Makalah Monitoring Strategy Performance and Strategy in Action
Makalah Monitoring Strategy Performance and Strategy in Action
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SAM RATULANGI
2019
KATA PENGANTAR
Puji Syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat dan hidayahnya, kami Kelompok
5 dapat menyelesaikan penyusunan Makalah yang berjudul “Monitoring Strategy Performance
dan Strategy in Action” untuk dimasukkan sebagai Tugas Mata Kuliah MANAJEMEN
STRATEGI.
Kami akhirnya menyadari keterbatasan dan kekurangan dalam penyusunan makalah ini.
Oleh karena itu apabila terdapat kesalahan dalam penulisan laporan akhir ini, penulis tidak
menutup diri untuk menerima kritik maupun saran.
Akhir kata semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membaca dan
khususnya bagi kami.
KELOMPOK 5
PENDAHULUAN
Monitoring dan Evaluasi (M&E) merupakan dua kegiatan terpadu dalam rangka pengendalian
suatu program. Meskipun merupakan satu kesatuan kegiatan, Monitoring dan Evaluasi memiliki
fokus yang berbeda satu sama lain. Karena kegiatan ini menggunakan metode pelatihan
(workshop) maka bahan ini hanya sebagai pengayaan yang dilengkapi informasi pokok
mencakup aspek-aspek penting dari Monitoring dan Evaluasi (MONEV), seperti pengertian,
tujuan, fungsi, manfaat hingga proses pembuatannya.
Secara prinsip, monitoring dilakukan sementara kegiatan sedang berlangsung guna memastikan
kesesuain proses dan capaian sesuai rencana atau tidak. Bila ditemukan penyimpangan atau
kelambanan maka segera dibenahi sehingga kegiatan dapat berjalan sesuai rencana dan
targetnya. Jadi, hasil monitoring menjadi input bagi kepentingan proses selanjutnya. Sementara
Evaluasi dilakukan pada akhir kegiatan, untuk mengetahui hasil atau capaian akhir dari kegiatan
atau program. Hasil Evaluasi bermanfaat bagi rencana pelaksanaan program yang sama diwaktu
dan tempat lainnya.
Seperti terlihat pada gambar Siklus Majamen Monev, fungsi Monitoring (dan evaluasi)
mnerupakan satu diantara tiga komponen penting lainnya dalam system manajelemen program,
yaitu Perencanaan, Pelaksanaan dan Tindakan korektif (melalui umpan balik). Sebagai siklus,
dia berlangsung secara intens keaarah pencapaian target-target antara dan akhirnya tujuan
program.
Penilaian (Evaluasi) merupakan tahapan yang berkaitan erat dengan kegiatan monitoring, karena
kegiatan evaluasi dapat menggunakan data yang disediakan melalui kegiatan monitoring. Dalam
merencanakan suatu kegiatan hendaknya evaluasi merupakan bagian yang tidak terpisahkan,
sehingga dapat dikatakan sebagai kegiatan yang lengkap. Evaluasi diarahkan untuk
mengendalikan dan mengontrol ketercapaian tujuan. Evaluasi berhubungan dengan hasil
informasi tentang nilai serta memberikan gambaran tentang manfaat suatu kebijakan. Istilah
evaluasi ini berdekatan dengan penafsiran, pemberian angka dan penilaian. Evaluasi dapat
menjawab pertanyaan “Apa pebedaan yang dibuat” (William N Dunn : 2000).
Evaluasi bertujuan untuk mengetahui apakah program itu mencapai sasaran yang diharapkan
atau tidak. Evaluasi lebih menekankan pada aspek hasil yang dicapai (output). Evaluasi baru bisa
dilakukan jika program itu telah berjalan setidaknya dalam suatu periode (tahapan), sesuai
dengan tahapan rancangan dan jenis program yang dibuat dalam perencanaan dan dilaksanakan.
TUJUAN MONEV
Umpan balik dari sebuah program akan dipergunakan dalam perbaikan dan penyesuaian
komponen-komponen yang tidak maksimal dalam pelaksanaan program. Bila memungkinkan
perubahan scenario dan konsolidasi sumberdaya (proses manajemen) dapat dilakukan dalam
pelaksanaan program sehingga lebih menjamin keberhasilan program.
Monitoring bertujuan mendapatkan umpan balik bagi kebutuhan program yang sedang berjalan,
untuk mengetahui kesenjangan antara perencanaan dan terget. Dengan mengetahui kebutuhan ini
pelaksanaan program dapat membuat penyesuaian dengan memanfaatkan umpan balik tersebut.
Kesenjangan yang menjadi kebutuhan itu bisa jadi mencakup faktor biaya, waktu, personel, dan
alat, dan sebagainya.
Dengan demikian, dapat diketahui misalnya berapa jumlah tenaga yang perlu ditambahkan atau
dikurangi, alat atau fasilitas apa yang perlu disiapkan untuk melaksanakan program tersebut,
berapa lama tambahan waktu dibutuhkan, dan seterusnya. Sementara itu, Evaluasi bertujuan
memperoleh informasi yang tepat sebagai bahan pertimbangan untuk mengambil keputusan
tentang perencanaan program, keputusan tentang komponen input pada program, implementasi
program yang mengarah kepada kegiatan dan keputusan tentang output menyangkut hasil dan
dampak dari program kegiatan, dan terutama apa yang dapat diperbaiki pada program yang sama
yang akan dilaksanakan di waktu dan tempat lain.
FUNGSI MONEV
Proses pengambilan keputusan berjalan atau berhentinya/perubahan sebuah atau beberapa
program yang berkaitan dilakukan melalui proses evaluasi.
Fungsi Pengawasan dalam kerangka kegiatan monitoring dan evaluasi terutama kaitannya
dengan kegiatan para pimpinan dalam tugas dan tanggungjawabnya adalah sebagai berikut:
1. Mempertebal rasa tanggung jawab terhadap orang / manejer/ pejabat yang diserahi tugas
dan wewenang dalam pelaksanaan pekerjaan.
2. Membidik para pekerja atau pejabat agar mereka melaksanakan pekerjaan sesuai dengan
prosedur yang telah ditentukan.
3. Untuk mencegah terjadinya penyimpangan, kelainan dan kelemahan agar tidak terjadi
kerugian yang tidak diinginkan.
4. Untuk memperbaiki kesalahan dan penyelewengan agar pelaksanaan pekerjaan tidak
mengalami hambatan dan pemborosan-pemborosan yang tidak perlu.
Dalam kaitannya dengan monitoring Moh. Rifai (1986) menjelaskan fungsinya sebagai berikut:
1. Evaluasi sebagai pengukur kemajuan;
2. Evaluasi sebagai alat perencanaan;
3. Evaluasi sebagai alat perbaikan.
Berdasarkan uraian uraian di atas dapat disimpulkan fungsi utama monitoring terkait dengan
perihal: mengukur hasil yang sudah dicapai dalam melaksanakan program dengan alat ukur
rencana yang sudah dibuat dan disepakati, menganalisa semua hasil pemantauan (monitoring)
untuk dijadikan bahan dalam mempertimbangkan keputusan lanjutan.
MANFAAT MONEV
Secara umum manfaat dari penerapan sistem monitoring dan evaluasi dalam suatu program
adalah sebagai berikut:
2. Monitoring dan Evaluasi (M&E) sebagai alat untuk mengetahui kemajuan program:
Adanya sistem M&E yang berfungsi dengan baik memungkinkan pelaksana program
mengetahui kemajuan serta hambatan atau hal-hal yang tidak diduga yang secara
potensial dapat menghambat jalannya program secara dini. Hal terakhir bermanfaat bagi
pelaksana program untuk melakukan tindakan secara tepat waktu dalam mengatasi
masalah.
Informasi hasil M&E dapat memberikan umpan balik kepada pelaksana program tentang
hasil capaian program, dalam arti sesuai atau tidak sesuai dengan yang diharapkan
Bilamana hasil program belum sesuai dengan harapan maka pelaksana program dapat
melakukan tindakan penyesuaian atau koreksi secara tepat dan cepat sebelum program
terlanjur berjalan tidak pada jalurnya. Dengan demikian informasi hasil M&E bermanfaat
dalam memperbaiki jalannya implementasi program.
3. Monitoring dan Evaluasi (M&E) sebagai alat akuntabilitas program dan advokasi:
M&E tidak hanya memantau aktivitas program tetapi juga hasil dari aktivitas tersebut.
Informasi pemantauan terhadap luaran dan hasil (output dan outcome) program yang
dipublikasikan dan dapat diakses oleh pemangku kepentingan akan meningkatkan
akuntabilitas program.
Informasi hasil M&E dapat dipakai sebagai bahan masukan untuk advokasi program
kepada para pemangku kepentingan.
Informasi tersebut akan memicu dialog dan pembelajaran serta memacu keikutsertaan
Adapun mengenai prinsip-prinsip evaluasi, Nanang Fattah (1996) mengemukakan ada 6 prinsip,
yaitu:
1. Sistem M&E dibuat sederhana; disesuaikan dengan kapasitas dan sumber daya yang tersedia.
Hal ini untuk menghindari kesulitan implementasi di lapangan.
2. Tujuan yang jelas. Kegiatan M&E difokuskan pada hal-hal yang relevan dengan tujuan dari
monitoring itu sendiri yang dikaitkan dengan aktivitas dan tujuan program. Jangan
mengumpulkan data yang tidak relevan dengan kebutuhan program. Perlu dibuat logframe,
intervention logic model, dan rencana kerja M&E yang antara lain mencakup rincian
indicator kinerja yang akan dipantau.
3. Dilakukan tepat waktu; ini merupakan esensi monitoring karena ketersediaan data on-time
diperlukan bagi pihak manajemen/pengguna data untuk penyelesaian masalah secara tepat
waktu. Selain itu ketepatan waktu monitoring juga penting untuk mendapatkan data akurat
dalam memantau obyek tertentu pada saat yang tepat.
4. Informasi hasil M&E harus akurat dan objektif; informasi tidak akurat dan objektif bisa
menyebabkan false alarm. Perlu mekanisme untuk check konsistensi dan akurasi data.
5. Sistem M&E bersifat partisipatif dan transparan; perlu pelibatan semua stakeholders dalam
penyusunan design dan implementasinya, serta hasilnya dapat diakses oleh semua pihak.
6. Sistem M&E dibuat flexible; dalam artian tidak kaku tapi bisa disesuaikan dengan kebutuhan
dan kondisi tapi masih dalam batas koridor SOP.
7. Bersifat action-oriented; monitoring diharapkan menjadi basis dalam pengambilan keputusan
dan tindakan. Oleh karena itu sejak awal perlu dilakukan analisa kebutuhan informasi untuk
menjamin bahwa data monitoring akan digunakan untuk melakukan tindakan.
8. Kegiatan M&E dilakukan secara cost-effective.
9. Unit M&E terdiri dari para specialists yang tidak hanya bertugas mengumpulkan data tetapi
juga melakukan analisa masalah dan memberikan rekomendasi pemecahan masalah secara
praktis.
1. Pendekatan
Ada empat cara untuk memonitor keluaran dan dampak. Keempat cara atau pendekatan itu
adalah pelaporan sistem sosial (social accounting), eksperimentasi sosial (social
experimentation), pemeriksaan sosial (social auditing) dan pengumpulan bahan untuk penelitian
sosial (social research cumulation). Pendekatan ini masingmasing mempunyai dua aspek yaitu
aspek yang berhubungan dengan jenis informasi yang diperlukan (Dunn, 1981).
Keempat pendekatan ini mempunyai ciri yang bersamaan yaitu bahwa keempatnya:
BERPUSAT PADA TUJUAN, yaitu untuk memberikan pemuasan kebutuhan, nilai atau
kesempatan kepada klien atau target;
2. Teknik
OBSERVASI: Observasi ialah kunjungan ke tempat kegiatan secara langsung, sehigga semua
kegiatan yang sedang berlangsung atau obyek yang ada diobservasi dan dapat dilihat. Semua
kegiatan dan obyek yang ada serta kondisi penunjang yang ada mendapat perhatian secara
langsung
WAWANCARA DAN ANGKET: Wawancara adalah cara yang dilakukan bila monitoring
ditujukan pada seseorang. Instrumen wawancara adalah pedoman wawancara. Wawancara itu
ada dua macam, yaitu wawancara langsung dan wawancara tidak langsung.
FORUM GROUP DISCUSSION (FGD): FGD adalah proses menyamakan persepsi melalaui
urun rembug terhadap sebuah permasalahan atau substansi tertentu sehingga diperoleh satu
kesamaam (frame) dalam melihat dan mensikapi hal-hal yang dimaksud.
PROSES MONEV
Proses dalam monev sederhananya adalah “menelusuri” proses pekerjaan proyek atau kegiatan
sehingga dapat menemukan “apa yang sesungguhnya terjadi di antara PELAKSANAAN (proses)
dengan TUJUAN yang dirumuskan. Apabila dalam penelusuran atau pemantauan itu ditemukan
adanya pesenjangan atau penyimpangan yang direkomendasikan perubahan atau perbaikan
sehingga kesenjangan segera teratasi. Atau setidaknya meminimalisir kerugian yang timbul
akibat penyimpangan.
Karena manfaat monitoring itu sangat besar dan penting dalam peranannya sebagai “alat
perencanaan” maka dilakukan dengan metode dan alat yang terstruktur dan sistematis, misalnya
dengan menggunakan angket, wawancara, FGD dan sebagainya. Prosesnya secara skematik
dapat dilihat seperti dibawah ini:
Monitoring dan Evaluasi dilaksanakan dengan mengikuti beberapa langkah sebagai berikut.
3. Tahap Pelaporan
Pada langkah ketiga, yaitu menentukan apakah prestasi kerja itu memenuhi standar yang sudah
ditentukan dan di sini terdapat tahapan evaluasi, yaitu mengukur kegiatan yang sudah dilakukan
dengan standar yang harus dicapai. Selanjutnya temuan-temuan tersebut ditindaklanjuti dan
hasilnya menjadi laporan tentang program.
STRATEGY IN ACTION
A. Tujuan Jangka Panjang
Tujuan jangka panjang menggambarkan hasil yang diharapkan dari penetapan strategi
tertentu. Sedangkan strategi menggambarkan tindakan yang diambil untuk mencapai tujuan
jangka panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategi sebaiknya konsisten, biasanya dua
hingga lima tahun.
1. Sifat Tujuan Jangka Panjang
Dalam menyusun tujuan jangka panjang harus mempunyai karakteristik yang
kuantitatif, measurable (dapat diukur), realistis, understandable, challenging, hierarchial,
obtainable, dan congruent yang dihubungkan dengan timeline. Apabila tujuan yang
ditetapkan jelas akan memberikan banyak manfaat bagi perusahaan. Tujuan jangka
panjang dapat memberikan petunjuk, memberikan sinergi, membantu dalam evaluasi,
menetapkan prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik, mendorong
penyelenggaraan usaha dan membantu dalam alokasi sumber daya serta mendesain
pekerjaan.
Tujuan jangka panjang diperlukan di setiap level organisasi karena penting untuk
mengukur kinerja manajemen. Tanpa tujuan jangka panjang organisasi akan menyimpang
tanpa ada tujuan yang jelas.
2. Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategik
Ada 2 macam tujuan yang umum di suatu organisasi yaitu tujuan finansial dan
tujuan strategis. Walaupun tujuan finansial penting bagi perusahaan namun kadang
terjadi trade-off antara tujuan finansial dan tujuan strategis dalam pengambilan keputusan
yang krusial. Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan
pendapatan, pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar,
laba per saham yang lebih tinggi, harga saham yang meningkat, pengembalian atas
investasi (ROI) yang lebih besar, laba persaham yang lebih tinggi, harga saham yang
meningkat, arus kas yang membaik, dan seterusnya.
Sementara tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pasar yang lebih besar, waktu
pengiriman yang lebih cepat dibandingkan pesaing, biaya yang dibandingkan pesaing,
memperoleh sertifikasi ISO 14001, menjadi pemimpin teknologi, secara kkonsisten
menghasilkan produk yang baru atau lebih baik mendahului pesaing.
3. Balanced Scorecard
Menurut Robert Kaplan dan David Norton, Balanced Scorecard merupakan salah
satu strategi evaluasi dan Teknik pengendalian. Balanced Scorecard diturunkan dari
namanya yang berasal dari kebutuhan perusahaan yang memerlukan penilaian finansial
yang diukur dari faktor nonfinansial misalnya kualitas produk dan costumer service.
Balanced scorecard yang efekif mencakup kombinasi antara tujuan strategis dan tujuan
finansial. Perusahaan harus membentuk suatu tujuan dan mengevaluasi strategi lebih dari
hanya sekedar tujuan finansial seperti customer service, etos kerja pegawai, kualitas
produk, pengurangan polusi, etika bisnis, tanggung jawab sosial, keterlibatan masyarakat
dll.
B. Jenis-Jenis Strategi
1. Strategi Integrasi
Berarti menyatukan beberapa rentang bisnis mulai dari hulu, jaringan pemasok
hingga hilir, jaringan distributor serta kearah pesaing. Strategi ini disebut sebagai strategi
integrase vertical yang dijalankan untuk memperoleh kendali atas distributor, pemasok,
dan pesaing. Strategi integrase ada 3 bentuk:
a. Strategi integrase ke depan
Adalah strategi yang dijalankan untuk memperoleh kendali atas jalur distribusi, mulai dari
distributor hingga retailer. Wujud dari kendali atas jalur distribusi adalah mendirikan
sendiri jalur distribusi, memperoleh kepemilikan atas jalur distribusi, atau memperoleh
kendali. Contohnya: PT. Kimia Farma yang membangun jaringan apoteknya sendiri yaitu
apotek kimia farma. Pedoman ketika strategi integrase ke depan mungkin menjadi strategi
yang efektif dilakukan:
Ketika distributor perusahaan saat ini terlalu mahal atau tidak dapat dipercaya atau tidak
mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan
Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang dan diharapkan untuk terus
berkembang pesat
Ketika keuntungan dari produksi stabil tinggi, ini menjadi pertimbangan karena
perusahaan dapat meningkatkan prediksi permintaan
b. Strategi integrase ke belakang
Strategi integrase ke belakang digunakan dengan memperoleh kepemilikan atau
meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok baik manufaktur maupun retailer
membutuhkan bahan baku dari pemasok. Contohnya: kelompok kompas gramedia
memiliki banyak anak perusahaan media termasuk penerbitan, gudnag garam memiliki
pabrik kertas rokok di Afrika. Pedoman ketika strategi integrase ke belakang mungkin
menjadi strategi yang efektif dilakukan:
Ketika supplier terlalu mahal atau tidak dapat dipercaya
Ketika jumlah supplier sedikit dan jumlah pesaing banyak
Ketika organisasi mempunyai modal dan SDM untuk mengelola bisnis baru dalam
menyediakan bahan baku sendiri
Ketika organisasi membutuhkan sumber daya dengan cepat
c. Strategi integrase horizontal
Mengarah pada strategi yang memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali
atas perusahaan pesaing. Merupakan strategi yang paling tren digundakan secara
signifikan dalam strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, diantara para pesaing
memungkinkan semakin meningkatnya skala ekonomi dan transfer sumber daya.
Contohnya: PT. Indofood Sukses Makmur yang pertama kali popular dengan merk
dagang indomie membeli merk supermie, dan PT. Cocacala mengakuisisi Ades.
Pedoman ketika strategi integrasi horizontal mungkin menjadi strategi yang efektif
dilakukan:
Ketika perusahaan dapat memperoleh keuntungan dari karekteristik monopolistik dalam
area tertentu tanpa disaingi oleh pemerintah
Kerika perusahaan pesaing dalam sebuah industri yang berkembang
Ketika peningkatan skala ekonomi memberikan keuantungan bagi pesaing
Ketika perusahaan mempunyai modal dan bakat yang dibutuhkan untuk mengelola
dengan sukses perluasan organisasi
Ketika pesaing sedang terguncang karena kekurangan keahlian manajerial atau sumber
daya tertentu yang dibutuhkan oleh organisasi.
2. Strategi Intensif
Kelompok strategi ini disebut sebagai strategi intensif karena mensyaratkan
berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan
profit yang ada. Kelompok strategi ini terdiri dari:
a. Penetrasi Pasar
Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada
melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih gencar. Cara melaksanakan strategi
penetrasi pasar dengan mengkombinasikan pemasaran promosi dan harga, antara lain
menaikan jumlah tenaga penjualan, peningkatan iklan, menawarkan secara gencar
berbagai item promosi penjualan. Contohnya: PT. Cocacola untuk meningkatkan
pangsa pasar dengan melakukan upaya pemasaran yang lebih besar, yaitu
menciptakan suatu tren iklan yang unik dan kreatif. Cocacola memunculkan iklan
“BRRRR”. Cocacola ingin menciptakan image bahwa dengan minum cocacola
konsumen bisa lebih semangat. Pedoman ketika strategi intensif penetrasi pasar
mungkin menjadi strategi yang efektif dilakukan:
Pasar yang ada tidak dipenuhi dengan barang khusus.
Penggunaan konsumen saat ini bisa ditingkatkan
Porsi perusahaan competitor menurun sedangkan penjualan dalam industi naik.
Korelasi biaya penjualan dan biaya pemasaran secara historis tinggi
Kenaikan skala ekonomi menyediakan keuntungan besar yang bersaing
b. Pengembangan Pasar
Melibatkan pengenalan produk atau jasa ke area geografis yang baru. Strategi
pengembangan pasar ini dilakukan dengan menambah segmen baru, mengubah dari
bukan pemakai menjadi pemakai, dna menarik pelanggan dari pesaing. Contoh: PT.
Carrefour Indonesai membuka berbagai gerai baru di berbagai kota di Indonesia. Saat
ini Carrefour telah memiliki lebih dari 30 toko di Indonesia. Pedoman ketika strategi
intensif pengembangan pasar mungkin menjadi strategi yang efektif dilakukan:
Saluran distribusi yang baru dapat dipercaya, murah, dan berkualitas baik.
Perusahaan menjalankan usahanya dengan baik.
Perusahaan memiliki kelebihan kapsitas produksi.
Industri dasar perusahaan telah menjadi global.
c. Pengembangan Produk
Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikan penjualan dengan memperbaiki
atau memodifikasi produk yang ada. Menjalankan strategi ini berarti melibatkan
pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang besar. Contoh: PT. Unilever
Indonesia mengembangkan produk pepsoden dengan beberapa varian. Pedoman
ketika strategi intensif pengembangan produk mungkin menjadi strategi yang efektif
dilakukan:
Produk yang dihasilkan perusahaan telah berada dalam tahap dewasa sehingg
konsumen tertarik untuk mencoba produk baru.
Perusahaan berkomptisi dalam industry yang memiliki karakteristik perubahan
teknologi yang cepat.
Perusahaan pesaing menyediakan produk dengan kualitas dan harga yang
bersaing.
Perusahaan berkompetisi dalam industry yang tumbuh dengan cepat.
Perusahaan memiliki kemampuan meneliti dan berkembang.
3. Strategi Diversifikasi
Merupakan strategi pertumbuhan dimana perusahaan memperluas operasionalnya
dengan berpindah ke industry yang berbeda atau menghasilkan produk yang berbeda.
Strategi diversifikasi dapat digolongkan menjadi 2 yaitu:
a. Diversifikasi Terkait
Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk yang ada saat
ini, baik keterkaitan dalam kesamaan teknologi, pemanfaatan fasilitas bersama, ataupun
dengan pemasaran yang sama. Contohnya: Perusahaan otomotif seperti Suzuki dan Honda
yang dulunya hanya memproduksi mobil sekarang juga memproduksi sepeda motor.
Pedoman ketika strategi diversifikasi terkait merupakan strategi efektif adalah sebagai
berikut:
Ketika organisasi bersaing di industry dengan pertumbuhan nol atau pertumbuhan yang
sangat lambat
Ketika menambahkan produk baru terkait yang akan signifikan meningkatkan penjualan
produk saat ini
Ketika produk baru, namun terkait, dapat ditawarkan pada harga bersaing yang tinggi
Ketika produk baru, namun terkait, memiliki level penjualan musiman yang
menyeimbangkan dengan periode puncak dan penurunan penjualan
Ketika produk organisasi baru-baru ini ada pada tahap penurunan dalam daur hidup
produk
Ketika organisasi memiliki team manajemen yang kuat
Strategi untuk Bersaing dalam Pasar yang Turbulesi dan Berkecepatan Tinggi
Dunia berubah lebih dan lebih cepat, serta konsekuensinya industri dan
perusahaan berubah lebih cepat daripada sebelumya. Beberapa industi berubah terlalu
cepat, sehingga peneliti menyatakannya sebagai pasar yang turbulensi (turbulent) dan
berkecepatan tinggi (high-velocity), seperti telekomunikasi, medis, bioteknologi, farmsi,
perangkat keras, perangkat lunak, dan secara virtual semua industri berbasis Internet.
Perubahan berkecepatan tinggi makin menjadi sebuah aturan dibandingkan sebuah
pengecualian, bahkan di industri-industri, seperti mainan, telepon, perbankan, pertahanan
percetakan, dan komunikasi.
Memenuhi tantangan dari pasar kecepatan tinggi memberikan erusahaan dengan
pilihan apakah akan bereaksi, mengantisipasi, atau memimpin pasar dengan strateginya.
Untuk bereaksi akan perubaan di industri akan menjadi strategi defensif yang digunakan
untuk menyerang balik, contohnya, pergeseran yang tidak diharapkan dalam selera
pembeli dan terobosan teknis. Strategi beraksi-terhadap-perubahan tidak akan seefektif
strategi mengantisipasi perubahan, yang akan memerlukan dan mengikuti rencana untk
menangani perubahan yang diharapkan. Namun, perusahaan, idealnya berusaha dalam
posisi memimpin perubahan dalam pasar yang berkecepatan tinggi, mereka akan menjadi
pionir dalam teknologi dan produk yang baru dan lebih bak serta membentuk standar
industri. Menjadi pemimpin atau pionir dalam pasar berkecepatan tinggi adalah strategi
yang agresif dan ofensif yang melibatkan menyegerakan produk generasi selanjutnya
untuk selangkah lebih maju dari pesaing dan menjadi proaktif secara berkelanjutan dalam
membentuk pasar untuk keuntungan satu pihak. Walaupun strategi pemimpin perubahan
adalah terbaik kapan pun perusahaan memiliki sumber daya untuk mengikuti pendekatan
ini, pada akhirnya bahkan perusahaan terkuat dalam industri yang turbulensi harus
menggunakan strategi bereaksi-terhadap-pasar dan strategi mengantisipasi-pasar.
Contoh pasar yang bergejolak dan berkecepatan tinggi adalah industri pertahanan
AS, khususnya terdapat perubahan ke sistem pertahanan udara dan teknologi yang lebih
tinggi. Berbasis di Hardford, Connecticut, United Technologies, yang memproduksi
helikopter Blackhawk dan produk lain, seperti pendingin udara Carries dan tangga
berjalan Otis, baru-baru ini mengurangi prediksi penjualannya. Satu strategi untuk
bersaing dalam industri yang bergejolak tinggi adalah mendiversifikasikannya ke indusri
ang tidak mengalami turbulensi. United Technologies melanjutkan untuk
mendiversifikasi, baru-baru ini mengakuisisi Goodrich Corp, senilai $16,5 miliar, dan
mengakuisisi saham Rolls Royce Holdings PLC di perusahaan ventura bersama yang
memproduksi mesin.
a. Manajer yang harus berkolaborasi harian dalam mengoprasikan ventura bersama tidak
terlibat dalam mendirikan dan membentuk usaha tersebut
c. Ventura bersama mungkin tidak didukung secara seimbang oleh mitranya. Jika
didukung dengan tidak seimbang, permasalahan muncul
d. Ventura bersama mungkin mulai bersaing dengan salah satu perusahaan mitra
Enam pedoman saat joint venture menjadi evektif untuk mengejar strategi adalah:
a. Ketika organisasi yang dimiliki secara prifat membentuk ventura bersama dengan
organisasi yang dimiliki public ada beberapa keuntungan yang dipegang secara prifat,
seperti kepemilikan tertutup, ada beberapa keuntungan jika dipegang public, seperti
akses untuk mengeluarkan saham sebagai sumber modal. Terkadang, keuntungan unik
menjadi privat dan public dapat secara sinergis dikombinasikan dalam ventura
bersama
c. Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih saling melengkapi satu dengan yang lain
dengan sangat baik
d. Ketika beberapa proyek secara potensial profitable, namun diliputi sumber daya dan
risiko menyeluruh
e. Ketika dua atau lebih perusahan kecil memiliki permasalahan dalam bersaing dengan
perusahaan besar
15
3. Merger/Akuisisi
Merger dan akuisisi adalah dua acara umum yang digunakan untuk mengejar
strategi. Merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang hamper sama
membentuk satu perusahaan, akuisisi terjadi ketika organi besar membeli perusahaan
yang lebih kecil atau sebaliknya. Alasan-alasan kunci mengapa banyak merger dan
akuisisi gagal:
a. Kesulitan integrase
Keuntungan pelangkah pertama cenderung sangat besar ketika pesaing ada dalam
ukuran bisnis yang sama dan memiliki sumber daya yang sama.jika pesaing ukurannya
tidak sama, pesaing yang lebih besar dapat menunggu sementara yang lain membuat
investasi awal dan kesalahan,kemudian merespons dengan keefektifan sumber daya yang
lebih besar.
Alih daya secara umum bertujuan untuk memperoleh satu atau lebih keuntungan
dibawah:
b. Focus pada bisnis inti: focus sumber daya dalam mengembangkan bisnis inti daripada
teralihkan pada fungsi lain
c. Restrukturisasi biaya: alih daya mengubah keseimbangan biaya tetap ke biaya variable
dengan memindahkan perusahaan lebih ke biaya variable. Alih daya juga membuat
biaya variable lebih dapat diprediksi
g. Keahlian oprasional: memperoleh akses untuk talenta yang lebih besar dan
kelangsungan sumber kemampuan, khususnya ilmu pengetahuan dan perakitan
1. Institusi Pendidikan
Dunia pendidikan secara cepat bergerak ke pengajaran online yang masif (massive
open online courses-MOOC) dengan banyak perkuliahan yang gratis untuk siapapun
dengan koneksi internet. The American Council and Education, asosiasi untuk presiden
pendidikan tinggi, mempertimbangkan memungkinkan perkuliahan yang gratis dan
online agar mendapat kredit yang diakui dalam gelar dan diakui untuk mentransfer kredit.
Beberapa perusahaan termasuk, Udacity, Coursera, dan The Jack Welch Management
Institute, yang paling berkaitan dengan MOOC, namun daftarnya terus bertambahn setiap
minggu.
Gelar kampus online adalah hal umum dan merepresentasikan ancaman ke
kampus tradisional dan universitas. Banyak kampusdan universitas AS sekarang
mendirikan kampus di luar AS. Contohnya, Universitas Yale dan Universitas Nasional
Singapura yang membuat kampus bersama di Singapura pada tahun 2013, Institusi
tersebut adalah kampus liberal modern pertama di Singapura dan kampus pertama Yale di
luar institusi Ivy League di Nw Haven, Connecticut.
2. Organisasi Medis
Industri rumah sakit senilai $200 miliar mengalami penurunan margin, kelebihan
kapasitas, pembebanan birokratis, perencanaan yang buruk dan strategi diversifikasi yang
dilakukan, membumbungnya biaya kesehatan, dukungan federal yang berkurang, dan
tingkat keluar-masuk administrator yang tinggi. Keseriusan permasalahan ini membuat
penurunan 20 persen tahunan secara nasional. Penurunan tingkat kerja, deregulasi dan
mengakselerasi pertumbuhan dalam organisasi pemeliharaan kesehatan, organisasi
penyelenggara yang dipilih, pusat pelayanan gawat darurat, pusat operasi pasien luar,
pusat diagnosis, klinik khusus, dan praktik kelompok adalah ancaman besar lainnya yang
dihadapi rumah sakit ini. Banyak institusi medis privat dan negara bagian ada dalam
permasalahan keuangan sebagai hasil secara tradisional, mengambil pendekatan reaktif
daripada pendekatan proaktif dalam menangani industri mereka.
Rumah sakit awalnya berniat untuk menjadi tempat orang yang sekarat karena
tuberkulosis, cacar, kanker, pneumonia, dan penyakit infeksi lainnya. Saat ini membuat
strategi baru sebagai peningkatan diagnosis dan perlakuan terhadap penyakit kronis
sesuai dengan misi sebelumnya. Rumah sakit mulai memberikan pelayanan ke pasien dan
membawa pasien ke rumah sakit, pelayanan kesehatan menjadi lebih dan lebih lagi
berkonsentrasi di tempatnya sendiri dan komunitas perumahan, tidak lagi di rumah sakit
kampus. Pelayanan kronis akan membutuhkan fasilitas yang membutuhkan perlakuan-
harian, monitor elektronik di rumah, pelayanan ambulans yang ramah pengguna,
desentralisasi jaringan pelayanan, dan pengujian laboratorium. Strategi rumah sakit yang
sukses untuk masa depan akan membutuhkan kolavorasi baru dan dalam, dengan ahli
fisik, yang merupakan sentral rumah sakit, dan relokasi sumber daya dari pelayanan akut
ke kronis di rumah dan komunitas.
Strategi ini banyak diikuti oleh banyak rumah sakit termasuk membuat rumah
pelayanan sehat, membuat rumah perawatan, dan membentuk pusat rehabilitasi. Strategi
integrasi ke belakang bahwa beberapa rumah sakit sedang mengejar sesuatu yang
meliputi memperoleh pelayanan ambulans, membuang-buang pelayanan dengan sia-sia,
dan pelayanan diagnostik. Jutaan orang setiap tahun meneliti penyakit ringan medis
secara online, yang menyebabkan pergeseran dramatis dalam kekuatan keseimbangan
antara dokter, pasien, dan rumah sakit. Pasien rumah sakit yang dimotivasi menggunakan
internet dapat memperoleh pengetahuan pada subjek tertentu jauh diatas pengetahuan
dokternya karena tidak ada seorang pun yang melihat hasil dan implikasi penelitian medis
seharga miliaran dolar yang dilaporkan setiap minggu. Pasien hari ini sering masuk ke
ruang dokter dengan folder arsip berisi artikel terbaru mengenai penelitian dan opsi
perawatan untuk penyakit mereka.
3. Badan dan Departemen Pemerintah
Badan dan departemen federal, negara bagian, daerah dan lokal, seperti
departemen kepolisian, dewan perdangana asosiasi perhutanan, dan separtemen kesehatan
bertanggung jawab untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi
strategi yang menggunakan uang pembayaran pajak dalam cara yang paling efektif biaya
untuk memberikan pelayanan dan program. Konsep manajemen strategi secara umum
dibutuhkan dan secara luas digunakan untuk membuat organisasi pemerintah menjadi
lebih efektif dan efisien
Strategis di organisasi pemerintah beroperasi dengan otonomi strategi yang lebih
sedikit daripada bagian lain dalam perusahaan privat. Perusahaan publik secara umum
tidak dapat mendiversifikasi ke bisnis yang tidak terkait atau penggabungan usaha
dengan perusahaan lain. Strategis pemerintah biasanya menikmati sedikit kebebasan
dalam mengubah misi organisasi atau mengarahkan tujuan kembali. Legislator dan
politikus sering kali memiliki kontrol langsung maupun tidak langsung terhadap
keputusan dan sumber daya besar. Isu strategis di diskusikan dan diperdebatkan di media
dan badan legislatif. Isu-isu tersebut menjadi diprediksi dalam manajemen perusahaan
sektor publik.
Badan dan departemen pemerintah menemukan bahwa karyawan mereka tertarik
akan kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses manajemen strategik dan memiliki
dampak pada misi, tujuan dan kebijakan organisasi. Sebagai tambahan, badan dan
departemen pemerintah menggunakan pendekatan manajemen strategik untuk
mengembangkan dan melanjutkan permintaan formal untuk pndanaan tambahan.