verizon) menyadari bahwa
penekanan mereka pada optimasi fungsional menciptakan inefisiensi dalam operasi
mereka yang mempengaruhi daya saing mereka. Proyek-proyek mahal yang
memperkenalkan sistem TI baru atau pekerjaan yang direorganisasi dalam departemen
fungsional dengan tujuan meningkatkan efisiensinya, tidak banyak membantu
perusahaan-perusahaan ini menjadi lebih kompetitif. Tampaknya pelanggan tetap tidak
menyadari upaya ini dan terus membawa bisnis mereka ke tempat lain, misalnya ke
pesaing Jepang.
1.3.2 Lahirnya Proses Berpikir
Salah satu peristiwa terobosan untuk pengembangan BPM adalah akuisisi saham keuangan besar di
Mazda oleh Ford selama tahun 1980-an. Ketika mengunjungi pabrik Mazda, salah satu hal yang
diperhatikan oleh para eksekutif Ford adalah bahwa unit-unit di Mazda tampak sangat kekurangan
staf dibandingkan dengan unit-unit serupa di dalam Ford, namun beroperasi secara normal. Sebuah
studi kasus terkenal yang menggambarkan fenomena ini, pertama kali diriwayatkan oleh Michael
Hammer [59] dan kemudian dianalisis oleh banyak orang lain, berkaitan dengan proses pembelian
Ford. Ini mengilhami apa yang kemudian dikenal sebagai Business Process Reengineering (BPR),
yang didefinisikan Hammer dan Champy sebagai “pemikiran ulang fundamental dan desain ulang
radikal dari proses bisnis untuk mencapai peningkatan dramatis dalam ukuran kinerja yang kritis dan
kontemporer, seperti biaya, kualitas, layanan, dan kecepatan."
Angka1.3menggambarkan cara pembelian dilakukan di dalam Ford pada saat itu.

Setiap pembelian yang akan dilakukan Ford harus melalui departemen pembelian. Saat
memutuskan bahwa jumlah produk tertentu memang harus dibeli, departemen ini
mengirimkan pesanan ke vendor yang bersangkutan. Itu juga akan mengirim salinan
pesanan itu ke hutang. Ketika vendor menindaklanjuti, barang pesanan akan dikirim ke
gudang penerima Ford. Bersamaan dengan barang datang pemberitahuan pengiriman,
yang diteruskan ke hutang. Vendor juga akan mengirimkan faktur ke hutang dagang
secara langsung.
Dengan latar belakang ini, menjadi jelas bahwa tugas utama hutang dagang adalah
untuk memeriksa konsistensi antara tiga dokumen (salinan pesanan pembelian,
pemberitahuan pengiriman, dan faktur), setiap dokumen terdiri dari sekitar 14 item data
(jenis produk, jumlah, harga). , dll.). Tidak mengherankan, banyak perbedaan
Pesanan pembelian
Pembelian
Departemen
Barang +
Pengiriman
Gudang Tidak ada
Penjual
Departemen
Pengiriman
Tidak ada
Faktur
Akun hutang
Departemen
Salinan Pesanan Pembelian Pembayaran
500 Orang
memeriksa 14 item
pada 3 dokumen
Gambar 1.3Proses pembelian di Ford pada tahap awal
ditemukan setiap hari dan pemilahan ketidaksesuaian ini dilakukan oleh beberapa ratus orang
di dalam Ford. Sebaliknya, di Mazda hanya lima orang yang bekerja di departemen ini
(berlawanan dengan 500 orang di Ford), sementara Mazda tidak 100 kali lebih kecil dari Ford
dalam ukuran yang relevan. Pada dasarnya, masalahnya adalah Ford mendeteksi dan
menyelesaikan perbedaan satu per satu, sementara Mazda malah menghindari perbedaan di
tempat pertama. Setelah perbandingan yang lebih rinci dengan Mazda, Ford melakukan
beberapa perubahan dalam proses pembeliannya sendiri, yang mengarah pada proses desain
ulang yang digambarkan pada Gambar1.4.
Pertama-tama, database pusat dikembangkan untuk menyimpan informasi tentang
pembelian. Database ini digunakan oleh departemen pembelian untuk menyimpan semua
informasi tentang pesanan pembelian. Database ini menggantikan salah satu aliran kertas
asli. Kedua, terminal komputer baru dipasang di departemen gudang yang memberikan
Pesanan pembelian
Pembelian
Departemen
Barang +
Pengiriman
Gudang Tidak ada
Penjual
Departemen
Akun hutang
Departemen
Pembayaran
Pembelian
120 Orang
Basis data
Gambar 1.4 Proses pembelian di Ford setelah didesain ulang

akses langsung ke database tersebut. Saat barang tiba, petugas gudang bisa langsung
mengecek apakah pengiriman benar-benar sesuai dengan yang dibeli semula. Jika ini
tidak terjadi, barang tidak diterima: Ini menempatkan tanggung jawab pada vendor
untuk memastikan bahwa apa yang dikirimkan adalah persis seperti yang diminta.
Dalam kasus di mana kecocokan ditemukan antara barang yang dikirim dan pesanan
pembelian yang tercatat, penerimaan barang didaftarkan. Jadi, satu-satunya yang
tersisa untuk dilakukan untuk hutang adalah membayar apa yang telah disepakati
dalam pesanan pembelian awal. Setelah pengaturan baru ini, Ford berhasil menurunkan
tenaga kerja mereka dalam hutang dagang dari sekitar 500 orang menjadi 120 orang,
pengurangan 76%.
Latihan 1.2Pertimbangkan proses pembelian di Ford.
1. Siapa aktor dalam proses ini?

2. Aktor mana yang dapat dianggap sebagai pelanggan dalam proses ini?
Elemen kunci dalam studi kasus ini adalah bahwa masalah kinerja yang bermasalah (yaitu,
jumlah waktu dan sumber daya yang berlebihan yang dihabiskan untuk memeriksa dokumen
dalam hutang usaha) didekati dengan mempertimbangkan keseluruhan proses. Dalam hal ini,
departemen hutang memainkan peran penting dalam keseluruhan proses pembelian, tetapi
proses tersebut juga melibatkan tugas oleh staf di departemen pembelian dan di gudang, dan
oleh vendor. Terlepas dari hambatan ini, perubahan dibuat di seluruh proses dan perubahan
ini multi-cabang: Mereka termasuk perubahan informasi (pertukaran informasi), perubahan
teknologi (database, terminal), dan perubahan struktural (pemeriksaan, kebijakan).
Pandangan karakteristik tentang bagaimana melihat kinerja organisasi ini

dikemukakan dalam sebuah artikel mani oleh Tom Davenport dan James Short [31].
Artikel ini mendesak manajer untuk melihatseluruh, proses ujung ke ujungketika
mencoba meningkatkan operasi bisnis mereka, alih-alih melihat satu tugas atau fungsi
bisnis tertentu. Artikel tersebut membahas berbagai kasus di mana memang
pendekatan khusus ini terbukti berhasil. Dalam makalah yang sama, peran penting TI
ditekankan sebagai enabler untuk merancang ulang proses bisnis yang ada. Memang,
ketika melihat contoh Ford-Mazda, tampaknya sulit untuk mengubah prosedur
tradisional tanpa kualitas khusus TI, yang secara umum memungkinkan akses ke
informasi dengan cara yang tidak bergantung pada waktu dan tempat.
1.3.3 Kebangkitan dan Kejatuhan BPR
Karya Davenport dan Short, serta yang lain, terutama Michael Hammer,
memicu munculnya dan adopsi luas dari konsep manajemen yang disebut
sebagaiDesain Ulang Proses BisnisatauRekayasa Ulang Proses Bisnis,
sering disingkat dengan mudah sebagaiBPR. Banyak kertas putih,
artikel, dan buku muncul tentang topik tersebut sepanjang tahun 1990-an dan perusahaan di seluruh
dunia mengumpulkan tim BPR untuk meninjau dan mendesain ulang proses mereka.
Antusiasme terhadap BPR memudar pada akhir 1990-an. Banyak perusahaan
menghentikan proyek BPR mereka dan berhenti mendukung inisiatif BPR lebih
lanjut. Apa yang sudah terjadi? Dalam analisis retrospektif, sejumlah faktor dapat
dibedakan:
1. Penyalahgunaan konsep: Di beberapa organisasi, hampir setiap program perubahan atau

proyek peningkatan diberi label BPR, bahkan ketika proses bisnis bukanlah inti dari proyek
ini. Selama tahun 1990-an, banyak perusahaan memulai pengurangan tenaga kerja
mereka (perampingan) yang, karena mereka sering dikemas sebagai proyek desain ulang
proses, memicu kebencian yang kuat di antara staf operasional dan manajemen
menengah terhadap BPR. Lagi pula, sama sekali tidak jelas bahwa peningkatan operasional
benar-benar mendorong inisiatif semacam itu.
2. Over-radikalisme: Beberapa pendukung awal BPR, termasuk Hammer, menekankan
sejak awal bahwa desain ulang harus radikal, dalam arti desain baru untuk proses
bisnis harus merombak cara proses awalnya diatur. Indikasi yang jelas adalah salah
satu makalah awal Hammer tentang hal ini yang memiliki subjudul: "Jangan
Otomatiskan, Hilangkan". Sementara pendekatan radikal dapat dibenarkan dalam
beberapa situasi, jelas bahwa banyak situasi lain memerlukan pendekatan yang jauh
lebih bertahap (bertahap).
3. Mendukung ketidakdewasaan: Bahkan dalam proyek yang sejak awal berpusat pada proses dan
mengambil pendekatan yang lebih bertahap untuk meningkatkan proses bisnis yang
bersangkutan, orang mengalami masalah bahwa alat dan teknologi yang diperlukan untuk
mengimplementasikan desain baru seperti itu tidak tersedia atau kurang kuat. Satu masalah
khusus berpusat di sekitar fakta bahwa banyak logika tentang bagaimana proses harus
terungkap telah dikodekan dalam aplikasi TI pendukung saat itu. Dapat dimengerti, orang-orang
menjadi frustrasi ketika mereka menyadari bahwa upaya mereka dalam mendesain ulang suatu
proses digagalkan oleh infrastruktur yang kaku.
Selanjutnya, dua peristiwa penting menghidupkan kembali beberapa gagasan di balik BPR dan
meletakkan dasar bagi munculnya BPM. Pertama-tama, studi empiris muncul, menunjukkan bahwa
organisasi yang berorientasi pada proses—yaitu, organisasi yang berusaha meningkatkan proses
sebagai dasar untuk mendapatkan efisiensi dan memuaskan pelanggan mereka—secara faktual
lebih baik daripada organisasi yang tidak berorientasi pada proses. Sementara guru BPR awal
memberikan studi kasus yang menarik, seperti yang ada di Ford-Mazda, masih belum jelas bagi
banyak orang apakah ini pengecualian daripada aturan. Dalam salah satu studi empiris pertama
tentang topik ini, Kevin McCormack [107] menyelidiki sampel dari 100 organisasi manufaktur AS. Dia
menemukan bahwa organisasi yang berorientasi pada proses menunjukkan kinerja keseluruhan
yang lebih baik, cenderung memiliki kinerja yang lebih baiksetia kawandi tempat kerja, dan kurang
menderita dari konflik antar-fungsional. Studi lanjutan mengkonfirmasi gambaran ini, yang
memberikan kredibilitas baru pada proses berpikir.
Perkembangan penting kedua adalah teknologi di alam. Berbagai jenis sistem TI
muncul, terutama sistem Enterprise Resource Planning (ERP) dan Sistem Manajemen
Alur Kerja (WfMS). Sistem ERP pada dasarnya adalah sistem yang menyimpan semua
data yang terkait dengan operasi bisnis suatu perusahaan secara konsisten
sehingga semua pemangku kepentingan yang membutuhkan akses ke data ini dapat memperoleh
akses tersebut. Gagasan tentang satu basis data bersama dan terpusat ini memungkinkan
optimalisasi penggunaan informasi dan pertukaran informasi, yang merupakan pendorong utama
peningkatan proses (lihat Bab8).3WfMSs, di sisi lain, adalah sistem yang mendistribusikan pekerjaan
ke berbagai aktor di perusahaan berdasarkan model proses. Dengan demikian, WfMS memudahkan
untuk mengimplementasikan perubahan pada proses bisnis (misalnya, untuk mengubah urutan
langkah-langkah yang dilakukan). Memang, perubahan yang dibuat dalam model proses dapat
dieksekusi dengan relatif mudah, dibandingkan dengan situasi di mana aturan untuk mengeksekusi
proses dikodekan dengan keras di dalam sistem perangkat lunak yang kompleks dan terkubur di
dalam puluhan ribu baris kode. Juga, WfMS sangat mendukung gagasan bekerja dengan cara yang
berpusat pada proses.
Awalnya, WfMS terutama berkaitan dengan pekerjaan perutean antara aktor
manusia. Kemudian, sistem ini secara bertahap diperluas dengan modul untuk
memantau dan menganalisis pelaksanaan proses bisnis. Secara paralel, munculnya
layanan Web memudahkan untuk menghubungkan WfMS dengan sistem lain,
khususnya sistem ERP. Ketika WfMS menjadi lebih canggih dan lebih terintegrasi dengan
sistem perusahaan lain, mereka dikenal sebagai Sistem Manajemen Proses Bisnis
(BPMS).
BPMS hanyalah salah satu jenis alat TI yang mendukung implementasi dan
eksekusi proses bisnis. Ada banyak lainnya, termasuk sistem ERP, sistem
Manajemen Hubungan Pelanggan (CRM), dan Sistem Manajemen Dokumen
(DMS). Alat-alat ini dikenal di bawah payung istilah Process-Aware Information
Systems (PAISs). Bab9akan membahas fungsi PAIS secara umum dan BPMS
pada khususnya. Bagaimana proses bisnis dapat diimplementasikan
menggunakan model proses dan BPMS adalah fokus dari Bab10.
Pandangan historis di atas menunjukkan bahwa BPM adalah kebangkitan BPR, karena memang
BPM mengadopsi pandangan yang berpusat pada proses pada organisasi. Beberapa kehati-hatian
diperlukan, ketika BPR dan BPM disamakan. Hubungannya jauh lebih baik dipahami berdasarkan
Gambar1.5.
Gambar ini menunjukkan bahwa seorang manajer yang bertanggung jawab atas proses
bisnis—juga disebutpemilik proses—berkaitan dengan perencanaan dan pengorganisasian
proses di satu sisi dan pemantauan proses di sisi lain. Angka tersebut memungkinkan kita
untuk menjelaskan perbedaan dalamcakupanantara BPR dan BPM. Sementara kedua
pendekatan mengambil proses bisnis sebagai titik awal, BPR terutama berkaitan dengan
perencanaan dan pengorganisasian proses. Sebaliknya, BPM menyediakan konsep, metode,
teknik, dan alat yang mencakup semua aspek pengelolaan proses—untuk merencanakan,
mengatur, dan memantaunya—serta pelaksanaannya yang sebenarnya. Dengan kata lain,
BPR harus dilihat sebagai bagian dari teknik yang dapat digunakan dalam konteks BPM.
3Padakenyataannya, sistem ERP lebih dari sekedar database bersama. Mereka juga menggabungkan
banyak modul untuk mendukung fungsi khas organisasi seperti akuntansi, manajemen inventaris,
perencanaan produksi, logistik, dll. Namun, dari perspektif peningkatan proses, konsep basis data
bersama di balik sistem ERP adalah pendukung utama.
Perubahan tujuan dan rencana

Rencanakan dan Atur Proses Proses Monitor dan Kontrol
Menetapkan tujuan dan pengecualian, Memantau proses,
Menetapkan rencana dan anggaran, Perkuat kesuksesan,
Menyediakan sumber daya dan staf, Definisi tujuan dan ukuran Mendiagnosis penyimpangan,
Menerapkan proses Lakukan tindakan koreksi
Masukan
Harapan, Data tentang

Rencana, hasil dan
Sumber daya Pengukuran
Proses Eksekusi
Masukan Hasil
Gambar 1.5Fungsi pekerjaan seorang manajer yang bertanggung jawab atas suatu proses (alias pemilik proses), berdasarkan
Rummler & Brache [153]
Diskusi ini menyoroti bahwa BPM mencakup seluruh siklus hidup proses bisnis.
Dengan demikian, bagian selanjutnya memberikan gambaran tentang konsep, metode,
teknik, dan alat yang menyusun disiplin BPM melalui lensasiklus hidup BPM. Lensa ini
memberikan pandangan terstruktur tentang bagaimana proses tertentu dapat dikelola.
1.4 Siklus Hidup BPM
Secara umum, pertanyaan pertama yang perlu diklarifikasi oleh tim yang memulai
inisiatif BPM adalah: Proses bisnis mana yang ingin kita tingkatkan? Tepat di awal dan
sebelum kemungkinan penerapan BPM diajukan, mungkin sudah ada gagasan tentang
masalah operasional apa yang harus ditangani tim dan proses bisnis mana yang
menimbulkan masalah operasional tersebut. Dengan kata lain, tim tidak akan memulai
dari awal. Misalnya, jika masalahnya adalah teknisi lapangan mengeluh bahwa
pekerjaan mereka terhambat oleh kesulitan dalam mengamankan peralatan konstruksi
saat dibutuhkan, jelas bahwa masalah ini harus diatasi dengan melihat proses
penyewaan peralatan. Namun, kita harus membatasi proses ini dalam istilah yang lebih
tepat. Secara khusus, seseorang harus menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti:
Apakah prosesnya dimulai sejak pemasok sewa dipilih? Apakah itu berakhir ketika
peralatan yang disewa dikirim ke lokasi konstruksi? Atau berakhir saat peralatan
dikembalikan? Atau berlanjut sampai biaya sewa alat sudah dibayarkan ke pemasok?
Pertanyaan-pertanyaan ini mungkin mudah atau sulit dijawab tergantung seberapa

banyakproses berpikirtelah terjadi dalam organisasi sebelumnya. Jika organisasi telah
terlibat dalam inisiatif BPM sebelumnya, kemungkinan inventarisasi proses bisnis
1.4 Siklus Hidup BPM 17
tersedia dan bahwa ruang lingkup proses ini telah ditentukan, setidaknya sampai batas
tertentu. Dalam organisasi yang belum pernah terlibat dalam BPM sebelumnya, tim BPM
harus mulai dengan setidaknya mengidentifikasi proses yang relevan dengan masalah
di atas meja, membatasi ruang lingkup proses ini, dan mengidentifikasi hubungan
antara proses ini. Fase awal inisiatif BPM ini disebutidentifikasi proses. Fase ini
mengarah ke apa yang disebutarsitektur proses: kumpulan proses yang saling terkait
yang mencakup sebagian besar pekerjaan yang dilakukan organisasi untuk mencapai
misinya secara berkelanjutan.
Secara umum, tujuan terlibat dalam inisiatif BPM adalah untuk memastikan bahwa proses
bisnis yang dicakup oleh inisiatif BPM mengarah pada hasil positif yang konsisten dan
memberikan nilai maksimum bagi organisasi dalam melayani kliennya. Mengukurnilai
disampaikan oleh suatu proses merupakan langkah penting dalam BPM. Seperti yang pernah
dikatakan oleh insinyur perangkat lunak terkenal Tom DeMarco: "Anda tidak dapat
mengontrol apa yang tidak dapat Anda ukur". Jadi, sebelum mulai menganalisis proses apa
pun secara detail, penting untuk mendefinisikan dengan jelasukuran kinerja proses(disebut
jugametrik kinerja proses) yang akan digunakan untuk menentukan apakah suatu proses
dalam kondisi baik atau buruk. Ukuran kinerja proses yang khas berhubungan dengan biaya,
waktu, kualitas, dan fleksibilitas.
Ukuran terkait biaya adalah kelas pengukuran kinerja yang berulang dalam konteks
BPM. Misalnya, kembali ke proses penyewaan peralatan, ukuran kinerja yang mungkin
adalah total biaya semua peralatan yang disewa oleh BuildIT per interval waktu
(misalnya, per bulan). Kelas tindakan luas dan berulang lainnya adalah yang terkait
dengan waktu. Contohnya adalah jumlah rata-rata waktu yang telah berlalu antara saat
permintaan penyewaan peralatan diajukan oleh teknisi lokasi dan pengiriman peralatan
ke lokasi konstruksi. Ukuran ini biasanya disebutwaktu siklus. Kelas ketiga dari tindakan
berulang adalah yang terkait dengan kualitas, khususnya tingkat kesalahan. Tingkat
kesalahan adalah persentase kali eksekusi proses berakhir dengan hasil negatif. Dalam
hal proses penyewaan peralatan, salah satu ukuran tersebut adalah jumlah peralatan
yang dikembalikan karena tidak sesuai, atau karena cacat pada peralatan yang
dikirimkan. Akhirnya, ukuran fleksibilitas menangkap sejauh mana kinerja suatu proses
dipertahankan dalam kondisi yang berubah atau tidak normal, misalnya ketika seorang
insinyur yang bekerja mengundurkan diri secara tiba-tiba atau ketika pemasok
bangkrut.
Identifikasi ukuran kinerja (dan tujuan kinerja terkait) sangat penting dalam
setiap inisiatif BPM. Identifikasi ini umumnya dilihat sebagai bagian dari fase
identifikasi proses, meskipun dalam beberapa kasus mungkin ditunda hingga fase
selanjutnya.
Latihan 1.3Pertimbangkan proses penerimaan siswa yang dijelaskan dalam Latihan1.1

(halaman5). Mengambil perspektif pelanggan, identifikasi setidaknya dua ukuran kinerja
yang dapat dilampirkan pada proses ini.
Setelah tim BPM mengidentifikasi proses mana yang mereka hadapi dan ukuran
kinerja mana yang harus digunakan, fase selanjutnya bagi tim adalah memahami proses
bisnis secara detail. Kami menyebut fase inipenemuan proses. Biasanya, salah satu hasil
dari fase ini adalah satu atau beberapadengan adanyamodel proses. Lautan-
adalah model proses yang mencerminkan pemahaman yang dimiliki orang-orang dalam organisasi
tentang bagaimana pekerjaan dilakukan. Model proses dimaksudkan untuk memfasilitasi komunikasi
antara pemangku kepentingan yang terlibat dalam inisiatif BPM. Oleh karena itu, mereka harus
mudah dipahami. Pada prinsipnya, kita dapat memodelkan proses bisnis melalui deskripsi tekstual,
seperti deskripsi tekstual dalam Contoh1.1. Namun, deskripsi tekstual seperti itu rumit untuk dibaca
dan mudah disalahartikan karena ambiguitas yang melekat pada teks bentuk bebas. Inilah mengapa
praktik umum menggunakan diagram untuk memodelkan proses bisnis. Diagram memungkinkan
kita untuk lebih mudah memahami prosesnya. Juga, jika diagram dibuat dengan menggunakan
bahasa pemodelan yang dipahami oleh semua pemangku kepentingan, maka akan ada sedikit ruang
untuk kesalahpahaman. Perhatikan bahwa diagram ini mungkin masih dilengkapi dengan deskripsi
tekstual. Faktanya, adalah umum untuk melihat analis yang mendokumentasikan suatu proses
menggunakan kombinasi diagram dan teks.
Ada banyak bahasa untuk memodelkan proses bisnis secara diagram. Mungkin salah satu
yang tertua adalahfldiagram alur. Dalam bentuknya yang paling dasar, diagram alur terdiri
dari persegi panjang, yang mewakili kegiatan, dan berlian, yang mewakili titik-titik dalam
proses di mana keputusan dibuat. Secara lebih umum, kita dapat mengatakan bahwa terlepas
dari notasi spesifik yang digunakan, model proses diagram biasanya terdiri dari dua jenis
node: node aktivitas dan node kontrol. Node aktivitas menggambarkan unit kerja yang dapat
dilakukan oleh manusia atau aplikasi perangkat lunak, atau kombinasinya. Node kontrol
menangkap aliran eksekusi antar aktivitas. Meskipun tidak semua bahasa pemodelan proses
mendukungnya, jenis elemen penting ketiga dalam model proses adalah node peristiwa. Node
peristiwa memberitahu kita bahwa sesuatu mungkin atau harus terjadi, dalam proses atau di
lingkungan proses, yang memerlukan reaksi, seperti misalnya kedatangan pesan dari
pelanggan yang meminta pembatalan pesanan pembelian. Jenis node lain mungkin muncul
dalam model proses, tetapi kita dapat mengatakan bahwa node aktivitas, node acara, dan
node kontrol adalah yang paling dasar.
Beberapa perluasan diagram alur ada, seperti diagram alur lintas organisasi. Di sini,
flowchart dibagi menjadi apa yang disebutjalur renang, yang menunjukkan unit organisasi
yang berbeda (misalnya, departemen yang berbeda dalam sebuah perusahaan). Jika Anda
akrab dengan Unified Modeling Language (UML), Anda mungkin pernah menjumpaiDiagram
Aktivitas UML. Pada intinya, Diagram Aktivitas UML adalah diagram alur lintas organisasi.
Namun, Diagram Aktivitas UML melampaui diagram alur lintas organisasi dasar dengan
menyediakan simbol untuk menangkap objek data, sinyal, dan paralelisme di antara aspek
lainnya. Namun bahasa lain untuk pemodelan proses adalahRantai Proses yang Digerakkan
oleh Peristiwa(EPC). EPC memiliki beberapa kesamaan dengan diagram alur tetapi berbeda
dari diagram alur dalam hal mereka memperlakukan peristiwa sebagai warga kelas satu.
Bahasa lain yang digunakan untuk pemodelan proses termasuk:diagram aliran datadan
DEFINISI Terintegrasi untuk Metode Pengambilan Deskripsi Proses(IDEF3).
Akan sangat membingungkan untuk mempelajari semua bahasa ini. Untungnya, saat
ini ada standar yang banyak digunakan untuk pemodelan proses, yaitu Business Process
Model and Notation (BPMN). Versi terbaru dari BPMN adalah BPMN 2.0.2. Ini dirilis
sebagai standar oleh Object Management Group (OMG) pada Desember 2013. Di BPMN,
aktivitas direpresentasikan sebagai persegi panjang bulat. Node kontrol (disebut
Gambar 1.6Model proses untuk bagian awal dari proses penyewaan peralatan
gerbang) direpresentasikan menggunakan bentuk berlian. Aktivitas dan node kontrol

dihubungkan melalui busur (disebut aliran urutan) yang menentukan urutan proses
yang dijalankan. Angka1.6berisi model fragmen awal dari proses penyewaan peralatan,
sampai pada titik di mana insinyur pekerjaan menerima atau menolak permintaan
penyewaan peralatan. Model proses ini menunjukkan dua titik keputusan. Yang
pertama, proses mengambil salah satu dari dua jalur tergantung pada apakah peralatan
tersedia atau tidak. Yang kedua, permintaan sewa peralatan disetujui atau ditolak.
Model tersebut juga menunjukkan peserta proses yang terlibat dalam fragmen proses
ini, yaitu site engineer, petugas, dan teknisi kerja. Masing-masing peserta ini ditampilkan
sebagai yang terpisahjalur, yang berisi kegiatan yang dilakukan oleh partisipan yang
bersangkutan.
Model proses pada Gambar1.6adalah minimalis. Paling-paling, ini dapat berfungsi untuk
memberikan ringkasan kepada orang luar tentang apa yang terjadi dalam proses ini.
Umumnya, model proses perlu memiliki lebih banyak detail agar berguna. Rincian tambahan
mana yang harus dimasukkan dalam model proses tergantung pada tujuannya. Beberapa
model proses dimaksudkan sebagai dokumentasi bagi karyawan baru. Dalam hal ini, anotasi
teks tambahan dapat ditambahkan ke model proses untuk memperjelas makna kegiatan atau
peristiwa tertentu. Di lain waktu, model proses dimaksudkan untuk dianalisis secara
kuantitatif, misalnya untuk menghitung ukuran kinerja. Jika demikian, rincian lebih lanjut
mungkin diperlukan seperti berapa banyak waktu yang dibutuhkan setiap tugas rata-rata.
Akhirnya, beberapa model proses dimaksudkan untuk disebarkan ke dalam BPMS untuk
mengoordinasikan pelaksanaan proses (lihat Bagian1.3.3). Dalam kasus terakhir ini, model
harus berisi rincian tentang input dan output dari proses dan masing-masing tugasnya.
Setelah kita memahami proses apa adanya secara rinci, langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi dan
menganalisis masalah dalam proses ini. Satu masalah potensial dalam peralatan BuildIT
proses sewa adalah bahwa waktu siklus terlalu tinggi. Akibatnya, teknisi lokasi tidak berhasil
mendapatkan peralatan yang dibutuhkan tepat waktu. Hal ini dapat menyebabkan penundaan
dalam berbagai tugas konstruksi, yang dapat berimbas ke penundaan dalam proyek
konstruksi. Untuk menganalisis masalah ini, seorang analis perlu mengumpulkan informasi
tentang waktu yang dihabiskan dalam setiap tugas proses. Selain itu, analis perlu
mengumpulkan informasi mengenai jumlah pengerjaan ulang yang terjadi dalam proses. Di
sini, pengerjaan ulang berarti bahwa satu atau beberapa tugas diulang karena ada yang tidak
beres. Misalnya, ketika petugas mengidentifikasi peralatan yang sesuai dalam katalog
pemasok, tetapi kemudian mengetahui bahwa peralatan tersebut tidak tersedia pada tanggal
yang ditentukan, petugas mungkin perlu mencari lagi peralatan alternatif dari pemasok lain. .
Waktu yang berharga dihabiskan oleh petugas yang bolak-balik antara berkonsultasi dengan
katalog dan menghubungi pemasok untuk memeriksa ketersediaan peralatan. Untuk
menganalisis masalah ini, analis perlu mencari tahu dalam persentase kasus berapa petugas
perlu mengidentifikasi peralatan alternatif (pengerjaan ulang). Dengan informasi ini, analis
dapat menggunakan berbagai teknik yang akan dibahas di seluruh buku ini untuk melacak
penyebab waktu siklus yang panjang.
Masalah potensial lainnya dalam proses penyewaan peralatan BuildIT adalah
terkadang peralatan yang dikirim ke lokasi konstruksi tidak sesuai. Site engineer
kemudian harus menolaknya—contoh hasil negatif. Untuk menganalisis masalah ini,
seorang analis perlu mencari tahu seberapa sering hasil negatif tersebut terjadi.
Selanjutnya, analis perlu mencari tahu mengapa hasil negatif ini terjadi; dengan kata
lain, di mana hal-hal yang salah di tempat pertama. Terkadang, hasil negatif mungkin
berasal dari miskomunikasi, misalnya antara teknisi lokasi dan petugas. Pada
kesempatan lain, mungkin berasal dari data yang tidak akurat (misalnya, kesalahan
dalam deskripsi peralatan) atau dari kesalahan di pihak pemasok. Dengan
mengidentifikasi, mengklasifikasikan, dan memahami penyebab utama dari hasil negatif
tersebut, analis pada akhirnya dapat menemukan cara untuk menghilangkan atau
meminimalkannya. Identifikasi dan penilaian masalah dan peluang untuk perbaikan
proses disebutanalisis prosesfase.
Kami mengamati bahwa dua masalah yang dibahas di atas terkait erat dengan ukuran
kinerja. Misalnya, masalah pertama di atas terkait dengan waktu siklus dan waktu tunggu,
yang keduanya merupakan ukuran kinerja khas dari suatu proses. Demikian pula, masalah
kedua terkait dengan persentase penolakan peralatan, yang pada dasarnya adalah tingkat
kesalahan—ukuran kinerja tipikal lainnya. Dengan demikian, menilai masalah suatu proses
sering kali berjalan seiring dengan mengukur keadaan proses saat ini sehubungan dengan
ukuran kinerja tertentu.
Latihan 1.4Pertimbangkan kembali proses penerimaan siswa yang dijelaskan dalam Latihan
1.1(halaman5). Mengambil perspektif pelanggan, pikirkan setidaknya dua masalah yang
mungkin dimiliki proses ini.
Setelah masalah dalam suatu proses telah dianalisis dan mungkin diukur, fase berikutnya adalah
mengidentifikasi dan menganalisis solusi potensial untuk masalah ini. Pada titik ini, analis akan
mempertimbangkan beberapa opsi yang mungkin untuk mengatasi masalah. Dalam melakukannya,
analis perlu mengingat bahwa perubahan dalam proses untuk mengatasi satu masalah berpotensi
menyebabkan masalah lain di kemudian hari. Misalnya, untuk
mempercepat proses penyewaan peralatan, orang mungkin berpikir untuk menghapus

langkah-langkah persetujuan yang melibatkan insinyur pekerjaan. Namun, jika didorong
secara ekstrem, perubahan ini berarti bahwa peralatan yang disewa terkadang tidak optimal
karena sudut pandang insinyur pekerjaan tidak diperhitungkan. Insinyur pekerjaan memiliki
pandangan global tentang proyek konstruksi dan mungkin dapat mengusulkan cara alternatif
untuk menangani kebutuhan peralatan proyek konstruksi dengan cara yang lebih efektif.
Mengubah proses tidak semudah kedengarannya. Orang terbiasa bekerja dengan cara tertentu dan cenderung menolak perubahan.
Lebih lanjut, jika perubahan tersebut menyiratkan modifikasi sistem informasi yang mendukung proses, perubahan tersebut mungkin
memakan biaya atau mungkin memerlukan perubahan tidak hanya dalam organisasi yang mengoordinasikan proses tersebut, tetapi juga di
organisasi lain. Misalnya, kita dapat menghilangkan pengerjaan ulang dalam proses penyewaan peralatan jika pemasok menyediakan
antarmuka online yang memungkinkan pegawai untuk dengan mudah mengambil semua peralatan yang tersedia yang dapat digunakan
untuk pekerjaan tertentu. Namun, perubahan dalam proses ini akan mengharuskan pemasok mengubah sistem informasi mereka, sehingga
sistem mereka memperlihatkan informasi ketersediaan peralatan terkini ke BuildIT. Perubahan ini, setidaknya sebagian, di luar kendali
BuildIT. Dengan asumsi bahwa pemasok akan dapat membuat perubahan seperti itu, solusi yang lebih radikal adalah menyediakan
perangkat seluler kepada teknisi lokasi, sehingga mereka dapat berkonsultasi dengan katalog peralatan (termasuk informasi ketersediaan)
kapan saja dan di mana saja. Dengan cara ini, petugas tidak perlu terlibat dalam proses selama tahap pencarian peralatan. Apakah
perubahan yang lebih radikal ini dapat berjalan atau tidak akan memerlukan analisis mendalam tentang biaya mengubah proses dengan
cara ini versus manfaat yang akan diberikan oleh perubahan tersebut. petugas tidak perlu terlibat dalam proses selama fase pencarian
peralatan. Apakah perubahan yang lebih radikal ini dapat berjalan atau tidak akan memerlukan analisis mendalam tentang biaya mengubah
proses dengan cara ini versus manfaat yang akan diberikan oleh perubahan tersebut. petugas tidak perlu terlibat dalam proses selama fase
pencarian peralatan. Apakah perubahan yang lebih radikal ini dapat berjalan atau tidak akan memerlukan analisis mendalam tentang biaya
mengubah proses dengan cara ini versus manfaat yang akan diberikan oleh perubahan tersebut.
Latihan 1.5Mengingat masalah dalam proses penerimaan siswa yang diidentifikasi

dalam Latihan1.4(halaman20), perubahan apa yang menurut Anda dapat dilakukan pada
proses ini untuk mengatasi masalah ini?
Berbekal pemahaman tentang isu-isu dalam suatu proses dan satu set kandidat
solusi potensial, analis dapat mengusulkan versi proses yang didesain ulang. Ini
menjadidesain proses adalah output utama darifase desain ulang proses. Di sini,
penting untuk diingat bahwa analisis dan desain ulang terkait erat. Mungkin ada
beberapa opsi desain ulang. Masing-masing opsi ini perlu dianalisis, sehingga
pilihan yang tepat dapat dibuat untuk opsi mana yang lebih disukai.
Setelah didesain ulang, perubahan yang diperlukan dalam cara kerja dan sistem TI
organisasi harus diimplementasikan sehingga proses yang akan datang pada akhirnya
dapat dieksekusi. Fase ini disebutimplementasi proses. Dalam hal proses penyewaan
peralatan, tahap implementasi proses akan melibatkan penempatan sistem informasi
untuk mencatat dan melacak permintaan penyewaan peralatan, PO yang terkait dengan
permintaan yang disetujui, dan faktur yang terkait dengan PO ini. Menyebarkan sistem
informasi semacam itu berarti lebih dari sekadar menyebarkan sistem TI baru. Ini juga
memerlukan peserta proses untuk menerima sistem baru dan melatih mereka sehingga
mereka melakukan pekerjaan mereka dalam semangat proses yang didesain ulang.
Secara lebih umum, implementasi proses melibatkan dua aspek yang saling melengkapi:
manajemen perubahan organisasidanotomatisasi proses. Perubahan organisasi
manajemen mengacu pada serangkaian kegiatan yang diperlukan untuk mengubah cara kerja
semua peserta yang terlibat dalam proses. Kegiatan ini meliputi:
• Menjelaskan perubahan kepada peserta proses sampai pada titik di mana mereka
memahami perubahan apa yang diperkenalkan dan mengapa perubahan ini
bermanfaat bagi perusahaan.
• Menerapkan rencana pengelolaan perubahan sehingga pemangku kepentingan mengetahui
kapan perubahan akan berlaku dan pengaturan transisi apa yang akan digunakan untuk
mengatasi masalah selama transisi ke proses yang akan datang.
• Melatih pengguna tentang cara kerja baru dan memantau perubahan untuk memastikan
transisi yang mulus ke proses yang akan datang.
Otomatisasi proses, di sisi lain, melibatkan konfigurasi atau implementasi sistem TI (atau
konfigurasi ulang sistem TI yang ada) untuk mendukung proses yang akan datang. Sistem TI
ini harus mendukung peserta proses dalam kinerja tugas proses. Ini mungkin termasuk
menugaskan tugas untuk memproses peserta, membantu peserta proses untuk
memprioritaskan pekerjaan mereka, menyediakan peserta proses dengan informasi yang
mereka butuhkan untuk melakukan tugas, dan melakukan pemeriksaan silang otomatis dan
tugas otomatis lainnya jika memungkinkan. Ada beberapa cara untuk mengimplementasikan
sistem TI tersebut. Buku ini berfokus pada satu pendekatan tertentu, yang terdiri dari
perluasan model proses yang akan datang yang diperoleh dari fase desain ulang proses agar
dapat dieksekusi oleh BPMS.
Seiring waktu, penyesuaian mungkin diperlukan dalam proses bisnis yang diterapkan
ketika tidak lagi memenuhi harapan. Untuk itu, prosesnya perlu diawasi. Analis harus meneliti
data yang dikumpulkan dengan memantau proses untuk mengidentifikasi penyesuaian yang
diperlukan. Kegiatan-kegiatan tersebut dicakup olehpemantauan prosesfase. Kurangnya
pemantauan terus menerus dan perbaikan proses menyebabkan degradasi. Seperti yang
pernah dikatakan Hammer: “setiap proses yang baik pada akhirnya menjadi proses yang
buruk”, kecuali jika terus disesuaikan dan ditingkatkan untuk mengikuti lanskap kebutuhan
pelanggan, teknologi, dan persaingan yang terus berubah. Inilah sebabnya mengapa siklus
hidup BPM harus dilihat sebagai lingkaran: keluaran dari fase pemantauan diumpankan
kembali ke fase penemuan, analisis, dan desain ulang.
Singkatnya, kita dapat melihat BPM sebagai siklus berkelanjutan yang terdiri dari fase-fase
berikut (lihat Gambar1.7):
• Identifikasi proses.Pada fase ini, masalah bisnis diajukan. Proses yang relevan
dengan masalah yang ditangani diidentifikasi, dibatasi, dan saling terkait. Hasil
dari identifikasi proses adalah arsitektur proses baru atau yang diperbarui, yang
memberikan gambaran keseluruhan proses dalam suatu organisasi dan
hubungannya. Arsitektur ini kemudian digunakan untuk memilih proses atau set
mana yang akan dikelola melalui fase siklus hidup yang tersisa. Biasanya,
identifikasi proses dilakukan secara paralel dengan identifikasi ukuran kinerja.
• Penemuan proses(disebut jugapemodelan proses apa adanya). Di sini, keadaan saat ini
dari setiap proses yang relevan didokumentasikan, biasanya dalam bentuk satu atau
beberapa model proses apa adanya.
• Analisis proses.Pada fase ini, masalah yang terkait dengan proses apa adanya
diidentifikasi, didokumentasikan, dan bila memungkinkan diukur menggunakan kinerja
Proses
identifikasi
Arsitektur proses
Kesesuaian dan Proses Proses apa adanya

pertunjukan
penemuan model
wawasan
Proses Proses
pemantauan analisis
Wawasan tentang
Dapat dieksekusi
proses kelemahan dan

dampak mereka
model
Proses Proses
penerapan Proses calon
mendesain ulang
model
Gambar 1.7Siklus hidup BPM
Pengukuran. Keluaran dari fase ini adalah kumpulan masalah yang terstruktur. Masalah-masalah
ini diprioritaskan berdasarkan potensi dampaknya dan perkiraan upaya yang diperlukan untuk
menyelesaikannya.
• Desain ulang proses(disebut jugapeningkatan proses). Tujuan dari fase ini adalah untuk mengidentifikasi
perubahan pada proses yang akan membantu untuk mengatasi masalah yang diidentifikasi pada fase
sebelumnya dan memungkinkan organisasi untuk memenuhi tujuan kinerjanya.
Untuk tujuan ini, beberapa opsi perubahan dianalisis dan dibandingkan dalam hal ukuran
kinerja yang dipilih. Oleh karena itu, desain ulang proses dan analisis proses berjalan
seiring: Saat opsi perubahan baru diusulkan, mereka dianalisis menggunakan teknik
analisis proses. Akhirnya, opsi perubahan yang paling menjanjikan dipertahankan dan
digabungkan ke dalam proses yang didesain ulang. Output dari fase ini biasanya model
proses yang akan datang.
• Implementasi proses.Pada fase ini, perubahan yang diperlukan untuk berpindah dari
proses apa adanya ke proses yang akan datang disiapkan dan dilakukan. Implementasi
proses mencakup dua aspek: manajemen perubahan organisasi dan otomatisasi.
Manajemen perubahan organisasi mengacu pada serangkaian kegiatan yang diperlukan
untuk mengubah cara kerja semua peserta yang terlibat dalam proses. Otomatisasi proses
mengacu pada pengembangan dan penyebaran sistem TI (atau versi yang disempurnakan
dari sistem TI yang ada) yang mendukung proses yang akan datang. Dalam buku ini, fokus
kami sehubungan dengan implementasi proses adalah pada otomatisasi. Kami hanya akan
secara singkat menyentuh manajemen perubahan, yang merupakan bidang tersendiri.
• Pemantauan proses.Setelah proses yang didesain ulang berjalan, data yang
relevan dikumpulkan dan dianalisis untuk menentukan seberapa baik kinerja
proses sehubungan dengan ukuran kinerja dan tujuan kinerjanya. kemacetan,
kesalahan berulang, atau penyimpangan sehubungan dengan perilaku yang dimaksudkan diidentifikasi
dan tindakan korektif dilakukan. Isu-isu baru kemudian dapat muncul, dalam proses yang sama atau
dalam proses lain, yang membutuhkan siklus untuk diulang secara terus menerus.
Siklus hidup BPM juga membantu kita memahami peran teknologi dalam BPM. Teknologi secara umum, dan khususnya Teknologi Informasi (TI),
merupakan instrumen utama untuk meningkatkan proses bisnis. Tidak mengherankan, spesialis TI seperti insinyur sistem sering memainkan peran penting
dalam inisiatif BPM. Namun, untuk mencapai kemanjuran maksimum, insinyur sistem perlu menyadari bahwa teknologi hanyalah salah satu instrumen
untuk mengelola dan melaksanakan proses. Insinyur sistem perlu bekerja sama dengan analis proses untuk memahami masalah apa yang memengaruhi
proses tertentu, dan cara terbaik untuk mengatasi masalah ini, baik itu dengan otomatisasi atau dengan cara lain. Sebagai seorang pengusaha teknologi
terkenal, Bill Gates, pernah terkenal mengatakan: “Aturan pertama dalam teknologi apa pun yang digunakan dalam bisnis adalah bahwa otomatisasi yang
diterapkan pada operasi yang efisien akan meningkatkan efisiensi. Yang kedua adalah bahwa otomatisasi yang diterapkan pada operasi yang tidak efisien
akan memperbesar ketidakefisienan”. Ini berarti bahwa mempelajari bagaimana merancang dan meningkatkan proses—dan bukan hanya bagaimana
membangun sistem TI untuk mengotomatisasi sebagian kecil proses bisnis adalah keterampilan mendasar yang harus dimiliki oleh setiap lulusan TI.
Sebaliknya, lulusan bisnis perlu memahami bagaimana teknologi, dan khususnya TI, dapat digunakan untuk mengoptimalkan pelaksanaan proses bisnis.
Buku ini bertujuan menjembatani kedua sudut pandang tersebut dengan menghadirkan sudut pandang terintegrasi yang mencakup seluruh siklus hidup
BPM. Ini berarti bahwa mempelajari bagaimana merancang dan meningkatkan proses—dan tidak hanya bagaimana membangun sistem TI untuk
mengotomatisasi sebagian kecil dari proses bisnis adalah keterampilan mendasar yang harus dimiliki oleh setiap lulusan TI. Sebaliknya, lulusan bisnis perlu
memahami bagaimana teknologi, dan khususnya TI, dapat digunakan untuk mengoptimalkan pelaksanaan proses bisnis. Buku ini bertujuan menjembatani
kedua sudut pandang tersebut dengan menghadirkan sudut pandang terintegrasi yang mencakup seluruh siklus hidup BPM. Ini berarti bahwa mempelajari
bagaimana merancang dan meningkatkan proses—dan tidak hanya bagaimana membangun sistem TI untuk mengotomatisasi sebagian kecil dari proses
bisnis adalah keterampilan mendasar yang harus dimiliki oleh setiap lulusan TI. Sebaliknya, lulusan bisnis perlu memahami bagaimana teknologi, dan
khususnya TI, dapat digunakan untuk mengoptimalkan pelaksanaan proses bisnis. Buku ini bertujuan menjembatani kedua sudut pandang tersebut dengan
menghadirkan sudut pandang terintegrasi yang mencakup seluruh siklus hidup BPM.
Sudut pandang pelengkap pada siklus hidup BPM diberikan oleh kotak “Pemangku
kepentingan dalam siklus hidup BPM”. Kotak ini merangkum peran dalam perusahaan yang
secara langsung atau tidak langsung terlibat dalam inisiatif BPM.4Daftar peran yang dijelaskan
dalam kotak menyoroti fakta bahwa BPM bersifat lintas disiplin. Inisiatif BPM yang khas
melibatkan manajer pada tingkat yang berbeda dalam organisasi, pekerja administratif dan
lapangan (disebut peserta proses dalam kotak), analis bisnis dan sistem, dan tim TI. Oleh
karena itu, buku ini bertujuan untuk memberikan pandangan yang seimbang tentang teknik
baik dari ilmu manajemen dan TI, yang berkaitan dengan BPM.
PEMANGKU KEPENTINGAN DALAM LIFECYCLE BPM

Banyak pemangku kepentingan yang terlibat dalam proses bisnis sepanjang siklus
hidupnya [93]. Di antara mereka, kami membedakan individu dan kelompok berikut.
• Tim manajemen.Tergantung pada bagaimana manajemen perusahaan diatur,

orang mungkin menemukan posisi berikut. ItuPejabat tertinggi Eksklusif(CEO)
bertanggung jawab atas kesuksesan bisnis perusahaan secara keseluruhan.
ItuChief Operations Officer(COO) bertanggung jawab untuk menentukan cara
operasi diatur. Di beberapa perusahaan, COO juga bertanggung jawab
(lanjutan)
4Peran pelanggan tidak tercantum dalam kotak karena peran ini telah dibahas sebelumnya.
untuk kinerja proses, sementara di perusahaan lain ada posisi eksekutif khusus
untukKepala Petugas Proses(CPO) [78] atauChief Process and Innovation
Officer(CPIO) untuk tujuan ini. ItuKepala Petugas Informasi(CIO) bertanggung
jawab atas pengoperasian infrastruktur sistem informasi yang efisien dan
efektif. Di beberapa organisasi, proyek desain ulang proses didorong oleh CIO.
ItuKepala Bagian Keuangan(CFO) bertanggung jawab atas kinerja keuangan
perusahaan secara keseluruhan. CFO mungkin juga bertanggung jawab atas
proses bisnis tertentu, terutama yang berdampak langsung pada kinerja
keuangan. Posisi manajemen lain yang memiliki kepentingan dalam siklus
hidup proses termasuk:Direktur Sumber Daya Manusia (SDM). Direktur SDM
memainkan peran kunci dalam proses yang melibatkan sejumlah besar
peserta proses. Bagaimanapun, tim manajemen bertanggung jawab untuk
mengawasi semua proses, memulai inisiatif mendesain ulang proses, dan
menyediakan sumber daya dan panduan strategis kepada pemangku
kepentingan yang terlibat dalam semua fase siklus hidup BPM.
• Pemilik Proses.Seorang pemilik proses bertanggung jawab atas operasi yang
efisien dan efektif dari proses yang diberikan. Seperti yang dibahas dalam konteks
Gambar1.5, pemilik proses bertanggung jawab di satu sisi untuk perencanaan dan
pengorganisasian, dan di sisi lain untuk memantau proses. Dalam peran
perencanaan dan pengorganisasian, pemilik proses bertanggung jawab untuk
menentukan ukuran dan tujuan kinerja serta memulai dan memimpin proyek
peningkatan yang terkait dengan proses mereka. Pemilik proses juga bertanggung
jawab untuk mengamankan sumber daya sehingga proses berjalan lancar setiap
hari. Dalam peran pemantauan mereka, pemilik proses bertanggung jawab untuk
memastikan bahwa tujuan kinerja proses terpenuhi, dan untuk mengambil tindakan
korektif jika tujuan ini tidak terpenuhi. Pemilik proses juga memberikan panduan
kepada peserta proses tentang cara mengatasi pengecualian dan kesalahan yang
terjadi selama pelaksanaan proses. Dengan demikian, pemilik proses terlibat dalam
pemodelan proses, analisis, desain ulang, implementasi, dan pemantauan.
Perhatikan bahwa individu yang sama mungkin bertanggung jawab untuk beberapa
proses. Sebagai contoh, di sebuah perusahaan kecil, seorang manajer tunggal
mungkin bertanggung jawab baik untuk proses order-to-cash perusahaan dan
untuk proses layanan pelanggan purna jual.
• Peserta Proses.Partisipan proses adalah aktor manusia yang melakukan
aktivitas proses bisnis sehari-hari. Mereka melakukan pekerjaan rutin
sesuai standar dan pedoman perusahaan. Peserta proses dikoordinasikan
oleh pemilik proses, yang bertanggung jawab untuk menangani aspek
non-rutin dari proses. Partisipan proses juga terlibat sebagai pakar
domain selama proses penemuan dan analisis proses. Mereka
mendukung kegiatan desain ulang dan upaya implementasi.
• Analis Proses.Analis proses melakukan identifikasi proses, penemuan
(khususnya pemodelan), analisis, dan aktivitas desain ulang. Mereka
(lanjutan)
mengkoordinasikan pelaksanaan proses serta pemantauan proses. Mereka

melapor kepada manajemen dan pemilik proses dan berinteraksi erat dengan
peserta proses. Analis proses biasanya memiliki satu dari dua latar belakang.
Analis proses yang berkaitan dengan persyaratan organisasi, kinerja, dan
manajemen perubahan memiliki latar belakang bisnis, sedangkan mereka
yang peduli dengan otomatisasi proses memiliki latar belakang TI.
• Metodologi Proses.Ahli metodologi proses memberikan pengetahuan ahli
dan saran untuk memproses analis tentang pilihan metode, teknik, dan
perangkat lunak yang sesuai untuk digunakan dalam setiap fase siklus hidup
BPM. Peran ini juga bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan pelatihan
teknis tentang BPM untuk analis proses. Ahli metodologi proses biasanya
hanya tersedia dalam inisiatif BPM skala besar.
• Insinyur Sistem.Insinyur sistem terlibat dalam desain ulang dan implementasi
proses. Mereka berinteraksi dengan analis proses untuk menangkap
persyaratan sistem. Mereka menerjemahkan persyaratan ke dalam desain
sistem dan bertanggung jawab atas implementasi, pengujian, dan penyebaran
sistem ini. Insinyur sistem juga bekerja sama dengan pemilik proses dan
peserta proses untuk memastikan bahwa sistem yang dikembangkan
mendukung pekerjaan mereka secara efektif. Seringkali, implementasi sistem,
pengujian dan penyebaran dialihdayakan ke penyedia eksternal, dalam hal ini
tim rekayasa sistem setidaknya sebagian terdiri dari kontraktor.
• Grup BPM(disebut jugaPusat Keunggulan BPM). Organisasi besar yang telah
terlibat dalam BPM selama beberapa tahun memiliki banyak pengetahuan
berharga tentang bagaimana merencanakan dan melaksanakan proyek BPM
serta sejumlah besar dokumentasi proses. Grup BPM bertanggung jawab
untuk melestarikan pengetahuan dan dokumentasi ini dan memastikan bahwa
mereka digunakan untuk memenuhi tujuan strategis organisasi. Secara
khusus, grup BPM bertanggung jawab untuk memelihara arsitektur proses,
memprioritaskan proyek desain ulang proses, memberikan dukungan kepada
pemilik proses dan analis proses, dan memastikan bahwa dokumentasi proses
dipelihara secara konsisten dan bahwa sistem pemantauan proses bekerja
secara efektif. Dengan kata lain, kelompok BPM bertanggung jawab untuk
memelihara budaya BPM dan menyelaraskan upaya BPM dengan tujuan
strategis organisasi. Tidak semua organisasi memiliki grup BPM khusus.
Kelompok BPM paling umum di organisasi besar dengan pengalaman BPM
beberapa tahun.
1.5 Rekap 27
Siklus hidup BPM mencakup berbagai metode dan alat untuk mengidentifikasi proses
dan untuk mengelola proses individu. Meskipun metode dan alat ini penting,
keberhasilan BPM dalam suatu organisasi bergantung pada banyak faktor lain di luar
cakupannya. Seperti disebutkan dalam kotak “Pemangku Kepentingan dalam siklus
hidup BPM”, penting untuk memastikan bahwa inisiatif BPM selaras dengan tujuan
strategis organisasi (keselarasan strategis). Penting juga bahwa peran dan tanggung
jawab dalam inisiatif BPM dan proses pengambilan keputusan terkait didefinisikan
dengan jelas, dan bahwa sistem pengukuran, pedoman, dan konvensi tersedia untuk
memastikan bahwa inisiatif BPM dilakukan secara konsisten (pemerintahan). Lebih
lanjut penting bahwa peserta proses dilibatkan dan diinformasikan tentang inisiatif BPM
yang mempengaruhi proses mereka dan bahwa manajer dan analis yang terlibat dalam
inisiatif tersebut memiliki keterampilan yang diperlukan. Last but not least, penting
untuk mengembangkan budaya organisasi yang responsif terhadap perubahan proses
dan merangkul pemikiran proses. Dengan kata lain, peran yang dimiliki organisasirakyat
danbudayabermain untuk keberhasilan BPM tidak boleh diremehkan. Singkatnya, agar
BPM berhasil secara berkelanjutan, organisasi harus memperlakukan BPM sebagai
kemampuan perusahaan, pada tingkat yang sama dengan kemampuan manajemen
organisasi lainnya seperti manajemen risiko dan manajemen kinerja.
Di sisa buku ini, kita akan menyelami secara berurutan setiap fase siklus hidup BPM.
Bab2berkaitan dengan fase identifikasi proses. bab3-4 memberikan pengantar
pemodelan proses, yang berfungsi sebagai latar belakang untuk fase selanjutnya dalam
siklus hidup BPM. Bab5berkaitan dengan fase penemuan proses. bab6-7menyajikan
sejumlah teknik analisis proses. Kami mengklasifikasikan teknik ini ke dalam kualitatif
(Bab6) dan kuantitatif (Bab7). Teknik kuantitatif berfokus pada ukuran kinerja,
sedangkan teknik kualitatif melibatkan penilaian manusia, misalnya untuk
mengklasifikasikan tugas atau masalah menurut kriteria subjektif. Bab selanjutnya8
memberikan gambaran tentang metode desain ulang proses. bab9-10berurusan
dengan tahap implementasi proses. Bab9memperkenalkan berbagai jenis PAIS.
Sementara itu, Bab10menunjukkan secara konkrit bagaimana menggunakan model
proses untuk mendorong implementasi suatu proses menggunakan satu jenis PAIS
tertentu, yaitu BPMS. Bab11memperkenalkan berbagai teknik untuk pemantauan
proses, sehingga menutup siklus hidup BPM. Akhirnya, Bab12membahas pertanyaan
tentang bagaimana membuat BPM sukses secara berkelanjutan dengan
memperlakukannya sebagai kemampuan perusahaan dan menilai kemampuan ini
menggunakan model kedewasaan.
1.5 Rekap
Kami mempertahankan dari bab ini bahwa proses adalah kumpulan peristiwa, aktivitas,
dan keputusan yang secara kolektif mengarah pada hasil yang membawa nilai bagi
pelanggan organisasi. Setiap organisasi memiliki proses. Memahami dan mengelola
proses ini untuk memastikan bahwa mereka secara konsisten menghasilkan nilai adalah
bahan utama untuk efektivitas dan daya saing organisasi.
Jika kita ingin menangkap BPM secara singkat, kita akan mengatakan bahwa BPM
adalah kumpulan prinsip, metode, dan alat untuk menemukan, menganalisis,
mendesain ulang, menerapkan, dan memantau proses bisnis. Kami juga telah melihat
bahwa model proses dan ukuran kinerja adalah pilar dasar untuk mengelola proses. Di
atas merekalah banyak seni dan ilmu BPM dibangun. Definisi yang diberikan meliputi
fase utama dari siklus hidup BPM dan berbagai disiplin terkait yang melengkapi BPM,
seperti Lean, Six Sigma, dan Total Quality Management. Tujuan dari bab ini adalah untuk
memberikan “sneak mengintip” dari kegiatan dan pemangku kepentingan yang terlibat
dalam setiap fase siklus hidup BPM. Bagian selanjutnya dari buku ini bertujuan untuk
menjelaskan banyak prinsip dan metode yang digunakan dalam setiap fase ini.
1.6 Solusi untuk Latihan
Solusi 1.1
1. Petugas penerimaan, pelamar, badan pengakuan akademik, dan komite akademik.
Kantor penerimaan sebagai unit organisasi juga dapat diakui sebagai aktor yang
terpisah.
2. Pemohon.
3. Seseorang dapat berargumen bahwanilaibahwa proses memberikan kepada
pemohon adalah penilaian aplikasi dan keputusan selanjutnya untuk menerima atau
menolak. Dalam hal ini, proses memberikan nilai apakah pemohon diterima atau
ditolak, asalkan aplikasi diproses sesuai urutannya. Sudut pandang lain akan
mengatakan bahwa proses hanya memberikan nilai kepada pemohon jika aplikasi
diterima, dan tidak jika ditolak. Argumen dapat diajukan untuk mendukung salah
satu dari dua sudut pandang ini.
4. Pemohon ditolak karena dokumen tidak lengkap; Pemohon ditolak karena hasil tes
bahasa Inggris; Pemohon ditolak karena penilaian lembaga pengakuan akademik;
Pemohon ditolak karena keputusan komite akademik; Pemohon diterima. Analisis
yang lebih mendalam dapat mengungkapkan kemungkinan hasil lain seperti
"Permohonan ditarik oleh pemohon" atau "Pemohon diterima dengan syarat tunduk
pada penyediaan dokumen tambahan". Namun, tidak ada elemen yang cukup dalam
deskripsi proses untuk menentukan apakah hasil yang terakhir ini mungkin.
Solusi 1.2
1. Unit dengan kebutuhan pembelian, departemen pembelian, vendor,
gudang, dan departemen hutang.
2. Unit dengan kebutuhan pembelian.
3. Thenilaibahwa proses menyediakan unit dengan kebutuhan pembelian adalah
penyediaan tepat waktu, akurat, dan hemat biaya item pembelian tertentu. Dalam
hal ini, proses memberikan nilai jika kebutuhan pembelian dipenuhi melalui
pengiriman vendor yang tepat waktu, akurat, dan hemat biaya, disertai dengan
pembayaran yang tepat waktu dan akurat.
1.6 Solusi untuk Latihan 29
4. Pengiriman barang dapat diterima jika akurat, mengarah ke pembayaran yang

sesuai, atau dapat ditolak jika jumlah atau jenis pengiriman tidak benar.
Solusi 1.3Tindakan yang mungkin dilakukan meliputi:
1. Waktu rata-rata antara saat aplikasi diterima dan saat diterima atau ditolak (waktu
siklus). Perhatikan bahwa jika universitas mengiklankan tenggat waktu yang telah
ditentukan sebelumnya untuk memberitahukan penerimaan/penolakan, ukuran
kinerja alternatif adalah persentase kali tenggat waktu ini terpenuhi.
2. Persentase aplikasi yang ditolak karena dokumen yang tidak lengkap. Di sini kita
dapat membedakan antara dua varian dari ukuran ini: satu yang menghitung semua
kasus di mana aplikasi awalnya ditolak karena dokumen tidak lengkap, dan satu lagi
yang menghitung jumlah kasus di mana aplikasi ditolak karena dokumen tidak
lengkap dan di mana pemohon tidak mengirimkan kembali aplikasi yang sudah
lengkap, misalnya karena batas waktu aplikasi telah berakhir sebelum pemohon
mengumpulkan dokumen yang diperlukan.
3. Persentase aplikasi yang ditolak karena kedaluwarsa, tidak valid, atau hasil tes bahasa
Inggris rendah.
4. Persentase aplikasi yang ditolak karena saran dari pengakuan akademis.
5. Persentase aplikasi yang diterima.
Perhatikan bahwa biaya yang dikeluarkan oleh universitas per aplikasi

bukanlah ukuran yang relevan dari perspektif pelamar, tetapi mungkin relevan
dari perspektif universitas.
Solusi 1.4Kemungkinan masalah meliputi:
1. Waktu eksekusi yang lama.

2. Ketidaknyamanan mengumpulkan dan menyerahkan semua dokumen yang diperlukan.
3. Berpotensi: aplikasi yang salah penanganan karena penyerahan dokumen kertas
antara peserta proses.
Solusi 1.5Untuk mengurangi waktu siklus serta aplikasi yang salah penanganan, aplikasi
dapat dibagikan dalam format elektronik antara kantor penerimaan dan komite
akademik. Untuk mengurangi jumlah persiapan yang diperlukan untuk mengajukan
aplikasi, aplikasi dapat dievaluasi dalam dua tahap. Tahap pertama akan melibatkan
dokumen yang diserahkan secara elektronik (misalnya, salinan pindaian, bukan salinan
fisik). Hanya pelamar yang diterima oleh komite akademik yang kemudian harus melalui
proses penyerahan salinan ijazah yang disahkan melalui pos untuk verifikasi oleh badan
pengakuan akademik.
1.7 Latihan Lebih Lanjut
Latihan 1.6Perhatikan proses berikut di apotek.

Pelanggan menurunkan resep mereka baik di loket drive-through atau di loket
depan apotek. Pelanggan dapat meminta agar resep mereka segera diisi. Dalam
hal ini, mereka harus menunggu antara 15 menit dan 1 jam tergantung pada
beban kerja saat ini. Namun, sebagian besar pelanggan tidak mau menunggu
selama itu, jadi mereka memilih untuk menominasikan waktu penjemputan di
kemudian hari di siang hari. Umumnya, pelanggan menjatuhkan resep mereka di
pagi hari sebelum pergi bekerja (atau saat makan siang) dan mereka kembali
untuk mengambil obat setelah bekerja, biasanya antara jam 5 sore dan 6 sore.
waktu pengambilan dan memasukkan resep ke dalam kotak berlabel jam sebelum
waktu pengambilan. Misalnya, jika pelanggan meminta resep siap pada jam 5
sore,
Setiap jam, salah satu teknisi farmasi mengambil resep karena harus diisi pada jam berjalan.
Teknisi kemudian memasukkan rincian setiap resep (misalnya, rincian dokter, rincian pasien
dan rincian obat) ke dalam sistem farmasi. Segera setelah rincian resep dimasukkan, sistem
apotek melakukan pemeriksaan otomatis yang disebutTinjauan Penggunaan Narkoba(DUR).
Pemeriksaan ini dimaksudkan untuk menentukan apakah resep mengandung obat yang
mungkin tidak sesuai dengan obat lain yang telah dibagikan kepada pelanggan yang sama di
masa lalu, atau obat yang mungkin tidak sesuai untuk pelanggan dengan
mempertimbangkan data pelanggan yang disimpan dalam sistem. (misalnya, usia).
Setiap alarm yang muncul selama DUR otomatis ditinjau oleh apoteker yang melakukan pemeriksaan
lebih menyeluruh. Dalam beberapa kasus, apoteker bahkan harus menghubungi dokter yang
mengeluarkan resep untuk memastikannya.
Setelah DUR, sistem melakukan pemeriksaan asuransi untuk menentukan apakah polis asuransi
pelanggan akan membayar sebagian atau seluruh biaya obat. Dalam kebanyakan kasus, keluaran
dari cek ini adalah bahwa perusahaan asuransi hanya akan membayar persentase tertentu dari
biaya, sedangkan pelanggan harus membayar bagian yang tersisa (juga disebutpembayaran
bersama). Aturan untuk menentukan berapa banyak perusahaan asuransi akan membayar dan
berapa banyak pelanggan harus membayar sangat rumit. Setiap perusahaan asuransi memiliki
aturan yang berbeda-beda. Dalam beberapa kasus, polis asuransi tidak mencakup satu atau
beberapa obat dalam resep, tetapi obat yang bersangkutan dapat diganti dengan obat lain yang
ditanggung oleh polis asuransi. Ketika kasus seperti itu terdeteksi, apoteker biasanya memanggil
dokter dan juga pasien untuk menentukan apakah mungkin untuk melakukan penggantian obat.
Setelah resep melewati pemeriksaan asuransi, itu ditugaskan ke teknisi yang mengumpulkan obat-
obatan dari rak dan memasukkannya ke dalam tas dengan resep yang dijepit di sana. Setelah teknisi
mengisi resep yang diberikan, tas diserahkan ke apoteker yang memeriksa ulang bahwa resep telah
diisi dengan benar. Setelah pemeriksaan kualitas ini, apoteker menutup tas dan meletakkannya di
area pengambilan. Ketika pelanggan datang untuk mengambil resep, teknisi mengambil resep dan
meminta pembayaran kepada pelanggan jika obat dalam resep tidak sepenuhnya ditanggung oleh
asuransi pelanggan.
Sehubungan dengan proses di atas, pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut:
1. Apa jenis proses di atas: order-to-cash, procure-to-pay, applicationto-

approval, atau issue-to-resolusi?
2. Siapa saja aktor dalam proses ini?
3. Siapa pelanggannya?
4. Apa tugas dari proses ini?
1.7 Latihan Lebih Lanjut 31

7. Mengambil perspektif pelanggan, ukuran kinerja apa yang dapat
dilampirkan pada proses ini?
8. Potensi masalah apa yang Anda ramalkan dari proses ini? Informasi apa yang
perlu Anda kumpulkan untuk menganalisis masalah ini?
9. Perubahan apa yang menurut Anda dapat dilakukan pada proses ini untuk
mengatasi masalah di atas?
PengakuanLatihan ini terinspirasi oleh [106].

Latihan 1.7Perhatikan proses berikut di sebuah perusahaan dengan 800 karyawan pada awal
1990-an.
Hampir semua karyawan di perusahaan dapat mengajukan permintaan pembelian dengan

mengisi formulir. Permintaan pembelian mencakup informasi tentang barang yang akan
dibeli, jumlah, tanggal pengiriman yang diinginkan, dan perkiraan biaya. Karyawan dapat
menominasikan vendor tertentu. Karyawan sering meminta penawaran dari vendor untuk
mendapatkan informasi yang dibutuhkan. Mengisi seluruh formulir dapat memakan waktu
beberapa hari karena karyawan seringkali tidak memiliki data yang diperlukan. Kutipan
terlampir pada permintaan pembelian. Permintaan lengkap ini ditandatangani oleh dua
supervisor. Satu supervisor harus memberikan persetujuan keuangan, sedangkan supervisor
lainnya harus menyetujui kebutuhan pembelian dan kesesuaiannya dengan kebijakan
perusahaan (misalnya, jika membeli perangkat lunak, apakah kompatibel dengan lingkungan
operasi TI standar perusahaan?). Pengambilan tanda tangan dari kedua pengawas tersebut
rata-rata memakan waktu 5 hari. Jika mendesak, karyawan dapat mengirimkan formulir
secara langsung, jika tidak, diedarkan melalui surat internal. Permintaan pembelian yang
ditolak dikembalikan ke karyawan. Terkadang, karyawan membuat sedikit modifikasi dan
mengirimkan kembali permintaan pembelian. Setelah permintaan pembelian disetujui, itu
dikembalikan ke pemrakarsa permintaan. Karyawan meneruskan formulir ke departemen
pembelian. Karyawan sering membuat salinan formulir untuk catatan mereka sendiri, jika
formulir hilang. Departemen pembelian memeriksa kelengkapan permintaan pembelian dan
mengembalikannya kepada karyawan jika tidak lengkap. Departemen pembelian kemudian
memasukkan permintaan yang disetujui ke dalam sistem perusahaan perusahaan. Jika
karyawan belum menominasikan vendor,daftar vendor utama) tersedia dalam sistem
perusahaan perusahaan.
Terkadang, kutipan yang dilampirkan pada permintaan telah kedaluwarsa untuk sementara waktu.
Dalam hal ini, kutipan yang diperbarui diminta dari vendor terkait. Di lain waktu, vendor yang
mengajukan penawaran tidak tercatat dalam sistem perusahaan perusahaan. Dalam hal ini,
departemen pembelian harus memberikan preferensi kepada vendor lain yang terdaftar di sistem
perusahaan. Jika tidak ada vendor yang tersedia atau jika vendor terdaftar menawarkan harga yang
lebih tinggi daripada yang ada di penawaran yang diajukan, departemen pembelian dapat
menambahkan vendor baru ke dalam sistem perusahaan.
Ketika vendor dipilih, sistem perusahaan secara otomatis menghasilkan pesanan pembelian.
Pesanan pembelian dikirim ke vendor melalui faks. Salinan pesanan pembelian dikirim ke
kantor utang usaha. Kantor ini, bagian dari departemen keuangan, menggunakan sistem
akuntansi yang tidak terintegrasi dengan sistem perusahaan, di mana pesanan pembelian
disimpan. Barang selalu dikirim ke bagian penerimaan barang. Ketika barang diterima,
petugas di departemen ini memilih pesanan pembelian yang sesuai dalam sistem
perusahaan. Petugas memeriksa kuantitas dan kualitas, dan menghasilkan dokumen yang
disebut formulir penerimaan barang dari pesanan pembelian yang disimpan dalam sistem
perusahaan. Barang diteruskan ke karyawan yang memprakarsai permintaan pembelian.
Cetakan formulir penerimaan barang dikirim ke kantor utang usaha.
ke vendor dan catatan dikirim ke departemen pembelian dan ke kantor hutang

untuk arsip.
Vendor akhirnya mengirimkan faktur langsung ke kantor hutang. Petugas di kantor ini
membandingkan pesanan pembelian, tanda terima barang, dan faktur. Tugas terakhir ini disebut
pencocokan tiga arah. Pencocokan tiga arah memakan waktu karena petugas harus menyelidiki
setiap perbedaan dengan cermat. Proses pembayaran yang memakan waktu sangat lama sehingga
perusahaan sering melewatkan tenggat waktu pembayaran invoice dan harus membayar denda.
Pada akhirnya, petugas memicu transfer bank dan mengirimkan pemberitahuan pembayaran ke
vendor. Beberapa vendor secara eksplisit menunjukkan dalam faktur mereka nomor rekening bank
tempat transfer harus dilakukan. Kebetulan nomor dan nama rekening bank yang ditunjukkan dalam
faktur berbeda dari yang tercatat dalam database vendor. Terkadang pembayaran dikembalikan,
dalam hal ini vendor dihubungi melalui telepon, email, atau surat pos. Jika rincian bank baru
diberikan, transfer dicoba lagi. Jika masalah masih belum teratasi, kantor hutang harus
menghubungi kembali vendor untuk melacak penyebab pembayaran terpental.
1. Apa jenis proses di atas: order-to-cash, procure-to-pay, applicationto-

approval, atau issue-to-resolusi?
2. Siapa saja aktor dalam proses ini? Siapa pelanggannya?
3. Apa tugas dari proses ini?
5. Apa kemungkinan hasil dari proses ini?
6. Mengambil perspektif pelanggan, ukuran kinerja apa yang dapat
dilampirkan pada proses ini?
7. Masalah potensial apa yang Anda perkirakan akan terjadi pada proses ini? Informasi apa
yang perlu Anda kumpulkan untuk menganalisis masalah ini?
8. Perubahan apa yang menurut Anda dapat dilakukan pada proses ini untuk
mengatasi masalah di atas?
PengakuanLatihan ini diadaptasi dari latihan serupa yang dikembangkan oleh

Michael Rosemann, Queensland University of Technology.
Latihan 1.8Pertimbangkan fase siklus hidup BPM. Manakah dari fase ini yang tidak
termasuk dalam proyek rekayasa ulang proses bisnis?
1.8 Bacaan Lebih Lanjut
Rummler adalah salah satu pelopor pemikiran proses sebagai pendekatan untuk mengatasi
kekurangan organisasi fungsional murni. Karyanya tentang pemikiran proses dipopulerkan
oleh sebuah buku yang ditulis bersama dengan Brache: “Meningkatkan Kinerja: Bagaimana
Mengelola Ruang Putih pada Bagan Organisasi” [153]. Sebuah makalah yang diterbitkan dua
dekade kemudian oleh Rummler & Ramias [154] memberikan ringkasan metode Rummler
untuk menyusun organisasi di sekitar proses.
Dua artikel kunci yang mempopulerkan pemikiran proses sebagai konsep manajemen
adalah artikel Hammer [59] dan Davenport & Pendek [31], yang dibahas dalam bab ini.
Sementara pekerjaan Rummler berkaitan secara luas dengan penataan organisasi berbasis
1.8 Bacaan Lebih Lanjut 33
pada proses, Hammer dan Davenport & Short fokus pada bagaimana mendesain ulang proses
bisnis individu untuk meningkatkan kinerjanya.
Perlakuan yang komprehensif dan konsolidasi BPM dari perspektif manajemen bisnis
disediakan oleh Harmon dalam bukunya [65]. Buku Harmon menyajikan apa yang disebut
metode BPTrends untuk BPM. Harmon juga editor buletin dan portal BPTrends5yang
menampilkan banyak artikel dan sumber daya yang terkait dengan BPM. Sebuah gambaran
yang baik dari lapangan juga disediakan dalam buku-buku oleh Becker et al. [17] dan oleh
Rosemann & vom Brocke [186,187].
Seperti disebutkan dalam bab ini, BPM terkait dengan beberapa bidang lain,
termasuk TQM dan Six Sigma. Elzinga dkk. [43] membahas hubungan antara BPM
dan TQM, sedangkan penerapan teknik Six Sigma pada BPM dibahas oleh Harmon
[65, Bab 12], Laguna & Marklund [85, Bab 2], dan Conger [28].
5http://www.bptrends.com.

Bab 1

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bab 1

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

Ab ovo usque ad mala.

1.1 Proses Di Mana Saja

Setiap organisasi—baik itu lembaga pemerintah, organisasi nirlaba, atau

© Springer-Verlag GmbH Jerman, bagian dari Springer Nature 2018 1

Contoh 1.1Penyewaan peralatan di BuildIT.

1.2 Bahan Proses Bisnis

Contoh BuildIT di bagian sebelumnya menunjukkan bahwa proses bisnis mencakup

Di antara aktor yang terlibat dalam suatu proses, orang yang

Latihan 1.1Pertimbangkan proses berikut untuk penerimaan mahasiswa pascasarjana

• salinan resmi dari gelar sebelumnya dan transkrip akademik,

memberikan Bisnis 1..*

nilai untuk Legenda

1..* * * terdiri dari

* nol, satu atau banyak

1..*satu atau banyak

Gambar 1.1Bahan dari proses bisnis

Sehubungan dengan proses di atas, pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut:

1. Siapa aktor dalam proses ini?

Manajemen Kualitas Total(TQM) adalah pendekatan yang secara historis

danteknisfungsi perusahaan atau organisasi, terutama yang berkaitan

Six Sigmaadalah seperangkat praktik lain yang berasal dari manufaktur,

Ringkasnya, kita dapat mengatakan bahwa BPM mewarisi filosofi

1.3 Asal Usul dan Sejarah BPM

1.3.1 Organisasi Fungsional

seluruh proses satu bagian dari

Prasejarah Kuno Tengah Industri

Gambar 1.2Bagaimana proses bergerak keluar dari fokus selama berabad-abad

1Buku lengkap tersedia dihttp://www.econlib.org/library/Smith/smWN.html.

1.3.2 Lahirnya Proses Berpikir

Angka1.3menggambarkan cara pembelian dilakukan di dalam Ford pada saat itu.

Gambar 1.3Proses pembelian di Ford pada tahap awal

Gambar 1.4 Proses pembelian di Ford setelah didesain ulang

Latihan 1.2Pertimbangkan proses pembelian di Ford.

1. Siapa aktor dalam proses ini?

Pandangan karakteristik tentang bagaimana melihat kinerja organisasi ini

1.3.3 Kebangkitan dan Kejatuhan BPR

1. Penyalahgunaan konsep: Di beberapa organisasi, hampir setiap program perubahan atau

Perubahan tujuan dan rencana

Menerapkan proses Lakukan tindakan koreksi

Harapan, Data tentang

1.4 Siklus Hidup BPM

Pertanyaan-pertanyaan ini mungkin mudah atau sulit dijawab tergantung seberapa

Latihan 1.3Pertimbangkan proses penerimaan siswa yang dijelaskan dalam Latihan1.1

gerbang) direpresentasikan menggunakan bentuk berlian. Aktivitas dan node kontrol

mempercepat proses penyewaan peralatan, orang mungkin berpikir untuk menghapus

Latihan 1.5Mengingat masalah dalam proses penerimaan siswa yang diidentifikasi

Kesesuaian dan Proses Proses apa adanya

proses kelemahan dan

Gambar 1.7Siklus hidup BPM

PEMANGKU KEPENTINGAN DALAM LIFECYCLE BPM

• Tim manajemen.Tergantung pada bagaimana manajemen perusahaan diatur,

mengkoordinasikan pelaksanaan proses serta pemantauan proses. Mereka

1.6 Solusi untuk Latihan

4. Pengiriman barang dapat diterima jika akurat, mengarah ke pembayaran yang

Solusi 1.3Tindakan yang mungkin dilakukan meliputi:

Perhatikan bahwa biaya yang dikeluarkan oleh universitas per aplikasi

Solusi 1.4Kemungkinan masalah meliputi:

1. Waktu eksekusi yang lama.

1.7 Latihan Lebih Lanjut

Latihan 1.6Perhatikan proses berikut di apotek.

Sehubungan dengan proses di atas, pertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut:

1. Apa jenis proses di atas: order-to-cash, procure-to-pay, applicationto-