AKUNTANSI MANAJAMEN LANJUTAN

“PENGGUNAAN INFORMASI AKUNTANSI UNTUK

PENGAMBILAN KEPUTUSAN JANGKA PENDEK”

OLEH:
KELOMPOK 3

Pande Km. Ferry Krisna Yana 2207611010

Ni Putu Achintya Wibawa Putri 2207611011
Ni Luh Putu Ari Damayanti 2207611012
Kadek Peggy Widyani Wahyuningrum 2207611013
Ni Luh Putu Sintya Dewi 2207611014

PROGRAM PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2022/2023
7.1 Latar Belakang
Salah satu kegunaan utama dari sistem informasi akuntansi manajemen adalah
memberikan informasi yang dapat dipergunakan manajemen untuk mengambil keputusan.
Namun demikian, tidak semua informasi biaya dapat dipergunakan untuk pengambilan
keputusan. Misalkan, jika yang dipergunakan adalah informasi mengenai biaya yang sudah
terjadi (sunk costs), maka pengambilan keputusan yang diambil bisa saja salah. Karena itu,
penting sekali untuk membedakan mana biaya yang dapat dipakai dan yang tidak dapat
dipakai untuk pengambilan keputusan, sehingga manajemen dapat melakukan pengambilan
keputusan yang benar.

7.2 Langkah-Langkah dalam Pengambilan Keputusan

Pada dasarnya terdapat lima langkah yang harus dilakukan dalam melakukan
pengambilan keputusan, termasuk di dalamnya pengambilan keputusan jangka pendek.
Langkah-langkah tersebut adalah:
1) Menyadari adanya permasalahan dan mendefinisikan permasalahan tersebut.
2) Mengidentifikasikan alternatif-alternatif yang dapat dipergunakan untuk
memecahkan masalah tersebut.
3) Mengidentifikasikan perkiraan biaya yang akan dikeluarkan dan pendapatan yang
akan di terima untuk setiap alternatif yang telah dipilih dan memperbandingkan biaya
dan pendapatan relevan untuk setiap alternatif.
4) Menilai dampak atau faktor kualitatif dari setiap alternatif tersebut terhadap tujuan
perusahaan secara keseluruhan.
5) Memilih alternatif yang paling menguntungkan, tidak bertentangan dengan tujuan
perusahaan.

Contoh dari penerapan kelima langkah tersebut dalam pengambilan keputusan jangka
pendek perusahaan adalah:
1) Perusahaan sedang dalam keadaan lesu, dan beroperasi tidak dalam kapasitas
maksimal. pembeli (yang belum pernah membeli dari perusahaan), yang ingin
membeli produk perusahaan dengan harga yang lebih murah dari harga normal
perusahaan, dan hanya melakukan satu kali transaksi
2) Alternatif yang dapat dipilih perusahaan adalah (1) menerima pesanan tersebut atau
(2) menolak pesanan tersebut
3) Perusahaan akan melakukan perhitungan tambahan pendapatan dan tambahan biaya
jika perůsahaan menerima pesanan tersebut.
 4) Salah satu faktor kualitatif yang harus dipertimbangkan perusahaan adalah apakah
harga khusus yang diberikan pada calon pembeli ini akan dapat merusak harga normal
perusahaan
5) Pesanan akan diterima apabila tambahan pendapatan yang diperoleh lebih besar dari
tambahan biaya yang dikeluarkan, serta tidak merusak harga normal perusahaan.

7.3 Konsep-Konsep Blaya dalam Pengambilan Keputusan Jangka Pendek

7.3.1 Sunk Costs
Sunk costs adalah biaya-biaya yang sudah terjadi atau sudah dikeluarkan perusahaan.
Uang yang dikeluarkan perusahaan untuk biaya-biaya tersebut tidak dapat ditarik kembali.
Hampir semua biaya-biaya yang terdapat dalam laporan laba-rugi perusahaan, jika
perusahaan sudah melakukan pembayaran, merupakan sunk costs. Biaya ini tidak relevan dan
seharusnya tidak dipakai sebagai pertimbangan dalam pengambilan keputusan. Namun
demikian, seringkali manajemen melakukan tindakan sebaliknya, yakni memperhitungkan
sunk cost dalam pengambilan keputusan. Hal ini disebut sebagai sunk cost phenomenon.
Contohnya adalah Pesawat Concorde. Dari awal pengembangan pesawat ini, sudah terlihat
jelas bahwa pesawat jenis ini tidak akan menguntungkan. Namun demikian pemerintah
Inggris dan Prancis tetap menanamkan uang untuk proyek ini. Hal ini disebabkan karena
kedua pemerintahan tersebut telah mengeluarkan uang yang banyak pada investasi pesawat
concorde. Menurut psikolog, situasi ini timbul karena perusahaan tidak ingin membuang-
buang uang.

Contoh lain dari sunk costs adalah biaya yang terdapat pada persediaan perusahaan,
baik itu persediaan bahan mentah, persediaan barang dalam proses, maupun persediaan
barang jadi. Misalkan, nilai persediaan barang jadi berasal dari biaya produksi dari barang-
barang yang sudah selesai di produksi. Karena semua biaya-biaya produksi tersebut sudah
dikeluarkan perusahaan, maka biaya - biaya tersebut sudah merupakan sunk cost bagi
perusahaan Implikasinya, biaya produksi tersebut menjadi tidak relevan lagi dijadikan dasar
pengambilan keputusan perusahaan, termasuk didalamnya untuk penentuan harga. Jika
barang sudah terlanjur di produksi perusahaan, maka penentuan harga sepenuhnya ditentukan
oleh konsumen. Perusahaan scharusnya menjual produk tersebut kepada konsumen yang mau
membayar dengan harga lebih tinggi, meskipun harga tersebut masih dibawah biaya per
unitnya.
7.3.2 Opportunity Costs
Opportunity costs adalah kesempatan yang hilang karena perusahaan memilih suatu
alternatif tertentu dibandingkan dengan alternatif lainnya. Kesempatan yang hilang tersebut
dapat berupa pendapatan yang hilang, marjin kontribusi yang hilang, maupun profit yang
hilang. Misalkan PT. XYZ sudah beroprasi dalam kondisi kapasits penuh, dan ada seorang
pembeli baru yang ingin memesan barang dari perusahaan XYZ. Pesanan tersebut, sebut saja
pesanan A, akan menghasilkan marjin kontribusi sebesar Rp30.000. Namun, untuk memenuhi
pesanan tersebut, perusahaan harus mengorbankan salah satu pesanan yang selama ini
dilayaninya, yaitu pesanan B. Pesanan yang dikorbankan tersebut memiliki marjin kontribusi
sebesar Rp20.000.000, Hal ini berarti opportunity costs perusahaan untuk memenuhi pesanan
A adalah Rp20.000.000. Opportunity costs ini harus diperhitungkan dalam aspek
pengambilan keputusan perusahaan, terutama jika perusahaan memiliki keterbatasan
(shortage) dari sumber daya yang dimilikinya, baik itu berupa kapasitas mesin, kapasitas
orang, jumlah bahan mentah, dan sebagainya.

7.3.3 Relevant Costs

Biaya yang dapat dipakai sebagai informasi untuk pengambilan keputusan adalah
biaya relevan (relevant costs). Agar suatu biaya dapat dianggap sebagai biaya relevan, maka
biaya-biaya tersebut harus memenuhi dua persyaratan, yaitu:
1) Biaya tersebut harus belum terjadi, dan biaya tersebut baru akan terjadi apabila
keputusan yang dipilih perusahaan dilaksanakan. Hal ini menjelaskan lagi bahwa
biaya yang sudah terjadi (sunk costs) tidak dapat dipakai untuk pengambilan
keputusan.
2) Biaya tersebut harus berbeda untuk setiap alternatif yang berbeda. Meskipun biaya
tersebut belum dikeluarkan (memenuhi persyaratan pertama), namun jika untuk
setiap alternatif yang ada biayanya adalah sama, maka biaya tersebut juga tidak
relevan dalam pengambilan keputusan. Misalkan, perusahaan memiliki kapasitas
produksi sebanyak 100.000 unit, namun jumlah kapasitas yang terpakai hanya 80.000
unit. Saat ini perusahaan ingin memproduksi tambahan 10.000 unit. Biaya yang
relevan untuk keputusan ini adalah biaya variabel, karena biaya variabel tidak akan
muncul kalau perusahaan tidak memproduksi tambahan 10.000 unit tersebut. Namun,
jika perusahaan memutuskan untuk menambah produksi, maka biaya variabel akan
muncul. Karena nilai biaya variabel akan berbeda untuk keputusan yang berbeda,
maka biaya variabel termasuk dalam kategori biaya relevan. Tidak demikian halnya
 dengan biaya tetap, karena keputusan perusahaan untuk memproduksi 80.000 unit
ataupun 90.000 unit akan memiliki total biaya tetap yang sama, sehingga dalam hal
ini biaya tetap bukan merupakan biaya relevan untuk pengambilan keputusan.

7.4 Penerapan Konsep Biaya Relevan dalam Situasi Tertentu

7.4.1 Pesanan Khusus (Special Order)
Kasus pertama dalam pengambilan keputusan jangka pendek adalah mengenai
pesanan khusus. Situasi ini muncul saat perusahaan memproduksi dalam kapasitas dibawah
yang dimiliki perusahaan. Pada saat demikian terdapat calon pembeli yang ingin melakukan
pesanan khusus pada perusahaan dengan harga jual dibawah harga reguler perusahaan.

Contoh Soal:
PT Serasi Selaras adalah perusahaan yang memproduksi berbagai macam furniture.
Saat ini usaha perusahaan sedang mengalami kelesuan. Perusahaan saat ini memiliki
kapasitas produksi sebanyak 100.000 jam mesin, namun yang terpakai hanya 60.000 jam
mesin. Dalam kondisi seperti ini, terdapat seorang calon pembeli yang ingin membeli 5.000
buah kursi. Untuk memproduksi kursi tersebut dibutuhkan total jam mesin sebanyak 10.000
jam. Biaya bahan mentah langsung untuk membuat satu kursi pesanan adalah Rp20.000.
Sedangkan jam buruh langsung yang dibutuhkan untuk membuat kursi adalah 15 menit per
kursi. Biaya buruh langsung adalah Rp16.000 per jam buruh langsung. Perusahaan
membebankan biaya overhead untuk masing-masing produk berdasarkan jam mesin. Biaya
overhead variabel adalah Rp6.000 per jam mesin. Sedangkan tarif biaya overhead tetap
adalah Rp8.000 per jam mesin. Tarif overhead tetap ini dihitung berdasarkan kapasitas mesin
sebesar 100.000 jam mesin. Tidak ada biaya-biaya lain yang akan dikeluarkan perusahaan
terkait dengan pesanan ini. Selama ini perusahaan menjual kursi tersebut dengan harga
Rp60.000 per kursi.
Pertanyaan:
1) Jika pemesan tersebut memberikan penawaran harga sebesar Rp42.000 per kursi,
menurut anda apakah tawaran tersebut sebaiknya diterima?
2) Dengan penawaran yang sama, apakah pesanan tersebut sebaiknya diterima apabila
perusahaan sudah berproduksi dalam kapasitas penuh?
3) Dengan penawaran yang sama, apakah pesanan tersebut sebaiknya diterima apabila
saat ini perusahaan sudah mempergunakan 95.000 jam mesin untuk pesanan
regulernya?
Jawaban:
Mengacu pada teori mengenai biaya relevan, maka dalam kasus perusahaan saat ini
memproduksi dibawah kapasitas yang ada, maka total biaya tetap bukan merupakan biaya
relevan, karena perusahaan memproduksi dengan kapasitas 60.000 jam mesin maupun
dengan kapasitas 100.000 jam mesin, maka total biaya overhead tetap adalah sama. Yang
merupakan biaya relevan adalah biaya yang berubah kalau perusahaan menerima pesanan
tersebut. Dalam hal ini semua biaya variabel (bahan mentah langsung, buruh langsung dan
overhead pabrik variabel) merupakan biaya relevan. Karena itu untuk menentukan apakah
pesanan tersebut diterima atau tidak, perusahaan harus memperbandingkan antara pendapatan
relevan dan biaya relevan akibat adanya pesanan tersebut. Besarnya pendapatan relevan
adalah harga beli yang diajukan pelanggan, yaitu Rp42.000 per kursi, sedangkan besarnya
biaya relevan adalah Rp20.000 +Rp4.000 + Rp12.000 = Rp36.000 per kursi. Karena
pendapatan relevan lebih besar dari biaya relevan, maka berdasarkan pertimbangan
kuantitatif maka sebaiknya pesanan ini diterima.
Namun, jika perusahaan sudah berproduksi dalam kapasitas penuh, maka perusahaan
memerlukan tambahan kapasitas untuk memproduksi. Tambahan kapasitas tersebut akan
menimbulkan tambahan biaya tetap, sehingga tambahan biaya tetap tersebut merupakan biaya
relevan. Jika perusahaan sudah beroperasi dalam kapasitas penuh, maka terdapat alternatif
lain untuk memenuhi pesanan tersebut, yaitu dengan mengorbankan penjualan yang ada
sekarang. Untuk opsi ini, maka perusahaan harus memperbandingkan antara marjin
kontribusi yang diperoleh dari pesanan tersebut dengan marjin kontribusi yang harus
dikorbankan untuk memenuhi pesanan tersebut. Mengapa yang diperbandingkan adalah
marjin kontribusi? Karena dalam opsi ini total biaya tetap tidak berubah, apakah perusahaan
tetap melakukan penjualan secara reguler atau memenuhi pesanan tersebut. Karena marjin
kontribusi penjualan reguler lebih besar dari marjin kontribusi pesanan, maka sebaiknya
pesanan tersebut ditolak.

Dalam pertanyaan nomor 3, perusahaan memiliki kapasitas menganggur sebanyak

5.000 jam, namun yang dibutuhkan untuk memproses semua pesanan tersebut adalah 10.000
jam (karena calon pembeli tidak mau membeli kurang dari 5.000 kursi). Jika perusahaan
menerima pesanan tersebut, maka total marjin kontribusi yang diperoleh adalah (Rp42.000 -
Rp36.000) x 5.000 kursi = Rp30.000.000. Sedangkan total marjin kontribusi yang harus
dikorbankan adalah (Rp60.000 - Rp36.000) x 2.500 kursi = Rp60.000.000. Karena marjin
kontribusi yang harus dikorbankan lebih besar dari total marjin kontribusi yang akan diterima
dari pesanan itu, maka sebaiknya pesanan tersebut ditolak. Perhitungan secara kuantitatif
bukan merupakan satu-satunya faktor yang harus dipertimbangkan, namun juga faktor
kualitatif. Dalam hal ini apakah transaksi ini akan menghalangi perusahaan untuk mencapai
tujuan stratejiknya. Salah satu faktor kualitatif dari skenario pesanan khusus adalah apakah
pesanan khusus tersebut akan membuat harga reguler perusahaan menjadi rusak. Jika
demikian halnya, walaupun secara kuantitatif pesanan khusus tersebut menguntungkan,
namun pesanan tersebut tetap harus ditolak.

7.4.2 Membuat Sendiri atau Membeli dari Luar (Make or Buy)

Dalam kasus ini, perusahaan biasanya memproduksi komponen yang dipakai pada
produknya didalam perusahaan itu sendiri, namun terdapat penawaran yang lebih murah dari
pemasok diluar perusahaan untuk memasok komponen tersebut. Dalam hal ini, keputusan
yang harus diambil perusahaan adalah tetap memproduksi komponen didalam perusahaan
atau membelinya dari pemasok.

Contoh Soal
PT Indah Abadi adalah perusahaan yang memproduksi kipas angin. Selama ini
perusahaan memproduksi pisau kipas angin didalam perusahaan itu sendiri. Biaya untuk
membuat pisau kipas angin adalah:
Biaya bahan mentah langsung -----------------------------------------------------Rp10.000 per
pisau
Biaya Buruh langsung -----------------------------------------------Rp6.000 per jam buruh
langsung
Biaya Overhead pabrik variabel -----------------------------------Rp4.000 per jam buruh
langsung

Diperlukan waktu 10 menit buruh langsung untuk membuat satu unit pisau,
Perusahaan menyewa satu buah mesin yang dikhususkan untuk membuat pisau, dan biaya
sewa mesin adalah Rp100.000.000 per tahun. Jika produksi pisau dihentikan, maka kontrak
sewa mesin tersebut dapat dibatalkan. Besar biaya penyusutan untuk ruangan pabrik yang
dipergunakan untuk membuat pisau adalah Rp40.000.000 per tahun. Jika pisau tidak
diproduksi, maka ruangan tersebut akan menganggur dan tidak dapat dipergunakan untuk
apapun. Jumlah pisau yang diproduksi adalah 20.000 pisau dalam satu tahun. Saat ini terdapat
pemasok dari luar perusahaan yang menawarkan untuk memasok pisau dengan harga
Rp17.000 per pisau. Menurut anda, apakah sebaiknya perusahaan tetap memproduksi pisau
didalam perusahaan atau membelinya dari luar?

Jawaban:
Untuk kasus ini, maka sekali lagi yang menjadi biaya relevan adalah biaya variabel,
karena biaya ini akan berbeda antara keputusan memproduksi sendiri atau membeli dari luar.
Jika perusahaan memproduksi sendiri, maka biaya variabel akan muncul, namun jika
perusahaan membeli dari luar maka biaya variabel ini dapat dihilangkan. Namun untuk biaya
tetap, perusahaan harus melihat apakah biaya tetap tersebut dapat dihilangkan apabila
perusahaan membeli dari luar. Jika iya, maka biaya tetap tersebut merupakan biaya relevan,
namun bila tidak, maka biaya tetap tersebut bukan merupakan biaya relevan, karena baik
keputusan untuk membeli dari luar atau untuk memproduksi sendiri biayanya akan tetap
sama. Dalam kasus ini, biaya sewa mesin merupakan biaya tetap yang relevan, sedangkan
biaya penyusutan Gedung pabrik bukan merupakan biaya relevan. Dengan demikian biaya
yang relevan dalam kasus ini adalah semua biaya variabel (Rp11.000 per pisau) dan biaya
sewa mesin (Rp100.000.000 per tahun atau Rp5.000 per pisau). Dengan demikian biaya
relevan per pisau adalah Rp16.000 per pisau. Jika dibandingkan dengan penawaran dari
pemasok luar, maka opsi memproduksi sendiri masih lebih murah.
Namun, jika penawaran dari pemasok luar lebih murah, maka terdapat faktor
kualitatif yang juga harus dipertimbangkan sebelum mengambil keputusan. Faktor-faktor
tersebut antara lain, kualitas dari bahan baku atau komponen yang akan dipasok, kontinuitas
pasokan, ketepatan waktu kedatangan pasokan, dan sebagainya. Sekali lagi, meskipun harga
pasokan dari luar lebih murah, namun jika faktor kualitatif tidak mendukung, maka sebaiknya
perusahaan tetap memproduksi komponen tersebut sendiri.

7.4.3 Mempertahankan atau Menghentikan (Keep or Drop)

Salah satu contoh dari masalah ini adalah apabila perusahaan memiliki beberapa jenis
produk, dan ada beberapa produk yang tidak menguntungkan perusahaan. Dalam hal ini,
perusahaan harus memutuskan apakah akan tetap mempertahankan produk tersebut ataukah
menghentikan penjualan dan produksi dari produk tersebut. Hal yang sama juga bisa
diberlakukan untuk evaluasi cabang, pelanggan, dan sebagainya.

Contoh Soal:
PT Bagus Hijau memproduksi dan menjual tiga jenis produk, yaitu produk A, B, dan C. Hasil
kinerja perusahaan pada tahun 20X4 adalah:
 A B C TOTAL
Penjualan 195.000.000 225.000.000 275.000.000 695.000.000
Biaya Bahan Mentah Langsung 36.000.000 28.000.000 60.000.000 124.000.000
Biaya Buruh Langsung 15.000.000 18.000.000 20.000.000 53.000.000
Biaya Overhead Pabrik – Variable 22.000.000 24.000.000 26.000.000 72.000.000
Beban Pemasaran – Variabel 47.000.000 64.000.000 32.000.000 143.000.000
Marjin Kontribusi 75.000.000 91.000.000 137.000.000 303.000.000
Biaya Tetap Langsung 15.000.000 26.000.000 85.000.000 126.000.000
Biaya Tetap Bersama 20.000.000 30.000.000 58.000.000 108.000.000
Laba Netto 40.000.000 35.000.000 (6.000.000) 69.000.000

Dari laporan tersebut terlihat bahwa produk C mengalami kerugian, dan perusahaan
harus memutuskan apakah produk C akan dipertahankan atau dihentikan. Dalam kasus ini,
semua biaya variabel merupakan biaya relevan, karena untuk keputusan mempertahankan
produk maka biaya variabel tetap ada, namun jika produk dihentikan maka biaya variabel
menjadi nol. Dalam tabel terlihat ada dua biaya tetap, yaitu biaya tetap langsung dan biaya
tetap bersama. Biaya tetap langsung merupakan biaya tetap yang dikeluarkan khusus untuk
produk tersebut, sehingga biayanya bisa ditelusuri langsung ke produk. Contoh biaya tetap
langsung adalah biaya sewa atau penyusutan mesin yang dikhususkan untuk memproduksi
satu jenis produk, lalu biaya gaji untuk orang yang bekerja khusus untuk memproduksi satu
produk dan sebagainya. Biaya tetap jenis ini memang tidak otomatis hilang jika suatu produk
dihentikan, namun biaya tetap ini lebih mudah dihilangkan dibandingkan dengan biaya tetap
bersama. Jika biaya tetap ini dapat dihilangkan jika produk dihentikan, maka biaya tetap ini
akan menjadi biaya relevan, namun jika semuanya tidak dapat dihilangkan, maka akan
menjadi biaya tidak relevan.

Biaya tetap bersama merupakan biaya tetap yang dikeluarkan dan dipergunakan untuk
ketiga produk yang dihasilkan perusahaan. Contoh dari biaya tetap bersama adalah biaya
penyusutan gedung pabrik, biaya gaji supervisor yang mengawasi ketiga produk tersebut,
biaya gaji direksi, dan sebagainya. Karena biaya ini dipergunakan untuk semua produk maka
jika satu produk dihentikan, maka biaya tetap bersama biasanya tidak akan hilang, karena
masih dipergunakan untuk produk lainnya. Karena biaya ini akan tetap sama apakah produk
dihentikan atau tidak, maka biaya in merupakan biaya tidak relevan.
 Dalam contoh soal, diasumsikan bahwa jika produk C dihentikan, maka semua biaya
tetap langsung dapat dihilangkan, sedangkan biaya tetap bersama tidak dapat dihilangkan
semua. Hasil keputusan tersebut adalah:

A B C TOTAL
Penjualan 195.000.000 225.000.000 - 420.000.000
Biaya Bahan Mentah Langsung 36.000.000 28.000.000 - 64.000.000
Biaya Buruh Langsung 15.000.000 18.000.000 - 33.000.000
Biaya Overhead Pabrik – Variabel 22.000.000 24.000.000 - 46.000.000
Beban Pemasaran – Variabel 47.000.000 64.000.000 - 111.000.000
Marjin Kontribusi 75.000.000 91.000.000 - 166.000.000
Biaya Tetap Langsung 15.000.000 26.000.000 - 41.000.000
Biaya Tetap Bersama 20.000.000 30.000.000 58.000.000 108.000.000
Laba Netto 40.000.000 35.000.000 (58.000.000) 17.000.000

Dari tabel diatas terlihat bahwa keputusan untuk menghentikan produk C merupakan
keputusan yang salah, karena total profit perusahaan akan berkurang. Faktor kualitatif yang
dapat mempengaruhi keputusan ini antara lain adalah masalah moral pegawai apabila ada
pegawai yang diberhentikan karena produk dihentikan atau divisi dimana mereka bekerja
ditutup.

7.4.4 Langsung Dijual atau Diproses Lebih Lanjut (Sell or Process Further)

Situasi ini terkait dengan perusahaan yang memproduksi join product. Seperti yang
telah dibahas sebelumnya, join product berasal dari suatu proses produksi yang akan
menghasilkan beberapa jenis produk. Dalam kasus ini, alokasi join cost bukan merupakan
biaya relevan, karena join cost merupakan sunk cost. Hal ini disebabkan keputusan untuk
memilih apakah produk yang dihasilkan dari joint process tersebut akan dijual atau diproses
lebih lanjut dilakukan setelah joint process selesai dilakukan.

Contoh Soal:
PT Kimia Rumit adalah perusahaan yang memproduksi bahan-bahan kimia. Dalam salah satu
proses produksi yang dilakukan, perusahaan menghasilkan tiga jenis produk, yaitu AAA,
BBB, dan CCC. Joint costs yang dikeluarkan untuk melakukan proses produksi adalah
Rp100.000.000. Unit yang diproduksi dari proses tersebut adalah 3.000 kg AAA, 4.000 kg
BBB, dan 4.000 kg CCC. Semua produk tersebut langsung dapat dijual pada saat selesai
diproduksi (pada titik split-off). Harga jual untuk produk AAA adalah Rp20.000 per kg,
produk BBB Rp15.000 per kg, dan produk C Rp10.000 per kg. Produk AAA dapat diproses
lebih lanjut menjadi produk AAA1. Biaya untuk memproses lebih lanjut adalah Rp2.000 per
kg, dan harga jual produk AAA1 adalah Rp23.000 per kg. Apakah produk AAA lebih baik
diproses lebih lanjut atau langsung dijual pada titik split-off?

Jawaban:
Seperti yang telah dijelaskan, alokasi joint costs tidak relevan untuk keputusan ini. Karena itu
yang merupakan biaya dan pendapatan relevan dalam situasi ini adalah tambahan pendapatan
dan tambahan biaya akibat pemrosesan lebih lanjut. Jika produk AAA diproses lebih lanjut,
maka akan ada penambahan pendapatan sebesar Rp3.000 per kg, sedangkan pertambahan
biaya adalah Rp2.000 per kg. Karena pertambahan pendapatan lebih besar dari pertambahan
biaya, maka produk AAA sebaiknya diproses lebih lanjut menjadi produk AAA1

7.4.5 Penentuan Bauran Produk dengan Kendala

Penentuan bauran produk dengan kendala terjadi apabila perusahaan memiliki
kapasitas produksi yang terbatas sehingga tidak dapat memenuhi permintaan yang ada, oleh
karena itu perusahaan harus memprioritaskan produk mana yang harus diproduksinya agar
dapat menghasilkan keuntungan maksimal. Dalam kondisi ini, perusahaan harus
memprioritaskan produk-produk yang memiliki marjin kontribusi per menit constraint yang
paling tinggi. Dasar pemilihan prioritas yang dipakai adalah marjin kontribusi, karena biaya
tetap bukan merupakan biaya relevan. Apapun bauran produk yang dipilih perusahaan biaya
tetap akan sama, sehingga dengan memaksimalkan marjin kontribusi, otomatis akan
memaksimalkan keuntungan perusahaan.

Contoh Soal:
PT Cahaya Gelap memproduksi tiga jenis produk, yaitu produk A1, A2, dan A3. Informasi
yang berkaitan dengan masing-masing produk adalah:

A1 A2 A3

Harga Jual per Unit (Rp) Biaya 10.000 8.000 7.000

Variabel per Unit (Rp) Marjin 5.000 4.000 3.500
Kontribusi per Unit (Rp) 5.000 4.000 3.500
 Permintaan Pasar (Unit) 1.000 2.000 3.000
Waktu Produksi per Unit (Menit) 10 4 2
Marjin Kontribusi per Menit (Rp) 500 1.000 1.750

Kapasitas produksi perusahaan adalah 3.000 jam atau 18.000 menit per tahun.
Berdasarkan informasi yang diberikan, tentukan bauran produk yang dapat memaksimalkan
keuntungan perusahaan.

Jawaban:
Jika dilihat pada tabel yang diberikan, maka terlihat bahwa produk A1 walaupun memliki
marjin kontribusi per unit yang paling tinggi, namun memiliki marjin kontribusi per menit
yang paling rendah. Hal ini dikarenakan untuk memproduksi produk A1 diperlukan waktu
yang paling lama. Seperti yan telah dijelaskan sebelumnya, maka prioritas pemilihan produk
harus didasarkan pada marjin kontribusi per menit yang paling tinggi, maka prioritas akan
diberikan pada produk A3, lalu A2, baru kemudian Al. Untuk memproduksi produk A3 akan
dibutuhkan total waktu 6.000 menit, A2 8.000 menit, sehingga total waktu yang dibutuhkan
untuk membuat kedua produk tersebut adalah 14.000 menit. Waktu yang tersisa untuk
membuat produk A1 adalah 4.000 menit, sehingga jumlah produk A1 yang dapat dibuat
hanya sebesar 400 unit (4.000 menit/10menit). Total maksimal marjin kontribusi yang dapat
diperoleh perusahaan adalah Rp10.500.000 untuk produk A3, Rp8.000.000 untuk produk A2
dan Rp2.000.000 untuk produk Al, dengan total marjin kontribusi sebesar Rp20.500.000.

7.5 Pengambilan Keputusan Jangka Pendek dengan Activity Based Costing

Salah satu permasalahan yang timbul dalam konsep biaya relevan adalah penggunaan
alokasi tradisional dalam penentuan tarif biaya overhead, baik itu merupakan biaya overhead
tetap maupun biaya overhead variabel. Seperti telah dibahas sebelumnya, penggunaan tarif
overhead tradisional akan menghasilkan perhitungan yang kurang akurat. Oleh karena itu
penggunaan activity-based costing dalam menghitung biaya relevan diharapkan dapat
memperbaiki keakuratan perhitungan yang dilakukan perusahaan. Dalam konsep activity-
based costing, biaya dikeluarkan untuk membayar sumber daya yang dipakai perusahaan
untuk melakukan aktivitas. Oleh karena itu semua biaya-biaya yang dikeluarkan harus
dikaitkan dengan sumber daya yang dipakai. Pada dasarnya terdapat dua sifat sumber daya
yang akan dipakai perusahaan, yaitu flexible resources dan committed resources. Flexible
resources merupakan sumber daya yang diperoleh sesuai dengan yang dibutuhkan. Hal ini
berarti jika perusahaan akan mengurangi aktivitas, maka sumberdaya fleksibel ini akan
dikurangi, bahkan jika perusahaan akan menghilangkan aktivitas, maka sumberdaya ini juga
akan hilang.
Sementara committed resources adalah semuber daya yang diperoleh sebelum
kegiatan tersebut dilakukan, dan perusahaan sudah melakukan komitmen terhadap sumber
daya tersebut, sehingga ada kegiatan maupun tidak ada kegiatan, sumber daya tersebut tetap
dimiliki perusahaan dan sulit untuk dihilangkan. Konsekuensi dari committed resources
adalah adanya ketidak seimbangan antara sumber daya yang dibutuhkan dengan sumber daya
yang tersedia. Jika sumber daya yang dibutuhkan lebih rendah dari sumber daya yang
tersedia, maka akan terjadi kapasitas menganggur, Kapasitas menganggur tersebut tidak
otomatis dapat dihilangkan.

Contoh Soal:
Untuk lebih memperjelas konsep tersebut, maka akan diberikan contoh penerapannya dalam
khasus pesanan khusus (special order). Darjiman adalah Presiden Direktur dari PT Jelas
Cermat yang bergerak dibidang usaha pembuatan kacamata. Selama ini, perusahaan
dipercaya banyak perusahaan asing, seperti Radenstock, Buacroc, dan lain-lainnya untuk
meproduksi kacamata bagi mereka. Belakangan ini, karena tingkat persaingan yang ketat dari
negara-negara tetangga seperti Vietnam dan China, ditambah lagi dengan semakin tingginya
upah buruh, menyebabkan perusahaan tersebut mulai kehilangan cukup banyak order.
Ditengah kelesuan perusahaan tersebut, ada pesanan dari PT Opportunis sebanyak 10.000
kacamata dengan harga Rp325.000 per kacamata. Pesanan ini nantinya akan dijual oleh PT
Oportunis ke negara-negara Afrika. Pesanan ini bukan merupakan pesanan reguler, dan hanya
merupakan satu kali pemesanan. PT Jelas Cermat telah menerapkan sistem Activity Based
Costing, dan ingin mempergunakan sistem tersebut untuk menganalisis kelayakan pesanan
ini. Informasi yang tersedia untuk memproduksi 10.000 kacamata tersebut adalah:
Pemicu Tarif per Aktivitas
Kapasitas
Aktivitas Jumlah
Biaya Menganggu
(Activity Dibutuhkan Commited Fleksibel
r
Driver)
Bahan Mentah Rangka
- 10.000 - 12.000
Langsung Kacamata
Jam Buruh
Buruh Langsung - 5.000 - 20.000
Langsung
Set-Up Jam Set-Up 45 80 10.000.000 120.000
Inspeksi Jam Inspeksi 400 800 20.000.000 80.000
Pembuatan kacamata Jam Mesin 8.000 6.000 15.000.000 3.000
Peningkatan kapasitas set-up, inspeksi, dan pembuatan kacamata harus dilakukan dalam
kelipatan tertentu. Peningkatan kapasitas set-up dapat dilakukan dalam kelipatan 25 jam.
Untuk aktivitas inspeksi, peningkatan dilakukan dalam kelipatan 2.000 jam dengan
peningkatan biaya tetap sebesar Rp20.000.000 untuk setiap kelipatan tersebut. Mesin untuk
membuat kacamata dapat disewa dengan harga Rp20.000 per jam mesin. Setiap mesin akan
menambah kapasitas produksi sebanyak 2.500 jam mesin. Berdasarkan informasi yang
diberikan, apakah pesanan tersebut lebih baik diterima atau tidak?

Jawaban:
Dari contoh soal tersebut, terdapat dua jenis sumber daya yang bersifat fleksibel, yaitu bahan
mentah langsung dan buruh langsung, Untu kedua jenis sumber daya ini, maka jumlah
sumber daya yang dipakai akan sesuai dengan jumlah sumberdaya yang dipasok. Karena itu
biaya yang akan dikeluarkan akan sesuai dengan jumlah pemakaian. Dalam hal ini total biaya
bahan mentah langsung adalah Rp12.000 x 10.000 rangka kacamata = Rp120.000.000.
Sedangkan untuk biaya buruh langsung besarnya adalah Rp20.000 x 5.000 jam buruh
langsung =Rp100.000.000.
Ketiga aktivitas lainnya, yaitu set-up, inspeksi dan pembuatan kacamata memiliki
komponen sumber daya fleksibel dan sumber daya committed. Untuk sumber daya fleksibel,
maka biaya untuk melakukan aktivitas akan disesuaikan dengan jumlah pemakaian, dimana
sekali lagi jumlah sumber daya yang dipakai sama dengan jumlah sumber daya yang dipasok.
Untuk aktivitas set-up adalah Rp120,000 x 80 = Rp9.600.000, sedangkan untuk aktivitas
inspeksi adalah Rp80.000 x 800 = Rp6.400.000, dan untuk pembuatan kacamata adalah
Rp3.000 x 6.000 jam mesin = Rp18.000.000. Sehingga total biaya fleksibel yang dikeluarkan
untuk pesanan tersebut adalah Rp254.000.000. Untuk sumber daya committed, seperti yang
telah dijelaskan sebelumnya, perusahaan akan memperoleh sumber daya tersebut didepan.
Hal in akan mengakibatkan sumber daya yang dipasok akan berbeda dengan sumber daya
yang dibutuhkan. Untuk aktivitas set-up misalnya, perbedaan antara sumber daya yang
dipasok dengan yang dibutuhkan akan menimbulkan kaspasitas menganggur sebanyak 45 jam
set-up. Untuk menganalisis pesanan khusus tersebut, maka perusahaan harus
memperbandingkan antara kapasitas yang dibutuhkan dengan kapasitas yang tersedia. Untuk
aktivitas set-up terdapat 45 jam set-up menganggur, namun yang dibutuhkan adalah 80 jam.
Karena itu, untuk aktivitas set-up terdapat kekurangan sebanyak 35 jam set-up. Untuk
memenuhi pesanan ini, maka perusahaan harus menambah jam set-up. Namun penambahan
tersebut hanya dapat dilakukan dalam kelipatan 25 jam. Oleh karena itu, untuk memenuhi
pesanan tersebut diperlukan tambahan 50 jam set-up dengan total kenaikkan biaya committed
sebesar Rp20.000.000. Sedangkan untuk aktivitas inspeksi, jumlah jam yang harus ditambah
adalah 2.000 jam dengan total tambahan biaya committed sebesar Rp20.000,000. Untuk
aktivitas pembuatan kacamata tidak diperlukan penambahan sumber daya committed, karena
jumlah kapasitas menganggur masih memadai untuk dipergunakan membuat pesanan khusus
tersebut. Dengan demikian total tambahan biaya committed untuk memenuhi pesanan khusus
tersebut adalah Rp40.000.000. Total biaya untuk memenuhi pesanan khusus tersebut adalah
Rp294,000.000 atau Rp294.000 per kacamata. Karena harga pesanan tersebut masih lebih
tinggi dibandingkan dengan biaya relevan untuk memproduksi pesanan khusus ini, maka
secara
perhitungan kuantitatif pesanan tersebut dapat diterima.

7.6 Tori Kendala (Theory of Constraint)

Teori kendala merupakan suatu konsep yang mencoba memaksimalkan keuntungan
perusahaan yang beroperasi dengan kendala-kendala yang dihadapi. Kendala yang dihadapi
dapat dibagi menjadi dua bagian, yaitu kendala internal dan kendala eksternal. Kendala
internal merupakan kendala yang berasal dari dalam perusahaan, seperti kapasitas perusahaan
yang terbatas untuk memenuhi permintaan pasar. Sedangkan kendala eksternal merupakan
kendala yang berasal dari luar perusahaan, seperti pasokan bahan baku yang tidak
mencukupi, permintaan pasar yang rendah yang menyebabkan kapasitas menganggur
diperusahaan, dan sebagainya. Teori kendala mengatakan bahwa perusahaan harus dapat
mengelola kendala-kendala tersebut sehingga dapat memaksimalkan keuntungannya.
Keuntungan dalam konsep ini didefinisikan sebagai throughput. Throughput adalah penjualan
dikurangi dengan biaya bahan mentah langsung.
Konsep ini mirip dengan konsep marjin kontribusi, hanya dalam konsep throughput
biaya yang dianggap sebagai biaya variabel hanyalah biaya bahan mentah langsung. Semua
biaya-biaya lain, diluar biaya bahan mentah langsung, dianggap sebagai biaya tetap. Dalam
konsep teori kendala ini, bauran produk seperti apapun tidak akan mempengaruhi besarnya
biaya tetap, sehingga dengan memaksimalkan throughput, maka otomatis keuntungan
perusahaan akan maksimal. Ada lima langkah yang harus diterapkan dalam konsep ini, yaitu:
a) Tentukan kendala yang dihadapi perusahaan
b) Manfaatkan (exploit) kendala tersebut dengan semaksimal mungkin
c) Semua keputusan-keputusan lain harus disesuaikan dengan keputusan yang terkait
dengan kendala tersebut
 d) Meningkatkan hal yang terkendala
e) Jika kendala sudah terpecahkan, maka kembali lagi pada langkah pertama

Contah Soal
Penjelasan langkah-langkah tersebut akan di ilustrasikan dengan soal berikut ini. PT Cemara
Tinggi adalah perusahaan yang memproduksi tiga jenis produk, yaitu produk ABC, DEF, dan
GHI. Proses produksi untuk ketiga produk tersebut dilakukan melalui lima buah mesin.
Informasi yang berkaitan dengan produk dan mesin tersebut adalah:

ABC DEF GHI

Pemakaian Mesin 1 per Unit (menit) 10 5 8

Pemakaian Mesin 2 per Unit (menit) 12 6 4
Pemakaian Mesin 3 per Unit (menit) 4 5 2
Pemakaian Mesin 4 per Unit (menit) 8 10 5
Pemakaian Mesin 5 per Unit (menit) 4 8 10
Harga Jual per Unit (Rp) 10.000 12.000 15.000
Biaya Bahan Baku Langsung per Unit (Rp) 6.000 7.000 8.000
Throughput per Unit (Rp) 4.000 5.000 7.000
Permintaan Pasar (Unit) 800 500 300

Kapasitas produksi yang dimiliki perusahaan adalah untuk mesin 1 - 15.000 menit, mesin 2 -
12.000 menit, mesin 3 - 8.000 menit, mesin 4 - 15.000 menit, dan mesin 5 - 12.000 menit.
Aplikasikan soal ini dalam lima tahap penerapan theory of constraint.

Jawaban:
Dalam tahap pertama, perusahaan harus menemukan kendala yang dihadapi perusahaan. Hal
ini di lakukan dengan memperbandingkan antara total waktu yang dibutuhkan untuk
memenuhi semua permintaan pasar dengan total kapasitas yang dimiliki perusahaan. Jika
kapasitas yang dimiliki tidak memadai, maka kendala yang dihadapi perusahaan adalah
kendala internal, namun jika kapasitas mencukupi, maka kendala yang dihadapi perusahaan
adalah kendala eksternal. Hasil perhitungan antara waktu yang dibutuhkan dengan waktu
yang tersedia dapat dilihat pada tabel berikut ini:

ABC DEF GHI Total Kapasitas

Mesin 1 8.000 2500 2.400 12.900 15.000

 Mesin 2 9.600 3.000 1.200 13.800 12.000
Mesin 3 3.200 2.500 600 6.300 8.000
Mesin 4 6.400 5.000 1.500 12.900 15.000
Mesin 5 3.200 4.000 3.000 10.200 12.000

Pada tabel tersebut terlihat bahwa untuk memenuhi semua permintaan yang ada diperlukan
waktu 12.900 menit pada mesin 1, sedangkan kapasitas mesin 1 adalah 15.000 menit. Hal ini
berarti kapasitas mesin I masih cukup untuk memenuhi permintaan yang sama. Situasi
tersebut juga terlihat pada mesin 3,4, dan 5. Namun demikian, untuk mesin 2, kapasitas
produksi perusahaan tidak dapat memenuhi permintaan pasar. Untuk memenuhi semua
permintaan pasar diperlukan 13.800 menit, sedangkan kapasitas yang tersedia hanya 12.000
menit. Karena itu, kendala yang dihadapi perusahaan adalah kendala internal pada mesin 2.

Dalam tahap kedua, maka perusahaan harus memanfaatkan mesin 2 ini dengan sebaik
mungkin. Ada beberapa cara untuk melakukan hal ini, salah satunya adalah dengan
memprioritaskan produk-produk yang memiliki profit yang tinggi (dalam hal ini throughput
yang tinggi) untuk terlebih dahulu di produksi pada mesin 2. Untuk itu, perusahaan harus
memperbandingkan throughput per menit untuk masing-masing produk. Throughput per
menit untuk produk ABC adalah Rp4.000/12 menit = Rp333,33, sedangkan untuk produk
DEF adalah Rp5,000/6 menit = Rp833,33, sedangkan untuk produk GHI adalah Rp7.000/4
menit = Rp1.750. Dari perhitungan tersebut, maka prioritas produksi harus diutamakan pada
produk GHI, lalu DEF, dan terakhir adalah ABC.

Untuk memenuhi semua permintaan pasar untuk produk GHI diperlukan 300 X 4 menit =
1.,200 menit dari mesin 2, lalu untuk memenuhi semua permintaan pasar produk DEF
diperlukan 500 X 6 menit = 3.000 menit dari mesin 2. Total waktu mesin 2 yang dibutuhkan
untuk memproduksi DEF dan GHI adalah 4.200 menit. Jumlah menit mesin 2 yang tersisa
untuk memproduksi ABC adalah 12.000 menit - 4.200 menit = 7.800 menit. Jumlah in hanya
dapat dipakai untuk memproduksi 650 unit produk ABC (7.800 menit/12 menit), Karena itu,
bauran produk yang dapat memaksimalkan throughput perusahaan adalah 650 unit produk
ABC, 500 unit produk DEF, dan 300 unit produk GHI. Total throughput maksimal yang
dihasilkan perusahaan adalah (Rp4.000 x 650) + (Rp5.000 x 500) + (Rp7.000 x 300) =
Rp7.200.000.
Tahap ketiga lebih berkaitan dengan proses produksi dalam perusahaan. Dalam hal ini, semua
keputusan- keputusan yang berkaitan dengan mesin 1, 3, 4, dan 5, misalkan keputusan untuk
scheduling, akan dilakukan dengan mengacu pada keputusan yang diambil untuk mesin 2.
Konsep ini dalam teori kendala disebut dengan drum-buffer-rope (DBR). Dalam konsep
DBR, maka mesin 2 (mesin yang terkendala) akan menjadi irama penentu kerja (drum) untuk
mesin 3,4, dan 5, dan mesin 2 juga akan menjadi tali (rope) yang dipergunakan untuk
membatasi produksi mesin 1.

Tahap keempat berbicara mengenai cara untuk mengatasi kendala yang dihadapi perusahaan.
Dalam hal ini, kendala yang dihadapi perusahaan adalah keterbatasan kapasitas pada mesin 2.
Karena itu, hal yang dapat dilakukan perusahaan adalah meningkatkan kapasitas mesin 2
tersebut, apakah melalui lembur, outsourcing, atau bahkan penambahan mesin baru.
Peningkatan kapasitas dapat dilakukan selama penambahan throughput masih lebih besar dari
penambahan biaya untuk peningkatan kapasitas tersebut.

Tahap kelima, merupakan pernyataan bahwa kendala yang dihadapi perusahaan tidak ada
akhirnya, karena jika perusahaan sudah menambah kapasitas pada mesin 2, maka kendala
akan bergeser pada mesin-mesin lainnya, atau bahkan kendala dapat berpindah ke luar
(external constraint), karena sekarang kapasitas perusahaan melebihi apa yang dapat diserap
pasar. Untuk memecahkan masalah ini, maka perusahaan harus mulai melakukan langkah
pertama lagi.
STUDI KASUS: Reichard Maschinen. GmbH

A. Gambaran Umum Cased Study : Reichard Maschinen. GmbH

Kasus ini terjadi pada tahun 1974 di Eropa Barat. Tepat setelah krisis minyak di Arab
pada tahun 1972-1973. Garis batas antar negara masih merupakan faktor penghambat bisnis yang
utama. Namun konsep perdagangan bebas (EC-1992) sudah mulai tumbuh.

Selama hampir 100 tahun, Reichard telah memasarkan mesin industri di seluruh Eropa
dan Amerika Utara. Terkenal dengan produk berkualitas tinggi, kepemimpinan berbasis
teknologi, serta pelayanan pelanggan yang memuaskan. Diantara lusinan perusahaan yang
bersaing satu dengan yang lainnya dalam bisnis yang sama di Eropa, Reichard adalah salah satu
pemimpin pasar di beberapa segmen . setiap divisi dioperasikan sebagai tempat pemusatan laba.
Sedangkan corporate management yang bermarkas di Frankfurt lebih banyak dioperasikan
sebagai perusahaan induk

Pada bulan Juni tahun 1974, Mr Kurtz, selaku direktur pelaksana divisi mesin gerinda
(DMG) Reichard Maschines melakukan pertemuan dengan para supervisor, manajer penjualan,
dan manajer pengembangan produk yang khusus membahas tentang cincin gerinda plastik,
produk baru pesaing dari Belgia, Bruggerman Grinders, SA yang diluncurkan pada bulan April
untuk menggantikan cincin gerinda baja sebagai komponen standar dalam banyak mesin gerinda.
Termasuk mesin gerinda yang diproduksi oleh DGM

Keunggulan cincin plastik :

- Masa pakai lebih lama dibandingkan cincin gerinda baja

- Biaya produksi yang lebih murah

Permasalahan yang dihadapi Mr Kurtz dalam merespon produk baru yang hadir :

- Masih ada persediaan 25.000 cincin baja

- Sebanyak 26 ton logam campuran baja telah dibeli sebagai bahan baku untuk membuat
lebih banyak cincin baja

Keseluruhan nilai persediaan yang berkaitan dengan cincin baja adalah sebesar $ 93.000

31/5/1974 Unit $

Cincin Baja 25,450 $67,149

Bahan Mentah 34,500 $26,400
59,950 $93,549
($67,149 = 254.5 * $263,85)
Divisi Mesin Gerinda memiliki 10 persen pangsa pasar di Eropa, sebagai daerah
pemasaran utamanya. Salah satu pabrik DMG berada di daerah Cologne yang mempekerjakan
400 pegawai produksi. Pabrik tersebut memproduksi model yang berbeda-beda dengan harga
antara $ 4.500 sampai $ 7.000 dengan rata rata sekitar $ 6.000. mesin yang dihasilkan digunakan
di banyak industri pabrik logam dengan masa pakai 10 tahun pada tingkat perawatan yang
normal.

Penggantian komponen secara keseluruhan tercatat lebih dari separuh tingkat turnover
DMG. Seperti industri mesin pada umumnya, margin dari penjualan mesin seringkali berkurang
karena tingginya harga penggantian komponen selama masa pakai mesin. Hal ini menciptakan
kesempatan untuk melakukan pemotongan harga oleh pemasok komponen untuk penggantian
komponen yang dapat dipertukarkan. Cincin gerinda baja termasuk komponen yang dapat
dipertukarkan

Beberapa tahun belakangan ini, perusahaan Jepang ikut memasuki pasar Reichard dengan
harga komponen yang lebih murah. Sedangkan pesaing yang lain menawarkan harga mesin dan
komponen yang lebih murah namun dengan kualitas yang lebih rendah. Kurtz sangat yakin
bahwa tingkat persaingan ke depannya akan meningkat. Namun tetap berkomitmen penuh
dengan strategi Reichard yang mengandalkan kualitas tinggi, inovasi dan pelayanan yang
memuaskan.

Cincin-cincin baja buatan DMG memiliki masa pakai sekitar dua bulan dalam pemakaian
mesin yang normal. Cincin yang telah usang dapat diganti dalam waktu satu atau dua menit.
Dibutuhkan dua sampai enam cincin untuk model mesin yang berbeda beda. Namun, secara rata-
rata setiap mesin menggunakan sampai empat cincin. Manajer Penjualan, Mr Goerner telah
mempelajari cincin plastik segera setelah kemunculannya dan meminta DMG apakah dapat
memasoknya untuk dipasarkan kepada pelanggan di Belgia, dimana Bruggerman merupakan
pesaing yang terkuat di sana. Pada pertengahan bulan Mei, Mr Hainz, bagian pengembangan,
memprediksikan bahwa pabrik akan siap memproduksi cincin plastik pada bulan September.
Pabrik telah memiliki departemen pencetakan injeksi plastik. Cetakan tambahan dan peralatan
lain yang diperlukan dapat diproduksi dengan biaya $ 10.000 namun membutuhkan waktu
beberapa bulan

Biaya pembuatan cincin plastik lebih murah dibandingkan dengan cincin baja. Namun,
Bruggeman menjual cincin plastik dengan harga $ 340 per 100 unit. Harga ini $ 15 per 100 unit
lebih tinggi dari harga cincin baja yang dijual oleh DMG. Strategi yang akan diterapkan
Reichard sebelum produksi cincin plastik siap dijalankan :

- Berusaha menjual persediaan bahan baku campuran baja yang nanti masih tersisa pada
akhir September berapapun harganya
- Memproduksi cincin plastik dengan biaya yang lebih murah. Sehingga kerugian akibat
kelebihan persediaan bahan baku baja dapat tertutupi
 - Hingga cincin plastik siap dijual, Reichard hanya akan menjual cincin baja di pasar yang
tidak terdapat pasokan cincin plastik dari pesaing. Dengan ini diharapkan pangsa pasar
10% nya tidak terpengaruh oleh kehadiran cincin plastik

Berikut perbandingan biaya produksi cincin plastik dan baja :

Per - 100 Rings

Plastic Steel
Material $ 4.20 $ 76.65
Direct Labor $ 15.60 $ 46.80
Overhead
Manufacturing $ 31.20 $ 93.60
Selling & Admin $ 15.60 $ 46.80
Total $ 66.60 $ 263.85

Overhead dialokasikan untuk semua produk

dengan dasar dari direct labor dollar.
Manufacturing Overhead dialokasikan di 200%
dari Direct Labor dan Selling dan Administrative
Overhead di 100%. Kontroller memperkirakan
bahwa hanya overhead variable cost untuk
produksi cincin yang akan dipajak gaji dan
tunjangan terkait dengan direct labor (perkiraan
80% dari labor cost)

Mr kurtz mempelajari bahwa bahan baku yang tersedia cukup untuk memproduksi lebih
dari 34.500 cincin baja (lihat exhibit 1). Dengan asumsi penjualan stabil pada 690 cincin
perminggu, sebanyak 15.000 cincin akan tersisa pada pertengahan September sebelum produksi
berhenti. Pada sepanjang dua atau tiga bulan ke depan, pabrik tidak akan beroperasi penuh pada
kapasitasnya. Daripada memberhentikan, perusahaan memilih kebijakan dalam mempekerjakan
kelebihan pekerja pada masa sulit dengan memberikan upah 70% dari upah normalnya selama
proses pengubahan sisa bahan baku baja menjadi cincin baja sepanjang periode transisi

Pertanyaan :

1. Berapa perbedaan biaya atau tambahan biaya untuk memproduksi 100 cincin plastik?
2. Berapa biaya tambahan per 100 cincin, untuk memproduksi 34.500 cincin baja
selanjutnya?
3. Berapa perbedaan biaya dari 25.450 cincin baja yang ada pada persediaan di akhir bulan
Mei?
4. Manakah yang lebih menguntungkan? Cincin baja atau cincin plastik? Tunjukkan dengan
perhitungan untuk mendukung jawaban anda
5. Tindakan apa yang akan anda rekomendasikan kepada Mr Kurtz terkait dengan :
a. Produksi cincin plastik
b. Kelanjutan memproduksi cincin baja
 c. Harga dari cincin baja dan plastik
d. Ketersediaan cincin plastik dan baja untuk 1 – 2 tahun berikutnya
e. Ketersediaan dan harga untuk jangka panjang cincin plastik dan baja
6. Evaluasi pengaruh dari rekomendasi tersebut secara kualitatif dan kuantitatif

B. Pembahasan Cased Study : Reichard Maschinen. GmbH

Berdasarkan uraian permasalahan yang sedang dihadapi oleh Rechard Maschine GmbH
maka dapat dijawab beberapa pertanyaan diatas sebagai berikut :

1. Biaya tambahan untuk menghasilkan 100 cincin plastik :

Perhitungan biaya incremental untuk produksi 100 buah ring plastic akan memasukkan
tambahan biaya fixed overhead yang berasal dari investasi dalam mesin Molding dan Tooling
yang diperlukan dalam pembuatan cincin plastik, sebesar $10,000. Diasumsikan mesin tersebut
akan memiliki masa manfaat 8 tahun. dengan pangsa pasar perusahaan sebesar 10%,
Perhitungannya adalah sebagai berikut:

a) Variable OH cost adalah 80% dari Direct Labor Costs

VOH = $ 15,60 * 80% = $ 12,48
b) Permintaan tahunan cincin plastik = 690 x 52 minggu x 10% = 3.588 unit
c) Tambahan Fixed OH cost per 100 cincin plastik
(Acquisition cost / (Useful life x Annual Demand)) x 100
= ($ 10.000/8 x 3.588) x 100 = $ 34,84

Dalam penghitungan biaya incremental, yang diperhitungkan hanyalah biaya overhead

variable. Hal ini disebabkan biaya fixed overhead sifatnya merupakan alokasi, dimana jika
perusahaan tidak melakukan produksi untuk suatu produk tertentu, maka alokasi biaya tetap akan
tetap terjadi, namun dibebankan di produk lain. Perhitungan Incremental Cost untuk produksi
100 cincin plastik adalah sebagai berikut:

Incremental Cost Cost per 100 Rings

Materials $ 4,20
Direct Labor $ 15,60
Variable Overhead $ 12,48
Additional Fixed OH $ 34,84
Total $ 67,12
2. Biaya Tambahan per 100 cincin, untuk menghasilkan 34.500 cincin baja berikutnya

Perhitungan didasari pada informasi bahwa terdapat idle labor yang digaji 70% dari gaji
normal pada saat terjadi penurunan produksi. Walaupun perusahaan tidak melakukan produksi
34,500 ring baja, 70% dari biaya tersebut akan tetap dikeluarkan oleh perusahaan. Variable
overhead terkait adalah biaya payroll taxes dan benefits bagi karyawan. Perhitungan biaya
variable overhead juga didasari pada selisih antara gaji 70% bagi pegawai non-produktif dan
100% jika kapasitas tersebut dimanfaatkan.

a) Direct labor

Biaya tambahan yang dikeluarkan adalah 30% dari gaji normalnya = 30% x $ 46,8 = $ 14,04

b) Variabel OH cost adalah 80% dari direct labor cost

= 80% x $ 14,04 = $ 11,23

Incrementasl Cost Cost per 100 Rings

Materials $ 0,00

Direct Labor $ 14,04

Variable Overhead $ 11,23

Total $ 25,27

3. Biaya tambahan untuk 25.450 cincin baja yang sudah dalam persediaan akhir Mei

Ketika perusahaan melakukan penjualan atas cincin baja yang sudah jadi tersebut,
perusahaan tidak mengalami tambahan biaya. Hal ini disebabkan biaya produksi untuk cincin
tersebut telah dikeluarkan di periode sebelumnya dan tak dapat diperoleh kembali dengan cara
apapun selain dijual, sehingga biaya dapat digolongkan sebagai Sunk Cost.

Incrementasl Cost Cost per 100 Rings

Materials $0
Direct Labor $0
Variable Overhead $0
Total $0
4. Mana lebih menguntungkan, cincin baja atau cincin plastik dengan perhitungan yang
mendukung jawaban Anda

Perhitungan sederhana untuk profit ring baja dan ring plastic adalah sebagai berikut:

(Untuk 100 Ring) Plastik Baja

Material $4.20 5.5% $76.65 100%
Direct Labor $15.60 33.3% $46.80 100%
Overhead:
Manufacturing $31.20 33.3% $93.60 100%
Selling&Admin $15.60 33.3% $46.80 100%
Total $66.60 25.2% $263.85 100%
Profit jika dijual pada $325 $258.40 422.6% $61.15 100%
Profit jika dijual pada $340 $273.40 359.0% $76.15 100%

Asumsi pertama, adalah jika produk dijual dengan harga sama seperti cincin baja perusahaan saat
ini yaitu $325, dan asumsi kedua, adalah produksi dijual dengan harga sama seperti kompetitor
(Bruggmann SA), yaitu $340. Dari perhitungan diatas tampak jelas bahwa ring plastik
memberikan keuntungan yang lebih besar dibandingkan ring baja.

5. Tindakan apa yang anda rekomendasikan kepada Mr Kurtz tentang :

a. Produksi cincin plastik

Perusahaan sebaiknya segera melakukan produksi ring plastik jika alatnya telah tersedia, yaitu
pertengahan September

b. Kelanjutan memproduksi cincin baja

Seperti yang telah dijelaskan diatas, tambahan biaya untuk tetap memproduksi cincin baja adalah
sebesar $25,27 per 100 ring, sehingga total biaya tambahannya adalah $8.718,15 ($25,27 * 345).
Jika perusahaan tidak melakukan pemrosesan lebih lanjut maka baja tersebut tidak dapat dijual
sebagai scrap. Tambahan 34,500 cincin baja tersebut akan dapat dihabiskan dalam waktu 50
minggu (34,500 / 690). Sehingga total waktu yang diperlukan untuk menghabiskan cincin baja
adalah 87 minggu (37 minggu diperlukan untuk menghabiskan 25,450 cincin baja yang telah
diproduksi sebelumnya, dan 50 minggu untuk cincin baja yang akan diproduksi).

Dalam jangka waktu tersebut, ada kemungkinan akan terdapat kompetitor yang memproduksi
cincin plastik, dan karenanya cincin baja yang telah diproduksi akan mengalami keusangan.
Selain itu, profit yang diperoleh dari penjualan cincin plastik akan jauh lebih besar dibandingkan
profit dari penjualan ring baja di wilayah luar belgia. Oleh karena itu, sangat direkomendasikan
untuk tidak meneruskan produksi atas cincin baja tambahan. Biaya yang telah dikeluarkan untuk
membeli baja merupakan sunk cost yang tidak relevan dalam pengambilan keputusan.
 Perbandingan Profit A B C
Juni hingga akhir tahun
1. Tambahan biaya produksi cincin baja
($ 25,27 x 345) $8.718,15 $0,00 $0,00
Juni hingga pertengahan September
2. Profit penjualan cincin baja
(690 x 14 minggu x $ 0,6115) $5.907,09 $5.907,09 $5.907,09
Pertengahan September hingga akhir
tahun
3. Tambahan biaya produksi cincin plastik
($ 0,6712 x 690 x 14 minggu) $6.483,79 $6.483,79 $6.483,79
4. Menjual cincin baja di luar Belgia
(90% x 690 x 14 minggu x $ 0,6115) $5.316,38 $5.316,38 $0,00
5. Menjual cincin plastik hanya di Belgia
(10% x 690 x 14 minggu x $ 2,584) $2.496,14 $2.496,14 $0,00
6. Menjual cincin plastik di seluruh Eropa
(690 x 14 minggu x $ 2,584) $0,00 $0,00 $24.961,44
Total Profit/Loss $1.482,33 $7.235,82 $24.384,74
A : Menjual cincin plastik hanya di Belgia, memproduksi cincin baja
B : Menjual cincin plastik hanya di Belgia, tidak memproduksi cincin baja
C : Menjual cincin plastik di seluruh Eropa, tidak memproduksi cincin baja

c. Penentuan harga cincin baja dan plastik

Dalam menentukan harga untuk cincin baja, perusahaan dapat memilih untuk menetapkan harga
yang sedikit lebih murah, jika hal tersebut dapat meningkatkan permintaan, dan membuat
persediaan lebih cepat habis. Pada saat Reichard memperkenalkan cincin plastik untuk wilayah
diluar Belgia, maka menurut kami, perusahaan dapat menetapkan harga untuk cincin plastik
lebih mahal dari cincin baja, selama di pasar tersebut belum terdapat kompetitor. Sementara pada
saat Reichard memperkenalkan cincin plastik di Belgia, sebaiknya perusahaan menetapkan harga
$325 (sama dengan cincin baja), atau sedikit lebih murah dari harga yang ditetapkan oleh
kompetitor ($340) guna meningkatkan pangsa pasar

d. Ketersediaan cincin baja dan plastic selama 1-2 tahun ke depan

Ketersediaan cincin baja dan plastik bergantung pada kondisi lingkungan bisnis, apakah
Bruggeman SA atau kompetitor lain mulai memperkenalkan cincin plastik tersebut di tempat lain
diluar belgia. Ketika cincin plastik masuk di suatu pasar, maka kecil kemungkinan permintaan
akan cincin baja akan tetap ada jika tidak ada perbedaan harga. Dalam 1-2 tahun menurut kami
permintaan akan cincin baja akan semakin terganti oleh cincin plastik yang memiliki daya tahan
lebih tinggi.
 e. Ketersediaan jangka panjang dan harga untuk cincin baja dan plastik

Dalam jangka panjang, ketersediaan/permintaan akan cincin baja kemungkinan akan hilang
sepenuhnya. Masuknya kompetitor lain, serta biaya produksi ring plastik yang relatif rendah,
kemungkinan akan menyebabkan terjadinya persaingan harga cincin plastik dan menipisnya
margin cincin plastik.

Dikarenakan penjualan spare part merupakan komponen yang signifikan dari turnover
perusahaan, sementara dengan daya tahan cincin plastik yang lebih lama hal ini berpotensi
menyebabkan turunnya permintaan akan cincin plastik sebagai replacement parts. Turunnya
margin akibat persaingan harga, dan turunnya permintaan akibat daya tahan yang lebih lama,
kemungkinan akan menyebabkan penurunan revenue perusahaan dalam jangka panjangnya.

6. Rekomendasi :
a) Pasar Kompetitif :

Memperhatikan produksi Plastic Rings ini tidak terlalu sulit dan membawa margin yang lebih
tinggi daripada Steel Rings, maka pasar akan sangat kompetitif. Bahkan jika perusahaan tidak
menghasilkan Plastic Rings, maka Plastic Rings akan diproduksi oleh perusahaan lain dan pasar
akan beralih ke Plastic Rings secara alami.

b) Kepemimpinan Pasar Perusahaan Reichard Maschinen

Dengan memperkenalkan Plastic Rings ke pasar sebelumnya, perusahaan akan mempertahankan

posisi mereka sebagai produsen mesin industri terkemuka berkualitas tinggi dan teknologi.

Penetrasi Global: Mengingat tingginya struktur biaya OH Plastic Rings dan penurunan prospek
permintaan, perusahaan harus memperluas basis klien mereka dengan penetrasi global. Sejak
pesaing mereka, Bruggeman, hanya menjual Plastic Rings di Belgia. melalui ekspansi ini,
Perusahaan Reichard Maschinen GmbH bisa membenamkan produksi Plastic Rings mereka .

c) Steel Rings tidak lagi layak: biaya baja rings yang lebih tinggi dapat terus menerus
produksi.
d) Sebagai kesimpulan, mengingat semua aspek analisis biaya tambahan jangka pendek,
prospek jangka panjang permintaan, harga, profitabilitas dan analisis kuantitatif, kami
menyarankan sebagai berikut :
1) Memproduksi Plastic Rings dalam waktu satu tahun
2) Harga awal sekitar $ 325
3) Memotong harga karena persaingan berjalan
4) Membedakan atau inovasi produk
5) Go global dan memperluas basis pelanggan
7. Kesimpulan Cased Study : Reichard Maschinen. GmbH

Berdasarkan uraian diatas, maka kasus yang terjadi di Reichard Maschinen GmbH dapat
disimpulkan sebagai berikut :

1) Dalam penghitungan biaya incremental, yang diperhitungkan hanyalah biaya overhead

variable. Hal ini disebabkan biaya fixed overhead sifatnya merupakan alokasi, dimana
jika perusahaan tidak melakukan produksi untuk suatu produk tertentu, maka alokasi
biaya tetap akan tetap terjadi, namun dibebankan di produk lain
2) Dengan menjual 25.450 Steel Rings yang sudah selesai dan sudah dalam persediaan
akan menghasilkan pendapatan bagi perusahaan dan tidak ada biaya diferensial
(Differential Cost) atau biaya tambahannya sebesar nol karena tidak ada pekerjaan
tambahan yang perlu dilakukan pada rings ini.
3) Untuk harga yang ada maka dengan produksi lajutannya sebanyak 25.450 rings, Steel
Rings lebih menguntungkan daripada Plastic Rings. Begitu juga dengan produksi
34.500 rings berikutnya setelah itu. Namun secara kontribusi marjinal Plastic Rings
lebih menguntungkan dari Steel Rings atas dasar biaya penuh.
4) Pergeseran perusahaan untuk produksi Plastic Rings masih menimbulkan kekhawatiran
3 (tiga) hal yaitu : penurunan harga, biaya overhead pada Plastic Rings dan penurunan
permintaan.
5) Sebagai kesimpulan, mengingat semua aspek analisis biaya tambahan jangka pendek,
prospek jangka panjang permintaan, harga, profitabilitas dan analisis kuantitatif, kami
menyarankan sebagai berikut :
a. Memproduksi Plastic Rings dalam waktu satu tahun;
b. Harga awal sekitar $ 325;
c. Memotong harga karena persaingan berjalan;
d. Membedakan atau inovasi produk;
e. Go global dan memperluas basis pelanggan.
 DAFTAR REFERENSI

Atkinson, Anthony A., Kaplan, Robert S., Matsumura, Ella Mae, and Young S. Mark. 2012.
Management Accounting; Information for Decision Making and Strategy
Execution, 6th edition, Pearson Education.
Ikatan Akuntan Indonesia [IAI]. 2020. Modul Chartered Accountant: Akuntansi
Manajemen. Jakarta: IAI.