CAF2020 English - En.id

Kerangka Penilaian Umum
Model Eropa untuk meningkatkan organisasi publik

melalui penilaian diri
Daftar Isi
Kata Pengantar ................................................. .................................................. ...................................... 4
saya Pengenalan umum ................................................ .................................................. .......... 5
II Apa yang harus dievaluasi: kerangka penilaian ........................................... ..................... 11
Kriteria 1: Kepemimpinan .............................................. .................................................. ........... 14
Kriteria 2: Strategi dan Perencanaan ............................................ .............................................. 19
Kriteria 3: Orang .............................................. .................................................. ................. 24
Kriteria 4: Kemitraan dan Sumber Daya ............................................ ..................................... 28
Kriteria 5: Proses .............................................. .................................................. .............. 35
Kriteria 6: Hasil Berorientasi pada Warga / Pelanggan ......................................... .............................. 40
Kriteria 7: Hasil Orang ............................................. .................................................. ...... 43
Kriteria 8: Hasil Tanggung Jawab Sosial ............................................ .................................... 47
Kriteria 9: Hasil Kinerja Utama ............................................ ......................................... 50
AKU AKU Bagaimana

AKU cara mengevaluasi: sistem penilaian ........................................... .................................... 53
IV Panduan untuk meningkatkan organisasi dengan menggunakan CAF .......................................... ... 60
V. Umpan balik eksternal CAF .............................................. ................................................. 71
VI Daftar istilah CAF ................................................ .................................................. ..................... 72
LAMPIRAN: Struktur CAF 2013 versus CAF 2020 .......................................... ............................... 92
Ucapan Terima Kasih ................................................. .................................................. ................... 94

KATA PENGANTAR
Kata pengantar
Jaringan Administrasi Publik Eropa (European Public Administration Network / EUPAN) adalah jaringan informal dari DirectorsGeneral
yang bertanggung jawab atas administrasi publik di Negara Anggota Uni Eropa, Komisi Eropa (EC) dan negara pengamat. Jaringan
bekerja sama untuk layanan publik dan administrasi publik berkualitas tinggi di Eropa.
Relevansi EUPAN adalah dalam perannya yang berwawasan ke depan dan berbagi pengetahuan untuk tantangan administrasi publik di
tingkat nasional dan Eropa. Common Assessment Framework (CAF) adalah produk jaringan yang paling terlihat, dengan dampak yang
jelas pada bagaimana kami menilai dan meningkatkan kualitas administrasi publik di Eropa. Penggunaan model tersebut juga telah
menyebar ke luar Eropa, sehingga dampaknya lebih luas lagi. Pada 2019 ada sekitar 4.100 pengguna CAF terdaftar di negara-negara
Eropa dan Non-Eropa.
CAF2020 baru adalah versi kelima dari model tersebut. Inti dari model ini didasarkan pada model CAF yang telah terbukti yang diluncurkan
pada tahun 2000. CAF adalah alat manajemen kualitas Eropa pertama yang secara khusus dirancang untuk dan dikembangkan oleh sektor
publik itu sendiri. Ini adalah model yang umum, sederhana, dapat diakses dan mudah digunakan untuk semua organisasi sektor publik. Ini
berkaitan dengan semua aspek keunggulan organisasi dan dorongan untuk perbaikan berkelanjutan. Model CAF sekarang telah direvisi dan
disetel untuk merespon dengan lebih baik perkembangan dan evolusi dalam manajemen publik dan masyarakat. Pembaruan versi CAF2020
ini terutama berkaitan dengan digitalisasi, kelincahan, keberlanjutan, dan keragaman.
Versi baru ini merupakan hasil kerjasama intensif antara Koresponden CAF Nasional dari Negara Anggota Uni Eropa. Sebuah kelompok
inti melakukan tugas utama merevisi CAF. Pada kesempatan ini kami mengucapkan terima kasih terutama kepada Austria, Belgia,
Finlandia, Italia, Polandia dan Portugal, yang didukung oleh European CAF Resource Center di European Institute of Public Administration
(EIPA). Proses tersebut juga dipromosikan dengan kuat oleh Presidensi Uni Eropa di Estonia, Bulgaria dan Rumania.
Pada akhirnya, administrasi publik yang berkualitas dan layanannya dinilai dari dampaknya terhadap kualitas hidup masyarakat. Tujuan
model CAF adalah memandu organisasi publik untuk mencapai hasil terbaik.
Ada komunitas aktif di sekitar model CAF. Sementara jaringan Koresponden CAF Nasional bertanggung jawab untuk menjaga agar model
tetap kuat dan mutakhir, jaringan pengguna yang luaslah yang menciptakan efek konkret dari penggunaan model tersebut di organisasi
mereka. Keahlian dan pengetahuan mereka dibagikan di Acara Pengguna CAF Eropa dan acara lain di mana 'Friends of CAF' bertemu.
Ribuan organisasi telah mengadopsi model tersebut dan membuktikan bahwa model tersebut berhasil; ratusan orang berkumpul bersama
di acara Eropa. Dengan versi CAF2020 yang telah direvisi ini, kami dengan hangat mengundang semua orang untuk bergabung dengan
komunitas CAF ini!
Sekretariat EUPAN 5 1 November 2019

(Kroasia, Finlandia, Jerman, Rumania, Komisi Eropa)
1 Sekretariat EUPAN 5 beroperasi secara bergilir dan selalu dibentuk oleh kepresidenan saat ini bersama dengan yang sebelumnya, dua kepresidenan
berikutnya dan Komisi Eropa.
4
18.11.19
PENGENALAN UMUM
saya Pengenalan umum
Isi model CAF
DEFINISI
The Common Assessment Framework (CAF) adalah model manajemen kualitas total untuk penilaian mandiri yang dikembangkan oleh sektor
publik untuk sektor publik. CAF tidak dipungut biaya dan tersedia di domain publik untuk membantu organisasi sektor publik meningkatkan
kinerja mereka. Ini telah dirancang untuk digunakan di semua bagian sektor publik, dan berlaku untuk tingkat nasional / federal, regional dan
lokal. Meskipun CAF telah dikembangkan dalam konteks Eropa, CAF dapat digunakan dalam organisasi publik mana pun di seluruh dunia.
CAF termasuk dalam keluarga model manajemen kualitas total (TQM) dan awalnya terinspirasi oleh Model Keunggulan dari Yayasan Eropa
untuk Manajemen Kualitas (EFQM). ®). Ini adalah model manajemen kinerja yang bertindak sebagai 'kompas' untuk membantu manajer
menemukan jalan menuju keunggulan. Dengan representasi grafisnya, ini menjelaskan hubungan sebab / akibat antara faktor organisasi dan
hasil kinerja.
CAF didasarkan pada premis bahwa hasil yang sangat baik dalam kinerja organisasi, warga / pelanggan, orang dan masyarakat dicapai
melalui strategi dan perencanaan penggerak kepemimpinan, orang, kemitraan, sumber daya dan proses. Ini melihat organisasi dari sudut yang
berbeda pada saat yang sama: pendekatan holistik untuk analisis kinerja.
Struktur sembilan kotak mengidentifikasi aspek-aspek utama yang memerlukan pertimbangan dalam setiap analisis organisasi. Kriteria 1–5
(enabler) berhubungan dengan praktik manajerial suatu organisasi. Ini menentukan apa yang dilakukan organisasi dan bagaimana pendekatan
tugasnya untuk mencapai hasil yang diinginkan. Dalam Kriteria 6–9, hasil yang dicapai di bidang warga negara / pelanggan, orang, tanggung
jawab sosial, dan kinerja utama diukur dengan persepsi dan pengukuran kinerja.
Setiap kriteria dipecah menjadi daftar subkriteria. 28 subkriteria mengidentifikasi masalah utama yang perlu dipertimbangkan saat menilai
organisasi. Mereka diilustrasikan dengan contoh yang menjelaskan isi subkriteria secara lebih rinci dan menyarankan area yang mungkin
untuk ditangani, untuk mengeksplorasi bagaimana administrasi memenuhi persyaratan yang dinyatakan dalam subkriteria.
5
18.11.19
PENGENALAN UMUM
Contoh ini mewakili praktik yang baik dari seluruh Eropa. Tidak semuanya relevan untuk setiap organisasi, tetapi banyak yang dapat dianggap
sebagai titik perhatian selama penilaian diri. Mengintegrasikan kesimpulan dari penilaian enabler dan kriteria hasil ke dalam praktik manajerial
merupakan inovasi berkelanjutan dan siklus pembelajaran yang menyertai organisasi dalam perjalanan menuju keunggulan.
Tanpa memodifikasi struktur model tetapi hanya mengadaptasi contoh dan bahasa, versi sektoral dari model telah ditentukan untuk membuat
implementasi CAF lebih mudah dan lebih efektif untuk setiap organisasi. “Pendidikan CAF” versi Eropa sudah ada sejak 2013 dan banyak
sektor lainnya telah dikembangkan di tingkat nasional (misalnya untuk organisasi peradilan, universitas, kota).
TUJUAN DAN MANFAAT
CAF bertujuan untuk menjadi katalisator untuk proses perbaikan penuh dalam organisasi.
Tujuannya adalah pelayanan yang lebih baik bagi warga, karena penerapan CAF membantu meningkatkan kualitas layanan bagi pelanggan
dan dengan demikian kepuasan warga.
Ini mendukung administrasi publik untuk:

1. memperkenalkan budaya keunggulan;
2. secara progresif mengimplementasikan logika PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACT);
3. melakukan proses penilaian mandiri untuk mendapatkan pemeriksaan organisasi yang komprehensif;
4. munculkan diagnosis yang menunjukkan kekuatan dan area perbaikan yang membantu definisi tindakan perbaikan.
Selain itu, manfaat CAF berikut ini diakui oleh banyak pengguna:
Dibuat khusus untuk sektor publik: Ini adalah model manajemen kualitas Eropa yang dikembangkan oleh administrasi publik untuk
administrasi publik.
Bahasa umum: Ini memungkinkan staf dan manajer untuk mendiskusikan masalah organisasi bersama-sama dengan cara yang konstruktif. Ini
mempromosikan dialog dan bangku pembelajaran di antara administrasi publik.
Keterlibatan orang: Proses penilaian diri sendiri merupakan dasar untuk keterlibatan sistematis orang-orang dalam perbaikan organisasi.
Peningkatan berbasis bukti: Ini merangsang organisasi sektor publik untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi dan data secara efektif.
Tanpa biaya eksternal: CAF tersedia secara gratis, dipromosikan oleh Pusat Sumber Daya CAF Eropa dan jaringan Koresponden CAF
Nasional.
Umpan balik eksternal tersedia: Prosedur umum ditetapkan oleh jaringan CAF pada tahun 2009 untuk memberikan rekomendasi yang
disampaikan oleh Aktor Umpan Balik Eksternal untuk pengembangan lebih lanjut organisasi dan untuk diakui sebagai pengguna CAF yang
efektif.
Selain itu, model Eropa CAF2020 menggabungkan pelajaran yang didapat dan hasil dari hal berikut:
❑ Kotak Alat - Kualitas Administrasi Publik, Komisi Eropa, 2018 Merangkul Inovasi dalam Pemerintah
❑ Tren Global, OECD 2018 Deklarasi OECD tentang Inovasi Sektor Publik, 2019
❑
❑ Prinsip-prinsip Administrasi Publik, SIGMA OECD, 2019 EPSA - Penghargaan
❑ Sektor Publik Eropa, EIPA
❑ Observatorium Inovasi Sektor Publik (OPSI), OECD
6
18.11.19
PENGENALAN UMUM
PRINSIP KEUNGGULAN
Sebagai alat TQM, CAF menganut konsep dasar keunggulan seperti yang awalnya didefinisikan oleh European Foundation for Quality
Management. CAF menerjemahkannya ke sektor publik dan bertujuan untuk meningkatkan kinerja organisasi publik atas dasar itu. Penerapan
konsep-konsep ini membuat perbedaan antara organisasi publik birokrasi tradisional dan organisasi yang berorientasi pada budaya kualitas
kinerja.
Inti dari model CAF adalah penilaian diri organisasi dan dengan demikian menjadi titik awal untuk proses perbaikan yang komprehensif.
Meskipun CAF terutama berfokus pada evaluasi kinerja dan manajemen untuk memungkinkan peningkatan, tujuan akhirnya adalah untuk
berkontribusi pada tata kelola yang baik. Tata kelola yang baik dimulai dengan prinsip / nilai bersama, yang akan menjadi pertimbangan
selama penilaian. Definisi dan terminologi nilai bervariasi dalam administrasi yang berbeda bahkan jika ada tema yang berulang tetapi konteks
umum Eropa merupakan rujukan penting bagi pengguna CAF dengan mempertimbangkan nilai dan prinsip sektor publik umum.
7
18.11.19
PENGENALAN UMUM
Prinsip 1: Orientasi hasil
Organisasi berfokus pada hasil. Hasil yang dicapai menyenangkan semua pemangku kepentingan organisasi (otoritas, warga / pelanggan,
mitra dan orang yang bekerja di dalam organisasi) dengan memperhatikan target yang telah ditetapkan.
Prinsip 2: Fokus warga negara / pelanggan
Organisasi berfokus pada kebutuhan saat ini serta calon warga / pelanggan. Ini melibatkan mereka dalam pengembangan produk dan
layanan, dan peningkatan kinerjanya.
Prinsip 3: Kepemimpinan dan keteguhan tujuan
Prinsip ini memasangkan kepemimpinan visioner dan inspirasional dengan keteguhan tujuan dalam lingkungan yang berubah. Pemimpin
menetapkan pernyataan misi yang jelas, serta visi dan nilai; mereka juga menciptakan dan memelihara lingkungan internal di mana orang
dapat terlibat penuh dalam mencapai tujuan organisasi.
Prinsip 4: Manajemen proses dan fakta
Prinsip ini memandu organisasi dari perspektif bahwa hasil yang diinginkan dicapai dengan lebih efisien ketika sumber daya dan aktivitas
terkait dikelola sebagai suatu proses, dan keputusan yang efektif didasarkan pada analisis data dan informasi.
Prinsip 5: Pengembangan dan keterlibatan orang
Orang-orang di semua tingkatan adalah inti dari sebuah organisasi dan keterlibatan penuh mereka memungkinkan kemampuan mereka digunakan untuk
keuntungan organisasi. Kontribusi karyawan harus dimaksimalkan melalui pengembangan dan keterlibatan mereka, dan penciptaan lingkungan kerja
dengan nilai-nilai bersama dan budaya kepercayaan, keterbukaan, pemberdayaan dan pengakuan.
Prinsip 6: Pembelajaran, inovasi, dan peningkatan berkelanjutan
Keunggulan menantang status quo dan mempengaruhi perubahan dengan pembelajaran berkelanjutan untuk menciptakan inovasi dan
peluang perbaikan. Oleh karena itu, perbaikan berkelanjutan harus menjadi tujuan permanen organisasi.
Prinsip 7: Pengembangan kemitraan
Organisasi sektor publik membutuhkan orang lain untuk mencapai target mereka dan oleh karena itu harus mengembangkan dan memelihara kemitraan yang memberi nilai
tambah. Sebuah organisasi dan pemasoknya saling bergantung, dan hubungan yang saling menguntungkan meningkatkan kemampuan keduanya untuk menciptakan nilai.
Prinsip 8: Tanggung jawab sosial
Organisasi sektor publik harus memikul tanggung jawab sosial mereka, menghormati keberlanjutan ekologi dan berusaha memenuhi
harapan dan persyaratan utama komunitas lokal dan global.
Prinsip Keunggulan ini diintegrasikan ke dalam struktur CAF dan seiring waktu, peningkatan berkelanjutan dari sembilan kriteria akan
membawa organisasi ke tingkat kematangan yang tinggi. Untuk setiap prinsip, empat tingkat kematangan telah dikerjakan sehingga
organisasi dapat memiliki gagasan tentang jalannya ke depan menuju keunggulan.
8
18.11.19
PENGENALAN UMUM
APA YANG BARU DI CAF2020
Karena keefektifannya yang telah terbukti, kerangka kerja penilaian diri tidak diubah dari referensi ke delapan Prinsip Keunggulan yang
menjadi dasarnya. CAF masih terdiri dari 9 kriteria dan 28 subkriteria, tetapi beberapa subkriteria telah dirumuskan ulang untuk pemahaman
yang lebih baik.
Pengguna versi CAF sebelumnya tidak akan merasa terlalu sulit untuk mengetahui versi baru, karena ini adalah pembaruan yang moderat.
CAF2020 memperkuat fokus pada digitalisasi dan memperhatikan kelincahan, keberlanjutan dan perbedaan mengenai hubungan
operasional dengan tingkat strategis untuk mendukung implementasi reformasi.
Perubahan besar telah diperkenalkan pada tingkat contoh yang semuanya telah ditinjau, memperpendek deskripsi dan mengurangi jumlahnya.
Glosarium telah diperbarui dengan semestinya. Dalam Lampiran terdapat tabel yang membandingkan CAF 2013 dengan versi CAF2020.
Organisasi bebas menyesuaikan penerapan model dengan kebutuhan khusus dan keadaan kontekstual mereka. Namun, struktur model
dengan 9 kriteria dan 28 subkriteria, serta penggunaan salah satu panel asesmen, sangat disarankan, karena menerapkan proses mengikuti
pedoman yang diberikan.
Bagaimana menerapkan model CAF
PROSES PENILAIAN DAN PERBAIKAN DIRI
Pelaksanaan CAF mengikuti rencana tiga tahap.
Fase 1: Awal Perjalanan CAF
Keputusan untuk mengimplementasikan CAF adalah sinyal awal untuk perbaikan menyeluruh dan proses perubahan organisasi. Ini harus
dipertimbangkan sejak awal dan membutuhkan tanggung jawab yang jelas, komitmen dan keputusan manajemen untuk mengadopsi CAF, dan
keterlibatan karyawan.
Tahap 2: Penilaian Mandiri CAF
Di sini, evaluasi diri bersama terhadap organisasi oleh karyawan dan manajemen dilakukan berdasarkan kriteria untuk mengidentifikasi
kekuatan dan area untuk perbaikan. Hasil utama dari tahap ini, selain evaluasi, adalah katalog dengan ide-ide perbaikan untuk pengembangan
organisasi selanjutnya. Keluaran yang diharapkan adalah laporan penilaian diri.
Tahap 3: Rencana Peningkatan CAF

Berdasarkan ide-ide untuk perbaikan yang dikembangkan dalam fase 2, sebuah rencana perbaikan CAF dibuat, yang menentukan
implementasi dari ide-ide untuk perbaikan. Di sini, tindakan individu diprioritaskan, dilengkapi dengan jadwal dan tanggung jawab, dan
diberikan sumber daya yang diperlukan.
Sekarang rencana perbaikan CAF telah dilaksanakan dalam dua tahun. Setelah ini, proses penilaian mandiri CAF baru dapat dimulai.
Lingkaran ini memastikan proses peningkatan berkelanjutan dalam organisasi.
Seluruh proses didukung oleh pedoman yang mencakup rencana implementasi sepuluh langkah.
9
18.11.19
PENGENALAN UMUM
PROSEDUR UMPAN BALIK EKSTERNAL
Untuk memungkinkan organisasi sektor publik menerapkan CAF untuk melihat hasil usaha mereka, model menawarkan Prosedur Umpan Balik
Eksternal yang memberikan umpan balik yang bertujuan untuk lebih mendukung pengguna CAF dalam perjalanan mereka menuju kualitas.
Antara 6 dan 12 bulan setelah persetujuan laporan penilaian mandiri, rumah sakit memiliki kesempatan untuk menerapkan prosedur ini untuk
menerima label Eropa 'pengguna CAF yang efektif'. Dalam kasus evaluasi positif yang diberikan oleh para ahli CAF eksternal, label tersebut
akan mengkonfirmasi bahwa CAF telah diterapkan dengan cara yang efektif dan organisasi telah mulai memasang Prinsip Keunggulan dalam
budaya organisasinya.
Pengiriman Label Pengguna Efektif CAF adalah tanggung jawab Negara Anggota yang melaksanakan prosedur tersebut. Organisasi yang
ingin mengajukan label CAF harus menanyakan terlebih dahulu tentang kemungkinan yang ada di negara mereka.
Cara mendapatkan dukungan dalam menggunakan CAF2020
Pada tahun 2001, jaringan Koresponden CAF Nasional, serta Pusat Sumber Daya CAF Eropa (CAF RC) dibentuk setelah keputusan Direktur
Jenderal yang bertanggung jawab atas layanan publik. Jaringan CAF bertanggung jawab di tingkat Eropa untuk pengembangan dan tindak
lanjut CAF. Secara berkala membahas alat dan strategi baru untuk promosi penerapan CAF. Ini menyelenggarakan Acara Pengguna CAF
Eropa setiap dua tahun, di mana para ahli dan pengguna nasional mendiskusikan praktik yang baik dan bertukar ide.
Di Negara Anggota, Koresponden CAF Nasional mengembangkan inisiatif yang sesuai untuk merangsang dan mendukung penggunaan model
di negara mereka. Kegiatan bervariasi dari pembuatan pusat sumber daya nasional hingga situs web khusus atau konferensi berkualitas.
Proyek CAF bersama adalah hal biasa, seringkali dalam konteks penggunaan pendanaan UE, yang melibatkan dua atau lebih negara Eropa
atau kandidat (terutama kegiatan kembar dan TAIEX) dan negara-negara di benua lain juga.
RC CAF Eropa berbasis di European Institute of Public Administration (EIPA) di Maastricht (NL) dan bertanggung jawab untuk mendukung
implementasi CAF di Eropa. Tugas utama adalah pembuatan konten ahli, koordinasi pertemuan jaringan CAF, penyampaian pelatihan, survei
tentang implementasi CAF, pengelolaan situs web CAF www.eipa.eu/caf dengan semua informasi yang relevan tentang pengguna CAF dan
Koresponden CAF Nasional, dan semua publikasi terkait (laporan survei dan buletin).
Ini juga mendukung atas permintaan dari Negara Anggota organisasi 'Acara CAF' yang diadakan setiap dua tahun di tingkat Eropa dan
menyampaikan skema pelatihan umum Eropa untuk Aktor Umpan Balik Eksternal CAF.
Dalam bab-bab berikut Anda akan menemukan informasi tentang
❑ kerangka penilaian CAF2020 (Bab II) sistem penilaian (Bab III)

❑
❑ proses penilaian diri (Bab IV) prosedur umpan balik eksternal
❑ (Bab V) glosarium CAF.
❑
10
18.11.19
APA YANG HARUS DIEVALUASI: KERANGKA PENILAIAN
II Apa yang harus dievaluasi: kerangka penilaian
Struktur sembilan kotak mengidentifikasi aspek-aspek utama yang memerlukan pertimbangan dalam setiap analisis organisasi.
Kelima pendorong tersebut mendorong organisasi untuk melakukan yang terbaik.
❑ Di atas segalanya adalah kepemimpinan (1), yang menetapkan arah strategis organisasi dan menciptakan fondasi
organisasi.
❑ Kepemimpinan yang baik menggunakan instrumen strategi dan perencanaan (2) serta manajemen sumber daya manusia (3),
bekerja sama dengan mitra dan mengelola sumber daya (4) seperti anggaran, pengetahuan dan TI.
❑ Atas dasar ini, organisasi mendefinisikan dan mendokumentasikan proses internal (5) dan mengembangkannya secara
permanen.
❑ Jika organisasi ditempatkan dengan baik untuk meningkatkan enabler, itu juga akan memberikan hasil yang sangat baik bagi pelanggan,
pemangku kepentingan, karyawan, warga negara dan masyarakat mereka. CAF menetapkan empat kriteria yang mengukur hasil kerja
organisasi.
Selama proses penilaian diri, perbedaan harus dibuat antara hubungan sebab-akibat antara enabler (penyebab) dan hasil (efek), dan
hubungan holistik antara penyebab (enabler).
Hubungan sebab-akibat antara enabler (sebab) dan hasil (akibat) harus diperhitungkan. Organisasi harus selalu memeriksa konsistensi
antara hasil yang diberikan dan 'bukti' yang dikumpulkan pada kriteria yang relevan di sisi pendukung.
11
18.11.19
Berikut adalah beberapa contoh hubungan ini:
❑ Hasil pelanggan / warga negara - misalnya seberapa puas warga dengan pekerjaan organisasi (kementerian, kota, sekolah, dll.)?
Bagaimana aksesibilitas telepon terlihat? Jam berapa pusat layanan warga?
❑ Hasil orang - misalnya seberapa puas karyawan dengan pekerjaan mereka di organisasi? Bagaimana kinerja orang-orang
bekerja? Kursus pelatihan apa yang diikuti? Hasil tanggung jawab sosial - misalnya berapa banyak kertas daur ulang yang
❑ digunakan? Berapa banyak inisiatif transparansi / data terbuka yang didukung?
❑ Hasil kinerja utama - misalnya dampak keluaran dan hasil apa yang dicapai organisasi dengan pekerjaannya (untuk
transportasi umum, keamanan polisi, perlindungan lingkungan, layanan sosial, kualitas undang-undang, dll.)?
Konsistensi seperti itu terkadang sulit untuk diverifikasi karena penyebab yang berbeda (pemungkin) berinteraksi satu sama lain saat
memberikan hasil. Bagaimanapun, keberadaan umpan balik yang sesuai dari hasil yang muncul di sisi kanan hingga kriteria yang sesuai di sisi
kiri harus diperiksa dalam penilaian.
12
18.11.19
Kriteria Pendukung
Kriteria 1–5 berhubungan dengan praktik manajerial sebuah organisasi, yang disebut enabler. Ini menentukan apa yang dilakukan organisasi
dan bagaimana pendekatan tugasnya untuk mencapai hasil yang diinginkan. Penilaian tindakan yang berkaitan dengan enabler harus
didasarkan pada panel enabler (lihat bab 'Bagaimana mengevaluasi: sistem penilaian').
13
18.11.19
Kriteria 1: Kepemimpinan
Subkriteria 1.1
Memberikan arahan bagi organisasi dengan
mengembangkan misi, visi dan nilai-nilainya
Subkriteria 1.2
Kelola organisasi, kinerjanya, dan
peningkatan berkelanjutannya
Subkriteria 1.3
Menginspirasi, memotivasi, dan mendukung
orang-orang dalam organisasi dan bertindak sebagai
panutan
Subkriteria 1.4
Kelola hubungan yang efektif
dengan otoritas politik dan pemangku
kepentingan lainnya
Dalam sistem demokrasi perwakilan, politisi terpilih membuat pilihan strategis dan menentukan tujuan yang ingin
mereka capai di berbagai bidang kebijakan. Kepemimpinan organisasi sektor publik membantu otoritas politik
dalam merumuskan kebijakan publik dengan memberikan saran berdasarkan keahliannya di lapangan.
Bertanggung jawab atas implementasi dan pencapaian kebijakan publik. CAF membuat perbedaan yang jelas
antara peran kepemimpinan politik dan peran pemimpin / manajer organisasi publik, sambil menekankan
pentingnya kolaborasi yang baik antara kedua aktor untuk mencapai hasil kebijakan.
Kriteria 1 berfokus pada perilaku orang yang bertanggung jawab atas organisasi: kepemimpinan. Pekerjaan mereka rumit.
Sebagai pemimpin yang baik, mereka harus menciptakan kejelasan dan kesatuan tujuan organisasi. Sebagai manajer,
mereka membangun lingkungan di mana organisasi dan orang-orangnya dapat unggul, dan mereka memastikan
berfungsinya mekanisme pengarahan yang tepat. Sebagai fasilitator, mereka mendukung orang-orang di organisasi mereka
dan memastikan hubungan yang efektif dengan semua pemangku kepentingan, khususnya dengan hierarki politik.
14
18.11.19
Penilaian
Pertimbangkan apa yang dilakukan oleh pimpinan organisasi untuk mencapai hal
berikut.
Subcriterion 1.1 Memberi arahan bagi organisasi dengan mengembangkan misi, visi dan nilai-nilainya
Kepemimpinan memastikan bahwa organisasi digerakkan oleh Contoh

misi, visi dan nilai-nilai inti yang jelas. Ini berarti mereka a. Menetapkan arah yang jelas bagi organisasi dengan
mengembangkan misi (mengapa kita ada / apa mandat kita?), Visi mengembangkan misi, visi dan nilai, melibatkan
(kemana kita ingin pergi / apa ambisi kita?) Dan nilai-nilai (apa relevan pemangku kepentingan dan
yang mengarahkan perilaku kita?) Yang dibutuhkan untuk jangka para karyawan.
panjang organisasi. keberhasilan. Mereka
b. Memastikan bahwa prinsip dan nilai sektor publik Eropa seperti
mengkomunikasikannya dan memastikan pencapaian mereka.
integritas, transparansi, inovasi, tanggung jawab sosial dan
Setiap organisasi publik membutuhkan nilai-nilai yang menjadi
inklusi, keberlanjutan, keragaman, dan aspek gender berada
kerangka bagi semua aktivitas organisasi - nilai yang sejalan
dalam arus utama strategi dan aktivitas organisasi.
dengan misi dan visinya.
c. Memastikan bahwa misi, visi dan nilai-nilai sejalan dengan

Organisasi sektor publik secara aktif harus menjunjung tinggi
strategi lokal, nasional, internasional dan supranasional dengan
nilai-nilai seperti demokrasi, supremasi hukum, fokus warga
mempertimbangkan digitalisasi, reformasi sektor publik dan
negara, keragaman dan kesetaraan gender, lingkungan kerja
agenda umum Eropa (misalnya SDGs, EU2020, regulasi yang
yang adil, pencegahan korupsi yang tertanam, tanggung jawab
lebih baik).
sosial dan antidiskriminasi: nilai-nilai yang pada saat yang sama
memberikan teladan bagi keseluruhan masyarakat.
Kepemimpinan menciptakan kondisi untuk mewujudkan nilai-nilai d. Memastikan komunikasi dan dialog yang lebih luas tentang misi,
ini. visi, nilai, tujuan strategis dan operasional kepada seluruh

karyawan di organisasi dan kepada pemangku kepentingan
Kepemimpinan harus memastikan kelincahan organisasi dan lainnya.
menyadari tantangan dan peluang yang ditimbulkan oleh e. Pastikan kelincahan organisasi dengan secara berkala meninjau
digitalisasi. misi, visi, nilai dan strategi yang mencerminkan perubahan
dalam lingkungan eksternal (mis.
digitalisasi, iklim
perubahan, reformasi sektor publik, perkembangan demografis,
dampak teknologi pintar dan media sosial, perlindungan data,
politik dan ekonomi
perubahan, sosial divisi,
kebutuhan dan pandangan pelanggan yang berbeda).
f. Mempersiapkan organisasi untuk menghadapi tantangan dan

perubahan transformasi digital (misalnya strategi digitalisasi,
pelatihan, pedoman perlindungan data, penunjukan DPO).
[Beri skor menggunakan panel pengaktif]
15
18.11.19
Subcriterion 1.2 Mengelola organisasi, kinerjanya dan peningkatannya yang berkelanjutan
Pemimpin mengembangkan, menerapkan, dan memantau Contoh
organisasi pengelolaan sistem. Sebuah a. Tentukan struktur, proses, fungsi, tanggung jawab, dan
struktur organisasi yang sesuai dengan tanggung jawab yang kompetensi manajerial yang tepat untuk memastikan kelincahan
jelas untuk semua tingkatan staf, serta manajemen yang organisasi.
ditentukan, dukungan dan proses inti,
Sebaiknya menjamin itu efisien
b. Mengarahkan peningkatan sistem manajemen dan kinerja
pencapaian strategi organisasi untuk keluaran dan hasil.
organisasi sesuai
Manajemen kinerja didasarkan pada target terukur yang
dengan itu harapan dari
ditentukan yang mencerminkan keluaran dan hasil dari kegiatan
pemangku kepentingan dan kebutuhan pelanggan yang berbeda.
organisasi. Sistem manajemen kinerja terintegrasi
menggabungkan keluaran dan hasil dengan sumber daya untuk
c. Mendefinisikan sistem informasi manajemen dengan masukan
memungkinkan panduan berdasarkan bukti rasional. Ini
dari pengendalian internal dan sistem manajemen risiko.
memungkinkan peninjauan berkala atas kinerja dan hasil.
d. Tetapkan target dan gunakan serangkaian hasil dan hasil yang

seimbang untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dan
Pemimpin bertanggung jawab untuk meningkatkan kinerja. dampak organisasi, dengan memprioritaskan
Mereka mempersiapkan masa depan dengan mengatur pelanggan dan warga'
perubahan yang diperlukan untuk menjalankan misi. Permulaan kebutuhan yang dibedakan.
proses perbaikan berkelanjutan merupakan target inti dari e. Pastikan baik intern dan luar
manajemen mutu. Para pemimpin mempersiapkan landasan untuk komunikasi di seluruh organisasi dan menggunakan alat
perbaikan berkelanjutan dengan memastikan budaya terbuka komunikasi baru termasuk media sosial.
untuk inovasi, pembelajaran, dan perilaku etis.
f. Kembangkan sistem manajemen yang mencegah korupsi dan

perilaku tidak etis, tetapi juga mendukung karyawan dengan
memberikan pedoman kepatuhan.
16
18.11.19
Subkriteria 1.3 Menginspirasi, memotivasi, dan mendukung orang-orang di organisasi dan bertindak sebagai teladan
Melalui perilaku pribadi dan pemimpin manajemen sumber daya Contoh

manusia mereka menginspirasi, memotivasi, dan mendukung a.Inspire melalui sebuah didorong inovasi
karyawan. Bertindak sebagai panutan, para pemimpin budaya kepemimpinan yang dilandasi rasa saling percaya dan keterbukaan.
mencerminkan tujuan dan nilai yang ditetapkan, mendorong
karyawan untuk bertindak dengan cara yang sama. Karyawan
b. Memimpin dengan memberi contoh, sehingga bertindak secara
didukung oleh pimpinan untuk mencapai targetnya dengan
pribadi sesuai dengan tujuan dan nilai yang ditetapkan
menjalankan tugasnya. Gaya kepemimpinan yang transparan
(misalnya integritas, pemahaman, rasa hormat, partisipasi,
berdasarkan umpan balik timbal balik, kepercayaan dan
inovasi, pemberdayaan, presisi, akuntabilitas, ketangkasan).
komunikasi terbuka memotivasi orang untuk berkontribusi pada
kesuksesan organisasi.
c. Mempromosikan budaya saling percaya antara pemimpin dan
karyawan dengan tindakan proaktif untuk melawan segala jenis
diskriminasi, mendorong kesempatan yang sama dan
Selain masalah perilaku pribadi tersebut, faktor sentral motivasi
memenuhi kebutuhan individu dan keadaan pribadi karyawan.
dan dukungan karyawan juga dapat ditemukan dalam
kepemimpinan dan sistem manajemen organisasi. Pendelegasian
kompetensi dan tanggung jawab, termasuk akuntabilitas, adalah
dasar manajerial utama untuk memotivasi orang. Kesempatan d. Memberi informasi dan berkonsultasi dengan karyawan secara teratur tentang
yang sama untuk pengembangan dan pembelajaran pribadi serta masalah-masalah utama yang terkait dengan organisasi.
sistem pengakuan dan penghargaan juga merupakan faktor e. Memberdayakan dan mendukung karyawan dengan memberikan
pendorong. umpan balik yang tepat waktu untuk meningkatkan kinerja mereka.
f. Mempromosikan budaya belajar, merangsang karyawan untuk
mengembangkan kompetensi mereka dan menyesuaikan diri dengan
persyaratan baru (dengan mempersiapkan hal yang tidak terduga dan
dengan belajar dengan cepat).
17
18.11.19
Subkriteria 1.4 Mengelola hubungan yang efektif dengan otoritas politik dan pemangku kepentingan lainnya
Pemimpin bertanggung jawab untuk mengelola hubungan dengan Contoh

semua pemangku kepentingan terkait yang memiliki kepentingan a. Menganalisis dan memantau kebutuhan dan harapan pemangku
dalam organisasi atau aktivitasnya. Oleh karena itu, manajer kepentingan termasuk otoritas politik yang relevan.
publik memimpin dialog terfokus dengan otoritas politik dan
pemangku kepentingan lainnya. Di sektor publik, kepemimpinan
b. Membantu otoritas politik yang relevan dalam menentukan
adalah penghubung antara organisasi dan otoritas politik.
kebijakan publik yang terkait dengan organisasi.
Subkriteria ini menjelaskan salah satu perbedaan utama antara
sektor publik dan organisasi swasta. Organisasi sektor publik
c. Menyelaraskan kinerja organisasi dengan kebijakan publik dan
harus fokus pada hubungan dengan otoritas politik dari perspektif
keputusan politik.
yang berbeda.
d. Menjaga hubungan proaktif dengan otoritas politik dari wilayah
eksekutif dan legislatif yang sesuai.
Di satu sisi, politisi individu dapat memiliki fungsi kepemimpinan e. Kelola kemitraan dengan penting
saat mereka - bersama dengan pemimpin organisasi sektor publik pemangku kepentingan (warga, non-pemerintah
- merumuskan target. Dengan cara ini, organisasi sektor publik organisasi, bunga kelompok dan
bertindak sebagai badan pengelola otoritas politik. Di sisi lain, asosiasi profesional, industri, otoritas publik lainnya, dll.).
otoritas politik dapat muncul sebagai kelompok pemangku
kepentingan tertentu yang harus ditangani.
f. Meningkatkan kesadaran publik, reputasi dan pengakuan
organisasi, dan mengembangkan konsep pemasaran yang
berfokus pada kebutuhan pemangku kepentingan.
18
18.11.19
Kriteria 2: Strategi dan Perencanaan
Subkriteria 2.1
Identifikasi kebutuhan dan
harapan para pemangku kepentingan,

lingkungan eksternal dan manajemen terkait
informasi
Subkriteria 2.2
Kembangkan strategi dan rencana berdasarkan
informasi yang dikumpulkan
Subkriteria 2.3
Berkomunikasi, terapkan
dan meninjau strategi dan rencana
Subkriteria 2.4
Kelola perubahan dan inovasi untuk
memastikan kelincahan dan
ketahanan organisasi
Pelaksanaan misi dan visi organisasi publik membutuhkan strategi yang jelas. Penetapan sasaran strategis meliputi
identifikasi kebutuhan dan harapan pemangku kepentingan, pengambilan pilihan, penetapan prioritas berdasarkan
kebijakan dan tujuan publik, dan kebutuhan pemangku kepentingan lainnya, dengan mempertimbangkan sumber
daya yang tersedia.
Strategi mendefinisikan keluaran (produk dan layanan) dan hasil (dampak) yang ingin diperoleh dan cara yang diinginkan untuk
mengukur kemajuan, dengan tetap mempertimbangkan faktor penentu keberhasilan yang relevan.
Strategi tersebut perlu diterjemahkan ke dalam rencana, program, tujuan operasional dan target yang dapat
diukur agar dapat berhasil dilaksanakan. Pemantauan dan pengarahan harus menjadi bagian dari perencanaan,
serta memperhatikan kebutuhan modernisasi dan inovasi, yang mendukung organisasi dalam meningkatkan
fungsinya. Pemantauan kritis terhadap implementasi strategi dan perencanaan harus mengarah pada
pemutakhiran dan adaptasi bila diperlukan.
19
18.11.19
Penilaian
Pertimbangkan apa yang dilakukan organisasi untuk mencapai hal berikut.
Subkriteria 2.1 Mengidentifikasi kebutuhan dan harapan pemangku kepentingan, lingkungan eksternal dan informasi
manajemen yang relevan
Siklus PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACT) berperan penting dalam Contoh
mengembangkan dan mengimplementasikan strategi dan
Sebuah. Mengamati dan menganalisis lingkungan eksternal secara
perencanaan dalam organisasi publik. Definisi strategi dimulai
berkala termasuk hukum, politik, perubahan demografis dan
dengan mengumpulkan informasi yang dapat dipercaya tentang
digitalisasi, serta faktor global seperti perubahan iklim sebagai
kebutuhan sekarang dan masa depan dari semua pemangku
masukan untuk strategi dan rencana.
kepentingan yang relevan, dan tentang kinerja internal dan
kemampuan organisasi di lingkungan eksternal, termasuk
b. Identifikasi semua pemangku kepentingan yang relevan dan analisis
reformasi sektor publik di tingkat nasional dan Eropa. Penetapan
informasi tentang kebutuhan, harapan dan kepuasan mereka saat ini dan di
tujuan dan identifikasi kondisi yang harus dipenuhi untuk
masa depan.
mencapai tujuan strategis - berdasarkan analisis dan manajemen
c. Analisis reformasi sektor publik, di tingkat nasional dan Eropa,
risiko yang baik - memainkan peran penting dalam memastikan
untuk mendefinisikan dan meninjau strategi yang efektif.
implementasi dan tindak lanjut yang efektif.
d. Menganalisis kinerja dan kapabilitas organisasi, dengan fokus

pada kekuatan internal, kelemahan, peluang dan ancaman / risiko.
Informasi ini sangat diperlukan untuk mendukung proses

perencanaan strategis dan operasional. Hal ini juga penting untuk [Beri skor menggunakan panel pengaktif]
mengarahkan perbaikan terencana dalam kinerja organisasi.
Menurut pendekatan PDCA, tinjauan rutin harus dilakukan

bersama-sama dengan pemangku kepentingan untuk memantau
perubahan kebutuhan dan kepuasan mereka. Kualitas informasi
ini dan analisis umpan balik yang sistematis dari para pemangku
kepentingan merupakan prasyarat untuk kualitas hasil yang
diinginkan.
20
18.11.19
Subkriteria 2.2 Mengembangkan strategi dan rencana berdasarkan informasi yang dikumpulkan
Mengembangkan strategi berarti menetapkan sasaran strategis Contoh

organisasi publik yang sejalan dengan kebijakan publik, a. Mengembangkan strategi dengan menetapkan prioritas dan
kebutuhan stakeholders terkait dan visi pimpinan, termasuk tujuan jangka panjang dan pendek sejalan dengan visi dan
informasi manajemen yang tersedia, serta informasi strategi nasional dan Eropa.
perkembangan lingkungan eksternal.
b. Libatkan pemangku kepentingan dan gunakan informasi tentang kebutuhan
dan pandangan mereka yang berbeda untuk mengembangkan strategi dan
rencana.
Prioritas strategis dan keputusan yang diambil oleh manajemen
c. Mengintegrasikan aspek keberlanjutan, tanggung jawab sosial,
puncak harus memastikan tujuan yang jelas tentang keluaran dan
perbedaan dan jenis kelamin
hasil, dan sumber daya untuk mencapainya. Tanggung jawab
pengarusutamaan dalam strategi dan rencana organisasi.
sosial organisasi sektor publik harus tercermin dalam strategi
mereka.
d. Mengembangkan rencana dengan menetapkan prioritas, tujuan
dan keluaran (produk dan layanan yang diberikan) dan hasil
Perencanaan melibatkan pendekatan sadar dan metodis yang yang sejalan dengan misi dan reformasi sektor publik.
akan memandu organisasi di semua tingkatan untuk mencapai

tujuan strategis. Indikator dan sistem pemantauan hasil yang e. Pastikan ketersediaan sumber daya untuk implementasi
digunakan dalam tahap pelaksanaan selanjutnya harus ditetapkan rencana yang efektif.
selama perencanaan. Ini adalah strategi dan rencana tindakan
yang berhasil menciptakan kerangka kerja untuk pengukuran hasil [Beri skor menggunakan panel pengaktif]
yang akan dinilai dalam kriteria pada warga / pelanggan (Kriteria

6), orang (Kriteria 7), tanggung jawab sosial (Kriteria 8) dan kunci
kinerja (Kriteria 9).
21
18.11.19
Subkriteria 2.3 Mengkomunikasikan, menerapkan dan meninjau strategi dan rencana
Kapasitas organisasi untuk menerapkan strateginya bergantung Contoh

pada kualitas rencana dan program yang merinci target dan hasil a. Menerjemahkan strategi organisasi ke dalam rencana, tugas
yang diharapkan dari setiap tingkat organisasi, serta dari dan target yang relevan untuk unit dan individu.
karyawan. Oleh karena itu, pemangku kepentingan dan karyawan
yang relevan di tingkat organisasi yang berbeda harus diberi
b. Menyusun rencana dan program dengan target dan hasil untuk
informasi dengan baik tentang tujuan dan target yang terkait
setiap unit organisasi dengan indikator hasil yang diharapkan.
dengan mereka untuk menjamin penerapan strategi yang efektif
dan seragam.
c. Mengkomunikasikan strategi, rencana kinerja dan
dimaksudkan / tercapai hasil dari itu
organisasi secara internal dan untuk semua pemangku kepentingan
terkait.
Organisasi harus menerapkan strategi di setiap tingkat.
Manajemen harus memastikan bahwa proses yang tepat, d. Memantau dan mengevaluasi kinerja organisasi secara berkala
manajemen proyek dan program, dan struktur organisasi di semua tingkatan (departemen, fungsi, bagan organisasi)
diterapkan untuk memastikan implementasi yang efektif dan tepat untuk mengontrol tingkat efisiensi, efektivitas dan implementasi
waktu. strategi.
Organisasi harus secara konsisten dan kritis memantau [Beri skor menggunakan panel pengaktif]
implementasi strategi dan perencanaan mereka, menyesuaikan
praktik dan proses bila perlu, atau memperbaruinya jika
diperlukan. Strategi dan perencanaan harus dikomunikasikan
kepada semua pemangku kepentingan terkait.
22
18.11.19
Subkriteria 2.4 Mengelola perubahan dan inovasi untuk memastikan ketangkasan dan ketahanan organisasi
Sektor publik yang efektif perlu memastikan kelincahan dan Contoh

ketahanan untuk dapat berinovasi dan mengubah praktik untuk a. Mengidentifikasi kebutuhan dan pendorong inovasi dengan
menghadapi harapan baru dari warga / pelanggan, untuk mempertimbangkan peluang dan tekanan transformasi digital.
meningkatkan kualitas layanan dan untuk mengurangi biaya.
Inovasi dapat terjadi dalam beberapa cara:
b. Mengkomunikasikan kebijakan dan hasil inovasi organisasi kepada
semua pemangku kepentingan terkait

❑ dengan menerapkan metode dan proses inovatif
c. Membangun budaya yang didorong oleh inovasi dan menciptakan ruang
untuk menyediakan jasa atau barang;
lingkup dan ruang untuk pengembangan lintas organisasi.
❑ dengan metode baru dalam mengelola program

kerja; d. Mengelola perubahan secara efektif dan menginformasikan serta
❑ dengan memperkenalkan layanan atau barang inovatif melibatkan karyawan dan pemangku kepentingan pada tahap awal.
yang memiliki nilai tambah lebih tinggi bagi warga dan
pelanggan. e. Menerapkan sistem untuk menghasilkan ide-ide kreatif dan

Fase desain sangat penting: untuk keputusan selanjutnya, untuk mendorong proposal inovatif dari karyawan dan pemangku
pelaksanaan operasional layanan dan untuk evaluasi inovasi itu kepentingan di semua tingkatan yang mendukung eksplorasi dan
sendiri. Oleh karena itu, tanggung jawab utama manajemen pengujian.
adalah untuk menciptakan dan mengkomunikasikan sikap terbuka
dan suportif terhadap saran perbaikan dari mana pun asalnya.
23
18.11.19
Kriteria 3: Orang
Subkriteria 3.1
Mengelola dan meningkatkan sumber daya
manusia untuk mendukung strategi organisasi
Subkriteria 3.2
Kembangkan dan kelola
kompetensi orang
Subkriteria 3.3
Libatkan dan berdayakan orang dan dukung
kesejahteraan mereka
Orang adalah aset terpenting organisasi. Manajemen sumber daya manusia yang efektif memungkinkan
organisasi untuk mencapai tujuan strategisnya, dan memanfaatkan kekuatan dan kemampuan orang.
Manajemen sumber daya manusia yang sukses mendorong keterlibatan, motivasi, pengembangan, dan retensi
orang. Organisasi harus mengelola kompetensi dan potensi penuh dari orang-orangnya di tingkat individu untuk
memastikan kelincahan organisasi.
Meningkatkan pengembangan kepemimpinan, manajemen bakat, dan perencanaan tenaga kerja strategis sangat penting karena
orang-orang adalah investasi terbesar organisasi.
Penghormatan dan keadilan, dialog terbuka, pemberdayaan, netralitas politik, penghargaan dan pengakuan, kepedulian
dan penyediaan lingkungan yang aman dan sehat adalah hal mendasar untuk membangun komitmen dan partisipasi
orang-orang dalam perjalanan organisasi menuju keunggulan.
Penting untuk disadari bahwa hanya orang yang puas yang dapat membawa organisasi menuju pelanggan yang puas.
24
18.11.19
Penilaian
Subcriterion 3.1 Mengelola dan meningkatkan sumber daya manusia untuk mendukung strategi organisasi
Pendekatan komprehensif untuk mengelola orang, budaya dan Contoh

lingkungan tempat kerja adalah bagian penting dari perencanaan a. Menganalisis kebutuhan sumber daya manusia saat ini dan
strategis dalam sebuah organisasi. Efektif yang akan datang sejalan dengan strategi organisasi.
manusia sumber daya pengelolaan
memungkinkan orang untuk berkontribusi secara efektif dan
b. Mengembangkan dan menerapkan kebijakan SDM yang
produktif untuk keseluruhan misi organisasi, visi dan pencapaian
transparan berdasarkan kriteria obyektif untuk rekrutmen,
tujuan organisasi.
promosi, remunerasi,
pengembangan, pendelegasian, tanggung jawab,
penghargaan dan penugasan fungsi manajerial,
Subkriteria menilai apakah organisasi menyelaraskan tujuan
di sesuai dengan itu
strategisnya dengan sumber daya manusianya sehingga dapat
prinsip SDM organisasi.
diidentifikasi, dikembangkan,
c. Menerapkan prinsip keadilan, netralitas politik, berdasarkan prestasi,
dikerahkan dan ditingkatkan
kesempatan yang sama, keragaman, tanggung jawab sosial dan
secara transparan, dan diperhitungkan untuk mencapai
keseimbangan pekerjaan-kehidupan dalam kebijakan SDM dan
kesuksesan yang optimal. Ini mempertanyakan bagaimana
meninjau kebutuhan untuk mempromosikan karir perempuan dan
organisasi berhasil menarik dan mempertahankan orang-orang
mengembangkan rencana yang sesuai.
yang mampu memberikan layanan dan produk, yang
mencerminkan kebutuhan dan harapan pelanggan. Ini melibatkan
analisis reguler tentang kebutuhan sumber daya manusia saat ini d. Memastikan kompetensi dan kapabilitas yang diperlukan untuk
dan masa depan dan pengembangan dan implementasi kebijakan mencapai misi, visi, dan nilai-nilai organisasi ada, terutama
manajemen sumber daya manusia dengan kriteria obyektif berfokus pada keterampilan sosial, pola pikir tangkas, dan
mengenai rekrutmen, pengembangan karir, keterampilan digital dan inovasi.
promosi, remunerasi, e. Dukung budaya kinerja dengan mendefinisikan tujuan kinerja

penghargaan, prestasi, dan penugasan fungsi manajerial. yang dibagikan dengan orang-orang dan memantau kinerja
secara sistematis, dan melakukan dialog kinerja dengan
orang-orang.
25
18.11.19
Subkriteria 3.2 Mengembangkan dan mengelola kompetensi orang
Itu identifikasi, pengembangan dan Contoh

manajemen kompetensi orang sangat penting untuk keberhasilan a. Menerapkan strategi / rencana pengembangan sumber daya
organisasi. Rencana pengembangan kompetensi individu dan
manusia berdasarkan persyaratan kompetensi, keterampilan, dan
dialog kinerja reguler mempersiapkan dasar bagi staf pendukung
kinerja orang yang diidentifikasi saat ini dan di masa depan.
untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar dan mengambil
lebih banyak inisiatif untuk terus menerus.
b. Menarik dan mengembangkan bakat yang diperlukan untuk
mencapai misi, visi dan tujuan.
mengembangkan itu organisasi
c. Memungkinkan bentuk pembelajaran baru dan inovatif untuk berkembang
kompetensi.
kompetensi (rancangan berpikir,
kerja tim, lab, eksperimen, e-learning, pembelajaran di tempat
Ketika ini sejalan dengan tujuan strategisnya, ini mendorong
kerja).
kinerja orang dan mendukung budaya kerja yang dinamis juga
dengan mempromosikan metode pelatihan yang inovatif (misalnya d. Menetapkan rencana pengembangan kompetensi individu
e-learning, multimedia termasuk keterampilan pribadi (misalnya keterbukaan untuk
pendekatan, rancangan berpikir inovasi) sebagai bagian dari wawancara kinerja reguler
pendekatan). (wawancara pengembangan karyawan), yang menyediakan

forum untuk umpan balik timbal balik dan harapan yang sesuai.
Selain itu, hal ini diperlukan dalam pasar kerja yang sangat
kompetitif untuk menarik orang-orang muda dan bertalenta untuk e. Buat program dan pelatihan khusus untuk pengembangan
mencapai tujuan organisasi. kepemimpinan termasuk instrumen manajemen publik.
f. Bimbing orang-orang baru dengan cara mentoring, coaching, dan

konseling individu.
g. Mengembangkan dan mempromosikan metode pelatihan modern (mis.
pendekatan multimedia, pelatihan di tempat kerja, e-learning, menggunakan
media sosial).
h. Penilaian itu dampak dari latihan dan

program pengembangan pada tujuan organisasi dan transfer
konten ke rekan kerja.
26
18.11.19
Subkriteria 3.3 Melibatkan dan memberdayakan masyarakat dan mendukung kesejahteraan mereka
Orang-orang keterlibatan aku s menciptakan sebuah Contoh

lingkungan di mana orang berdampak pada keputusan dan
a. Mempromosikan budaya komunikasi dan dialog terbuka, dan
tindakan yang memengaruhi pekerjaan mereka. Pengelolaan
mendorong kerja tim.
dan para karyawan secara aktif
b. Melibatkan karyawan dan perwakilan mereka (misalnya serikat
bekerja sama dalam mengembangkan organisasi,
pekerja) dalam pengembangan rencana, strategi, tujuan, desain
menghancurkan silo organisasi dengan menciptakan dialog,
proses, dan dalam identifikasi dan implementasi kegiatan
pembuatan kamar untuk kreativitas,
perbaikan dan inovasi.
inovasi dan saran untuk meningkatkan kinerja. Orang harus
dibantu untuk mencapai potensi penuh mereka.
c. Mengembangkan sistem untuk mengumpulkan ide dan saran dari
karyawan.
Pelaksanaan kebijakan karyawan yang tepat bergantung pada d. Secara teratur melakukan survei staf, mempublikasikan dan
semua pemimpin dan manajer di seluruh organisasi yang memberikan umpan balik tentang hasil, analisis mereka dan tindakan
menunjukkan bahwa mereka peduli dengan masalah dan perbaikan yang diperoleh.
kesejahteraan orang, dan bahwa mereka secara aktif e. Memastikan kondisi kerja lingkungan yang baik di seluruh organisasi
mempromosikan budaya komunikasi terbuka dan transparansi. termasuk dengan mempertimbangkan semua persyaratan
kesehatan dan keselamatan.
f. Pastikan bahwa kondisi kondusif untuk mencapai keseimbangan

Komitmen masyarakat dapat dicapai melalui formal
kehidupan kerja yang wajar bagi karyawan (misalnya
forum seperti itu sebagai konsultatif
kemungkinan untuk menyesuaikan jam kerja, kerja paruh waktu,
komite dan melalui dialog harian (misalnya tentang ide untuk
orang yang sedang cuti hamil atau ayah).
perbaikan). Survei staf dan penilaian pimpinan relevan untuk
mendapatkan lebih banyak informasi tentang iklim di tempat
g. Memberikan perhatian khusus pada kebutuhan karyawan yang kurang
kerja dan menggunakan hasilnya untuk melakukan perbaikan.
beruntung secara sosial dan penyandang disabilitas.
h. Menyediakan skema dan metode yang disesuaikan untuk memberi penghargaan
kepada orang-orang dengan cara non-finansial, (misalnya dengan merencanakan
dan meninjau manfaat bagi masyarakat dan mendukung kegiatan sosial, budaya
dan olahraga yang berfokus pada kesehatan dan kesejahteraan masyarakat).
27
18.11.19
Kriteria 4: Kemitraan dan Sumber

Daya
Subkriteria 4.1
Kembangkan dan kelola kemitraan dengan
organisasi terkait
Subkriteria 4.2
Bekerja sama dengan warga dan organisasi
masyarakat sipil
Subkriteria 4.3
Kelola keuangan
Subkriteria 4.4
Kelola informasi dan pengetahuan
Subkriteria 4.5
Kelola teknologi
Subkriteria 4.6
Kelola fasilitas
Organisasi sektor publik membutuhkan sumber daya dari jenis yang berbeda untuk mendukung implementasi strategi
dan perencanaan, dan operasi proses yang efektif. Sumber daya dapat bersifat material atau non-material dan harus
dikelola dengan hati-hati.
Mitra dari berbagai jenis misalnya organisasi publik lainnya, LSM, organisasi pendidikan, penyedia layanan swasta
membawa keahlian yang diperlukan untuk organisasi dan merangsang fokus eksternal.
Kolaborasi dengan warga dan organisasi masyarakat sipil adalah sejenis kemitraan yang semakin relevan untuk
organisasi sektor publik. Organisasi publik semakin dilihat sebagai bagian dari rantai organisasi yang
bersama-sama bekerja untuk mencapai hasil tertentu bagi warga negara (misalnya di bidang keamanan atau
kesehatan).
Selain kemitraan, organisasi perlu mengelola sumber daya yang relevan - seperti keuangan, pengetahuan,
teknologi, fasilitas - untuk memastikan fungsinya yang efektif.
Manajemen sumber daya yang efisien, inovatif dan transparan sangat penting bagi organisasi publik untuk memastikan akuntabilitas
terhadap pemangku kepentingan yang berbeda dalam penggunaan yang sah dari sumber daya yang tersedia.
28
18.11.19
Penilaian
Subkriteria 4.1 Mengembangkan dan mengelola kemitraan dengan organisasi terkait
Dalam masyarakat kita yang terus berubah dengan kompleksitas Contoh

yang terus berkembang, organisasi publik dituntut untuk a. Identifikasi mitra utama (misalnya penyedia-pembeli, pemasok,
mengelola hubungan dengan organisasi lain untuk mencapai produksi bersama, yang saling melengkapi/
tujuan strategis mereka. Ini bisa menjadi mitra swasta, penyedia produk substitusi, pemilik, pendiri) dari sektor swasta
non-pemerintah dan publik. dan publik dan masyarakat sipil untuk membangun hubungan
yang berkelanjutan berdasarkan kepercayaan, dialog dan
keterbukaan.
Dengan demikian, organisasi harus menentukan siapa mitra utama
b. Mengelola perjanjian kemitraan dengan mempertimbangkan
mereka dan mengembangkan kesepakatan dengan mereka. Untuk
potensi mitra yang berbeda untuk mencapai keuntungan
keberhasilan rantai kebijakan publik, kolaborasi antara berbagai
bersama dan saling mendukung dengan keahlian, sumber
tingkat kelembagaan sangat penting.
daya, dan pengetahuan.
c. Tentukan peran dan tanggung jawab masing-masing mitra

termasuk kontrol, evaluasi dan tinjauan; monitor
hasil dan dampak dari itu
kemitraan secara sistematis.
d. Amankan prinsip dan nilai organisasi dengan memilih penyedia

dengan profil yang bertanggung jawab secara sosial dalam
konteks pengadaan publik.
29
18.11.19
Subkriteria 4.2 Bekerja sama dengan warga dan organisasi masyarakat sipil
Keterlibatan warga dan organisasi masyarakat sipil semakin Contoh

dipandang sebagai pendorong yang diperlukan untuk a. Pastikan transparansi oleh Sebuah proaktif
meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi publik yang kebijakan informasi, juga menyediakan data terbuka organisasi.
harus mendukungnya. Umpan balik yang diterima melalui keluhan,
ide dan saran dianggap sebagai masukan penting untuk perbaikan
b. Secara aktif mendorong partisipasi dan kolaborasi dengan
layanan dan produk. Kemitraan dengan organisasi masyarakat
warga:
sipil relevan dalam seluruh siklus kebijakan: pengambil keputusan
- desain bersama dan keputusan bersama: melalui kelompok
bersama, desainer bersama, produser bersama, dan evaluasi
konsultasi, survei, jajak pendapat, dan lingkaran kualitas;
bersama.
- produksi bersama: mengambil alih peran dalam pemberian layanan;
Sebagai pengambil keputusan bersama, warga negara berbagi - evaluasi bersama.
keputusan yang memengaruhi mereka. Sebagai co-designer, mereka

c. Secara aktif mencari ide, saran dan
berdampak pada pemberian layanan dalam menanggapi kebutuhan
keluhan warga / pelanggan, mengumpulkannya dengan cara
spesifik mereka. Sebagai co-produsen, mereka terlibat dalam produksi
yang sesuai (misalnya survei, kelompok konsultasi, kuesioner,
dan / atau siklus pengiriman layanan. Sebagai co-evaluator, mereka
kotak keluhan, jajak pendapat).
menilai kualitas layanan dan kebijakan publik.
30
18.11.19
Subcriterion 4.3 Mengelola keuangan
Mempersiapkan anggaran dengan hati-hati adalah langkah Contoh

pertama dalam pengelolaan keuangan yang hemat biaya, a. Menjamin ketahanan keuangan melalui perencanaan anggaran
berkelanjutan dan akuntabel, mengintegrasikan tujuan keuangan jangka panjang, analisis risiko keputusan keuangan, dan anggaran
dan non-keuangan. Sistem akuntansi yang rinci dan pengendalian yang seimbang.
internal diperlukan untuk terus memantau efektivitas keputusan
b. Menerapkan penganggaran kinerja (mengintegrasikan data
keuangan dalam mencapai tujuan yang ditetapkan.
kinerja dalam dokumen anggaran).
c. Menggunakan akuntansi dan pengendalian biaya keuangan yang
efektif, dan sistem evaluasi (misalnya tinjauan pengeluaran).
Kebutuhan untuk menghasilkan sumber daya keuangan tambahan
menjadi semakin relevan, meskipun kebebasan untuk mengalokasikan d. Memantau efek penganggaran terhadap keragaman dan
atau mengalokasikan kembali dana seringkali terbatas. pengarusutamaan gender.
e. Mendelegasikan dan mendesentralisasikan tanggung jawab keuangan
dan menyeimbangkannya dengan pengendalian pusat.
f. Pastikan transparansi anggaran dan keuangan dan publikasikan

informasi anggaran dengan cara yang mudah dipahami.
31
18.11.19
Subkriteria 4.4 Mengelola informasi dan pengetahuan
Kekuatan utama sebuah organisasi terletak pada pengetahuan, Contoh

keterampilan, dan kompetensinya. Tujuan utama organisasi mana pun a. Membuat organisasi pembelajaran yang menyediakan sistem
bertujuan untuk menyediakan informasi yang tepat kepada dan proses untuk mengelola, menyimpan, dan menilai informasi
orang-orang pada waktu yang tepat dan memberdayakan mereka dan pengetahuan untuk menjaga ketahanan dan fleksibilitas
untuk menggunakan pengetahuan yang diperoleh. Ini termasuk organisasi.
budaya organisasi yang terbuka dan komunikatif, berdasarkan
pembelajaran, di mana berbagi dan mempertahankan pengetahuan

b. Memanfaatkan peluang transformasi digital untuk meningkatkan
merupakan faktor kunci.
pengetahuan organisasi dan memberdayakan keterampilan
digital.
c. Membangun jaringan pembelajaran dan kolaborasi untuk memperoleh

Berhasil publik organisasi menetapkan
informasi eksternal yang relevan dan juga untuk mendapatkan masukan
kerangka kerja pengetahuan, menggunakan kekuatan digitalisasi untuk
kreatif.
memperolehnya dan membuatnya tersedia untuk semua karyawan dan
pemangku kepentingan. d. Memantau informasi dan pengetahuan organisasi,

memastikan -nya relevansi,
kebenaran, keandalan dan keamanan.
e. Mengembangkan saluran internal untuk memastikan bahwa semua
karyawan memiliki akses ke informasi dan pengetahuan yang
relevan.
f. Mempromosikan transfer pengetahuan di antara orang-orang dalam
organisasi.
g. Memastikan akses dan pertukaran informasi yang relevan dan data
terbuka dengan semua pemangku kepentingan eksternal dengan cara
yang ramah pengguna, dengan mempertimbangkan kebutuhan spesifik.
h. Memastikan bahwa pengetahuan kunci (eksplisit dan implisit)

tentang karyawan yang keluar disimpan dalam organisasi.
32
18.11.19
Subkriteria 4.5 Mengelola teknologi
TIK dan kebijakan teknologi organisasi lainnya perlu dikelola Contoh

sehingga mendukung tujuan strategis dan operasional organisasi a. Desain teknologi pengelolaan di
secara berkelanjutan. sesuai dengan tujuan strategis dan operasional, dan memantau
efek, efektivitas biaya dan dampaknya secara sistematis.
Visi yang jelas diikuti dengan strategi yang layak tentang di mana
b. Identifikasi dan gunakan teknologi baru (data besar,
dan bagaimana menggunakan TIK untuk proses dan layanan yang
otomatisasi, robotika, AI, analisis data, dll.)
fundamental. Untuk mencapai kinerja terbaik bagi pelanggan,
relevan untuk itu organisasi,
warga negara, dan karyawan, kebutuhan, kemampuan, harapan,
menerapkan data terbuka dan aplikasi sumber terbuka jika
dan saran mereka harus diintegrasikan ke dalam strategi
diperlukan.
organisasi.
c. Gunakan teknologi untuk dukung kreativitas,
inovasi, kolaborasi (menggunakan layanan atau alat cloud) dan
partisipasi.
Selain itu, keseimbangan antara penyediaan data terbuka dan
perlindungan data harus dipastikan. d. Mendefinisikan bagaimana TIK dapat meningkatkan layanan
internal dan eksternal dan menyediakan layanan online dengan
cara yang cerdas untuk memenuhi
kebutuhan dan harapan.
e. Mengambil tindakan untuk memberikan perlindungan data yang efektif
dan keamanan dunia maya dengan menerapkan Peraturan
Perlindungan Data Umum.
f. Mempertimbangkan dampak sosial ekonomi dan lingkungan

dari TIK, misalnya pengelolaan limbah kartrid, aksesibilitas
yang berkurang oleh pengguna non-elektronik.
33
18.11.19
Subcriterion 4.6 Mengelola fasilitas
Organisasi publik harus mengevaluasi secara berkala keadaan Contoh

infrastruktur yang mereka miliki. Infrastruktur yang tersedia perlu a. Memastikan penyediaan dan pemeliharaan yang efektif, efisien
dikelola secara efisien, hemat biaya, dan berkelanjutan agar dan berkelanjutan dari semua fasilitas (gedung, kantor, fasilitas,
dapat melayani kebutuhan pelanggan dan mendukung kondisi pasokan energi, peralatan, sarana transportasi dan material).
kerja staf.
b. Menyediakan kondisi kerja dan penggunaan fasilitas yang aman dan
efektif, termasuk akses bebas hambatan untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan.
Kondisi kerja yang aman dan sehat merupakan syarat penting
c. Menerapkan kebijakan siklus hidup dalam sistem manajemen fasilitas
bagi kinerja organisasi. Yang juga relevan adalah aspek
terintegrasi (gedung, peralatan teknis, dll.), termasuk penggunaan
keberlanjutan, termasuk kebijakan siklus hidup bangunan,
kembali, daur ulang, atau pembuangannya yang aman.
ruangan, dan peralatan.
d. Memastikan bahwa fasilitas organisasi memberikan nilai tambah

publik, (dengan menempatkannya sesuai kebutuhan
masyarakat lokal, misalnya).
34
18.11.19
Kriteria 5: Proses
Subkriteria 5.1
Rancang dan kelola proses untuk
meningkatkan nilai bagi warga dan pelanggan
Subkriteria 5.2
Memberikan produk dan layanan untuk pelanggan,
warga negara, pemangku kepentingan
dan masyarakat
Subkriteria 5.3
Mengoordinasikan proses di seluruh
organisasi dan dengan organisasi terkait
lainnya
.
Setiap organisasi dijalankan oleh banyak proses, setiap proses menjadi serangkaian kegiatan yang saling terkait yang
terorganisir yang mengubah sumber daya atau masukan dengan cara yang efisien menjadi layanan (keluaran) dan
berdampak pada masyarakat (hasil). Perbedaan dapat dibuat antara tiga jenis proses yang membuat organisasi berfungsi
secara efektif, bergantung pada kualitas dan kualitas interaktivitasnya:
❑ proses inti, pencapaian misi dan strategi lembaga dan dengan demikian penting untuk penyampaian produk
atau layanan;
❑ proses manajemen, mengarahkan organisasi; mendukung proses,
❑ memberikan sumber daya yang diperlukan.
Common Assessment Framework berfokus pada proses utama di antara ketiga jenis proses tersebut, yaitu
proses yang berkontribusi secara efektif untuk mencapai misi dan strategi organisasi. Kriteria 5 secara khusus
berkaitan dengan proses inti organisasi, sedangkan Kriteria 1 dan 2 menangani proses manajemen, dan Kriteria
3 dan 4 menangani proses pendukung. Untuk unit horizontal seperti unit strategis, departemen SDM dan
keuangan, kegiatan manajemen atau pendukungnya tentu saja merupakan bagian dari proses inti mereka.
Organisasi yang efektif dan efisien mengidentifikasi proses intinya, yang dilakukan untuk memberikan layanan
(output) dan dampak (outcome), dengan mempertimbangkan harapan warga / pelanggan dan pemangku
kepentingan lainnya, sejalan dengan misi dan strateginya.
Sifat proses inti dalam organisasi layanan publik dapat sangat bervariasi, dari aktivitas yang relatif abstrak seperti
dukungan untuk pengembangan kebijakan atau regulasi aktivitas ekonomi, hingga aktivitas penyediaan layanan
yang sangat konkret. Kebutuhan untuk menghasilkan peningkatan nilai bagi warga / pelanggan dan pemangku
kepentingan lainnya serta untuk meningkatkan efisiensi adalah dua pendorong utama dalam pengembangan
proses dan inovasi. Keterlibatan warga / pelanggan yang meningkat mendorong organisasi untuk terus
meningkatkan proses mereka, memanfaatkan perubahan lingkungan di banyak bidang seperti teknologi /
digitalisasi, populasi ekonomi dan lingkungan.
35
18.11.19
Penilaian
Subkriteria 5.1 Merancang dan mengelola proses untuk meningkatkan nilai bagi warga negara dan pelanggan
Subkriteria ini memeriksa bagaimana proses mendukung tujuan Contoh

strategis dan operasional organisasi dan bagaimana mereka a. Rancang proses lean di sekitar kebutuhan dan pandangan
diidentifikasi, dirancang, dikelola dan diinovasi untuk pelanggan untuk memastikan organisasi yang gesit
meningkatkan nilai bagi organisasi. Bagaimana manajer dan struktur. Mengenali dan
orang-orang organisasi serta pemangku kepentingan eksternal mendokumentasikan proses secara berkelanjutan.
yang berbeda terlibat dalam proses desain, manajemen, dan
b. Sesuaikan proses secara teratur dengan kebutuhan dan
inovasi sangat relevan dengan kualitas layanan / produk yang
harapan karyawan dan pemangku kepentingan terkait.
diberikan.
c. Merancang dan menerapkan sistem untuk mengelola proses

yang memanfaatkan peluang dari digitalisasi, didorong oleh
data, dan standar terbuka.
Merancang proses di sekitar kebutuhan pelanggan menuntut
organisasi yang gesit, analisis sistematis kebutuhan pelanggan /
warga dan secara teratur menilai efisiensi dan efektivitas d. Memastikan bahwa proses mendukung tujuan strategis dan
direncanakan serta dikelola, mengalokasikan sumber daya yang
proses melalui diperlukan untuk mencapai target yang ditetapkan.
pendekatan seperti metodologi lean.
e. Identifikasi pemilik proses (orang-orang yang mengontrol semua
langkah dalam proses) dan menetapkan tanggung jawab dan
kompetensi kepada mereka.
f. Analisis dan evaluasi proses, risiko, dan faktor penentu

keberhasilan secara teratur, dengan mempertimbangkan
lingkungan yang berubah.
g. Sederhanakan proses secara teratur, usulkan perubahan dalam

persyaratan hukum jika perlu.
h. Mendorong inovasi proses dan optimalisasi ke depan dengan

memperhatikan good practice nasional dan internasional,
melibatkan pemangku kepentingan terkait.
saya. Tinjau dan tingkatkan proses untuk memastikan

perlindungan data pribadi (Peraturan Perlindungan Data Umum,
GDPR).
36
18.11.19
Subkriteria 5.2 Memberikan produk dan layanan untuk pelanggan, warga negara, pemangku kepentingan, dan masyarakat
Subkriteria ini menilai bagaimana organisasi mengembangkan dan Contoh

memberikan layanan / produk mereka secara berurutan a. Mengidentifikasi dan merancang produk dan layanan organisasi dan
untuk memuaskan itu kebutuhan dari itu secara aktif mengelola siklus hidup penuh termasuk daur ulang dan
warga / pelanggan dengan melibatkan mereka. penggunaan kembali.
b. Gunakan metode inovatif untuk mengembangkan layanan publik yang

Dengan memanfaatkan keahlian dan kreativitas warga negara dan
berorientasi pada pelanggan dan didorong oleh permintaan dan
masyarakat sipil akan mendorong sektor publik yang efisien,
fokus pada prinsip sekali saja.
efektif, dan inovatif, memberikan layanan dan produk inovatif
c. Menerapkan keragaman dan manajemen gender untuk mengidentifikasi
dengan biaya yang adil dan fokus pada prinsip sekali saja. Guna
dan memenuhi kebutuhan dan harapan.
meningkatkan kualitas layanan dan produk, peran warga /
pelanggan pada tiga tingkatan dapat sangat bermanfaat d. Libatkan warga / pelanggan dan lain
mengingat co-design, codecision dan co-production: Layanan pemangku kepentingan dalam desain dan pengiriman produk
co-produksi meningkatkan keberlanjutan kualitas karena produksi dan jasa, dan di itu
menjadi co- dimiliki dan karena cara produksi menjadi lebih pengembangan standar kualitas.
transparan, lebih dapat dipahami, dan oleh karena itu lebih sah e. Mempromosikan produk dan layanan organisasi
dan memuaskan. dan memastikan sesuai
informasi untuk membantu warga dan pelanggan.
f. Mempromosikan aksesibilitas ke produk dan layanan organisasi

(misalnya aksesibilitas layanan online, jam buka yang fleksibel,
dokumen dalam berbagai format misalnya di atas kertas dan
juga versi elektronik, bahasa yang sesuai, poster, brosur, Braille
dan papan pengumuman audio).
g. Gunakan survei pelanggan, prosedur pengelolaan keluhan, dan

bentuk umpan balik lainnya untuk mengidentifikasi potensi
untuk mengoptimalkan proses, produk, dan layanan.
37
18.11.19
Subcriterion 5.3 Mengoordinasikan proses di seluruh organisasi dan dengan organisasi terkait lainnya
Subkriteria ini menilai seberapa baik prosesnya Contoh

adalah terkoordinasi dalam itu a. Ciptakan budaya untuk bekerja lintas batas dalam manajemen
organisasi dan dengan proses organisasi lain yang berfungsi proses, keluar dari mentalitas silo.
dalam rantai layanan yang sama.
b. Tentukan rantai pemberian layanan organisasi dan mitra

terkaitnya.
Efektivitas organisasi publik seringkali sangat bergantung pada
c. Menyepakati standar umum, memfasilitasi pertukaran data dan
cara mereka berkolaborasi dengan publik, swasta dan organisasi
layanan bersama untuk mengoordinasikan proses rantai
sektor ketiga lainnya, bahkan dari tingkat pemerintahan lain,
pengiriman yang sama di seluruh organisasi dan dengan mitra
dengan siapa mereka membentuk kemitraan dalam rantai
utama di sektor swasta, LSM dan publik.
penyampaian layanan, berorientasi pada hasil bersama.
d. Libatkan para karyawan, pelanggan dan

pemangku kepentingan dalam desain dan kolaborasi lintas
Proses lintas fungsi biasa terjadi dalam administrasi publik. Sangat batas.
penting untuk berhasil mengintegrasikan manajemen proses e. Gunakan kemitraan di berbagai tingkat pemerintahan (kota,
tersebut, karena efektivitas dan efisiensi proses sangat wilayah, negara bagian dan perusahaan publik) untuk
bergantung pada pergeseran dari budaya 'silo' ke pendekatan memungkinkan penyampaian layanan terkoordinasi.
kolaboratif dan integratif dari proses dalam menambahkan nilai
bagi warga / pelanggan.
f. Bangun insentif (dan kondisi) untuk manajemen dan karyawan
untuk menciptakan lintas organisasi
proses (misalnya bersama
layanan dan pengembangan proses umum antara unit yang

berbeda).
38
18.11.19
Kriteria Hasil
Mulai dari Kriteria 6 dan seterusnya, fokus penilaian bergeser dari pemungkin ke hasil. Dalam tiga kriteria hasil pertama, kami mengukur
persepsi: apa yang dipikirkan orang, warga / pelanggan, dan masyarakat tentang kami. Kami juga memiliki indikator kinerja internal yang
menunjukkan seberapa baik kinerja kami terhadap target yang mungkin telah kami tetapkan untuk diri kami sendiri - hasil. Penilaian hasil
memerlukan serangkaian tanggapan yang berbeda, sehingga tanggapan mulai saat ini dan seterusnya didasarkan pada panel penilaian hasil
(lihat bab 'Cara mengevaluasi: sistem penilaian').
39
18.11.19
Kriteria 6: Warga Negara / Pelanggan-

Hasil berorientasi
Subkriteria 6.1
Pengukuran persepsi
Subkriteria 6.2
Pengukuran kinerja
Istilah warga / pelanggan mencerminkan hubungan yang kompleks antara administrasi dan publiknya. Orang yang
menerima layanan harus dianggap sebagai warga negara, anggota masyarakat demokratis dengan hak dan
kewajiban (misalnya pembayar pajak, aktor politik). Orang tersebut juga harus dianggap sebagai pelanggan, tidak
hanya dalam konteks pemberian layanan di mana mereka mengadopsi posisi penerima / pengguna layanan, tetapi
juga dalam konteks di mana mereka harus memenuhi tugas (pembayaran denda), di mana mereka berhak
diperlakukan dengan adil dan sopan tanpa mengabaikan kepentingan organisasi. Karena kedua kasus tidak selalu
dapat dipisahkan dengan jelas, hubungan kompleks ini akan digambarkan sebagai hubungan warga / pelanggan.
Warga / pelanggan adalah penerima atau penerima manfaat dari kegiatan tersebut, produk atau layanan dari
organisasi sektor publik. Warga / pelanggan perlu ditentukan, tetapi tidak harus dibatasi hanya untuk pengguna
utama layanan yang disediakan.
Kriteria 6 menjelaskan hasil yang dicapai organisasi dalam kaitannya dengan kepuasan warga / pelanggannya
dengan organisasi dan produk atau layanan yang disediakannya. CAF membedakan antara persepsi dan hasil
kinerja. Penting bagi semua jenis organisasi sektor publik untuk secara langsung mengukur kepuasan warga /
pelanggan mereka (hasil persepsi). Lebih lanjut, hasil kinerja harus diukur. Di sini, informasi tambahan tentang
kepuasan warga dan pelanggan dikumpulkan dengan mengukur indikator kinerja. Bekerja pada peningkatan
hasil indikator kinerja harus mengarah pada kepuasan pelanggan / warga yang lebih tinggi.
40
18.11.19
Penilaian
Pertimbangkan apa yang telah dicapai organisasi untuk memenuhi

kebutuhan dan harapan pelanggan dan warga negara melalui hasil
berikut ini.
Subkriteria 6.1 Pengukuran persepsi
Pengukuran langsung atas kepuasan atau persepsi warga dan Contoh

pelanggan sangat penting. Mengukur persepsi warga dan Persepsi umum tentang organisasi
pelanggan berarti bertanya langsung kepada mereka dan
a. citra keseluruhan organisasi dan reputasi publik;
mendapatkan umpan balik langsung serta informasi tentang
berbagai aspek kinerja organisasi. Dalam kebanyakan kasus, ini
b. Aksesibilitas organisasi;
dilakukan oleh survei pelanggan atau warga. Alat pelengkap
seperti grup fokus atau panel pengguna juga digunakan. c. Orientasi warga / pelanggan dari staf;
d. Keterlibatan dan partisipasi warga / pelanggan termasuk

e-partisipasi;
e. Transparansi, keterbukaan dan informasi yang disediakan oleh

organisasi;
Subkriteria ini menilai apakah organisasi melakukan pengukuran
Persepsi layanan dan produk
tersebut dan menunjukkan hasil pengukuran tersebut di beberapa
f. Aksesibilitas layanan fisik dan digital;
bidang seperti citra organisasi, aksesibilitas, kinerja staf,
g. kualitas produk dan layanan;
partisipasi dari warga / pelanggan, h. Diferensiasi layanan dengan mempertimbangkan kebutuhan

transparansi informasi, kualitas dan spesifikasi produk dan pelanggan;
layanan, serta inovasi, ketangkasan dan keterampilan digitalisasi
saya. Kemampuan untuk organisasi inovasi; dari itu
organisasi.
j. Ketangkasan organisasi;
k. digitalisasi dalam organisasi;
l. Integritas organisasi kepercayaan umum dari dan itu

pelanggan / warga negara.
41
18.11.19
Subkriteria 6.2 Pengukuran kinerja
Selain pengukuran langsung dari warga dan persepsi pelanggan, Contoh

kualitas layanan yang diberikan kepada warga dan pelanggan Hasil terkait kualitas produk dan layanan
juga dapat diukur
oleh kinerja pengelolaan
a.Waiting time (penanganan / waktu proses pengiriman jasa);
indikator. Di sini, hasil indikator pengelolaan yang dapat diukur
(misalnya waktu pemrosesan, waktu tunggu, jumlah pengaduan)
b. Jumlah dan waktu proses pengaduan dan tindakan korektif
digunakan.
yang dilaksanakan;
Pelajaran dapat dipelajari berdasarkan pengukuran tentang c. Hasil tindakan evaluasi mengenai kesalahan dan kepatuhan
kualitas produk dan layanan ini dengan standar-Q;
pengiriman, itu transparansi dan d. Kepatuhan terhadap standar layanan yang dipublikasikan;
aksesibilitas, serta keterlibatan dan inovasi pemangku

Hasil terkait transparansi, aksesibilitas, dan integritas
kepentingan. CAF memberikan gambaran tentang contoh indikator
internal yang mengukur kinerja untuk memenuhi kebutuhan dan
e. Jumlah saluran informasi dan komunikasi, termasuk media
harapan pelanggan dan warga negara.
sosial;
f. Ketersediaan dan akurasi informasi;
g. Tersedianya tujuan kinerja dan hasil organisasi;
h. Luas penyampaian data terbuka;
Hasil terkait keterlibatan dan inovasi pemangku kepentingan
saya. Tingkat keterlibatan pemangku kepentingan dalam desain

dan penyampaian layanan dan produk dan / atau proses
pengambilan keputusan;
j. Jumlah saran yang diterima dan dilaksanakan;
Hasil terkait penggunaan digitalisasi dan

prosedur e-government
k. Luas kegiatan evaluasi bersama dengan para pemangku

kepentingan untuk memantau perubahan kebutuhan mereka
dan sejauh mana mereka puas;
l. Jam buka berbagai layanan (departemen);
m. Harga biaya layanan;
n. Ketersediaan dari informasi tentang

tanggung jawab manajemen dari berbagai layanan.
[Berikan skor menggunakan panel hasil]
42
18.11.19
Kriteria 7: Hasil Orang
Subkriteria 7.1
Pengukuran persepsi
Subkriteria 7.2
Pengukuran kinerja
Hasil karyawan adalah hasil yang dicapai organisasi dalam kaitannya dengan kompetensi, motivasi, kepuasan,
persepsi, dan kinerja karyawannya.
Kriteria tersebut membedakan dua jenis hasil orang: di satu sisi, persepsi umum organisasi di mana orang
ditanyai secara langsung (misalnya melalui kuesioner, survei, kelompok fokus, penilaian, wawancara, konsultasi
dengan perwakilan staf) dan di sisi7 lain, hasil umum masyarakat digunakan oleh organisasi itu sendiri untuk
memantau dan meningkatkan kepuasan masyarakat dan hasil kinerja.
43
18.11.19
Penilaian
Pertimbangkan apa yang telah dicapai organisasi untuk
memenuhi kebutuhan dan harapan orang-orangnya melalui
hasil berikut ini.
Subkriteria 7.1 Pengukuran persepsi (1)
Subkriteria menilai apakah orang memandang organisasi sebagai Contoh

tempat kerja yang menarik dan apakah mereka termotivasi dalam Persepsi umum tentang organisasi
pekerjaan sehari-hari untuk melakukan yang terbaik bagi
a. Citra dan kinerja organisasi secara keseluruhan;
organisasi. Ini penting untuk semua organisasi sektor publik
b. Keterlibatan orang dalam organisasi, proses pengambilan

untuk secara sistematis mengukur
keputusan dan kegiatan perbaikan;
persepsi masyarakat tentang organisasi dan kualitas serta layanan
yang diberikan organisasi kepada mereka.
c. Kesadaran masyarakat tentang kemungkinan konflik
kepentingan dan pentingnya perilaku etis dan integritas;
d. Mekanisme umpan balik, konsultasi, dialog dan survei staf yang

sistematis;
e. Tanggung jawab sosial organisasi;
f. Keterbukaan organisasi untuk perubahan dan inovasi;
g. dampak dari digitalisasi di itu

organisasi;
h. Ketangkasan organisasi;
Persepsi dari itu pengelolaan dan

Sistem Menejemen
saya. Kemampuan manajemen untuk memimpin organisasi dan

mengkomunikasikannya;
j. Desain dan manajemen berbagai proses organisasi;
k. Pembagian tugas dan sistem evaluasi tentang manusia;
l. Manajemen pengetahuan;
m. Langkah-langkah komunikasi dan informasi internal;
n. Tingkat dan kualitas di mana upaya individu dan tim diakui;
44
18.11.19
Subkriteria 7.1 Pengukuran persepsi (2)
Persepsi kondisi kerja
Hai. Itu kerja suasana dan itu

budaya organisasi;
p. Pendekatan terhadap masalah sosial (misalnya fleksibilitas jam kerja,
keseimbangan kerja-hidup, perlindungan kesehatan);
q. Penanganan kesempatan yang sama, dan keadilan perlakuan

dan perilaku dalam organisasi;
r. Fasilitas kerja;
Persepsi pengembangan karir dan keterampilan
s. Pengembangan karir dan kompetensi yang sistematis;
t. Akses dan kualitas pelatihan dan pengembangan profesional.
45
18.11.19
Subcriterion 7.2 Pengukuran kinerja
Pengukuran kinerja terdiri dari indikator kinerja terkait orang Contoh

internal yang memungkinkan organisasi untuk mengukur hasil Hasil orang umum
yang dicapai berkenaan dengan perilaku masyarakat secara
Sebuah. Indikator tentang retensi orang, loyalitas dan motivasi;
keseluruhan, kinerja mereka, pengembangan keterampilan,
motivasi mereka dan tingkat keterlibatan mereka dalam
b. Tingkat keterlibatan dalam kegiatan perbaikan;
organisasi.
c. Jumlah dilema etika (misalnya kemungkinan konflik
Seperti itu hasil khas termasuk intern kepentingan) yang dilaporkan;
pengukuran perilaku yang ditampilkan orang dalam praktik d. Frekuensi partisipasi sukarela dalam konteks kegiatan yang
(misalnya cuti sakit, pergantian staf, jumlah keluhan staf, jumlah berkaitan dengan tanggung jawab sosial;
proposal untuk inovasi, dll.).
e. Indikator mengenai kemampuan masyarakat untuk merespon

kebutuhan warga / pelanggan;
Hasil terkait kinerja dan kapasitas individu
f. Indikator terkait kinerja individu;
g. Indikator mengenai penggunaan alat informasi dan komunikasi

digital;
h. Indikator tentang pengembangan keterampilan dan pelatihan;
saya. Frekuensi mengenali individu dan tim.
46
18.11.19
Kriteria 8: Hasil Tanggung Jawab Sosial
Subkriteria 8.1
Pengukuran persepsi
Subkriteria 8.2
Pengukuran kinerja
Misi utama organisasi publik selalu didedikasikan untuk memenuhi kategori kebutuhan dan harapan masyarakat.
Di luar misi utamanya, organisasi publik harus mengadopsi perilaku yang bertanggung jawab untuk berkontribusi
pada pembangunan berkelanjutan dalam komponen ekonomi, sosial dan lingkungan, terkait dengan komunitas
lokal, regional, nasional dan internasional. Ini mungkin termasuk pendekatan dan kontribusi organisasi terhadap
kualitas hidup, perlindungan lingkungan, pelestarian sumber daya global, kesempatan kerja yang setara,
perilaku etis, keterlibatan dengan masyarakat, dan kontribusi terhadap pembangunan lokal.
Ciri utama tanggung jawab sosial menerjemahkan kemauan organisasi, di satu sisi, mengintegrasikan aspek
sosial dan lingkungan dalam pertimbangan pengambilan keputusannya (Kriteria 2), dan di sisi lain, mampu
merespons dampak keputusan dan aktivitasnya pada masyarakat dan lingkungan. Tanggung jawab sosial harus
menjadi bagian integral dari strategi organisasi. Tujuan strategis harus diperiksa dalam hal tanggung jawab
sosial untuk menghindari konsekuensi yang tidak diinginkan.
Kinerja sebuah organisasi terhadap komunitas tempatnya beroperasi (lokal, regional, nasional atau
internasional) dan dampaknya terhadap lingkungan telah menjadi komponen penting dalam pengukuran kinerja
secara keseluruhan.
Sebuah organisasi yang menjalankan tanggung jawab sosialnya akan:
1. meningkatkan reputasi dan citranya kepada warga negara secara keseluruhan;
2. meningkatkan kemampuannya untuk menarik, memotivasi, berkomitmen dan mempertahankan stafnya;
3. meningkatkan hubungannya dengan perusahaan, organisasi publik lainnya, media, pemasok, warga / pelanggan
dan komunitas di mana ia berada.
Ukuran tersebut mencakup ukuran persepsi kualitatif / kuantitatif (8.1) dan indikator kuantitatif (8.2). Mereka
dapat terkait dengan: perilaku organisasi yang etis, demokratis dan partisipatif; ketahanan lingkungan; kualitas
hidup; dampak ekonomi sebagai efek dari perilaku organisasi.
47
18.11.19
Penilaian
Pertimbangkan apa yang dicapai organisasi mengenai tanggung
jawab sosialnya, melalui hasil berikut ini.
Subkriteria 8.1 Pengukuran persepsi
Pengukuran persepsi berfokus pada persepsi Contoh

oleh itu masyarakat dari itu a. dampak organisasi terhadap kualitas kehidupan warga negara /
kinerja organisasi di tingkat lokal, regional, nasional atau pelanggan di luar misi kelembagaan;
internasional. Persepsi ini dapat diperoleh melalui berbagai
sumber termasuk survei, laporan, rapat pers publik,
b. Reputasi kontributor lokal / global organisasi sebagai
masyarakat;
LSM, CSO (sipil masyarakat
c. Dampak organisasi terhadap perkembangan ekonomi;
organisasi), langsung umpan balik dari
pemangku kepentingan dan lingkungan sekitar.
d. dampak organisasi terhadap kelestarian lingkungan, termasuk
Persepsi tersebut memberikan indikasi keefektifan strategi sosial perubahan iklim;
dan lingkungan. Pandangan tersebut meliputi pandangan tentang e. Dampak organisasi terhadap kualitas demokrasi, transparansi,
transparansi, dampak terhadap kualitas hidup dan kualitas perilaku etis, supremasi hukum, keterbukaan dan integritas.
demokrasi, pandangan tentang perilaku etis untuk mendukung
warga negara, serta pendekatan dan hasil terhadap masalah
lingkungan.
48
18.11.19
Subcriterion 8.2 Pengukuran kinerja
Pengukuran kinerja fokus pada ukuran yang digunakan oleh Contoh

organisasi untuk memantau, memahami, a. Kegiatan organisasi untuk melestarikan dan mempertahankan
meramalkan dan memperbaiki itu sumber daya;
kinerja terkait tanggung jawab sosialnya. Ini harus memberikan
b. Frekuensi hubungan dengan otoritas terkait,
indikasi yang jelas tentang keefektifan pendekatan organisasi
kelompok dan masyarakat
pada masalah kemasyarakatan. Mereka dapat
perwakilan;
mempertimbangkan perilaku etis, inisiatif dan hasil pencegahan
c. Jumlah dan pentingnya pemberitaan media yang positif dan
risiko kesehatan, inisiatif untuk bertukar pengetahuan, inisiatif
negatif;
untuk melestarikan sumber daya dan mengurangi dampak
lingkungan, dll. d. Dukungan yang didedikasikan untuk warga yang kurang beruntung secara
sosial dan kurang mampu;
e. Dukungan sebagai pemberi kerja untuk kebijakan tentang keragaman
dan tentang integrasi dan penerimaan etnis minoritas dan
orang-orang yang kurang beruntung;
f. Dukung untuk internasional pengembangan
proyek;
g. Berbagi pengetahuan, informasi, dan data dengan semua pemangku kepentingan
yang berkepentingan;
h. Program pencegahan risiko kesehatan dan kecelakaan bagi

warga / pelanggan.
49
18.11.19
Kriteria 9: Hasil Kinerja Utama
Subkriteria 9.1
Hasil eksternal: keluaran dan nilai publik
Subkriteria 9.2
Hasil internal: tingkat efisiensi
Hasil kinerja utama berkaitan dengan apa pun yang dianggap esensial oleh organisasi, pencapaian terukur yang
menunjukkan keberhasilan organisasi dalam jangka pendek dan panjang.
Mereka mewakili kapasitas kebijakan dan proses untuk mencapai tujuan dan sasaran sebagaimana ditetapkan dalam
misi, visi dan rencana strategis lembaga.
Hasil kinerja utama dapat dibagi menjadi:

❑ Hasil eksternal: keluaran dan hasil ke tujuan, dengan fokus pada hubungan dengan misi dan visi (Kriteria
1), strategi dan perencanaan (Kriteria 2), produk dan layanan (Kriteria 5), dan hasil yang dicapai untuk
pemangku kepentingan eksternal.
❑ Hasil internal: tingkat efisiensi, fokus pada hubungan dengan orang (Kriteria 3), kemitraan dan
sumber daya (Kriteria 4) dan proses (Kriteria 5), dan hasil yang dicapai dalam membangun
organisasi menuju kesempurnaan.
50
18.11.19
Penilaian
Pertimbangkan hasil yang dicapai oleh organisasi, dalam kaitannya dengan
berikut ini.
Subkriteria 9.1 Hasil eksternal: keluaran dan nilai publik
Hasil eksternal adalah ukuran efektivitas strategi organisasi Contoh

dalam hal kapasitas untuk memenuhi harapan pemangku a.Outputs - kuantitas dan kualitas layanan dan produk;
kepentingan eksternal dan menghasilkan nilai publik, sejalan
dengan misi organisasi, visi dan reformasi sektor publik. Setiap
b. Hasil - pengaruh layanan dan produk pada kelompok sasaran;
organisasi sektor publik harus menilai sejauh mana tujuan
utamanya tercapai sebagaimana didefinisikan dalam rencana
c. gelar dari prestasi dari
strategis dalam kaitannya dengan keluaran - layanan dan produk
kontrak / perjanjian antara otoritas dan organisasi;
- dan hasil - dampak kegiatan inti organisasi pada pemangku
kepentingan eksternal dan masyarakat, agar dapat untuk
meningkatkan kinerjanya dengan cara yang efektif. d. Hasil dari luar inspeksi dan
audit kinerja;
e. Hasil dari pembandingan (komparatif

analisis) dalam hal keluaran dan hasil;
f. Hasil dari publik sektor reformasi
penerapan.
51
18.11.19
Subcriterion 9.2 Hasil internal: tingkat efisiensi
Hasil internal terkait dengan efisiensi, keefektifan proses internal Contoh

dan ukuran keuangan dari fungsi organisasi. Mereka dapat a. efisiensi organisasi dalam mengelola sumber daya yang
memasukkan hasil dari manajemen prosesnya (misalnya tersedia termasuk orang, pengetahuan dan fasilitas;
produktivitas, efektivitas biaya,
b. Hasil perbaikan dan inovasi proses;

cacat), keuangan
kinerja (misalnya penggunaan sumber daya keuangan yang

c. Hasil dari pembandingan (komparatif
efektif, kesesuaian hasil keuangan dengan anggaran),
analisis);
penggunaan sumber daya yang efektif (misalnya kemitraan,
informasi, teknologi, fasilitas), dan dapat mempertimbangkan hasil d. Hasil kegiatan bersama dan perjanjian kemitraan;
evaluasi kinerja (inspeksi dan audit internal, sertifikasi, partisipasi

dalam kompetisi dan penghargaan) .ty e dampak dari digitalisasi di itu
kinerja organisasi;
f. Hasil inspeksi dan audit internal;
g. Hasil keikutsertaan dalam kompetisi, penghargaan mutu dan

sertifikasi sistem manajemen mutu;
h. Hasil pemenuhan anggaran dan target keuangan;
saya. Cnost-efektivitas - mencapai hasil dengan biaya serendah

mungkin.
52
18.11.19
CARA EVALUASI: SISTEM PENILAIAN
III Bagaimana mengevaluasi: sistem penilaian
Mengapa mencetak gol?
Mengalokasikan skor untuk setiap subkriteria dan kriteria model CAF memiliki empat tujuan utama:
1. Memberikan informasi dan memberikan indikasi arah dan prioritas yang harus diikuti untuk kegiatan perbaikan;
2. Untuk mengukur kemajuan Anda sendiri, jika Anda melakukan penilaian CAF secara teratur; setiap dua tahun dianggap sebagai praktik yang
baik menurut sebagian besar pendekatan kualitas;
3. Untuk mengidentifikasi praktik-praktik yang baik yang ditunjukkan dengan skor tinggi untuk enabler dan hasil;
4. Untuk membantu menemukan mitra yang valid untuk belajar dari benchlearning (apa yang kita pelajari dari satu sama lain).
Tujuan utama dari benchlearning adalah untuk membandingkan berbagai cara mengelola pendukung dan mencapai hasil. Berkenaan dengan
benchlearning, perlu dicatat bahwa membandingkan skor CAF membawa risiko, terutama jika dilakukan tanpa memvalidasi skor secara
homogen di organisasi publik yang berbeda.
Bagaimana cara mencetak gol?
CAF menyediakan dua cara penilaian: penilaian klasik dan penilaian yang disesuaikan. Mengenai enabler, siklus PDCA adalah dasar dari
keduanya.
Penilaian CAF 'klasik' memberikan apresiasi global untuk setiap subkriteria dengan menunjukkan fase PCDA dari subkriteria. Penilaian CAF
yang 'disesuaikan' mencerminkan analisis subkriteria secara lebih rinci. Ini memungkinkan Anda untuk menilai - untuk setiap subkriteria -
semua fase siklus PDCA (RENCANA, LAKUKAN, PERIKSA, ACT) secara bersamaan dan independen.
Untuk membandingkan kinerja dengan yang lain melalui benchmarking dan benchmarklearning berada pada level tertinggi dari kedua panel
penilaian.
1 Penilaian klasik CAF
Cara penilaian kumulatif ini membantu organisasi untuk lebih mengenal siklus PDCA dan mengarahkannya secara lebih positif ke arah
pendekatan kualitas.
❑ Dalam panel penilaian pendukung, organisasi secara efektif meningkatkan kinerjanya ketika siklus PDCA sepenuhnya ada,
berdasarkan pembelajaran dari tinjauannya dan dari perbandingan eksternal.
❑ Di panel penilaian hasil, tren hasil dan pencapaian target keduanya dipertimbangkan. Organisasi berada dalam siklus peningkatan
berkelanjutan ketika hasil yang sangat baik dan berkelanjutan tercapai, semua target yang relevan terpenuhi dan perbandingan
positif dengan organisasi terkait untuk hasil utama dibuat.
53
18.11.19
ENABLERS PANEL - SKOR KLASIK
Instruksi
❑ Temukan bukti kekuatan dan kelemahan dan pilih level yang telah Anda capai di antara fase-fase tersebut. Cara penilaian ini
bersifat kumulatif: Anda harus menyelesaikan satu tahap (misalnya PERIKSA) sebelum mencapai tahap berikutnya (misalnya
ACT).
❑ Beri skor antara 0 dan 100 sesuai fase yang dipilih. Skala 100 memungkinkan Anda menentukan tingkat penerapan dan
implementasi pendekatan.
PANEL HASIL - PENILAIAN KLASIK
Instruksi
❑ Beri skor antara 0 dan 100 pada skala yang dibagi menjadi enam level. Setiap level memperhitungkan tren dan pencapaian target
secara bersamaan.
54
18.11.19
2 Penskoran CAF yang disesuaikan dengan baik
Fine-tuned scoring adalah salah satu cara scoring yang mendekati kenyataan di mana, misalnya, banyak organisasi publik yang melakukan
sesuatu (DO) tetapi terkadang tanpa tahap perencanaan yang jelas (PLAN) atau tanpa pengecekan lanjutan terkait pencapaiannya. Cara
penilaian ini memberikan lebih banyak informasi tentang bidang-bidang yang paling membutuhkan perbaikan.
❑ Pada panel enabler, penekanannya terletak pada PDCA sebagai sebuah siklus (RENCANA, LAKUKAN, PERIKSA dan ACT) dan
kemajuan direpresentasikan sebagai spiral di mana di setiap putaran perbaikan lingkaran dapat terjadi di setiap fase.
❑ Pada panel hasil, perbedaan dibuat antara tren hasil dan pencapaian target. Perbedaan ini jelas terlihat jika Anda harus
mempercepat tren atau fokus pada pencapaian target.
ENABLERS PANEL - PENYETELAN HALUS
Instruksi
❑ Baca definisi setiap fase (RENCANA, LAKUKAN, PERIKSA, dan AKTIF)

❑ Pertimbangkan bukti yang dikumpulkan terkait dengan setiap fase, yang dapat diilustrasikan dengan beberapa contoh.
❑ Beri skor untuk setiap fase.

❑ Hitung skor global dengan mempertimbangkan rata-rata skor setiap fase.
55
18.11.19
PANEL HASIL - PENYETELAN HALUS
Instruksi
❑ Pertimbangkan secara terpisah tren hasil Anda selama tiga tahun dan target yang dicapai pada tahun lalu.
❑ Beri skor untuk tren antara 0 dan 100 pada skala yang dibagi menjadi enam level.
❑ Memberi skor pencapaian target selama setahun terakhir antara 0 dan 100 pada skala yang dibagi menjadi enam tingkatan.
❑ Hitung skor global dengan mempertimbangkan rata-rata skor tren dan target.
56
18.11.19
Contoh 1: Bagaimana cara menerapkan penilaian yang disesuaikan untuk pengaktif - Subkriteria 3.3
Di sini Anda memiliki bukti yang mungkin dari penilaian sendiri untuk Subkriteria 3.3. Mereka terkait dengan contoh model; untuk
masing-masing ada indikasi fase PDCA dan jika itu adalah kekuatan (+) atau kelemahan (-).
Contoh Subkriteria 3.3: Melibatkan dan memberdayakan orang dan mendukung kesejahteraan mereka
3.3.a. Organisasi mempertahankan perhatian yang konstan pada komunikasi internal ke arah yang berbeda: top-down, bottom-up dan
horizontal. Ini memanfaatkan lingkungan terbuka dan penggunaan berbagai mode dan alat: pertemuan tahunan dan triwulanan dengan
seluruh staf, penggunaan alat digital seperti intranet, email, dan media sosial.
Sejauh ini belum ada pendekatan untuk memverifikasi efektivitas komunikasi dan persepsi staf tentang keterlibatan mereka. RENCANA +,
LAKUKAN +, PERIKSA -
3.3.b. Kerja tim dan dialog satu-ke-satu adalah cara lain untuk meningkatkan dialog internal dan pertukaran keahlian: tim dan individu
terlibat dalam aliran tujuan strategis dalam target fungsi / kelompok, dan kerja tim Merupakan pendekatan standar untuk proyek
perbaikan . Pendekatan ini dihargai secara positif dalam survei staf. Namun untuk saat ini kerja tim dan kelompok perbaikan terbatas
pada proses inti.
PLAN +, DO + -, CHECK +
3.3.c. Selain itu, tidak ada pendekatan yang ditetapkan untuk mengumpulkan ide dan saran. RENCANA -
3.3.d. Rumah sakit melakukan survei staf dua tahunan melalui pendekatan yang ditetapkan enam tahun lalu dan tidak sepenuhnya memadai untuk
perubahan struktural dan operasi baru-baru ini. PLAN +, DO +, CHECK -, ACT -
3.3.e., 3.3.f. Ada perhatian yang kuat dari manajemen terhadap kesejahteraan masyarakat, khususnya menciptakan kondisi kerja yang baik dan
menjaga keseimbangan antara kehidupan dan kerja. Inisiatif tersebut ditetapkan setelah melakukan benchlearning dengan beberapa organisasi
publik dan swasta yang penting serta konsultasi staf; tahun lalu beberapa proyek baru dibuat, seperti kantor ruang terbuka dan pusat penitipan
anak. PLAN +, DO +, ACT +
3.3.g. Selama bertahun-tahun, organisasi ini telah menangani masalah para penyandang disabilitas, dan bangunan serta fasilitasnya dirancang
untuk itu. Pada tahun lalu, sebuah proyek dikembangkan untuk memfasilitasi kerja jarak jauh dan waktu fleksibel. PLAN +, DO +, ACT +
3.3.h Saat ini tidak ada inisiatif untuk mendukung inisiatif sosial dan budaya atau penghargaan non-finansial lainnya untuk staf, atau apakah ada
mekanisme untuk meminta hal ini. Sejauh ini belum ada pendekatan untuk memverifikasi efektivitas komunikasi dan persepsi staf tentang
keterlibatan mereka. RENCANA -, LAKUKAN -
Temuan di atas telah ditempatkan dalam matriks pendukung di bawah ini, untuk membantu menguraikan penilaian global untuk subkriteria.
Kotak-kotak dari matriks digunakan sebagai memo pad, untuk meneruskan bukti yang dikumpulkan selama penilaian subkriteria ke penilaian
subkriteria global, dan untuk memandu diskusi dalam rapat konsensus.
57
18.11.19
(3.3.c) (3.3.a)
(3.3.b)
( 3.3.h) ( 3.3.d)
( 3.3.e., 3.3.f.)
(3.3.g)
50
( 3.3.h) (3.3.a)
(3.3.d)
( 3.3.e, 3.3.f)
(3.3.g)
50
(3.3.a.)
(3.3.d)
25
( 3.3.e, 3.3.f)
(3.3.d)
(3.3.g)
30
Keterangan tentang penilaian yang ditetapkan
RENCANA: Situasi positif untuk komunikasi internal dan kerja tim, survei staf, kesejahteraan dan keseimbangan kehidupan kerja.
Tidak ada rencana untuk pengumpulan ide dan dukungan inisiatif sosial-budaya. Jadi penilaian bisa ditempatkan di 'Beberapa bukti
bagus terkait bidang yang relevan', tapi di sebelah kanan kolom: 50 poin.
. MELAKUKAN: Situasi positif untuk komunikasi internal, survei staf, kesejahteraan, dan keseimbangan kehidupan kerja. Untuk
kerjasama tim implementasinya tidak menyeluruh, karena hanya mencakup proses inti. Tidak ada inisiatif sosial-budaya. Jadi penilaian
bisa ditempatkan di 'Beberapa bukti bagus terkait bidang yang relevan', tapi di sebelah kanan kolom: 50 poin.
MEMERIKSA: Secara umum ada bukti lemah PERIKSA untuk semua poin. Secara khusus, organisasi memahami bahwa pendekatan survei staf
memerlukan verifikasi untuk menyesuaikannya dengan perubahan dalam organisasi, tetapi tidak ada yang tersedia untuk itu. Namun demikian, ada
beberapa proyek yang relevan di bidang kesejahteraan dan keseimbangan kehidupan kerja, bahkan jika tanpa hubungan eksplisit dengan fase
pemeriksaan. Jadi penilaian dapat ditempatkan di 'Beberapa bukti lemah terkait dengan beberapa area': 25 poin.
BERTINDAK: Ada bukti dari beberapa peningkatan yang relevan untuk kesejahteraan, keseimbangan pekerjaan-kehidupan, dan orang-orang dengan
disabilitas, tetapi mereka tidak secara jelas terkait dengan hasil dari aktivitas CHECK. Jadi penilaian dapat ditempatkan di 'Beberapa bukti bagus, terkait
dengan bidang yang relevan', di sebelah kanan kolom: 30 poin.
58
18.11.19
Contoh 2: Bagaimana menerapkan skor yang disesuaikan untuk hasil - subkriteria 7.2
Di sini Anda memiliki kemungkinan bukti dari penilaian diri organisasi untuk subkriteria 7.2. Bukti diringkas untuk dua sub judul 'Hasil umum'
dan 'Kinerja individu dan pengembangan keterampilan'. Menurut panel penilaian, ada indikasi tren dan target dan untuk masing-masing,
apakah itu kekuatan (+) atau kelemahan (-).
Contoh subkriteria 7.2: Pengukuran kinerja
Sintesis bukti muncul dari penilaian diri
Organisasi mengukur sekumpulan besar indikator untuk kinerja orang-orang, dirangkum di dasbor dalam laporan triwulanan dan tahunan.
Hasil 2018 dapat diringkas sebagai berikut, mengikuti skema model CAF; untuk lebih jelasnya lihat Laporan Tahunan 2018.
Hasil umum
Indikator tersebut mengacu pada: ketidakhadiran, sakit, keterlibatan dalam kegiatan perbaikan, keluhan (jumlah dan waktu respon) dan partisipasi
sukarela dalam kegiatan dan inisiatif sosial. Lebih dari 60% di antaranya terlihat tren positif dalam tiga tahun terakhir, sementara hanya partisipasi
dalam kegiatan sosial yang menunjukkan sedikit penurunan di tahun 2018.
Tidak ada target yang ditentukan untuk indikator. TREN + TARGET -
Kinerja individu dan pengembangan keterampilan
Kami mengukur jam pelatihan untuk orang, persentase target individu / kelompok yang dicapai dan kesenjangan kompetensi secara keseluruhan.
Untuk semua indikator, target khusus biasanya ditentukan dengan setidaknya 10% peningkatan dari tahun ke tahun. Secara keseluruhan 70%
indikator menunjukkan tren yang positif, sedangkan cakupan kompetensi (gap) sedikit menurun. Untuk targetnya, kurang dari 50% tercapai;
indikator pelatihan dan khususnya kesenjangan kompetensi tidak mencapai target. TREN + TARGET -
Temuan di atas telah diubah menjadi skor yang ditempatkan pada matriks hasil di bawah ini, untuk membantu menguraikan skor global untuk
subkriteria yang akan dibahas selama pertemuan konsensus.
Keterangan tentang penilaian yang ditetapkan
TREN: Sebagian besar hasil menunjukkan kemajuan yang berkelanjutan. Hanya dua indikator yang menunjukkan tren negatif
(khususnya cakupan kompetensi). Baik penilaian hasil umum dan kinerja individu dapat ditempatkan di kolom 'Kemajuan
berkelanjutan' dengan keseluruhan 60 poin.
SASARAN: Tidak ada target untuk indikator hasil umum (kolom 'Tidak ada atau informasi anekdotal'), dan kinerja individu mencapai
kurang dari 50% dari target (kolom 'Beberapa target terpenuhi') dengan keseluruhan 25 poin.
59
18.11.19
PEDOMAN UNTUK MENINGKATKAN ORGANISASI MENGGUNAKAN CAF
IV Panduan untuk meningkatkan organisasi menggunakan CAF
Proses perbaikan berkelanjutan dapat dirancang dan dilakukan dengan berbagai cara. Ukuran organisasi, budaya dan pengalaman
sebelumnya dengan alat manajemen kualitas total adalah beberapa parameter yang membantu untuk menentukan cara yang paling tepat
untuk meluncurkan pendekatan TQM.
Dalam bab ini kami telah mengidentifikasi proses sepuluh langkah perbaikan berkelanjutan dengan CAF yang mungkin dianggap relevan untuk
sebagian besar organisasi. Penting untuk ditekankan bahwa nasihat yang diberikan di sini didasarkan pada pengalaman banyak organisasi
yang telah menggunakan CAF. Namun, setiap proses perbaikan itu unik dan oleh karena itu deskripsi ini harus dilihat sebagai inspirasi bagi
orang yang bertanggung jawab atas proses penilaian diri daripada sebagai manual yang tepat untuk proses tersebut.
Setelah proses penerapan CAF dan meluncurkan tindakan perbaikan, pengguna CAF dapat mengajukan label 'pengguna CAF efektif'. Proses
penerapan CAF memainkan peran penting dalam prosedur umpan balik ini. Panduan umum untuk CAF Prosedur Umpan Balik Eksternal dapat
ditemukan di situs CAF https://www.eipa.eu/portfolio/european-caf-resource-centre/ .
60
18.11.19
Fase 1: Awal perjalanan CAF
Langkah 1 - Putuskan bagaimana mengatur dan merencanakan penilaian diri
Komitmen tingkat tinggi dan kepemilikan bersama antara manajemen senior dan orang-orang organisasi merupakan elemen paling penting
dalam mengamankan keberhasilan proses penilaian diri.
Untuk mendapatkan komitmen dan kepemilikan, pengalaman banyak organisasi menunjukkan bahwa keputusan manajemen yang jelas
melalui proses konsultatif yang baik dengan para pemangku kepentingan organisasi diperlukan. Keputusan ini harus secara jelas
menggambarkan kesediaan manajemen untuk terlibat aktif dalam proses dengan mengakui nilai tambah dari penilaian diri dan menjamin
keterbukaan pikiran, penghargaan atas hasil dan kesiapan untuk memulai tindakan perbaikan setelahnya. Ini juga termasuk komitmen untuk
menyisihkan sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan penilaian diri secara profesional.
Pengetahuan tentang manfaat potensial penilaian mandiri CAF dan informasi tentang struktur model dan proses penilaian mandiri merupakan
elemen penting dalam menyediakan dasar bagi manajemen untuk pengambilan keputusan. Sangat penting bagi semua manajer untuk
diyakinkan tentang manfaat ini sejak awal.
Dalam fase ini, sangat penting bagi satu orang atau lebih dalam organisasi untuk bertanggung jawab untuk mengamankan prinsip-prinsip dasar
ini. Ide yang bagus adalah menghubungi organisasi yang bertanggung jawab untuk penyebaran CAF di negara Anda (untuk informasi tentang ini,
lihat www.eipa.eu/caf ) dan meminta mereka untuk mempresentasikan model CAF atau mendapatkan informasi tentang / dari organisasi lain yang
telah menggunakan model dan
yang bersedia berbagi pengalaman mereka.
Agar orang-orang dari organisasi mendukung proses penilaian

diri, penting bahwa konsultasi dilakukan sebelum keputusan akhir
Alasan terpenting adalah semua penggerak internal. Mengidentifikasi
tentang pelaksanaan penilaian diri dibuat. Terlepas dari manfaat
kekuatan dan area untuk perbaikan adalah yang paling menderita
umum dari melakukan penilaian diri sendiri, pengalaman
tekanan finansial yang paling signifikan adalah pendorong yang paling
menunjukkan bahwa banyak orang menganggap CAF sebagai
tidak penting. Organisasi ingin menggunakan CAF pada contoh pertama
peluang yang sangat baik untuk mendapatkan lebih banyak
untuk diri mereka sendiri, dan untuk meningkatkan organisasi mereka -
wawasan tentang organisasi mereka, dan mereka ingin terlibat
yang sebenarnya merupakan tujuan dari
secara aktif dalam pengembangannya.
Untuk beberapa organisasi, mungkin juga relevan untuk meminta penerimaan atau persetujuan dari pemangku kepentingan eksternal sebelum
memutuskan untuk melakukan penilaian mandiri. Ini mungkin terjadi pada politisi atau manajemen senior dari organisasi tingkat tinggi yang
secara tradisional terlibat erat dalam pengambilan keputusan manajemen. Pemangku kepentingan eksternal utama mungkin memiliki peran untuk
dimainkan, terutama dalam pengumpulan data dan pemrosesan informasi, dan mereka juga dapat memperoleh manfaat dari perubahan terkait
beberapa bidang perbaikan yang dapat diidentifikasi.
61
18.11.19
Perencanaan awal penilaian diri
Setelah keputusan dibuat untuk melaksanakan penilaian diri, proses perencanaan dapat dimulai. Salah satu elemen pertama - yang mungkin
telah dimasukkan dalam keputusan manajemen - adalah definisi ruang lingkup dan pendekatan penilaian mandiri.
Pertanyaan yang sering diajukan adalah apakah penilaian diri harus mencakup seluruh organisasi atau jika bagian yang terpisah, seperti unit
atau departemen, dapat melakukan penilaian diri. Jawabannya adalah bahwa bagian yang terpisah dapat melakukan penilaian sendiri, tetapi
untuk menilai semua kriteria dan subkriteria dengan cara yang berarti, mereka harus memiliki otonomi yang cukup untuk dianggap sebagai
organisasi yang sebagian besar otonom dengan misi yang tepat dan tanggung jawab yang signifikan atas sumber daya manusia dan proses
keuangan. Dalam kasus seperti itu, hubungan pemasok / pelanggan yang relevan serta hubungan pemangku kepentingan antara unit yang
dipilih dan bagian lain dari organisasi harus dinilai.
Direkomendasikan bahwa keputusan manajemen mencakup pilihan panel penilaian yang akan digunakan. Dua cara penilaian ditawarkan. Sebuah
organisasi harus memilih tergantung pada waktu yang tersedia untuk diinvestasikan dalam penilaian dan pada tingkat pengalaman dan
kematangannya.
Tindakan yang sangat penting oleh manajemen puncak untuk dilakukan dalam fase ini adalah penunjukan pemimpin proyek untuk proses
penilaian diri. Tugas yang biasanya dilakukan oleh pemimpin proyek meliputi:
❑ perencanaan rinci proyek, termasuk proses komunikasi; komunikasi dan konsultasi dengan semua
❑ pemangku kepentingan tentang proyek; mengorganisir pelatihan kelompok penilaian diri;
❑
❑ pengumpulan dokumen pendukung dan bukti; partisipasi aktif dalam
❑ kelompok penilaian diri; fasilitasi proses konsensus;
❑
❑ mengedit laporan penilaian diri;
❑ mendukung manajemen dalam memprioritaskan tindakan dan menguraikan rencana tindakan.
Tuntutan terkait kompetensi pemimpin proyek tinggi. Orang tersebut harus memiliki pengetahuan tingkat tinggi mengenai organisasi mereka
sendiri dan pengetahuan tentang model CAF, serta pengetahuan tentang bagaimana memfasilitasi proses penilaian diri. Menunjuk pemimpin
proyek yang tepat yang memiliki pengetahuan ini, serta kepercayaan manajemen senior dan orang-orang dalam organisasi adalah salah satu
keputusan manajemen kunci yang dapat mempengaruhi kualitas dan hasil penilaian diri.
Untuk beberapa organisasi, bahasa dan contoh yang digunakan dalam model CAF juga tidak familiar
jauh dari praktik sehari-hari mereka untuk digunakan secara langsung. Jika hal ini tidak
diselesaikan pada tahap awal pengenalan model, hal ini nantinya dapat menjadi kendala
dalam proses penilaian diri. Apa yang dapat dilakukan dalam kasus seperti itu - selain
upaya pelatihan yang akan dijelaskan nanti - adalah menyesuaikan model dengan bahasa
organisasi. Sebelum memulai tindakan ini, ada baiknya untuk memeriksa apakah hal ini
telah dilakukan oleh organisasi yang serupa dengan organisasi Anda.
62
18.11.19
Langkah 2 - Komunikasikan proyek penilaian diri
Suatu kegiatan perencanaan yang sangat penting setelah pendekatan proyek telah
ditentukan adalah membuat garis besar rencana komunikasi. Rencana ini mencakup
upaya komunikasi yang ditargetkan pada semua pemangku kepentingan dalam proyek,
dengan penekanan khusus pada manajer menengah dan orang-orang dari organisasi.
Kesimpulan penting dari survei pengguna CAF adalah bahwa

pengguna secara umum tidak memprioritaskan upaya
Komunikasi adalah bidang inti dalam semua proyek manajemen perubahan, tetapi
komunikasi yang memadai terkait karyawan selama proses
terutama ketika organisasi melakukan penilaian mandiri. Jika komunikasi mengenai
tersebut. Pelajaran yang didapat menunjukkan bahwa salah
tujuan dan kegiatan penilaian diri tidak jelas atau tidak sesuai, kemungkinan upaya
satu manfaat potensial utama CAF adalah untuk
penilaian diri akan dilihat sebagai 'hanya proyek lain' atau 'beberapa latihan
meningkatkan tingkat kesadaran dan komunikasi di seluruh
manajemen'. Risikonya di sini adalah bahwa asumsi ini menjadi ramalan yang
organisasi. Tetapi ini hanya dapat dicapai jika manajemen dan
terwujud dengan sendirinya karena mungkin ada keengganan dari manajer
orang yang bertanggung jawab atas penilaian mandiri CAF
menengah dan orang lain untuk berkomitmen atau terlibat sepenuhnya.
aktif pada tahap yang sangat awal dalam mengkomunikasikan
dan melibatkan orang, dan manajer menengah dalam
organisasi memahami tujuan dan potensi manfaat penilaian
diri.
Hasil penting dari komunikasi awal adalah untuk merangsang minat beberapa
karyawan dan manajer untuk terlibat langsung dalam kelompok penilaian diri.
Keterlibatan idealnya dikejar melalui motivasi pribadi.
Motivasi harus menjadi elemen dasar yang menghubungkan orang dengan seluruh proses penilaian diri. Orang-orang harus memiliki
pandangan yang sangat jelas tentang tujuan proses penilaian diri CAF: peningkatan kinerja organisasi secara keseluruhan. Kebijakan
komunikasi pada proses penilaian mandiri CAF harus fokus pada hasil yang saling menguntungkan bagi semua pemangku kepentingan, orang
dan warga / klien.
Dengan demikian, komunikasi yang jelas dan koheren kepada semua pemangku kepentingan selama fase proyek yang relevan adalah kunci untuk
mengamankan proses yang berhasil dan tindak lanjut. Pemimpin proyek, bersama dengan manajemen puncak organisasi, harus memperkuat
kebijakan itu dengan berfokus pada:
❑ bagaimana penilaian diri dapat membuat perbedaan;

❑ mengapa itu diprioritaskan;
❑ bagaimana itu terhubung dengan perencanaan strategis organisasi;
❑ bagaimana hal tersebut dihubungkan (misalnya sebagai langkah pertama) dengan upaya umum untuk peningkatan kinerja
organisasi, misalnya melalui pelaksanaan program reformasi operasional yang inovatif.
Rencana komunikasi harus dibedakan dan mempertimbangkan elemen-elemen berikut: kelompok fokus, pesan, media, pengirim, frekuensi
dan alat.
Tahap 2: Proses penilaian diri
Langkah 3 - Buat satu atau lebih kelompok penilaian diri
Kelompok penilaian diri harus mewakili organisasi sebisa mungkin. Biasanya orang-orang dari berbagai sektor, fungsi, pengalaman, dan
tingkatan dalam organisasi disertakan. Tujuannya adalah untuk membentuk kelompok seefektif mungkin, sementara pada saat yang sama
kelompok yang mampu memberikan perspektif internal organisasi yang paling akurat dan rinci.
63
18.11.19
Pengalaman pengguna CAF menunjukkan bahwa grup terdiri dari 5 hingga 20 peserta. Namun, untuk mendapatkan gaya kerja yang efektif
dan relatif informal, kelompok yang terdiri dari sekitar 10 peserta umumnya lebih disukai.
Jika organisasinya sangat besar dan kompleks, mungkin relevan untuk membentuk lebih dari satu kelompok penilaian diri. Dalam hal ini,
desain proyek sangat penting untuk mempertimbangkan bagaimana dan kapan koordinasi yang tepat dari kelompok akan dilakukan.
Peserta harus dipilih berdasarkan pengetahuan mereka tentang organisasi dan keterampilan pribadi mereka (misalnya keterampilan analitis
dan komunikatif) daripada keterampilan profesional saja. Mereka dapat dipilih secara sukarela, tetapi pemimpin proyek dan manajemen tetap
bertanggung jawab atas kualitas, keragaman, dan kredibilitas kelompok penilaian diri.
Pimpinan proyek kelompok juga dapat menjadi ketua; ini dapat membantu kelangsungan proyek tetapi harus berhati-hati untuk menghindari
konflik kepentingan. Yang penting ketua kelompok dipercaya oleh semua anggota kelompok untuk dapat memimpin diskusi secara adil dan
efektif yang memungkinkan semua orang berkontribusi dalam proses. Kursi bisa ditunjuk sendiri oleh kelompoknya. Sekretariat yang efektif
untuk membantu ketua dan mengatur pertemuan sangat penting, serta fasilitas pertemuan yang baik dan dukungan TIK.
Pertanyaan yang sering ditanyakan adalah apakah manajer senior harus dimasukkan dalam kelompok penilaian diri. Jawabannya tergantung
pada budaya dan tradisi organisasi. Jika manajemen terlibat, mereka dapat memberikan informasi tambahan dan itu akan meningkatkan
kemungkinan bahwa manajemen memiliki kepemilikan atas implementasi tindakan perbaikan yang diidentifikasi nanti. Ini juga meningkatkan
keragaman / representasi. Namun, jika budaya tidak mendukung hal ini, maka kualitas penilaian diri dapat terancam jika salah satu atau lebih
anggota kelompok merasa terhambat dan tidak dapat berkontribusi atau berbicara dengan bebas.
Langkah 4: Atur pelatihan
Informasi dan pelatihan manajemen
Melibatkan manajemen puncak atau menengah dan pemangku kepentingan lainnya dalam pelatihan penilaian diri, secara sukarela, dapat
bermanfaat untuk memperluas pengetahuan dan pemahaman tentang konsep TQM secara umum dan penilaian diri dengan CAF pada
khususnya.
Informasi dan pelatihan kelompok penilaian diri
Model CAF harus diperkenalkan dan tujuan serta sifat proses penilaian diri dijelaskan kepada kelompok. Jika pemimpin proyek telah dilatih
sebelum tahap ini, adalah gagasan yang sangat baik bahwa orang ini memainkan peran utama dalam pelatihan tersebut. Selain penjelasan
teoritis, pelatihan juga harus mencakup latihan praktis untuk membuka pikiran peserta terhadap prinsip-prinsip kualitas total, dan juga
mengalami pembangunan konsensus karena konsep dan perilaku ini mungkin asing bagi sebagian besar anggota.
Daftar yang diberikan oleh pemimpin proyek dengan semua dokumen dan informasi relevan yang diperlukan untuk menilai organisasi dengan
cara yang efektif harus tersedia untuk kelompok. Satu subkriteria dari kriteria pendukung dan satu dari kriteria hasil dapat dinilai bersama. Ini
akan membuat grup menjadi lebih baik
64
18.11.19
pemahaman tentang bagaimana penilaian mandiri CAF beroperasi. Sebuah konsensus harus dicapai tentang bagaimana mengevaluasi bukti
kekuatan dan area untuk perbaikan, dan bagaimana memberikan skor.
Sesi relevan lainnya yang akan menghemat waktu nanti - selama fase konsensus - adalah untuk mendapatkan gambaran umum tentang
pemangku kepentingan utama organisasi, mereka yang memiliki kepentingan utama dalam aktivitasnya: pelanggan / warga negara, politisi,
pemasok, mitra, manajer dan para karyawan. Layanan dan produk terpenting yang dikirimkan ke, atau diterima dari, para pemangku
kepentingan ini dan proses utama untuk memastikan hal ini juga harus diidentifikasi dengan jelas.
Langkah 5 - Lakukan penilaian diri
Lakukan penilaian individu
Setiap anggota kelompok penilaian diri, dengan menggunakan dokumen dan informasi relevan
yang diberikan oleh pemimpin proyek, diminta untuk memberikan penilaian yang akurat, di bawah
setiap subkriteria, organisasi. Ini didasarkan pada pengetahuan dan pengalaman mereka sendiri
dalam bekerja di organisasi. Mereka menuliskan kata kunci bukti tentang kekuatan dan area untuk
perbaikan. Direkomendasikan bahwa area untuk perbaikan ini dirumuskan setepat mungkin
agar lebih mudah untuk mengidentifikasi proposal tindakan di tahap selanjutnya. Mereka kemudian harus membuat ikhtisar dari temuan
mereka dan menilai setiap subkriteria, sesuai dengan panel penilaian yang telah dipilih.
Kursi harus tersedia untuk menangani pertanyaan dari anggota kelompok penilaian diri selama penilaian individu. Mereka juga dapat
mengkoordinasikan temuan anggota untuk persiapan rapat konsensus.
Bagaimana cara mencetak gol
CAF menyediakan dua cara penilaian: pendekatan klasik dan pendekatan yang disesuaikan. Kedua sistem penilaian dijelaskan secara rinci
pada Bab III. Disarankan agar sistem penilaian klasik digunakan jika organisasi tidak terbiasa dengan penilaian diri dan / atau tidak
berpengalaman dalam teknik manajemen kualitas total.
Lakukan konsensus dalam kelompok
Sesegera mungkin setelah penilaian individu, kelompok harus bertemu dan menyepakati kekuatan, area untuk perbaikan dan skor pada setiap
subkriteria. Proses dialog dan diskusi diperlukan - memang penting sebagai bagian dari pengalaman belajar - untuk mencapai konsensus,
karena sangat penting untuk memahami mengapa perbedaan mengenai kekuatan dan bidang peningkatan dan penilaian ada.
Urutan penilaian sembilan kriteria dapat ditentukan oleh kelompok penilaian diri. Ini tidak harus dalam urutan numerik yang ketat.
Temuan konsensus
Bagaimana konsensus dapat dicapai? Dalam proses mencapai konsensus, metode empat langkah dapat digunakan:
65
18.11.19
1. menyajikan semua bukti mengenai kekuatan yang diidentifikasi dan area untuk perbaikan per subkriteria - yang diidentifikasi oleh
masing-masing individu;
2. mencapai konsensus tentang kekuatan dan area untuk perbaikan - ini biasanya dicapai setelah mempertimbangkan bukti atau
informasi tambahan;
3. menyajikan kisaran skor individu di bawah setiap subkriteria; mencapai konsensus tentang
4. penilaian akhir.
Persiapan rapat yang baik oleh ketua (misalnya pengumpulan informasi penting, koordinasi penilaian individu) dapat mengarah pada
kelancaran rapat dan penghematan waktu yang penting.
Ketua bertanggung jawab dan memiliki peran kunci dalam menjalankan proses ini
dan mencapai konsensus kelompok. Dalam semua kasus, diskusi harus
didasarkan pada bukti yang jelas tentang tindakan yang dilakukan dan hasil yang
dicapai. Dalam CAF, daftar contoh yang relevan disertakan, untuk membantu
memberikan bantuan dalam mengidentifikasi bukti yang sesuai. Daftar ini tidak Mayoritas pengguna mencapai konsensus setelah diskusi.
lengkap dan juga tidak perlu untuk memenuhi semua kemungkinan contoh - Pembahasan itu sendiri sangat sering dilihat sebagai nilai
hanya yang relevan dengan organisasi. Namun, kelompok didorong untuk tambah riil dari selfassessment ketika mufakat tercapai, hasil
menemukan contoh tambahan yang mereka rasa relevan dengan organisasi. akhirnya lebih dari sekedar penjumlahan pendapat individu. Ini
mencerminkan visi bersama dari kelompok perwakilan dan
dengan cara ini mengoreksi dan melampaui pendapat individu
subjektif. Mengklarifikasi bukti dan mengungkapkan latar
Peran contoh adalah untuk menjelaskan isi subkriteria secara lebih rinci agar belakang berbagai pandangan tentang kekuatan
❑ mengeksplorasi bagaimana administrasi memenuhi persyaratan yang

dinyatakan dalam subkriteria; memberikan bantuan dalam
penting daripada
❑ mengidentifikasi bukti; menunjukkan praktik yang baik di bidang
skornya.
❑ tersebut.
66
18.11.19
Durasi latihan penilaian diri
Membandingkan kenyataan dan preferensi, dan berdasarkan survei yang berbeda, dua hingga tiga hari tampaknya agak singkat untuk
melakukan penilaian mandiri yang dapat diandalkan, sedangkan sepuluh hari atau lebih dianggap terlalu lama. Sulit untuk menyarankan jadwal
waktu yang ideal untuk penilaian mandiri CAF karena ada terlalu banyak variabel, termasuk tujuan manajemen, waktu, sumber daya dan
keahlian yang tersedia untuk investasi, ketersediaan data, waktu dan informasi pemangku kepentingan, dan politik tekanan. Namun, untuk
sebagian besar organisasi, durasi hingga lima hari adalah norma. Ini termasuk penilaian individu dan pertemuan konsensus.
Sebagian besar organisasi menyelesaikan seluruh proses aplikasi CAF dalam tiga bulan, termasuk persiapan, penilaian mandiri, penarikan
kesimpulan dan perumusan rencana aksi.
Tiga bulan tampaknya menjadi jangka waktu yang ideal untuk tetap fokus. Meluangkan lebih banyak waktu meningkatkan risiko berkurangnya
motivasi dan minat semua pihak yang terlibat. Selain itu, situasinya mungkin telah berubah antara awal dan akhir proses penilaian diri. Dalam
kasus seperti itu, penilaian dan penilaian mungkin tidak lagi akurat. Hal ini sangat mungkin terjadi karena peningkatan organisasi yang
menggunakan CAF merupakan proses peningkatan yang dinamis dan berkelanjutan, dan pemutakhiran data dan informasi oleh karena itu
merupakan bagian dari proses tersebut.
Langkah 6 - buat laporan yang menjelaskan hasil penilaian diri
Laporan penilaian mandiri yang khas harus mengikuti struktur CAF (seperti yang ditunjukkan dalam Skema A) dan setidaknya terdiri dari
elemen berikut:
❑ kekuatan dan area untuk perbaikan untuk setiap subkriteria yang didukung oleh bukti yang relevan; skor yang dijustifikasi
❑ berdasarkan panel penilaian yang digunakan sesuai dengan bukti yang dikumpulkan;
❑ ide untuk tindakan perbaikan.
Untuk menggunakan laporan tersebut sebagai dasar untuk tindakan perbaikan, penting bahwa manajemen senior secara resmi menerima
laporan penilaian diri, dan idealnya mendukung dan menyetujuinya. Jika proses komunikasi telah berjalan dengan baik, ini seharusnya tidak
menjadi masalah. Manajemen senior harus menegaskan kembali komitmennya untuk melaksanakan tindakan perbaikan. Pada tahap ini juga
penting untuk mengomunikasikan hasil utama kepada orang-orang di organisasi dan pemangku kepentingan lain yang berpartisipasi.
67
18.11.19
Tahap 3: Rencana / prioritas perbaikan
Langkah 7 - Buat draf rencana perbaikan
Umpan balik pengguna CAF: kurangnya Prosedur penilaian mandiri harus melampaui laporan penilaian mandiri
pengukuran untuk memenuhi tujuan penerapan CAF. Ini harus mengarah langsung
Banyak organisasi menemui hambatan selama penerapan ke laporan tindakan untuk meningkatkan kinerja organisasi.
CAF pertama mereka. Kurangnya pengukuran jelas menjadi

masalah utama di banyak organisasi publik yang melakukan
penilaian sendiri untuk pertama kalinya, sangat sering
mengakibatkan pemasangan pengukuran. Rencana aksi ini adalah salah satu tujuan utama dari upaya penilaian
mandiri CAF dan juga sarana untuk memberikan informasi penting ke
sistem pemrograman strategis organisasi. Itu harus menghasilkan
rencana terintegrasi bagi organisasi untuk meningkatkannya
berfungsi secara keseluruhan. Secara spesifik, logika inti dari laporan tersebut adalah sebagai berikut:
❑ Ini adalah perencanaan tindakan sistematis yang terintegrasi untuk seluruh rentang fungsionalitas dan pengoperasian
organisasi.
❑ Itu datang sebagai hasil dari laporan penilaian diri, jadi ini didasarkan pada bukti dan data yang disediakan oleh organisasi itu
sendiri dan - sangat penting - dari sudut pandang orang-orang dari organisasi.
❑ Itu dibangun di atas kekuatan, mengatasi kelemahan organisasi dan merespons masing-masing dengan tindakan perbaikan
yang sesuai.
Prioritaskan bidang perbaikan
Dalam menyiapkan rencana perbaikan, manajemen mungkin ingin mempertimbangkan penggunaan pendekatan terstruktur, termasuk
pertanyaan:
❑ Di mana kita ingin dalam dua tahun sejalan dengan keseluruhan visi dan strategi organisasi?
❑ Tindakan apa yang perlu diambil untuk mencapai tujuan ini (definisi strategi / tugas)?
Proses untuk membangun rencana perbaikan dapat disusun sebagai berikut: manajemen, dengan berkonsultasi dengan pemangku
kepentingan terkait (misalnya anggota kelompok penilaian mandiri),
❑ mengumpulkan ide-ide untuk perbaikan dari laporan penilaian-diri dan mengumpulkan ide-ide untuk perbaikan di bawah tema-tema
umum;
❑ menganalisis area untuk perbaikan dan ide yang disarankan kemudian merumuskan tindakan perbaikan dengan
mempertimbangkan tujuan strategis organisasi;
❑ memprioritaskan tindakan perbaikan menggunakan kriteria yang telah disepakati untuk menghitung dampaknya (rendah, sedang, tinggi) di
bidang perbaikan, seperti:
- bobot strategis tindakan (kombinasi dampak pada pemangku kepentingan, dampak pada hasil organisasi, visibilitas internal /
eksternal);
- kemudahan pelaksanaan tindakan (melihat tingkat kesulitan, sumber daya yang dibutuhkan dan kecepatan pencapaian);
❑ menetapkan kepemilikan untuk setiap tindakan serta jadwal waktu dan pencapaian, dan mengidentifikasi sumber daya yang diperlukan.
Hal ini berguna untuk menghubungkan tindakan perbaikan yang sedang berlangsung ke struktur CAF untuk menjaga gambaran yang jelas.
68
18.11.19
Salah satu cara untuk memprioritaskan adalah dengan menggabungkan tingkat penilaian per kriteria atau subkriteria, yang memberikan gambaran tentang
kinerja organisasi di semua bidang, dan tujuan strategis utama.
Rekomendasi
Sementara penilaian mandiri CAF diakui sebagai awal dari strategi

perbaikan jangka panjang, penilaian pasti akan menyoroti beberapa
bidang yang dapat ditangani dengan relatif cepat dan mudah. Bertindak
sesuai dengan mereka akan membantu kredibilitas program Anggota SAG telah menginvestasikan banyak energi mereka
peningkatan dan mewakili pengembalian tepat waktu dan investasi dalam latihan, sangat sering di samping pekerjaan sehari-hari
pelatihan; itu juga memberikan insentif untuk terus - sukses melahirkan mereka.
kesuksesan. pekerjaan mereka di SAG dengan beberapa kecurigaan
tentang kegunaan tugas, keterlibatan
manajemen, bahaya bersikap terbuka dan jujur, dll. Setelah
itu, ketika mereka melihat
Ada baiknya untuk melibatkan orang-orang yang melakukan penilaian Hal-hal ditanggapi dengan serius, motivasi dan bahkan
diri dalam kegiatan perbaikan. Ini biasanya secara pribadi bermanfaat beberapa antusiasmareraisedandat mereka
bagi mereka dan meningkatkan kepercayaan diri serta moral mereka. mengambil kepemilikan penuh atas hasil. Mereka memiliki
Mereka juga dapat menjadi duta untuk inisiatif perbaikan lebih lanjut. potensi untuk menjadi kandidat yang paling termotivasi untuk
tim perbaikan dan harus diperlakukan tidak sesuai dengan
peran ini.
Paling-paling, rencana tindakan yang dihasilkan dari penilaian diri

sendiri harus diintegrasikan ke dalam strategi
proses perencanaan organisasi dan menjadi bagian dari keseluruhan manajemen organisasi.
Langkah 8 - Komunikasikan rencana peningkatan
Seperti disebutkan sebelumnya, komunikasi adalah salah satu faktor penentu keberhasilan penilaian diri dan tindakan perbaikan yang
mengikutinya. Tindakan komunikasi harus memberikan informasi yang sesuai dengan media yang sesuai kepada kelompok sasaran yang
sesuai pada saat yang tepat - tidak hanya sebelum atau selama, tetapi juga setelah penilaian diri.
Organisasi harus memutuskan secara individu apakah akan menyediakan atau tidak laporan penilaian diri, tetapi merupakan praktik yang baik
untuk menginformasikan kepada seluruh staf tentang hasil penilaian mandiri, yaitu temuan utama dari penilaian mandiri, area di tindakan mana
yang paling dibutuhkan, dan tindakan perbaikan yang direncanakan. Jika tidak, kemungkinan untuk membuat platform yang sesuai untuk
perubahan dan peningkatan berisiko hilang.
Dalam setiap komunikasi tentang hasil, selalu merupakan praktik yang baik untuk
menyoroti hal-hal yang dilakukan organisasi dengan baik dan bagaimana organisasi
bermaksud untuk lebih meningkatkannya. Ada banyak contoh organisasi yang
menerima begitu saja kekuatan mereka dan terkadang lupa, atau bahkan tidak
menyadari, betapa pentingnya merayakan kesuksesan.
Langkah 9 - Terapkan rencana peningkatan
Seperti yang dijelaskan pada langkah 7, perumusan rencana aksi perbaikan yang diprioritaskan sangat penting. Banyak contoh dalam model
CAF dapat dianggap sebagai langkah pertama menuju tindakan perbaikan.
69
18.11.19
Praktik baik dan alat manajemen yang ada dapat ditautkan ke berbagai kriteria model. Contoh dari mereka ditampilkan berlawanan.
Pelaksanaan tindakan perbaikan ini harus didasarkan pada pendekatan yang sesuai dan konsisten, proses pemantauan dan penilaian;
tenggat waktu dan hasil yang diharapkan harus diperjelas; orang yang bertanggung jawab untuk setiap tindakan (seorang 'pemilik') harus
ditetapkan, dan skenario alternatif untuk tindakan yang kompleks harus dipertimbangkan.
Setiap proses manajemen mutu harus didasarkan pada pemantauan rutin atas implementasi dan evaluasi keluaran dan hasil. Dengan
pemantauan, dimungkinkan untuk menyesuaikan apa yang direncanakan selama pelaksanaan dan setelah evaluasi (hasil dan hasil), untuk
memeriksa apa yang telah dicapai dan dampak keseluruhannya. Untuk meningkatkannya perlu ditetapkan cara-cara untuk mengukur kinerja
tindakan (indikator kinerja, kriteria keberhasilan, dll). Organisasi dapat menggunakan siklus PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACT) untuk mengelola
tindakan perbaikan. Untuk mendapatkan manfaat penuh dari tindakan perbaikan, tindakan tersebut harus diintegrasikan ke dalam proses biasa
organisasi.
Berdasarkan penilaian mandiri CAF, semakin banyak negara yang mengatur skema pengakuan. Penilaian mandiri CAF juga dapat
menghasilkan pengakuan dari EFQM ® Tingkat Keunggulan
(www.efqm.org).
Implementasi rencana aksi CAF memfasilitasi penggunaan permanen alat manajemen seperti balanced scorecard, survei kepuasan pelanggan
dan karyawan, serta sistem manajemen kinerja.
Langkah 10 - Rencanakan penilaian diri berikutnya
Menggunakan siklus PDCA untuk mengelola rencana tindakan menyiratkan penilaian baru dengan CAF.
Setelah rencana tindakan perbaikan dirumuskan dan implementasi perubahan telah dimulai, penting untuk memastikan bahwa perubahan
memiliki efek positif dan tidak berdampak buruk pada aspek-aspek di mana organisasi sebelumnya bekerja dengan baik. Beberapa
organisasi telah membangun penilaian mandiri secara teratur ke dalam proses perencanaan bisnis mereka - penilaian mereka diatur
waktunya untuk menginformasikan pengaturan tahunan tujuan dan penawaran untuk sumber daya keuangan.
Panel evaluasi CAF sederhana namun merupakan alat yang ampuh untuk digunakan ketika menilai kemajuan yang sedang berlangsung dari rencana
tindakan perbaikan.
70
18.11.19
UMPAN BALIK EKSTERNAL CAF
V Umpan Balik Eksternal CAF
Organisasi sektor publik yang menerapkan CAF dapat mengajukan label 'pengguna CAF efektif (ECU)' antara 6 dan 12 bulan setelah penilaian
mandiri CAF dilakukan dan laporan penilaian mandiri telah diselesaikan dan dikirim.
CAF Prosedur Umpan Balik Eksternal bertujuan untuk mencapai tujuan berikut:
❑ Mendukung kualitas implementasi CAF dan dampaknya terhadap organisasi.
❑ Cari tahu apakah organisasi menginstal nilai TQM sebagai hasil dari aplikasi CAF. Dukung dan perbarui antusiasme
❑ dalam organisasi untuk perbaikan berkelanjutan. Promosikan tinjauan sejawat dan pembelajaran benchmark.
❑
❑ Beri penghargaan kepada organisasi yang telah memulai perjalanan menuju peningkatan berkelanjutan.
Untuk itu, dibangun di atas tiga pilar.
Pilar 1: Proses penilaian diri
Kualitas penilaian diri tersebut menjadi dasar keberhasilan perbaikan di masa mendatang. Dalam pilar pertama umpan balik eksternal CAF,
kualitas proses penilaian diri dianalisis.
Pilar 2: Proses tindakan perbaikan
Dalam pilar kedua, Umpan Balik Eksternal CAF melihat ke dalam prosedur perencanaan yang diadopsi dan proses yang diikuti untuk
implementasi tindakan perbaikan CAF.
Pilar 3: Kematangan TQM organisasi
Salah satu tujuan model CAF adalah untuk memandu organisasi sektor publik lebih dekat menuju delapan Prinsip Keunggulan mendasar.
Oleh karena itu evaluasi menyangkut tingkat kematangan yang dicapai oleh organisasi sebagai hasil penilaian diri dan proses perbaikan.
Aktor Umpan Balik Eksternal CAF
Aktor Umpan Balik Eksternal CAF yang memenuhi syarat bertindak sebagai evaluator. Mereka menganalisis dokumen yang disediakan dari
pemohon, mewawancarai aktor terkait dan pemangku kepentingan dari implementasi CAF dan melakukan kunjungan di tempat. Berdasarkan
wawasan yang dikumpulkan, umpan balik dirumuskan dan keputusan untuk memberikan label 'pengguna CAF yang efektif' disiapkan. Tugas
utama CAF External Feedback Actors adalah:

❑ menganalisis implementasi CAF dan Principles of Excellence dalam organisasi; memberikan umpan balik dan saran terkait
❑ pelaksanaan CAF;
❑ mendukung dan memperbaharui antusiasme dalam organisasi untuk bekerja dengan CAF.
Untuk menjadi Aktor Umpan Balik Eksternal CAF, pelamar harus berpartisipasi dalam kursus pelatihan umum di tingkat nasional atau Eropa.
Panduan umum untuk menerapkan CAF Prosedur Umpan Balik Eksternal telah diuraikan oleh jaringan CAF dan tersedia di https://www.eipa.eu/portfolio/european
. Panduan ini menjamin bahwa proses evaluasi diatur secara kualitatif dan bahwa label pengguna CAF yang efektif mencakup standar serupa
di seluruh Uni Eropa.
71
18.11.19
GLOSARIUM CAF
VI Daftar Istilah CAF
SEBUAH aksesibilitas
Aksesibilitas fasilitas publik merupakan syarat utama untuk akses yang setara dan pelayanan publik yang tinggi
kualitas pelayanan. Organisasi yang dapat diakses dengan baik dapat dicirikan oleh aspek-aspek berikut: aksesibilitas dengan transportasi
umum, akses penyandang disabilitas, waktu buka dan tunggu, toko serba ada, menggunakan bahasa yang dapat dimengerti, dll. Aksesibilitas
digital juga disertakan, misalnya situs web bebas hambatan.
Akuntabilitas
Akuntabilitas adalah kewajiban untuk menjawab tanggung jawab yang telah diberikan dan diterima, serta melaporkan pemanfaatan dan pengelolaan
sumber daya yang dipercayakan. Orang-orang yang menerima pertanggungjawaban bertanggung jawab untuk menjawab pertanyaan dan melaporkan
sumber daya dan operasi yang berada di bawah kendali mereka kepada mereka yang harus memiliki pertanggungjawaban, sehingga kedua bagian
tersebut memiliki tugas masing-masing.
Rencana aksi
Rencana aksi adalah dokumen yang merupakan rencana tugas, alokasi tanggung jawab, tujuan pelaksanaan proyek (mis. Target / tenggat
waktu) dan sumber daya yang dibutuhkan (mis. Jam, uang).
Pola pikir tangkas
Agile mindset adalah pola pikir yang benar-benar dapat memahami perubahan yang ditimbulkan oleh digitalisasi dan menerjemahkannya menjadi
tindakan yang tepat. Elemen kunci dari pola pikir tangkas adalah:
- Kecerdasan kolektif melampaui layanan individu.

- Kesalahan dipahami sebagai kesempatan belajar.
- Kesempurnaan tidak dibutuhkan sejak awal.
- Manfaat pelanggan adalah fokusnya.
- Pembelajaran kolaboratif dengan pelanggan adalah bagian dari pendekatan.
Pola pikir tangkas dengan demikian merupakan sikap serta pendekatan inovatif untuk pemecahan masalah yang dapat mendorong reformasi
administrasi publik di era digitalisasi. Pola pikir yang gesit diperlukan baik di tingkat manajemen maupun staf.
Kelincahan
Agility mengacu pada 'kemampuan organisasi untuk merespons perubahan dengan cepat dengan mengadaptasi konfigurasi stabil awalnya'.
Praktik ini membantu cepat beradaptasi dengan perubahan pasar dan lingkungan dengan cara yang produktif dan hemat biaya. Kemampuan ini
dapat dicapai melalui metode inovatif seperti scrum, kanban, lean, design thinking serta mendukung 'pola pikir tangkas' pada level manajemen
dan staf melalui pelatihan yang disesuaikan.
72
18.11.19
GLOSARIUM CAF
Appraisal / penilaian kinerja / wawancara kinerja

Penilaian kinerja perlu dipahami dalam konteks manajemen. Biasanya, sistem manajemen suatu organisasi akan mencakup penilaian kinerja
pekerjaan individu karyawan. Praktik ini membantu memantau kinerja departemen dan organisasi secara keseluruhan dengan
menggabungkan kinerja individu pada tingkat manajemen yang berbeda dalam organisasi.
Wawancara penilaian pribadi antara karyawan individu dan manajer lini mereka adalah cara penilaian yang paling umum dilakukan. Selama
wawancara, selain penilaian kinerja, aspek lain dari pekerjaan individu dapat dinilai termasuk tingkat pengetahuan pekerjaan dan kompetensi
dari mana kebutuhan pelatihan dapat diidentifikasi. Dalam pendekatan TQM, PDCA, berdasarkan peningkatan berkelanjutan, digunakan di
tingkat individu: RENCANAKAN pekerjaan untuk tahun mendatang, LAKUKAN pekerjaan, PERIKSA hasil Anda selama wawancara penilaian
kinerja dan ACT jika perlu untuk tahun depan: tujuan, sarana dan kompetensi. Ada beberapa cara untuk meningkatkan objektivitas penilaian
kinerja:
- Penilaian ke atas di mana manajer dievaluasi oleh karyawan yang langsung melapor kepada mereka.
- Penilaian 360 derajat di mana manajer dievaluasi dari berbagai sudut pandang: manajer umum, rekan kerja, kolaborator dan pelanggan.
Kecerdasan buatan (AI)

Ini adalah kemampuan program komputer untuk berpikir dan belajar. Ini juga merupakan bidang studi yang mencoba membuat komputer 'pintar'. Sistem AI
juga dapat memperoleh, mewakili, dan memanipulasi pengetahuan. Manipulasi ini menyangkut kemampuan untuk menyimpulkan atau menyimpulkan
pengetahuan baru dari pengetahuan yang ada dan menggunakan metode representasi dan manipulasi untuk memecahkan masalah yang kompleks.
Audit
Auditing adalah fungsi penilaian independen untuk memeriksa dan mengevaluasi kegiatan organisasi dan hasilnya. Audit yang paling umum
adalah: audit keuangan, audit operasional, audit TIK, audit kepatuhan, dan audit manajemen. Tiga tingkat aktivitas pengendalian audit dapat
dibedakan:
- Pengendalian internal yang dilakukan oleh manajemen.
- Audit internal oleh unit independen organisasi. Selain aktivitas kepatuhan / regulasi, mungkin juga memiliki peran dalam mengendalikan
efektivitas manajemen internal organisasi.
- Audit eksternal, dilakukan oleh badan independen dari luar organisasi.
Otomatisasi - otomatisasi
Harapan warga terhadap administrasi publik tinggi di saat digitalisasi. Mereka menginginkan layanan yang tersedia setiap saat, memenuhi
kebutuhan setiap warga negara, dan menawarkan layanan cepat. Untuk memenuhi harapan warga dan untuk mengurangi pengeluaran waktu
mereka sendiri serta untuk mempercepat waktu proses internal, otomatisasi proses yang komprehensif dalam administrasi publik merupakan
prasyarat yang sangat diperlukan. Selain itu, otomatisasi sangat penting untuk memajukan digitalisasi.
Oleh karena itu, otomatisasi di sektor publik berkaitan dengan pertanyaan tentang tugas dan layanan mana yang dapat disediakan secara
otomatis, tanpa campur tangan manusia (misalnya pemrosesan data, aplikasi otomatis).
73
18.11.19
GLOSARIUM CAF
B Balanced Scorecard (BSC) adalah keseluruhan pengukuran kuantitatif yang mengevaluasi sejauh mana
alanced scorecard
organisasi berhasil mencapai misi dan tujuan strategisnya. Pengukuran ini
dibangun di sekitar empat sudut pandang: inovasi dan pembelajaran (manajemen orang), proses internal, pelanggan dan manajemen
keuangan. Indikator dari setiap pendekatan dihubungkan satu sama lain melalui hubungan sebab-akibat. Hubungan ini didasarkan pada
hipotesis yang harus dipantau secara permanen.
BSC juga sangat berguna sebagai alat komunikasi bagi manajemen untuk menginformasikan kepada masyarakat dalam organisasi dan
pemangku kepentingan sejauh mana rencana strategis telah dicapai. Balanced scorecard semakin banyak digunakan di sektor publik di Eropa.
Perlu dicatat bahwa balanced scorecard dapat digunakan dalam penilaian CAF.
Benchlearning
Benchmarking dalam Administrasi Publik Eropa biasanya berfokus pada aspek pembelajaran dan sekarang lebih sering disebut sebagai
'benchmarklearning', sebagai pembelajaran bagaimana meningkatkan melalui berbagi pengetahuan, informasi, dan terkadang sumber daya. Ini
diakui sebagai cara efektif untuk memperkenalkan perubahan organisasi. Ini mengurangi risiko, efisien dan menghemat waktu.
Pembandingan
Ini adalah pencapaian terukur pada tingkat tinggi (terkadang disebut sebagai 'terbaik di kelasnya' lihat praktik terbaik / baik / inspiratif di
bawah); referensi atau standar pengukuran untuk perbandingan; atau tingkat kinerja yang diakui sebagai standar keunggulan untuk proses
tertentu. Ada banyak definisi benchmarking tetapi kata kunci yang terkait dengan benchmarking adalah 'membuat perbandingan dengan orang
lain'. 'Benchmarking hanyalah tentang membuat perbandingan dengan organisasi lain dan kemudian mempelajari pelajaran yang diungkapkan
oleh perbandingan tersebut' (Sumber: European Benchmarking Code of Conduct).
Praktik terbaik / baik / menginspirasi
Ini melibatkan kinerja, metode atau pendekatan superior yang mengarah pada pencapaian luar biasa. Praktik terbaik adalah istilah yang relatif
dan terkadang menunjukkan praktik bisnis yang inovatif atau menarik, yang telah diidentifikasi melalui pembandingan. Seperti halnya
pembandingan, lebih baik berbicara tentang 'praktik yang baik' atau 'praktik yang menginspirasi' karena orang tidak dapat memastikan bahwa
tidak ada yang lebih baik.
Data besar
Data dianggap sebagai bahan mentah abad kedua puluh satu. Perusahaan data besar serta negara bagian mengharapkan dorongan baru
untuk pertumbuhan ekonomi dan nilai publik. Data besar dicirikan melalui tiga fitur utama: volume data, keragaman data, dan kecepatan data.
Karena digitalisasi progresif di hampir semua bidang masyarakat, jumlah data yang tersedia secara fundamental semakin meningkat. Analitik
data besar memberikan wawasan serbaguna misalnya di bidang keamanan publik ('analisis kebijakan prospektif'), layanan kepentingan umum,
pendidikan, dan kebijakan sosial dan inovasi.
Dari bawah ke atas
Arah aliran, misalnya, informasi atau keputusan dari level bawah organisasi ke level yang lebih tinggi dikenal sebagai 'bottom-up'.
Kebalikannya adalah top-down.
74
18.11.19
GLOSARIUM CAF
Brainstorming
Ini digunakan sebagai alat kerja tim untuk menghasilkan ide tanpa kendala dalam waktu singkat. Aturan yang paling penting adalah untuk
menghindari segala jenis kritik selama fase produksi ide.
Transparansi anggaran / keuangan

Gagasan membuka anggaran pada dasarnya bertujuan untuk menyediakan informasi anggaran publik yang komprehensif, mudah dipahami,
dipahami, dan dapat diakses secara bebas melalui Internet. Untuk mencapai transparansi anggaran / keuangan yang lebih tinggi dilakukan
dengan publikasi dokumen anggaran, inisiatif anggaran terbuka (www.openspending.org), jejaring dan visualisasi data keuangan yang menarik
hingga keterlibatan warga dalam proses rumah tangga (menginformasikan, berkomentar, berdiskusi , ikut).
Rekayasa ulang proses bisnis (BPR)

Ide BPR adalah mendesain ulang proses sepenuhnya, yang menciptakan peluang untuk membuat lompatan besar ke depan atau untuk
mencapai terobosan penting. Setelah proses baru ini diterapkan, mungkin ada jalan kembali untuk mencari cara melakukan perbaikan
terus-menerus secara bertahap untuk mengoptimalkan proses.
C manajemen gantungan
Manajemen perubahan biasanya melibatkan baik menghasilkan perubahan yang dibutuhkan dalam organisasi
didahului dengan agenda modernisasi dan reformasi, dan penguasaan dinamika perubahan dengan mengorganisir, melaksanakan dan
mendukung perubahan.
Manajemen perubahan yang efektif membutuhkan kepemimpinan yang kuat, komunikasi yang transparan dan struktur yang jelas. Oleh karena itu,
kombinasi berbagai instrumen dan pendekatan diperlukan untuk mendorong upaya perubahan, dan menetapkan serta melaksanakan tujuan
perubahan, misalnya manajemen proyek, lingkaran inovasi, duta perubahan, benchmarking dan benchmarklearning, proyek percontohan,
pemantauan, pelaporan, dan implementasi PDCA.
Pembinaan
Coaching digunakan sebagai saran dan dukungan yang berorientasi pada target dan solusi untuk spesialis dan eksekutif. Tujuannya adalah untuk
lebih mengembangkan kualitas hubungan dan kepemimpinan mereka secara khusus dan untuk menyesuaikannya dengan keadaan pekerjaan
yang berubah. Coaching berfungsi terutama untuk mencapai tujuan yang realistis dan berkemauan sendiri yang relevan dengan perkembangan
klien. Penekanannya adalah pada promosi refleksi diri dan kesadaran diri.
Keputusan Bersama
Keputusan bersama mengacu pada pertanyaan tentang keterlibatan warga dan klien dalam proses pengambilan keputusan administrasi
publik. Contohnya berkisar dari prosedur partisipasi warga di bidang desain lanskap kota, menyiapkan keputusan infrastruktur, hingga masalah
menyiapkan keputusan belanja publik.
75
18.11.19
GLOSARIUM CAF
Desain Bersama
Co-design adalah kerangka kerja untuk melibatkan warga dan pelanggan dalam (lebih lanjut) pengembangan layanan publik. Contohnya
adalah lokakarya inovasi, lokakarya pemikiran desain, dan loop umpan balik terstruktur, yang merekam umpan balik dari warga dan pelanggan
secara terstruktur dan membuatnya berguna untuk pengembangan proses layanan lebih lanjut.
Evaluasi Bersama
Warga negara mengekspresikan diri mereka pada kualitas kebijakan publik dan layanan yang mereka terima.
Produksi Bersama
Warga negara terlibat dalam produksi dan / atau siklus pengiriman layanan dan kualitasnya.
Kode etik
Ini adalah aturan, pedoman atau standar perilaku untuk individu, kelompok profesional, tim atau organisasi. Kode etik juga dapat berlaku untuk
aktivitas tertentu, seperti audit atau benchmarking dan seringkali mengacu pada standar etika.
Kompetensi
Kompetensi mencakup pengetahuan, keterampilan dan sikap individu yang digunakan dalam praktik dalam situasi kerja. Ketika seorang
individu mampu melaksanakan tugas dengan sukses, mereka dianggap telah mencapai tingkat kompetensi.
Manajemen keluhan
Manajemen pengaduan mengacu pada penanganan pengaduan pelanggan secara sistematis. Tujuan dari manajemen pengaduan adalah
untuk mengoptimalkan hubungan warga / pelanggan dan memastikan jaminan kualitas.
Pemenuhan
Istilah kepatuhan dapat diartikan sebagai tindakan mengikuti atau menyesuaikan diri dengan hukum, aturan, permintaan atau permintaan. Dalam
lingkungan bisnis, kepatuhan terhadap hukum, regulasi, aturan dan kebijakan merupakan bagian dari operasi bisnis yang sering disebut sebagai
'kepatuhan perusahaan'.
Konflik kepentingan
Konflik kepentingan di sektor publik mengacu pada konflik antara tugas publik dan kepentingan pribadi pejabat publik, di mana kepentingan
kapasitas pribadi pejabat publik dapat secara tidak patut mempengaruhi kinerja tugas resminya (misalnya pekerjaan sekunder, kemungkinan
bias, penerimaan hadiah). Meskipun tidak ada bukti tindakan yang tidak patut, konflik kepentingan dapat menimbulkan kesan ketidakwajaran
yang dapat merusak kepercayaan pada kemampuan orang tersebut untuk bertindak dengan benar.
Konsensus
Seperti yang tersirat dari kata tersebut, ini adalah tentang mencapai kesepakatan dan biasanya mengikuti penilaian diri awal ketika penilai
individu berkumpul untuk membandingkan dan mendiskusikan penilaian individu dan skor individu mereka. Proses ini biasanya berakhir
dengan penilai individu mencapai kesepakatan dengan skor keseluruhan gabungan dan penilaian untuk organisasi.
76
18.11.19
GLOSARIUM CAF
Laporan konsensus atau penilaian diri

Laporan ini menjelaskan hasil penilaian diri dan harus mencakup kekuatan dan area peningkatan organisasi. Ini mungkin juga berisi proposal
(opsional) untuk perbaikan di beberapa proyek utama.
Proses perbaikan berkelanjutan

Ini adalah peningkatan berkelanjutan organisasi dalam hal kualitas, ekonomi, atau waktu siklus. Keterlibatan semua pemangku kepentingan
organisasi biasanya merupakan prasyarat dalam proses ini.
Mengontrol
Pengendalian merupakan fungsi penting dari sistem manajemen yang tugas utamanya adalah perencanaan, pembinaan dan pengendalian semua
bidang organisasi. Dalam prakteknya, masalah pengendalian dibedakan antara pengendalian operasional dan pengendalian strategis.
Pengendalian operasional bertanggung jawab untuk mengelola anggaran dan memastikan bahwa organisasi publik berhasil secara ekonomi.
Pengendalian strategis menganalisis kerangka politik, hukum, demografi, teknis, sosial, lingkungan, dan lainnya sehingga organisasi publik
dapat yakin bahwa produk yang dihasilkannya memenuhi persyaratan dan mampu merespons perubahan permintaan.
Tanggung jawab sosial perusahaan
Tanggung jawab sosial perusahaan adalah komitmen organisasi sektor swasta dan publik untuk berkontribusi pada pembangunan berkelanjutan
yang bekerja dengan karyawan, keluarga mereka, komunitas lokal, dan masyarakat luas untuk meningkatkan kualitas hidup. Tujuannya adalah
untuk membawa manfaat baik bagi organisasi maupun masyarakat luas.
Akuntansi biaya
Akuntansi biaya adalah area sentral dari akuntansi internal di mana biaya dicatat, dialokasikan di seluruh pos anggaran (misalnya layanan dan
produk) dan dievaluasi untuk tujuan khusus. Sistem akuntansi biaya menunjukkan berapa biaya pelayanan publik yang dihasilkan. Hasil
akuntansi biaya memberikan masukan penting untuk sistem pengukuran kinerja.
Warga negara / pelanggan
Istilah warga / pelanggan digunakan untuk menekankan hubungan ganda antara administrasi publik di satu sisi, pengguna layanan publik, dan
di sisi lain, semua anggota masyarakat, yang sebagai warga negara dan pembayar pajak memiliki kepentingan di layanan dan hasilnya.
Faktor penentu keberhasilan
Hal ini berkaitan dengan kondisi sebelumnya yang harus dipenuhi agar tujuan strategis yang diinginkan dapat tercapai. Ini menyoroti kegiatan
atau hasil utama di mana kinerja yang memuaskan sangat penting bagi organisasi untuk berhasil.
Crowdfunding
Crowdfunding adalah praktik mendanai proyek atau usaha dengan mengumpulkan uang dari sejumlah besar orang yang masing-masing
berkontribusi dalam jumlah yang relatif kecil, biasanya melalui Internet.
77
18.11.19
GLOSARIUM CAF
Keamanan cyber
Keamanan siber adalah perlindungan sistem yang terhubung ke Internet, termasuk perangkat keras, perangkat lunak, dan data dari serangan siber.
Dalam konteks komputasi, keamanan terdiri dari keamanan siber dan keamanan fisik - keduanya digunakan oleh perusahaan untuk melindungi dari
akses tidak sah ke pusat data dan sistem terkomputerisasi lainnya.
D Aspek teknologi informasi (TI) ini berkaitan dengan kemampuan suatu organisasi atau individu untuk
ata privasi
menentukan data apa dalam sistem komputer yang dapat dibagikan dengan pihak ketiga.
Perlindungan data
Proses untuk membantu mengidentifikasi dan meminimalkan risiko perlindungan data dari pemrosesan data yang mungkin menghasilkan
risiko tinggi bagi individu harus dinilai dengan cermat. Untuk memastikan kepatuhan dengan Peraturan Perlindungan Data Umum (GDPR)
baru Uni Eropa, Penilaian Dampak Perlindungan Data direkomendasikan yang mengidentifikasi dan menilai risiko bagi individu.
Petugas perlindungan data (DPO) adalah peran keamanan yang diwajibkan oleh Peraturan Perlindungan Data Umum (GDPR). Petugas
perlindungan data bertanggung jawab untuk mengawasi strategi perlindungan data organisasi dan implementasinya untuk memastikan
kepatuhan dengan persyaratan GDPR.
Pemikiran desain
Ini mengacu pada proses kognitif, strategis dan praktis dimana konsep desain (proposal untuk produk baru, bangunan, mesin, dll.)
Dikembangkan oleh desainer dan / atau tim desain. Pemikiran desain ditujukan untuk membantu sektor publik mengembangkan solusi praktis
dan inovatif untuk masalah sehari-hari.
Digitalisasi - digitalisasi - transformasi digital

Digitalisasi dalam deskripsi teknis adalah proses mengubah informasi analog menjadi data digital dan data yang dapat dibaca komputer.
Karena pesatnya perkembangan teknologi komputer, Internet dan digitalisasi media sosial mengubah masyarakat, bisnis, dan penyampaian
layanan publik di banyak bidang. Organisasi sektor publik harus mempersiapkan karyawan mereka menggunakan kekuatan digitalisasi untuk
memecahkan masalah saat ini atau menemukan cara penyampaian layanan yang baru dan lebih efektif. Langkah-langkah di bidang ini dapat
berupa penetapan strategi digitalisasi, pelatihan, pedoman perlindungan data, penunjukan petugas perlindungan data, dll.
Kompetensi digital mengacu pada penggunaan yang percaya diri dan kritis dari berbagai teknologi digital untuk informasi, komunikasi, dan
pemecahan masalah dasar.
Transformasi dan inovasi digital mengacu pada proses adopsi alat dan metode digital oleh suatu organisasi, biasanya yang belum
memasukkan faktor digital sebagai bagian dari aktivitas inti mereka atau tidak mengikuti laju perubahan dalam teknologi digital. Praktik
transformasi digital di sektor publik juga harus memperhatikan kepentingan publik dan melibatkan faktor tambahan kepemilikan dan retensi
data publik (terutama identitas), keamanan dan privasi data, aksesibilitas layanan digital untuk semua orang, dan literasi digital publik.
78
18.11.19
GLOSARIUM CAF
Perbedaan
Keragaman berkaitan dengan perbedaan. Ini mungkin merujuk pada nilai-nilai, sikap, budaya, filosofi atau keyakinan agama, pengetahuan, keterampilan,
pengalaman dan gaya hidup antara kelompok, atau individu dalam suatu kelompok. Mungkin juga berdasarkan jenis kelamin, asal kebangsaan atau etnis,
kecacatan atau usia. Dalam administrasi publik, organisasi yang beragam akan dianggap sebagai organisasi yang mencerminkan masyarakat dan
kebutuhan berbeda dari pelanggan dan pemangku kepentingan yang dilayaninya.
E kefektifan
Efektivitas adalah hubungan antara tujuan yang ditetapkan dan dampak, efek, atau hasil yang dicapai.
Efisiensi
Efisiensi adalah keluaran yang berhubungan dengan masukan atau biaya. Efisiensi dan produktivitas dapat dianggap sebagai satu kesatuan.
Produktivitas dapat diukur dengan cara yang menangkap input dari semua faktor produksi (total faktor produktivitas) atau faktor tertentu
(produktivitas tenaga kerja atau produktivitas modal).
EFQM
Yayasan Eropa untuk Manajemen Kualitas
E-government
E-government adalah salah satu aspek digitalisasi - penggunaan teknologi informasi dan komunikasi (TIK) dalam administrasi publik. Dikombinasikan
dengan perubahan organisasi dan keterampilan baru, ini membantu meningkatkan layanan publik dan proses demokrasi serta memperkuat dukungan
terhadap kebijakan publik. E-government dianggap sebagai pendorong untuk mencapai administrasi yang lebih baik dan lebih efisien. Ini dapat
meningkatkan pengembangan dan pelaksanaan kebijakan publik dan membantu sektor publik untuk mengatasi tuntutan yang berpotensi saling
bertentangan untuk memberikan layanan yang lebih banyak dan lebih baik dengan sumber daya yang lebih sedikit.
E-learning
E-learning adalah segala bentuk pembelajaran yang menggunakan media elektronik atau digital untuk penyajian dan pendistribusian materi
pembelajaran dan / atau untuk mendukung komunikasi interpersonal.
Pemberdayaan
Ini adalah proses di mana lebih banyak otoritas diberikan kepada individu atau sekelompok orang dalam proses pengambilan keputusan. Ini mungkin
berlaku untuk warga negara atau karyawan dengan melibatkan orang / kelompok dan dengan memberi mereka tingkat otonomi dalam tindakan / keputusan
mereka.
Etika
Etika dalam pelayanan publik dapat diartikan sebagai nilai-nilai dan norma-norma umum yang dianut oleh pegawai negeri dalam menjalankan
tugasnya. Hakikat moral dari nilai / norma tersebut, baik yang dinyatakan maupun yang tersirat, mengacu pada perilaku yang dianggap benar,
salah, baik atau buruk. Sementara nilai berfungsi sebagai prinsip moral, norma juga dapat menyatakan apa yang benar secara hukum dan moral
dalam situasi tertentu.
Alat elektronik
E-tool adalah instrumen berbasis komputer atau web yang membuat tugas menjadi lebih mudah, cepat, dan efisien.
Evaluasi
Evaluasi adalah memeriksa apakah tindakan yang dilakukan telah menghasilkan efek yang diinginkan dan apakah tindakan lain dapat mencapai hasil
yang lebih baik dengan biaya yang lebih rendah.
79
18.11.19
GLOSARIUM CAF
Bukti
Bukti adalah informasi yang mendukung pernyataan atau fakta. Pendekatan berbasis bukti dianggap penting dalam membentuk keputusan,
kesimpulan, atau penilaian yang tegas.
Keunggulan
Keunggulan berarti praktik luar biasa dalam mengelola organisasi dan mencapai hasil yang didasarkan pada serangkaian konsep dasar dari
manajemen kualitas total sebagaimana dirumuskan oleh EFQM. Ini termasuk: orientasi hasil, fokus pelanggan, kepemimpinan dan keteguhan
manajemen tujuan oleh proses dan fakta, keterlibatan orang, perbaikan dan inovasi berkelanjutan, kemitraan yang saling menguntungkan, dan
tanggung jawab sosial perusahaan.
F Ini mengacu
manajemen pada manajemen gedung dan fasilitas teknisnya. Bangunan umum dan lainnya
ketangkasan
properti, dan proses operasional dipandang secara holistik dalam konsep manajemen fasilitas. Tujuan dari penanganan proses yang
terkoordinasi adalah untuk secara permanen mengurangi biaya operasi dan manajemen, untuk membuat biaya tetap lebih fleksibel, untuk
memastikan ketersediaan teknis dari pabrik dan untuk memelihara atau bahkan meningkatkan nilai bangunan dan fasilitas dalam jangka
panjang.
Mengikuti
Setelah proses penilaian diri dan perubahan pada organisasi, tindak lanjut bertujuan untuk mengukur pencapaian tujuan terhadap tujuan yang
ditetapkan. Analisis tersebut dapat menghasilkan peluncuran inisiatif baru dan menyesuaikan strategi dan perencanaan sesuai dengan
keadaan baru.
G DPR
GDPR adalah Peraturan Perlindungan Data Umum Uni Eropa. GDPR masuk
diberlakukan pada tahun 2018, dan dirancang untuk memodernisasi undang-undang yang melindungi informasi pribadi individu. GDPR adalah kerangka kerja
baru Eropa untuk undang-undang perlindungan data.
Tata Kelola
Unsur utama good public governance ditentukan oleh kerangka kewenangan dan kendali yang ditetapkan. Ini akan mengatur: kewajiban
pelaporan atas pencapaian tujuan, transparansi tindakan dan proses pengambilan keputusan kepada pemangku kepentingan, efisiensi dan
efektivitas, tanggap terhadap kebutuhan masyarakat, antisipasi masalah dan tren, dan penghormatan terhadap hukum dan aturan. .
H. Ini melibatkansumber
manajemen pengelolaan, pengembangan dan pemanfaatan pengetahuan, keterampilan dan potensi penuh dari
daya manusia
karyawan suatu organisasi dalam rangka mendukung kebijakan dan perencanaan bisnis yang efektif
pengoperasian prosesnya.
saya
Dampak adalah efek dan konsekuensi dari tindakan, intervensi atau kebijakan yang mungkin dan aktual
mpact
di sektor publik, swasta dan ketiga.
80
18.11.19
GLOSARIUM CAF
Penyertaan
Organisasi ini mengakui setiap manusia sebagai bagian dari masyarakat tanpa memandang asal, kecacatan, orientasi seksual atau usia. Ia
mengakui bahwa masyarakat secara keseluruhan mendapat manfaat dari keragaman individu dan menerapkan nilai-nilai non-diskriminasi dan
kesetaraan dalam budaya dan layanan organisasi. Organisasi sektor publik adalah panutan dalam implementasi masyarakat inklusif.
Indikator
Indikator merupakan ukuran kuantitatif yang memberikan informasi tentang kinerja organisasi secara komprehensif.
Indikator kinerja adalah berbagai ukuran operasional yang digunakan dalam administrasi publik untuk membantu memantau, memahami,
memprediksi dan meningkatkan bagaimana organisasi berfungsi dan bekerja. Ada beberapa istilah yang digunakan untuk mengukur kinerja
organisasi: hasil, ukuran, indikator dan parameter. Oleh karena itu, penting untuk setidaknya mengukur kinerja proses-proses yang penting
untuk penyampaian hasil yang diinginkan.
Indikator kinerja utama mengukur aspek yang paling penting, dan mengukur kinerja proses utama tersebut yang pada dasarnya terkandung
dalam Kriteria CAF 4 dan 5, yang paling mungkin mempengaruhi keefektifan dan efisiensi hasil kinerja utama.
Informasi
Informasi adalah kumpulan data yang diorganisasikan untuk membentuk suatu pesan; itu adalah data yang masuk akal. Salah satu cara umum untuk
mendefinisikan informasi adalah dengan mendeskripsikannya sebagai fakta yang diberikan atau dipelajari tentang sesuatu atau seseorang.
Budaya yang digerakkan oleh inovasi
Budaya organisasi yang ramah inovasi di sektor publik dicirikan oleh sejumlah nilai, seperti: tanggung jawab diri, orientasi pelanggan yang
konsisten, keterbukaan, mempertanyakan pola tindakan yang sudah usang, keragaman, saling menghargai, orientasi pencapaian, dan banyak
lagi. Dalam konteks ini, kerjasama lintas organisasi dapat membuka perspektif baru dan memulai proses pembelajaran yang penting.
Kepemimpinan memainkan peran kunci dalam membangun budaya organisasi yang ramah inovasi.
Inovasi
Inovasi adalah proses menerjemahkan ide-ide bagus ke dalam layanan, proses, alat, sistem, dan interaksi manusia baru. Sebuah organisasi
dapat digambarkan sebagai inovatif ketika tugas yang ada dilakukan dengan cara yang baru di tempat kerja, atau ketika organisasi
menawarkan pelanggan layanan baru dengan cara yang berbeda seperti layanan mandiri melalui Internet.
Memasukkan
Segala jenis informasi, pengetahuan, materi, dan sumber daya lain yang digunakan untuk produksi.
Integritas
Integritas adalah pemeliharaan berkelanjutan atas sistem nilai pribadi dan cita-cita pribadi dengan ucapan dan tindakan seseorang. Untuk
memastikan citra publik mereka tidak rusak, lembaga publik harus memastikan bahwa karyawan mereka bertindak dengan itikad baik. Oleh
karena itu, organisasi sektor publik menguraikan kode etik umum untuk karyawan yang mencakup pedoman bagaimana bertindak dalam
situasi tertentu.
81
18.11.19
GLOSARIUM CAF
ISO
ISO (Organisasi Internasional untuk Standardisasi) adalah jaringan global yang mengidentifikasi standar internasional apa yang dibutuhkan oleh
bisnis, pemerintah dan masyarakat, mengembangkannya dalam kemitraan dengan sektor-sektor yang akan menggunakannya, mengadopsinya
dengan prosedur transparan berdasarkan masukan nasional dan memberikan mereka untuk diterapkan di seluruh dunia.
Standar ISO menentukan persyaratan untuk produk, layanan, proses, bahan dan sistem mutakhir, dan untuk penilaian kesesuaian yang baik,
praktik manajerial dan organisasi.
J deskripsi ob
Deskripsi pekerjaan adalah garis besar lengkap dari fungsi (deskripsi tugas, tanggung jawab, pengetahuan,
kompetensi dan kemampuan). Ini adalah instrumen fundamental untuk manajemen sumber daya manusia dan merupakan elemen
pengetahuan, analisis, komunikasi dan dialog. Ini mewakili jenis piagam antara organisasi dan pemegang posisi. Selain itu, ini adalah faktor
kunci untuk membuat pemberi kerja serta karyawan sadar akan tanggung jawab mereka.
K hasil kinerja
Ini adalah eyyang dicapai organisasi sehubungan dengan strategi dan perencanaannya yang terkait dengan
hasil
kebutuhan dan tuntutan berbagai pemangku kepentingan (hasil eksternal), dan hasil organisasi dalam kaitannya dengan manajemen dan
peningkatannya (hasil internal).
Pengetahuan
Pengetahuan dapat didefinisikan sebagai informasi yang diubah oleh pengalaman, konteks, interpretasi dan refleksi. Pengetahuan adalah hasil
dari pekerjaan transformasi yang telah dilakukan pada sepotong informasi individu. Kami menganggap pengetahuan berbeda dari data atau
informasi karena memerlukan kapasitas kognitif manusia untuk apropriasi. Contoh: praktek, pengetahuan, keahlian, pengetahuan teknis.
Manajemen pengetahuan
Manajemen pengetahuan adalah manajemen yang eksplisit dan sistematis dari pengetahuan penting - dan proses terkait penciptaan,
organisasi, difusi, penggunaan dan eksploitasi. Penting untuk dicatat bahwa pengetahuan mencakup pengetahuan tacit (yang terkandung
dalam pikiran orang) dan pengetahuan eksplisit (dikodifikasi dan diekspresikan sebagai informasi dalam database, dokumen, dll.). Program
pengetahuan yang baik akan membahas proses pengembangan dan transfer pengetahuan untuk kedua bentuk dasar ini. Pengetahuan yang
paling penting di sebagian besar organisasi sering kali terkait dengan: pengetahuan pelanggan, pengetahuan dalam proses, pengetahuan
dalam produk dan layanan, pengetahuan yang disesuaikan dengan kebutuhan pengguna, pengetahuan pada orang, memori organisasi,
mengambil pelajaran dari masa lalu atau di tempat lain dalam organisasi. , pengetahuan dalam hubungan, aset pengetahuan, dan mengukur
dan mengelola modal intelektual. Berbagai macam praktik dan proses digunakan dalam manajemen pengetahuan. Beberapa yang lebih umum
adalah: membuat dan menemukan, berbagi dan belajar (komunitas praktik), mengatur dan mengelola.
L eadership
Dengan cara inilah para pemimpin mengembangkan dan memfasilitasi pencapaian misi dan visi
organisasi. Ini mencerminkan bagaimana mereka mengembangkan nilai-nilai yang diperlukan untuk kesuksesan jangka panjang dan menerapkannya
melalui tindakan dan perilaku yang sesuai. Ini menunjukkan bagaimana para pemimpin secara pribadi terlibat dalam memastikan bahwa sistem
manajemen dikembangkan, diterapkan, dan ditinjau dan bahwa organisasi secara permanen fokus pada perubahan dan inovasi.
82
18.11.19
GLOSARIUM CAF
Budaya kepemimpinan
Manajer memainkan peran penting dalam membangun budaya organisasi yang ramah inovasi. Dengan menstimulasi rasa saling percaya dan
keterbukaan, mereka dapat bertindak sebagai pembina dan mentor karyawan dan bertindak sebagai panutan. Dengan sikap ini mereka
menumbuhkan kepercayaan pada peran kepemimpinan mereka serta mengikuti misi dan visi organisasi, dan tujuan strategisnya.
Memimpin dengan memberi contoh
Untuk mentransformasi budaya organisasi, kepemimpinan memainkan peran penting. Dengan bertindak sebagai panutan, manajer dapat
menunjukkan kemauan pribadi mereka untuk berubah dan menciptakan pengikut. Oleh karena itu, program perubahan budaya serta pelatihan
kepemimpinan harus membahas konsep-konsep berikut: integritas, pengertian, rasa hormat, partisipasi, inovasi, pemberdayaan, presisi,
akuntabilitas, ketangkasan, dll.
Pemimpin
Secara tradisional istilah 'pemimpin' dikaitkan dengan mereka yang bertanggung jawab atas suatu organisasi. Kata tersebut juga dapat merujuk
pada orang-orang yang, berkat kompetensi mereka pada subjek tertentu, diakui sebagai panutan oleh orang lain.
Metodologi lean
Metodologi lean dicirikan oleh orientasi pelanggan yang konsisten dan ukuran pengurangan biaya. Lean management sendiri bertujuan untuk
merancang manajemen perusahaan yang berorientasi pada proses dengan efisiensi setinggi mungkin serta proses yang didefinisikan dengan
jelas. Tanggung jawab dan saluran komunikasi harus dirancang secara logis, dengan dua aspek terpenting dari pendekatan manajemen
ramping adalah fokus pelanggan dan pengurangan biaya. Titik fokus ini dapat berhubungan dengan proses dan struktur internal dan lintas
perusahaan.
Jaringan pembelajaran dan kolaborasi

Jaringan pembelajaran dan kolaborasi dapat menjadi inisiatif internal dan / atau eksternal untuk menghubungkan karyawan untuk pertukaran
pengetahuan dan praktik terbaik, atau menghasilkan dan membuat konsep inovasi layanan / produk.
Belajar
Belajar adalah memperoleh dan memahami pengetahuan dan informasi yang dapat mengarah pada perbaikan atau perubahan. Contoh
kegiatan pembelajaran organisasi termasuk benchmarking / benchmarklearning, penilaian dan / atau audit internal dan eksternal, dan studi
praktik terbaik. Contoh pembelajaran individu termasuk pelatihan dan pengembangan keterampilan.
• Lingkungan belajar
Lingkungan belajar dalam komunitas kerja adalah tempat pembelajaran berlangsung dalam bentuk perolehan keterampilan,
berbagi pengetahuan, pertukaran pengalaman dan dialog tentang praktik terbaik. Organisasi pembelajaran
•
Organisasi pembelajar adalah tempat orang-orang terus mengembangkan kapasitas mereka untuk mencapai hasil yang mereka
inginkan, di mana pola pemikiran baru dan luas dipupuk, di mana aspirasi kolektif dibebaskan, dan di mana orang terus-menerus
belajar dalam konteks seluruh organisasi.
• Pembelajaran di tempat kerja
Pembelajaran di tempat kerja adalah bentuk pelatihan yang diberikan di tempat kerja. Ini termasuk meminta kolega, supervisor, atau manajer yang
lebih berpengalaman untuk menunjukkan atau menjelaskan berbagai hal kepada karyawan. Itu
83
18.11.19
GLOSARIUM CAF
pekerjaan dilakukan di bawah pengawasan dan umpan balik penting. Coaching, rotasi pekerjaan dan partisipasi dalam proyek khusus
adalah bentuk pembelajaran di tempat kerja.
Kebijakan siklus hidup
Bangunan umum biasanya digunakan untuk jangka waktu yang sangat lama. Oleh karena itu, hanya pertimbangan atas seluruh siklus hidup mulai dari
konstruksi hingga pembongkaran yang dapat memberikan informasi tentang kualitas sebenarnya dari sebuah bangunan. Semua fase kehidupan
bangunan harus dianalisis dan dioptimalkan dalam hal berbagai aspek keberlanjutan. Tujuannya adalah untuk mencapai kualitas bangunan tinggi
dengan dampak sekecil mungkin terhadap lingkungan (misalnya, konstruksi berkelanjutan, penggunaan sumber energi terbarukan, peralatan teknis
termasuk penggunaan kembali yang aman, daur ulang, atau pembuangannya).
Untuk mengimplementasikan pendekatan kebijakan siklus hidup, diperlukan sistem manajemen fasilitas yang terintegrasi. Manajemen fasilitas
terintegrasi mempertimbangkan aspek komersial, teknis dan lingkungan dari manajemen gedung.
M manajemen
Manajemen mengacu pada fungsi manajemen dalam organisasi publik (misalnya manajer departemen,
manajer kota). Selain itu, manajemen mengacu pada seseorang yang menjalankan fungsi ini dan memiliki keterampilan manajemen yang
diperlukan. Fungsi dan tugas khas manajemen adalah perencanaan, organisasi, kepemimpinan dan pengendalian keberhasilan. Berlawanan
dengan kepemimpinan, manajemen berurusan dengan kerangka struktural dalam mengelola organisasi (misalnya perencanaan, penetapan dan
pelaksanaan tujuan, pengendalian keberhasilan, alokasi sumber daya, dll.) Sedangkan kepemimpinan berfokus pada kepemimpinan pribadi
orang.
Sistem informasi manajemen (MIS)

SIM adalah sistem informasi terkomputerisasi yang mengumpulkan dan menyiapkan informasi organisasi (misalnya data kinerja, data
anggaran, data keluaran dan hasil) untuk mengelola organisasi atas dasar pengukuran permanen pencapaian tujuan, risiko, dan kualitas.
Berdasarkan informasi ini, analisis dapat dilakukan, masalah dapat dipecahkan dan keputusan strategis dapat dibuat. Sistem informasi
manajemen mengumpulkan data internal dan eksternal dan mempersiapkannya untuk keputusan manajemen.
Mentoring
Mentoring adalah salah satu bentuk pengembangan karyawan dimana orang yang dipercaya - mentor - menawarkan ilmunya kepada orang lain
(mentee) untuk bimbingan, dorongan dan dukungan. Tujuan pendampingan adalah untuk mempromosikan pembelajaran dan pengembangan
karyawan dan membantu mereka menemukan potensi mereka. Konsep mentoring juga cenderung mendukung karyawan baru untuk
menemukan peran mereka, mengidentifikasi kontak penting, dll. Untuk mendukung awal yang baik di lingkungan kerja baru mereka.
Pernyataan misi / misi

Misi menjelaskan tujuan inti organisasi, apa yang organisasi harus capai untuk para pemangku kepentingan dan mengapa organisasi itu ada.
Misi organisasi sektor publik dihasilkan dari kebijakan publik dan / atau mandat undang-undang. Tujuan akhir yang ingin dicapai organisasi
dalam konteks misinya dirumuskan dalam visinya. Pernyataan misi adalah pernyataan tertulis yang tetap tidak berubah dalam waktu lama dan
mendefinisikan:
❑ Apa tujuan organisasi?

❑ Jenis produk atau layanan apa yang disediakan? Siapa pelanggan
❑ utamanya?
❑ Apa nilai-nilai organisasi?
84
18.11.19
GLOSARIUM CAF
N etwork
Jaringan adalah organisasi informal yang menghubungkan orang atau organisasi yang mungkin atau mungkin tidak
garis komando formal. Anggota jaringan sering kali berbagi nilai dan minat.
HAI bjectives (tujuan / sasaran / target)

Tujuan adalah rumusan situasi yang diinginkan yang menggambarkan hasil atau efek yang diinginkan sebagai
didefinisikan dalam misi organisasi. Mereka bisa menjadi:
❑ Tujuan strategis
Tujuan global untuk jangka menengah dan panjang menunjukkan arah keseluruhan organisasi yang diinginkan. Ini
menggambarkan hasil akhir atau efek (hasil) yang ingin dikejar. Tujuan operasional
❑
Ini adalah rumusan konkret dari tujuan strategis, misalnya di tingkat unit. Tujuan operasional dapat segera diubah menjadi
serangkaian kegiatan dan tugas.
Prinsip sekali saja

Dalam mengembangkan layanan publik yang berorientasi pada pelanggan dan didorong oleh permintaan, prinsip satu-satunya memainkan peran
penting. Ini menggambarkan visi bahwa warga dapat memperoleh informasi, mengajukan layanan publik dan mendapatkan produk di satu tempat
melalui satu aplikasi. Dalam pengertian ini asas sekali-satunya merupakan musuh dari asas birokrasi yang antara lain ditandai dengan
banyaknya tanggung jawab yang berbeda dalam penyelenggaraan pemerintahan.
Data terbuka
Semua jenis data yang dapat digunakan, digunakan kembali, dan didistribusikan ulang dengan bebas oleh siapa pun - hanya tunduk pada persyaratan
untuk membuat referensi ke sumber aslinya. Selain keterbukaan hukum tersebut, open data juga membutuhkan keterbukaan teknis melalui format yang
dapat dibaca mesin dan ketersediaan dalam jumlah besar, misalnya PDF tidak memenuhi persyaratan keterbukaan teknis.
Sumber terbuka
Sumber terbuka mengacu pada program apa pun yang kode sumbernya tersedia untuk umum dan dapat dimodifikasi jika pengguna atau pengembang
melihatnya sebagai suatu kebutuhan. Perangkat lunak sumber terbuka sering kali dikembangkan oleh komunitas publik dan tidak dipungut biaya.
Budaya organisasi
Budaya organisasi adalah rangkaian total perilaku, etika, dan nilai yang ditransmisikan, dipraktikkan, dan diperkuat oleh anggota organisasi,
yang dipengaruhi oleh tradisi dan sistem nasional, sosial politik, dan hukum.
Struktur organisasi
Ini adalah cara organisasi disusun, yaitu pembagian area atau fungsi kerja, rantai komunikasi formal antara manajemen dan karyawan, dan
cara tugas dan tanggung jawab dibagi di seluruh organisasi.
Keluaran
Output adalah hasil langsung dari produksi, yang dapat berupa barang atau jasa. Ada perbedaan antara keluaran menengah dan akhir;
yang pertama adalah produk yang dikirim dari satu departemen ke departemen lain dalam suatu organisasi, yang terakhir adalah
keluaran yang dikirim ke seseorang di luar organisasi.
85
18.11.19
GLOSARIUM CAF
Hasil
Ini adalah efek keseluruhan dari keluaran terhadap pemangku kepentingan eksternal atau masyarakat luas. Contoh keluaran dan hasil: Kondisi
yang lebih ketat untuk memiliki senjata api menyebabkan lebih sedikit izin. Keluaran antara adalah lebih sedikit izin yang diterbitkan. Hasil
akhirnya adalah semakin sedikit senjata api yang beredar di masyarakat. Keluaran ini mengarah pada hasil yang dicapai dengan tingkat
keselamatan yang lebih tinggi atau perasaan aman.
P. kesenianadalah kolaborasi dengan pihak lain secara komersial atau non-komersial kepada
Kemitraan
mencapai tujuan bersama, sehingga menciptakan nilai tambah bagi organisasi dan pelanggan / pemangku kepentingannya. Untuk
melembagakan kemitraan, kesepakatan kemitraan dapat disimpulkan.
Siklus PDCA
Siklus PDCA adalah empat tahap yang harus dilalui untuk mencapai peningkatan berkelanjutan, seperti yang dijelaskan oleh Deming:
- rencana (fase proyek)

- lakukan (fase eksekusi)
- periksa (fase kontrol)
- tindakan (fase aksi, adaptasi dan koreksi)
Ini menekankan bahwa program perbaikan harus dimulai dengan perencanaan yang matang, harus menghasilkan tindakan yang efektif, diperiksa dan
akhirnya disesuaikan, dan harus beralih lagi ke perencanaan yang cermat dalam siklus yang berkelanjutan.
Orang-orang
Ini semua adalah individu yang dipekerjakan oleh organisasi termasuk karyawan penuh waktu, paruh waktu dan sementara.
Performa
Kinerja adalah ukuran pencapaian yang dicapai oleh individu, tim, organisasi atau proses (lihat juga 'Indikator').
Penganggaran kinerja
Anggaran kinerja adalah salah satu yang mencerminkan masukan sumber daya dan keluaran layanan untuk setiap unit organisasi. Tujuannya
adalah untuk mengidentifikasi dan menilai kinerja relatif berdasarkan pencapaian tujuan untuk hasil yang ditentukan. Jenis anggaran ini biasanya
digunakan oleh badan dan lembaga pemerintah untuk menunjukkan hubungan antara dana pembayar pajak dan hasil layanan yang disediakan
oleh pemerintah federal, negara bagian atau lokal.
Dialog / wawancara kinerja

Dialog / wawancara kinerja adalah wawancara penilaian staf tahunan terstruktur antara eksekutif dan karyawan. Dalam wawancara ini, hasil
kerja tahun lalu akan tercermin dan kesepakatan bersama tentang langkah-langkah pengembangan lebih lanjut yang diperlukan berkaitan
dengan kerja sama, bidang kegiatan baru, langkah-langkah pelatihan lebih lanjut, dll. Akan dibuat.
Lihat juga ➔ Penilaian
Manajemen kinerja
86
18.11.19
GLOSARIUM CAF
Manajemen kinerja adalah model kontrol interaktif berbasis perjanjian. Inti operasionalnya adalah kemampuan para pihak yang bersepakat
untuk menemukan keseimbangan yang tepat antara sumber daya yang tersedia dan hasil yang akan dicapai dengan mereka. Ide dasar dari
manajemen kinerja dalam operasi adalah, di satu sisi, untuk menyeimbangkan sumber daya dan target sebaik mungkin, dan di sisi lain,
efisiensi dan kualitas, memastikan bahwa efek yang diinginkan dicapai dengan cara yang hemat biaya.
Prosedur
Prosedur adalah deskripsi rinci dan terdefinisi dengan baik tentang bagaimana kegiatan harus dilakukan.
Proses
Proses adalah sekumpulan aktivitas yang saling terkait, yang mengubah sekumpulan input menjadi output dan outcome, sehingga menambah nilai.
Diagram / peta proses

Ini adalah representasi grafis dari rangkaian tindakan yang terjadi dalam suatu proses.
Proses pemilik
Ini adalah orang yang bertanggung jawab untuk merancang, meningkatkan dan melakukan proses, serta koordinasi dan integrasi mereka di
dalam organisasi. Tanggung jawab mereka meliputi:
❑ Pahami prosesnya: bagaimana itu dilakukan dalam praktiknya?
❑ Targetkan prosesnya: bagaimana hal itu sesuai dengan visi yang lebih luas? Siapa pemangku kepentingan internal dan eksternal dan apakah
harapan mereka terpenuhi? Bagaimana proses tersebut berhubungan dengan proses lain?
❑ Komunikasikan proses tersebut kepada pemangku kepentingan internal dan eksternal.
❑ Pantau, ukur, dan tolak ukur proses: sejauh mana proses tersebut efisien dan efektif?
❑ Laporkan prosesnya: apa sebenarnya yang bisa ditingkatkan? Dimana kelemahannya dan bagaimana mereka bisa ditargetkan?
Dengan menerapkan langkah-langkah ini, pemilik proses memiliki kesempatan untuk meningkatkan proses secara terus menerus.
Kebijakan publik
Tindakan yang disengaja yang diikuti oleh badan dan pejabat pemerintah dalam menangani suatu masalah atau kepentingan publik adalah
kebijakan publik. Ini termasuk tindakan pemerintah, kelambanan, keputusan dan non-keputusan, dan ini menyiratkan pilihan antara alternatif
kompetitif.
Kebijakan publik mengacu pada jumlah keputusan, tujuan dan aktivitas yang terkait dengan konten dari mereka yang terlibat dalam sistem politik yang
relevan (misalnya tingkat kota, negara bagian dan federal, tingkat Eropa).
Kemitraan publik-swasta
Kemitraan publik-swasta adalah kolaborasi antara lembaga pemerintah dan perusahaan sektor swasta yang dapat digunakan untuk mendanai,
membangun, dan mengoperasikan proyek, seperti jaringan transportasi umum, taman, dan pusat konvensi. Mendanai proyek melalui
kemitraan publik-swasta dapat memungkinkan proyek diselesaikan lebih cepat atau membuatnya menjadi mungkin di tempat pertama.
87
18.11.19
GLOSARIUM CAF
Organisasi layanan publik / administrasi publik

Organisasi layanan publik adalah lembaga, organisasi layanan, atau sistem apa pun, yang berada di bawah arah kebijakan dan dikendalikan
oleh pemerintah terpilih (nasional, federal, regional, atau lokal). Ini termasuk organisasi yang menangani pengembangan kebijakan dan
penegakan hukum, yaitu hal-hal yang tidak dapat dianggap sebagai layanan secara ketat.
Q Kualitas (dalam konteks sektor publik) memberikan layanan publik dengan seperangkat
kualitas
karakteristik / fitur yang memenuhi atau memenuhi, secara berkelanjutan, sebagai berikut: spesifikasi / persyaratan (undang-undang,
undang-undang, regulasi); harapan warga / pelanggan; semua harapan pemangku kepentingan lainnya (politik, keuangan, lembaga, staf).
Konsep kualitas telah berkembang selama beberapa dekade terakhir: Kontrol kualitas kontrol kualitas difokuskan pada produk / layanan, yang
dikontrol berdasarkan spesifikasi dan standarisasi tertulis. Metode untuk pengendalian kualitas statistik (metode pengambilan sampel) telah
dikembangkan sejak 1920-30-an.
Kualitas asuransi
Penjaminan kualitas difokuskan pada proses inti untuk menjamin kualitas produk atau layanan. Jaminan kualitas termasuk pengendalian
kualitas. Konsep yang lahir pada 1950-an dan sebagian besar digunakan pada 1980-an dan 1990-an melalui norma ISO 9000 ini tidak lagi
digunakan. Itu telah digantikan oleh konsep manajemen kualitas total.
Total quality management atau quality management

Total quality management (TQM) adalah filosofi manajemen yang melibatkan seluruh organisasi (inti, manajemen dan proses pendukung)
dalam mengambil tanggung jawab dan memastikan kualitas produk / layanan dan proses mereka dengan terus berupaya untuk meningkatkan
efektivitas proses mereka di setiap tahap. . TQM harus menangani sebagian besar dimensi organisasi dengan menggunakan pendekatan
manajemen holistik untuk memenuhi kebutuhan atau persyaratan pelanggan; pendekatan tersebut melibatkan pemangku kepentingan. Konsep
TQM muncul pada 1980-an; Total Quality Management (TQM), Quality Management (QM) atau TQ (Total Quality) adalah konsep yang sama,
meskipun beberapa penulis menunjukkan beberapa perbedaan.
Sistem manajemen mutu (QMS)

Ini adalah seperangkat kegiatan yang terkoordinasi untuk mengarahkan dan mengendalikan organisasi agar terus meningkatkan efektivitas
dan efisiensi kinerjanya.
R esilience
Manajemen ketahanan mencakup semua tindakan dengan tujuan meningkatkan ketahanan suatu
sistem organisasi untuk memperkuatnya dari pengaruh eksternal. Oleh karena itu, ketahanan adalah ketahanan sistemik terhadap
gangguan dan perubahan yang berbahaya. Di sini, perbedaan dibuat antara bentuk proaktif (kelincahan) dan bentuk reaktif (ketahanan). Oleh
karena itu, struktur organisasi yang tangguh dicirikan oleh kemampuan beradaptasi yang cepat dan fleksibel terhadap pengaruh eksternal.
Sumber daya
Sumber daya mencakup pengetahuan, tenaga kerja, modal, bangunan, atau teknologi yang digunakan organisasi untuk melakukan tugasnya.
88
18.11.19
GLOSARIUM CAF
Manajemen risiko
Manajemen risiko mengacu pada praktik mengidentifikasi potensi risiko terlebih dahulu, menganalisisnya dan mengambil langkah pencegahan untuk
mengurangi / mengekang risiko.
Robotika
Robotika dan kecerdasan buatan mengacu pada otomatisasi pekerjaan rutin yang berulang dengan bantuan teknologi cerdas. Teknologi ini
sangat cocok untuk area aplikasi berikut: layanan informasi, analitik video, tugas pengawasan atau penyaringan informasi yang relevan dari
media sosial, evaluasi dan pemrosesan dokumen teks, dll.
Panutan
Orang atau organisasi yang berfungsi sebagai model dalam perilaku atau peran sosial tertentu untuk ditiru atau dipelajari oleh orang lain.
S Konsep sense-making
pembuatan ense mengacu pada kemampuan kepemimpinan kunci yang kompleks dan dinamis
dunia yang kita tinggali saat ini dan berurusan dengan pertanyaan besar tentang bagaimana kita dapat menyusun yang tidak diketahui agar dapat bertindak di dalamnya.
Sense-making juga mengacu pada pertanyaan tentang arti yang ada di balik berbagai aktivitas karyawan atau apa kontribusi konkret dari
layanan individu untuk keseluruhan keberhasilan organisasi.
Desain layanan
Ini adalah kegiatan perencanaan dan pengorganisasian orang, infrastruktur, komunikasi dan komponen material dari suatu layanan untuk
meningkatkan kualitasnya dan interaksi antara penyedia layanan dan pelanggannya.
Tujuan SMART
Tujuan menyatakan apa yang ingin dicapai oleh organisasi. Direkomendasikan agar tujuan harus SMART:
❑ Spesifik - tepat tentang apa yang akan Anda capai. Terukur - memiliki tujuan
❑ yang terukur.
❑ Achievable - apakah tujuannya terlalu ambisius, atau apakah tujuan tersebut tercakup dalam misi? Realistis - apakah
❑ sumber daya yang diperlukan tersedia?
❑ Jangka waktu - itu termasuk dalam pengaturan waktu yang dapat diatur.
89
18.11.19
GLOSARIUM CAF
Media sosial
Media sosial adalah alat komunikasi berbasis web untuk membuat, berbagi, dan mengonsumsi informasi. Fitur utamanya adalah:
❑ orang berinteraksi satu sama lain; konten dan profil yang dibuat
❑ pengguna; personalisasi dan akun pengguna pribadi; tombol 'suka',
❑ pengikut, komentar dan peringkat; perusahaan global yang
❑ berorientasi pada keuntungan yang menjalankannya.
❑
Platform media sosial yang paling penting dan digunakan dalam organisasi sektor publik adalah Facebook, Twitter, YouTube, Linkedin, dan
Instagram. Berkomunikasi dengan warga, pemangku kepentingan, dan pelanggan melalui saluran media sosial yang dipilih harus
dipertimbangkan oleh semua organisasi sektor publik, dengan mempertimbangkan risiko privasi data dan ketentuan Peraturan Perlindungan
Data Umum.
Tanggung jawab sosial

Tanggung jawab sosial adalah komitmen organisasi sektor swasta dan publik untuk berkontribusi pada pembangunan berkelanjutan dengan
bekerja bersama karyawan, keluarganya, komunitas lokal, dan masyarakat untuk meningkatkan kualitas hidup. Tujuannya adalah untuk
membawa manfaat baik bagi organisasi maupun masyarakat luas.
Ulasan pengeluaran
Review pengeluaran terstruktur, proses audit yang mengikat berfungsi untuk mempertanyakan bagaimana dan mengapa pemenuhan tugas dalam
administrasi publik sehingga meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam memberikan pelayanan publik. Tinjauan pengeluaran dapat membantu
organisasi publik lebih memahami pengeluaran dan mengidentifikasi peluang untuk efisiensi. Itu adalah penilaian rinci atas bidang-bidang
pembelanjaan tertentu, dengan tujuan meningkatkan transparansi, meningkatkan efisiensi, dan, jika perlu, mengalokasikan kembali sumber daya.
Stakeholder
Stakeholder adalah semua orang yang memiliki kepentingan, baik finansial maupun tidak, dalam aktivitas organisasi. Pemangku kepentingan
internal dan eksternal dapat diklasifikasikan dalam empat kategori utama: otoritas politik; warga / pelanggan; orang-orang yang bekerja di
organisasi; para mitra. Contoh pemangku kepentingan: pengambil keputusan politik, warga / pelanggan, karyawan, masyarakat, lembaga
inspeksi, media, mitra. Organisasi pemerintah juga merupakan pemangku kepentingan.
Strategi
Strategi adalah rencana jangka panjang dari tindakan yang diprioritaskan yang dirancang untuk mencapai tujuan utama atau keseluruhan atau untuk memenuhi misi.
Survei
Ini digunakan untuk mengumpulkan data tentang pendapat, sikap atau pengetahuan dari individu dan kelompok. Seringkali hanya seluruh
populasi yang diminta untuk berpartisipasi.
Keberlanjutan / pembangunan berkelanjutan

Ini adalah pembangunan yang sesuai untuk memenuhi kebutuhan saat ini tanpa mengurangi kemungkinan untuk memenuhi kebutuhan generasi
mendatang.
90
18.11.19
GLOSARIUM CAF
Tujuan pembangunan berkelanjutan (SDGs)

17 Tujuan Pembangunan Berkelanjutan (SDGs) adalah tujuan politik Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB) yang bertujuan untuk memastikan
pembangunan ekonomi, sosial dan lingkungan yang berkelanjutan. Aspek-aspek utama dari tujuan tersebut termasuk memajukan pertumbuhan
ekonomi, mengurangi disparitas dalam standar hidup, menciptakan peluang yang setara dan pengelolaan sumber daya alam yang berkelanjutan yang
menjamin konservasi dan ketahanan ekosistem.
T erm
Jangka waktu di mana hasil harus dicapai.
Jangka pendek
Biasanya mengacu pada kurang dari satu tahun
Jangka menengah
Biasanya mengacu pada periode satu hingga lima tahun ke depan
Jangka panjang
Biasanya mengacu pada periode lebih dari lima tahun
Perintahkan ke bawah
Ini adalah aliran informasi dan keputusan dari tingkat atas ke tingkat bawah dalam suatu organisasi. Kebalikannya adalah bottom-up.
TQM (Total Quality Management)

TQM adalah filosofi manajemen yang berfokus pada pelanggan yang berupaya untuk terus meningkatkan proses bisnis menggunakan alat
analitik dan kerja tim yang melibatkan semua karyawan.
Transparansi
Transparansi menyiratkan keterbukaan, komunikasi dan akuntabilitas. Ini adalah perluasan metaforis dari makna yang digunakan dalam ilmu
fisika: objek transparan adalah objek yang dapat dilihat. Prosedur yang transparan mencakup rapat terbuka, pernyataan pengungkapan
keuangan, undang-undang kebebasan informasi, tinjauan anggaran, audit.
V. aluemengacu
Nilai - nilai publik
pada nilai moneter, kesejahteraan, budaya dan moral. Nilai-nilai moral dianggap
lebih atau kurang universal, sedangkan nilai-nilai budaya dapat bergeser antar organisasi serta antar negara. Nilai-nilai budaya dalam
suatu organisasi harus ditransmisikan dan dipraktikkan, dan juga terkait dengan misi organisasi. Mereka mungkin sangat berbeda antara
organisasi nirlaba dan bisnis swasta.
Nilai publik mengacu pada nilai yang diperoleh masyarakat dari layanan (publik) daripada individu (nilai privat). Namun, nilai tambah ini
seringkali diremehkan dan dalam banyak kasus tidak dirasakan oleh publik maupun oleh organisasinya sendiri. Pada saat anggaran publik
terbatas, penting untuk membuat nilai publik yang dihasilkan oleh layanan publik terlihat. Pendekatan nilai publik digunakan oleh organisasi
publik maupun organisasi nirlaba untuk memberikan kontribusi dan nilai mereka sendiri kepada masyarakat secara transparan misalnya di
bidang perumahan, penyiaran publik, polisi.
Penglihatan
Ini adalah impian atau aspirasi yang dapat dicapai tentang apa yang ingin dilakukan organisasi dan di mana ia ingin berada. Konteks mimpi
dan cita-cita ini ditentukan oleh misi organisasi.
91
18.11.19
LAMPIRAN: STRUKTUR CAF 2013 VERSUS CAF 2020
LAMPIRAN: Struktur CAF 2013 versus CAF 2020
ENABLERS
CAF 2013 CAF2020
Kriteria 1: Kepemimpinan Kriteria 1: Kepemimpinan
Subkriteria 1.1 Subkriteria 1.1

Memberi arahan bagi organisasi dengan mengembangkan Memberi arahan bagi organisasi dengan mengembangkan
misi, visi dan nilai Subkriteria 1.2 misi, visi dan nilai Subkriteria 1.2
Kelola organisasi, kinerjanya, dan peningkatan Kelola organisasi, kinerjanya, dan peningkatan
berkelanjutannya berkelanjutannya
Memotivasi dan mendukung orang-orang dalam organisasi Mengilhami , memotivasi dan mendukung orang-orang dalam
dan bertindak sebagai panutan Subkriteria 1.4 organisasi dan bertindak sebagai panutan Subkriteria 1.4
Kelola hubungan yang efektif dengan otoritas politik dan Kelola hubungan yang efektif dengan otoritas politik dan
pemangku kepentingan lainnya pemangku kepentingan lainnya
Kriteria 2: Strategi dan Perencanaan Kriteria 2: Strategi dan Perencanaan

Kumpulkan informasi tentang kebutuhan pemangku kepentingan Identifikasi kebutuhan dan harapan pemangku kepentingan,
saat ini dan masa depan serta informasi manajemen yang lingkungan eksternal dan informasi manajemen yang relevan
relevan Subcriterion 2.2
Subkriteria 2.2
Kembangkan strategi dan perencanaan dengan mempertimbangkan Kembangkan strategi dan rencana berdasarkan informasi yang
informasi yang dikumpulkan dikumpulkan
Komunikasikan dan terapkan strategi dan perencanaan di Komunikasikan, terapkan dan tinjau strategi dan rencana
seluruh organisasi dan kaji ulang secara teratur

Merencanakan, menerapkan, dan meninjau inovasi dan perubahan Kelola perubahan dan inovasi untuk memastikan kelincahan
dan ketahanan organisasi
Kriteria 3: Orang Kriteria 3: Orang

Merencanakan, mengelola dan meningkatkan sumber daya manusia Kelola dan tingkatkan sumber daya manusia untuk
secara transparan berkaitan dengan strategi dan perencanaan mendukung strategi organisasi

Identifikasi, kembangkan dan gunakan kompetensi karyawan Kembangkan dan kelola kompetensi orang
yang menyelaraskan tujuan individu dan organisasi

Libatkan karyawan dengan mengembangkan dialog terbuka dan Libatkan dan berdayakan orang dan dukung kesejahteraan
pemberdayaan, mendukung kesejahteraan mereka mereka
92
18.11.19
LAMPIRAN: STRUKTUR CAF 2013 VERSUS CAF 2020
Kriteria 4: Kemitraan dan Sumber Daya Kriteria 4: Kemitraan dan Sumber Daya

Kembangkan dan kelola kemitraan dengan organisasi terkait Kembangkan dan kelola kemitraan dengan organisasi terkait

Mengembangkan dan melaksanakan kemitraan dengan warga / Bekerja sama dengan warga dan organisasi masyarakat sipil
pelanggan
Kelola keuangan Kelola keuangan
Mengelola informasi dan pengetahuan Subkriteria Mengelola informasi dan pengetahuan Subkriteria
4.5 4.5
Kelola teknologi Kelola teknologi
Kelola fasilitas Kelola fasilitas
Kriteria 5: Proses Kriteria 5: Proses

Identifikasi, rancang, kelola, dan inovasi proses secara Rancang dan kelola proses untuk meningkatkan nilai bagi
berkelanjutan dengan melibatkan pemangku kepentingan warga dan pelanggan

Kembangkan dan berikan warga negara / pelanggan- Kirim produk dan jasa untuk
layanan dan produk berorientasi pelanggan, warga negara, pemangku kepentingan, dan masyarakat

Koordinat proses menyeberang itu Koordinat proses menyeberang itu
organisasi dan dengan organisasi terkait lainnya dan dengan organisasi terkait lainnya
organisasi
Hasil
CAF 2013 CAF2020
Kriteria 6: Berorientasi pada warga negara / pelanggan Kriteria 6: Berorientasi pada warga negara / pelanggan
Hasil Hasil

Pengukuran persepsi Pengukuran persepsi
Pengukuran kinerja Pengukuran kinerja
Kriteria 7: Hasil Orang Kriteria 7: Hasil Orang

Kriteria 8: Hasil Tanggung Jawab Sosial Kriteria 8: Hasil Tanggung Jawab Sosial

Kriteria 9: Hasil Kinerja Utama Kriteria 9: Hasil Kinerja Utama

Hasil eksternal: keluaran dan hasil untuk hasil Eksternal: keluaran dan nilai publik
tujuan
Hasil internal: tingkat efisiensi Hasil internal: tingkat efisiensi
93
18.11.19
UCAPAN TERIMA KASIH
Ucapan Terima Kasih
Common Assessment Framework (CAF) adalah hasil kerja sama di antara Negara-negara Anggota Jaringan EUPAN. CAF ditawarkan
sebagai model umum untuk membantu organisasi sektor publik menggunakan teknik manajemen kualitas. Ini memberikan kerangka umum,
yang sesuai untuk penilaian diri organisasi sektor publik dan perkembangannya menuju keunggulan.
CAF versi 2020 adalah hasil kolaborasi aktif Koresponden Nasional jaringan CAF dan European Institute of Public Administration (EIPA),
yang bertanggung jawab atas promosi, implementasi, dan revisi berkala CAF di Eropa dan Eropa. tingkat nasional.
Pengeditan CAF2020 telah dilakukan oleh:
Koordinator: Thomas Prorok (Penasihat Khusus EIPA), Sabina Bellotti (Italia)
❑ Michael Kallinger, Philip Parzer (Austria) Isabelle

❑ Verschueren (Belgia)
❑ Jaana Ilomäki, Timo Kuntsi, Aila Särmälä (Finlandia) Teresa Ascione, Italo
❑ Benedini, Claudia Migliore, (Italia) Katarzyna Dudzik (Polandia)
❑
❑ Cristina Evaristo (Portugal)
❑ Fabrizio Rossi (EIPA)
Kontribusi telah diberikan oleh Bulgaria, Yunani dan Republik Slowakia.

Masukan tambahan dari Koresponden CAF Nasional lainnya selama proses sangat kami hargai.
Pusat Sumber Daya CAF Eropa - Institut Administrasi Publik Eropa

PO Box 1229, 6201 BE Maastricht, Belanda
caf@eipa.eu
www.eipa.eu/CAF
94
18.11.19
UCAPAN TERIMA KASIH
Koresponden EUPAN CAF

Austria Tuan Michael Kallinger Kementerian Pelayanan Publik Federal dan Olahraga
Belgium Ms Isabelle Verschueren Layanan Sipil
Bulgaria Nona Mimi Yotova Lembaga Administrasi Publik Kementerian
Kroasia Tuan Tomislav Mičetić Administrasi Publik Kementerian Keuangan
Siprus Ms Lenia Orphanidou
Estonia Ms Nele Nõu Kementerian Keuangan Estonia
Finlandia Tuan Timo Kuntsi HAUS Finnish Institute of Public Management Ltd. Kementerian Dalam
Yunani Tuan Ioannis Dimitriou Negeri
Hungaria Tuan Dávid Kojsza Kantor Perdana Menteri
Italia Nona Sabina Bellotti Jurusan Administrasi Publik
Lithuania Ms Aušra Galvėnienė Kementerian Dalam Negeri Republik Lituania Ministère de la
Luksemburg Nona Nadine Hoffmann Fonction publique et de la Réforme administratif
Malta Tuan Joseph Bugeja Kantor Perdana Menteri Kanselir Perdana
Polandia Ms Katarzyna Dudzik Menteri Kementerian Keuangan
Portugal Ms Cristina Evaristo
Rumania Ms Vasilica-Valentina Kementerian Pembangunan dan Administrasi Publik

Rusen
Slowakia Nona Kristína Krupčíková Kantor Standar, Metrologi dan Pengujian Kementerian Administrasi
Slovenia Ms Loredana Leon Publik Slovakia
Spanyol Nona Begoña Lázaro Kementerian Keuangan dan Administrasi Publik

Alvarez
EIPA Tuan Fabrizio Rossi Pusat Sumber Daya CAF Eropa
Komisi Eropa Ms Sabina Schlee Komisi Eropa, DG Sumber Daya Manusia dan Keamanan
Negara dan Organisasi Eropa yang menerapkan CAF

Bosnia Hercegovina Tuan Kenan Avdagic Kantor Koordinator Reformasi Administrasi Publik (PARCO)
Makedonia Utara Nona Marija Nikoloska Kementerian Masyarakat dan Administrasi Informasi (MISA)
Serbia Ms Ljiljana Uzelac Kementerian Administrasi Publik dan Pemerintahan Daerah Sendiri
|
Ukraina Ms Anzhela Kukulia Pusat Adaptasi Pegawai Negeri Sipil dengan Standar Uni Eropa
Sekolah Regional Tuan Goran Pastrovic Manajer Program, Sekolah Regional Administrasi Publik
Ilmu Pemerintahan
Juga Azerbaijan, Georgia dan Turki telah menguji coba program CAF.
Negara non Eropa yang melakukan uji coba CAF

Brasil, Tanjung Verde, Cina, Republik Dominika, Mesir, Indonesia, Pantai Gading, Maroko dan Namibia.
95
18.11.19

CAF2020 English - En.id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

CAF2020 English - En.id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Kerangka Penilaian Umum

Model Eropa untuk meningkatkan organisasi publik

Kata Pengantar ................................................. .................................................. ...................................... 4

saya Pengenalan umum ................................................ .................................................. .......... 5

II Apa yang harus dievaluasi: kerangka penilaian ........................................... ..................... 11

Kriteria 1: Kepemimpinan .............................................. .................................................. ........... 14

Kriteria 2: Strategi dan Perencanaan ............................................ .............................................. 19

Kriteria 3: Orang .............................................. .................................................. ................. 24

Kriteria 4: Kemitraan dan Sumber Daya ............................................ ..................................... 28

Kriteria 5: Proses .............................................. .................................................. .............. 35

Kriteria 6: Hasil Berorientasi pada Warga / Pelanggan ......................................... .............................. 40

Kriteria 7: Hasil Orang ............................................. .................................................. ...... 43

Kriteria 8: Hasil Tanggung Jawab Sosial ............................................ .................................... 47

Kriteria 9: Hasil Kinerja Utama ............................................ ......................................... 50

AKU AKU Bagaimana

IV Panduan untuk meningkatkan organisasi dengan menggunakan CAF .......................................... ... 60

V. Umpan balik eksternal CAF .............................................. ................................................. 71

VI Daftar istilah CAF ................................................ .................................................. ..................... 72

LAMPIRAN: Struktur CAF 2013 versus CAF 2020 .......................................... ............................... 92

Ucapan Terima Kasih ................................................. .................................................. ................... 94

Sekretariat EUPAN 5 1 November 2019

berikutnya dan Komisi Eropa.

saya Pengenalan umum

Isi model CAF

TUJUAN DAN MANFAAT

Ini mendukung administrasi publik untuk:

mempromosikan dialog dan bangku pembelajaran di antara administrasi publik.

Prinsip 1: Orientasi hasil

Prinsip 2: Fokus warga negara / pelanggan

Prinsip 3: Kepemimpinan dan keteguhan tujuan

Prinsip 4: Manajemen proses dan fakta

Prinsip 5: Pengembangan dan keterlibatan orang

Prinsip 6: Pembelajaran, inovasi, dan peningkatan berkelanjutan

Prinsip 7: Pengembangan kemitraan

Prinsip 8: Tanggung jawab sosial

APA YANG BARU DI CAF2020

Bagaimana menerapkan model CAF

PROSES PENILAIAN DAN PERBAIKAN DIRI

Pelaksanaan CAF mengikuti rencana tiga tahap.

Fase 1: Awal Perjalanan CAF

Tahap 2: Penilaian Mandiri CAF

Tahap 3: Rencana Peningkatan CAF

PROSEDUR UMPAN BALIK EKSTERNAL

Cara mendapatkan dukungan dalam menggunakan CAF2020

Dalam bab-bab berikut Anda akan menemukan informasi tentang

❑ kerangka penilaian CAF2020 (Bab II) sistem penilaian (Bab III)

II Apa yang harus dievaluasi: kerangka penilaian

Kelima pendorong tersebut mendorong organisasi untuk melakukan yang terbaik.

Berikut adalah beberapa contoh hubungan ini:

orang-orang dalam organisasi dan bertindak sebagai

Kepemimpinan memastikan bahwa organisasi digerakkan oleh Contoh

c. Memastikan bahwa misi, visi dan nilai-nilai sejalan dengan

ini. visi, nilai, tujuan strategis dan operasional kepada seluruh

Kepemimpinan harus memastikan kelincahan organisasi dan lainnya.

f. Mempersiapkan organisasi untuk menghadapi tantangan dan

[Beri skor menggunakan panel pengaktif]

Subcriterion 1.2 Mengelola organisasi, kinerjanya dan peningkatannya yang berkelanjutan

Pemimpin mengembangkan, menerapkan, dan memantau Contoh

d. Tetapkan target dan gunakan serangkaian hasil dan hasil yang

Mereka mempersiapkan masa depan dengan mengatur pelanggan dan warga'

f. Kembangkan sistem manajemen yang mencegah korupsi dan

[Beri skor menggunakan panel pengaktif]

Melalui perilaku pribadi dan pemimpin manajemen sumber daya Contoh