Ke BAB 15 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN (RESPONSIBILITY ACCOUNTING) dan BALANCED SCORECARD DEFINISI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN ‘Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan para manajernya untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka, ‘Akuntansi pertanggungjawaban dibagi menjadi: 1. Akuntansi pertanggungjawaban tradisional yaitu hanya diterapkan dalam kondisi bisnis yang stabil, tidak ada fluktuasi nilai tukar mata wang yang signifikan, tidak ada inflasi, tingkat sulku bunga relatif stabil dan lain sebagainya. Oleh karenanya, Program kerja dan anggaran dapat dengan mudah disafikan. Namun dengan persaingan yang tinggi, akuntansi pertanggungjawaban tradisional sulit diterapkan karena: a. Berfokus pada internal, pembuatan standar biaya, anggaran, analisis biaya dan pendapatan. b. Penekanannya hanya pada penghematan biaya dan pengukuran Kinerja keuangan yaitu Return on Investment dan Return on Equity. c. Model ini mengabaikan Kdasifikasi biaya yang bernilai tambah dan yang tidak bernilai tambah. 2. Akuntansi pertanggungjawaban kontemporer diterapkan dalam situasi bisnis yang dinamis serta melibatkan seluruh manajemen yang bertujuan untuk mereduksi biaya dan peningkatan kualitas melalui mata rantai nilai, Seluruh tim manajemen bertanggungjawab dalam kesuksesan sebuah operasional yang dimulai dari pengembangan produk sampai dengan layanan purnajual. a. Berfokus pada mata rantai nila. b. Penekanan pada reduksi biaya dan perbaikan- perbaikan. c. Menekankan pentingnya klasifikasi biaya yang bernilai tambah dan yang tidak bernilai tambah. d. Menggunakan keberhasilan tim dengan peningkatan kualitas dan pengurangan biaya sebagai alat pemberian insentif. Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya ber- tanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan- kegiatan tertentu. Hasil dari setiap pusat pertanggungjawaban bisa diukur berdasarkan informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka. 15!Tabel 1 Jenis Pusat Pertanggungjawaban Pusat pertanggungjawaban ‘Alat ukur kinerja Pusat Biaya (Cost Center) Jumlah biaya yang digunakan tidak boleh ‘Umumnya pada divisi yang dipimpin oleh lower level manager. melebihi anggaran atau standar yang telah ditetapkan. Contoh: departemen produksi, departemen sumber daya manusia (Human Resource and General Affair). Pusat Pendapatan (Revenue Center) Umumnya pada divisi yang dipimpin oleh lower level manager. Jumlah pendapatan yang diperoleh tidak boleh lebh rendah dari anggaran yang telah ditetapkan. Contoh : Departemen penjualan. Pusat Laba (Profit Center) Umumnya pada divisi yang dipimpin oleh middle level manager. Jumlah laba yang diperoleh, return on sales atau profit margin. Contoh: manager divisi sebuah produk/ cabang/ area (branch manager/ Area manager). Pusat Investasi (investment Center) ‘Umumnya pada divisi yang dipimpin oleh upper level manager. Return on Investment (RON) Residual Income (RI) Economic Value Added (EVA) Contoh: Project manajer, General Manager PENGUKURAN PADA PUSAT INVESTASI Biasanya suatu perusahaan akan menggunakan empat pengukuran untuk mengevaluasi hasil kinerja ekonomi/keuangan untuk masing-masing unit usahanya, yaitu sebagai berikut: 1. RETURN ON INVESTMENT (ROI) Income Total Investment ROI juga dapat dihitung dengan cara: Return On Investment = ROI = Return on Sales X Asset Turn Over Income x Total Sales Total Sales Total Asset Cara memperbesar ROI adalah: Income Total Asset + meningkatkan penjualan (memberikan discount, kualitas produk diperbaiki, promosi, service). + meningkatkan efisiensi biaya (cost efficiency) atau mengurangi biaya/expenses. + memperkecil investasi dalam operating assets atau mencegah investasi berlebihan dalam operating assets. Misalnya memperkecil inventory dengan melakukan just in time (JIT) atau inventory turnover dipercepat, perbaiki metode penagihan (discount/ credit term). 1562. RESIDUAL INCOME (RI) Residual Income adalah selisih antara operating income dengan tingkat balas jasa (return) minimal yang diinginkan dari operating assets yang digunakan/investment. Residual Income = Operating Income (EAT) - (Required rate of return X Investment). w . ECONOMIC VALUE ADDED (EVA) TTolak ukur lainnya untuk mengukur kinerja investment center adalah Economic Value ‘Added (EVA), ini muncul untuk mengatasi kelemahan ROI dan RI. EVA merupakan selisih antara EAT dengan Annual Cost of Capital. EVA = EAT - Annual Cost of Capital EVA=EAT - [Weighted Average cost of capital X (Total Assets - Current Liabilities)] KONSEP BALANCED SCORECARD Balanced Scorecard merupakan salah satu alat (contemporary tools) yang digunakan untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan suatu perusahaan, Suatu kinerja perusahaan dapat berupa kinerja keuangan dan non keuangan; Kinerja jangka pendek dan jangka panjang serta kinerja yang bersifat internal dan eksternal. Balanced Scorecard memberikan instrumen kepada manajer yang diperlukan untuk navigasi dalam mencapai keberhasilan kompetisi di masa depan. Balanced Scorecard ini menterjemahkan visi dan strategi organisasi menjadi sasaran dan metode untuk mencapai sasaran tersebut secara kompetitif yang memberikan kerangka untuk pengukuran strategis dan sistem manajemen. Pada tahap awal perkembangannya, balanced scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukurankinerjaeksekutifyanglebih cenderungberfokus pada perspektifkeuangan saja, dan mengabaikan kinerja non keuangan seperti kepuasan konsumen, produktivitas dan efektivitas biaya, proses menghasilkan produk dan jasa, keberdayaan dan komitmen. karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan konsumen, dan sebagainya. Demikian pula ukuran kinerja keuangan hanya mengandalkan informasi yang dihasilkan dari sistem akuntansi yang berjangka pendek (umumnya satu tahun), maka dalam pengukuran kinerja yang berfokus ke keuangan lebih difokuskan pada kinerja jangka pendek saja. 151Gambar 1 Kerangka Balanced Scorecard Kerangka BSC Financial Perspective (how do we look to shareholder?) L_____ Customer Perspective (how do customers }*——] VISION & STRATEGY see us?) Internal Business Process perspective Y Innovation & learning perspective Balanced Scorecard memberikan kerangka untuk menterjemahkan misi perusahaan dan strategi ke dalam tujuan operasional dan pengukuran kinerja. Jadi, balanced scorecard adalah sebagai suatu sistem manajemen yang: Naurwone 158 Mengklarifikasikan dan menterjemahkan visi dan strategi. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan sasaran strategis dan pengukuran. Merencanakan, menentukan target dan menyesuaikan inisiatif strategis. Memperiuas umpan balik strategis dan belajar. MANFAAT BALANCED SCORECARD . Mengklarifikasi dan mendapatkan konsensus mengenai strategi. . Mengkomunikasikan strategi ke seluruh organisasi. . Menyelaraskan sasaran departemental dan pribadi ke dalam strategi. . Mengkaitkan sasaran strategis dengan target jangka panjang dan budget tahunan. . Mengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif strategis. .. Menampilkan penelaahan (review) strategis yang periodik dan sistematis. Mendapatkan umpan balik untuk dipelajari dan memperbaikk strategi.STRATEGY MAP DALAM BALANCED SCORECARD Gambar 1 Strategy Map PERSPERTIF Pertumbuhan |__| aba meningkat ANAM Penjualan PERSPEKTIF Kepuasan Pembeli baru Keluhan PELANGGAN meningkat meningkat berkurang Rework/defect Kualitas produk menurun meningkat PERSPEKTIF BISNIS 7 INTERNAL Efisiensi biaya produksi PERSPEKTIF IN Pelatih: Pembeli PEMBELAJARAN ea iue embetian Seleksi supplier man karyawan mesin baru PERTUMBUHAN 159LEAD AND LAG INDICATOR Dalam setiap perspektif untuk balanced scorecard, perlu tentukan terlebih dahulu lead dan ag indikatornya. Lead adalah sebab sedangkan lag adalah akibat. Lag merupakan tujuan yang ingin dicapai yang harus bisa terukur secara kuantitatif, sedangkan lead adalah usaha- usaha yang harus dilakukan agar lag indikator tercapai. Berikut adalah ilustrasinya pada Perusahaan pengiriman paket (seperti JNE). Tabel1 Lead and Lag Indicator Perspectives ee Lead indicators (sebab) Sen takes Learning and Growth Perspectives reer Jaman [eae |e ene karyawan keluar tidaklebih dati 5% . prestasi yang terukur, Penambahan motar 1 unit Tinjau kebutuhan penambahan | untuk setiap adanya kenaikan Penambahan i Ri head" | sedang kendaraan yang disesuaikan load pengitiman 50 paket dengan oad pengiriman, _| dengan alamat berbeda setiap harinya secara rata- rata. Tingkat Perbaiki sistem kompensasi, | Rata-rata skor minimal 4.25 kepuasan Tinggi pemberian reward atas pada skala 0-5 yang diukur karyawan prestasi yang terukur. dengan teknik survei, 100% karyawan kantor menguasai microsoft office; Keterampilan | Sedang/ Pemberikan pelatihan teknis | 100% karyawan pengiriman karyawan Memadai _| operasional, spelt sim dan ¢ sorta nya : dapat mengantar minimal 30 paket di dalam 1 hari dengan Sl sees memahami alur rute yang baik. Internal Business Process Perspectives |. ee Te 3 ~ + 7 Lavinamadie’ [Goa Pengaturan rute yang memadai Pace ie a on 7 dan kolaboratif antar cabang, | "vcr smpatan dari waktu yang diestimasi paket tiba. ; : Maksimal 5 menit untuk Layanan terima | , popeecicen Slmis peneHinaa eat end order, epat paket yang terorganisir i paket (process design) menempel stiker dan é memberikan resi, 160