Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No.

8 (2014)

PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN

METODE BALANCE SCORECARD
Dzulchis Firdaus
firdaus_hrd@yahoo.com

Titik Mildawati
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya

ABSTRACT
The purpose of this research is to find out how is the implementation of balanced scorecard in order to measure
the performance at PT Regulo Lintas Nusantara (Arus Liar Group).The research method in this research is
using qualitative method, moreover the data analysis technique is using descriptive analysis with qualitative
approach. Based on the obtained data analysis by using Balanced Scorecard approach; (1) the financial
perspective which are ROI (Return On Investment) and profit margin on sales shows a good financial
performance because for 3 years the company’s income has increased; (2) On the customers’ perspective which
consist of customer retention, member of new customer, and number of complains can be said good since the
company can retain the customers and good relationship by keeping the customers’ trust, (3) From the internal
business perspective which is innovation was good, it can be seen from the safety level during the rafting activity
with the minimize accident (4) The growth and learning perspective which are employee turnover and training
to the employees is equal to the target, there was an increase to the employees’ turnover

Keywords: balanced scorecard, strategy, and performance.

ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana balanced scorecard diterapkan untuk
pengukuran kinerja pada PT Regulo Lintas Nusantara (Arus Liar Group).Metode penelitian
menggunakan metode kualitatif, sedang teknik analisis data yang digunakan adalah analisis
deskriptif pendekatan kualitatif. Berdasarkan analisis data yang telah di dapat dengan menggunakan
pendekatan Balanced Scorecard, maka diperoleh simpulan: (1)Perspektif keuangan yaitu ROI (Return
On Investment) dan profit margin on salesmenunjukkan kinerja keuangan yang baik karena selama 3
tahun kondisi pendapatan perusahaan mengalami peningkatan; (2)Perspektif pelanggan yaitu
customer retention, member of new customer, dan number of complain dikatakan baik karena perusahaan
dapat mempertahankan customer dan dapat membina hubungan baik dengan cara tetap menjaga
kepercayaan yang diberikan oleh pelanggan; (3) Perspektif bisnis internal yaitu inovasi yang
dilakukan oleh perusahaan sudah baik hal tersebut terlihat dari tingkat keselamatan selama
mengikuti kegiatan arum jeram dengan tingkat kecelakaan yang dapat diminimalkan; (4)Perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran yaitu employee turnover maupun training kepada karyawanterjadi
penurunan tingkat keluar masuk tenaga kerja
Kata kunci: balanced scorecard, strategi, dan kinerja

PENDAHULUAN
Pengukuran kinerja merupakan salah faktor yang sangat penting bagi sebuah
perusahaan. Pengukuran tersebut, dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan
serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam perusahaan. Selama pengukuran kinerja
secara tradisional hanya menitik beratkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil
mencapai tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan
yang baik dari perusahaan. Akan tetapi menilai kinerja perusahaan semata–mata dari sisi
keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dicapai
dengan mengorbankan kepentingan–kepentingan jangka panjang perusahaan. Sebaliknya,
kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan
melakukan investasi–investasi demi kepentingan jangka panjang. Untuk mengatasi
kekurangan ini, maka diciptakan suatu metode pendekatan yang mengukur kinerja
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 8 (2014)

perusahaan dengan mempertimbangkan empat aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan,

proses bisnis internal serta proses belajar dan berkembang.Metode ini berusaha untuk
mengimbangkan pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan yang secara
umum dinamakan Balanced Scorecard. Dengan menerapkan metode balanced scorecard para
manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan
penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan–kepentingan
dimasa yang akan datang.
PT Regulo Lintas Nusantara(Arus Liar Group) adalah operator wisata Adventure dan
Pembelajaran Luar Ruang (Experiential Program) yang didirikan oleh para ahli di bidang
Wisata Adventure. Didalam organisasi terdapat banyak aktivitas, yang diselenggarakan oleh
petugas berbagai jenis profesi baik di tingkat managemen maupun oprasional. Untuk dapat
menjalankan fungsi menjalankan fungsi diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh
yang mulai dari proses perencanaan strategik (manajemen strategik), baik untuk jangka
panjang maupun jangka pendek. Suatu manajemen dapat disebut baik apabila perencanaan
tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis kedalam program–program operasional yang
berorientasi kepada keamanan dan kenyaman. Artinya perusahaan ini dikelola secara
efektif dan efesien, melayani segala kebutuhan pelanggan secara berkualitas. Memasuki era
globalisasi pimpinan perusahaan PT Regulo Lintas Nusantara(Arus Liar Group) perlu
memfokuskan strategik perencanan, pengorganisasian, pengoperasian dan pengendalian
sehingga siap dengan daya saing dengan kompetitor yang ada.
Didalam era tersebut, para konsumen bebas memilih tempat wisata dan wisata yang di
inginkan dengan memberikan pelayanan memuaskan, profesional dengan bersaing,
sehingga strategik dan kinerja perusahaan pun harus berorientasi pada keinginan
pelanggan tersebut. Untuk diterapkan Balanced Scorecard (BSC) yang diharapkan mampu
menjawab tuntutan dan tantangan zaman. PT Regulo Lintas Nusantara(Arus Liar Group)
merupakan salah satu operator wisata Adventure dan Pembelajaran Luar Ruang berlokasi
di Sungai pekalen Probolinggodengan kantor manajemen dan pemasaran di Surabaya yang
berusaha memberikan pelayanan jasa wisata secara profesional dan meningkatkan mutu
secara terus– menerus. Sehingga memaksa pihak managemen PT Regulo Lintas
Nusantara(Arus Liar Group) Surabaya untuk selalu memperbaiki kinerja, agar dapat
menambah kepercayaan masyarakat khususnya di jawa timur atas jasa wisata dari
perusahaan ini. Kepercayaan ini sangatlah penting mengingat masyarakat merupakan
pengguna jasanya. Diharapkan dengan peningkatan kepercayaan masyarakat terhadap jasa
wisata ini mempunyai dampak pada pendapatan persahaan tersebut. Berdasarkan latar
belakang yang telah diuraikan atas, maka rumusan masalah yang akan dibahas yaitu:
Bagaimana cara menerapkan Balanced Scorecard untuk pengukuran kinerja pada PT Regulo
Lintas Nusantara(Arus Liar Group)?, sedangkantujuan dari penelitian adalah untuk
mengetahui bagaimana Balanced Scorecard diterapkan untuk pengukuran kinerja pada PT
Regulo Lintas Nusantara(Arus Liar Group).

TINJAUAN TEORITIS
Kinerja
Mahmudi (2007:6) Kinerja adalah mengacu pada sesuatu yang terkait dengan
kegiatan melakukan pekerjaan, dalam hal ini meliputi hasil yang dicapai kerja tersebut.
Menurut Pendapat Moeheriono (2010:60) kinerja atau performance merupakan gambaran
mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam
mewujudkan sasaran, tujuan visi, dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan
strategik suatu organisasi.Mardiasmo (2006:25) Pengukuran kinerja merupakan suatu
aktifitas penilaian target-target tertentu yang diderivasi dari tujuan stratetegi organisasi.
Menurut Moeheriono (2010:61) pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian tentang
kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran dalam pengelolaan sumber daya manusia
untuk
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 8 (2014)

menghasilkan barang dan jasa, termasuk informasi atas efesiensi serta efektivitas tindakan
dalam mencapai tujuan organisasi. Sedang Sedarmayanti (2011:195) pengukuran kinerja
merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk meningkatkan kualitas
pengambilan keputusan dan akuntanbitas. Karenanya sudah merupakan suatu hal yang
yang mendesak untuk menciptakan sistem yang mampu untuk mengukur kinerja dan
keberhasilan organisasi.
Menurut Sedarmayanti (2011:195) tujuan dan manfaat pengukuran kinerja sebagai
berikut : (1) Memastikan pemahaman pelaksana akan ukuran yang digunakan untuk
mencapai kinerja., (2) Memastikan tercapai rencana kinerja yang disepakati, (3) Memantau
dan mengevaluasi pelaksanakan kinerja dan membandingkannya dengan rencana kerja
serta melakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja, (4) Memberikan penghargaan dan
hukuman yang objektif atas kinerja pelaksana yang telah diukur sesuai sistem pengukuran
kinerja yang disepakati, (5) Menjadikan alat komunikasi antar karyawan dan pimpinan
dalam upaya memperbaiki kinerja organisasi, (6) Mengidentifikasi apakah kepuasan
pelanggan sudah terpenuhi, (7) Membantu memahami proses kegiatan organisisasi, (8)
Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif, (9) Menunjukan
peningkatan yang perlu dilakukan, (10) Mengungkap permasalahan yang terjadi.
Sedang menurut pendapat Moeheriono (2010:61) tujuan dan manfaat pengukuran
kinerja adalah (1) Menetapkan tujuan, sasaran dan strategi organisasi, dengan menetapkan
secara umum apa yang di inginkan oleh organisasi sesuai dengan tujuan, visi dan misinya.
Merumuskan indikator kinerja dan ukuran kinerja, yang mengacu pada penilaian kinerja
secara tidak langsung, sedangkan indikator kinarja mengacu pada pengukuran kinerja
secara langsung yang berbentuk keberhasilan utama (critical success factors) dan indikator
kinerja kunci (key performance indicator), (2) Mengukur tingkat capaian tujuan dan sasaran
organisasi, menganalisis hasil pengukuran kinerja yang dapat diimplementasikan dengan
membandingkan tingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi, (3) Mengevaluasi kinerja
dengan menilai kemajuan organisasi dan pengambilan keputusan yang berkualitas,
memberikan gambaran atau hasil kepada orhganisasi seberapa besar tingkat keberhasilan
tersebut dan mengevaluasi langkah apa yang diambil organisasi selanjutnya.

Evaluasi Kinerja
Wibisono (2006:193) Evaluasi kinerja merupakan penilaian kinerja yang
diperbandingkan dengan rencana atau standart-standart yang harus disepakati. Pada setiap
pengukuran kinerja harus ditetapkan standart pencapaian sebagai sarana kaji banding,
dimana kaji banding dapat dilakukan secara internal maupun ekternal. Kaji banding internal
dapat dilakukan terhadap kinerja terbaik yang pernah dicapai, rata-rata kinerja masa lalu
pada periode tertertentu, kinerja bagian lain dalam perusahaan, standart teknis yang
dipersyaratkan, dan kinerja tahun terakhir. Sedangkan kaji banding secara eksternal dapat
dilakukan terhadap pesaing langsung, perusahaan lain yang dimiliki operasi yang dapat
diperbandingkan, perusahaan terbaik pada sektor tersebut, dan pecapaian dari rata-rata
industri sejenis.Menurut Moeheriono (2010:65) evaluasi kinerja adalah (1) Sebagai alat yang
baik untuk menentukan apakah karyawan telah memberikan hasil kerja yang memadai dan
sudah melaksanakan aktivitas kinerja sesuai dengan standar kerja yang ditetapkan
organisasi, (2) Sebagai cara untuk menilai kinerja karyawan dengan melakukan penilaian
tentang kekuatan dan kelemahan karyawan, (3) Sebagai alat yang baik untuk menganalisis
kinirja karyawan dan membuat rekomondasi perbaikan dan pengembangan selanjutnya.

Visi, Misi dan Strategi

Wibisono (2006:43) visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita
atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai dimasa depan. Secara
singkat
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 8 (2014)

dapat dinyatakan, Visi adalah adalah pernyataan Want to be dari organisasi atau
perusahaan. Visi mencanangkan perusahaan untuk 3 sampai 10 tahun ke depan, yang
merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan
kesuksesan jangka panjang. Menurut wibisono (2006:43) visi yang baikmemiliki kreteria
sebagai berikut: (1) Menyatakan cita-cita atau keinginan perusahaan di masa depan, (2)
Singkat, jelas, fokus, dan merupakan standart of exellent, (3) Realisasi dan sesuai dengan
kompetisi organisasi, (4) Atraktif dan mampu mengispirasikan komitmen serta antusiasime.
Mudah di ingat dan di mengerti seluruh karyawan serta mengesankan bagi pihak yang
berkepentingan, (5) Dapat di ditelusuri tingkat pencapaiannya.
Wibisono (2006:46) misi merupakan rangkaian kiamat yang menyatakan tujuan atau
alasan ekstensi organisasi, yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada
masyarakat, baik berupa produk atau jasa.Tujuan dari pernyataan misi adalah
mengkomonikasikan kepada stakeholder, didalam maupun diluar organisasi, tentang alasan
pendirian perusahaan dan dan ke arah mana perusahaan akan menuju. Oleh karena itu,
rangkaian kalimat dalam misi sebaliknya dinyatakan dalam suatu bahasa atau komitmen
yang dapat di mengerti dan dirasakan oleh semua pihak yang terkait.Perbedaan antara visi
dan misi adalah bahwa visi telah ditetapkan dapatlah berganti, bila entitas sudah dapat
mencapainya, sedangkan misi lebih menekankan pada situasi masa kini, tetapi cederung
relatif tetap dan relevan di sepanjang waktu.
Wibisono (2006:50) strategi merupakan pola atau rencana yang mengintregasikan
tujuan utama atau kebijakan perusahaan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah
pernyataan yang saling mengikat.strategi perusahaan biasanya berkaitan dengan prinsip
secara umum untuk mencapai misi yang dicanangkan perusahaan, serta bagaimana
perusahaan memilih jalur yang spesifik untuk mencapai misi tersebut.Pentingnya
perusahaan memiliki strategi menurut Wibisono (2006:50) adalah (1) Strategi perusahaan
melibatkan semua pihak dalam organisasi, yang mencakup seluruh area dan fungsi bisnis,
(2) Strategi perusahaan berkonsentrasi pada kelangsungan hidup bisnis perusahaan. Strategi
adalah cara yang dipilih oleh manajemen puncak untuk mewujudkan visi organisasi
melalui misi.strategi yang baik adalah adanyan tindakan fungsional, bukan memberikan
gambaran rinci tentang apa yang harus dilakukan pada setiap keadaan dan kontijensi.
Mardiasamo (2006:60) substansi dari strategi sebetulnya adalah bagaimana cara atau
teknik untuk mencapai sasaran dan tujuan yang sudah diterjemahkan lebih lanjut dari visi
dan misi organisasi. Pada dasarnya organisasi harus membuat pedoman tentang teknik-
teknik atau metode yang efektif untuk mencapai sasaran dan tujuan organisasi yang telah
diteapkan.Mulyadi (2007:474) visi merupakan gambaran masa depan yang hendak di
wujudkan oleh organisasi. Visi berupa gambaran kondisi masa depan yang hendak di
wujudkan sebagai hasil suatu pemikiran yang melampoi realitas sekarang, sesuatu yang
hendak diciptakan yang belum ada sebelumnya, suatu keadaan yang hendak di wujudkan
yang belum pernah dialami sebelumnya.

Balanced Scorecard
Mahmudi (2007:125) sistem Balanced Scorecard merupakan konsep manajemen kinerja
kontemporer yang memulai banyak diaplikasikan pada organisasi sektor publik, termasuk
organisasi pemerintahan. Pada awalnya Balanced Scorecard diterapkan pada organisasi
bisnis, terutama perusahaan-perusahaan besar di Amerika Serikat. Balanced Scorecard tidak
hanya menekankan pada aspek kuatitatif-finansial, tetapi juga aspek kualitatif dan
nonkuangan. Meskipun konsep ini lahir di dunia bisnis, organisasi sektor publik juga dapat
mengadopsi konsep Balanced Scorecard dengan beberapa modifikasi.Sedang Sumarsan
(2010:219) Konsep Balanced Scorecard (BSC) merupakan pendekatan baru terhadap
manajemen, yang di kembangkan pada tahun 1990-an oleh David Norton 1990 dan
Robert Kaplan.Balanced
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 8 (2014)

Scorecard adalah sebuah perencanaan strategis dan sistem manajemen yang digunakan
secara luas baik dalam oraginisasi, meningkatkan komunikasi internal dan eksternal, dan
mengawasi kinerja organisasi sesuai dengan tujuan strategi perusahaanBalanced Scorecard
telah berevolusi yang pada mulanya digunakan sebagai kerangka pengukuran kinerja yang
sederhana menjadi sebuah alat perencanaan strategikdan sistem manajemen. Balanced
Scorecard mentransformasikan rencana strategik organisasi yang hanya ditulis pada
dokumen yang menarik namun hanya sebuah kertas yang tidak berarti menjadi pedoman
untuk kegiatan oprasional perusahaan sehari-hari. Balanced Scorecard tidak hanya
merupakan kerangka kerja yang menyediakan pengukuran kinerja. Tetapi juga membantu
perencana untuk mengidentifikasikan apa yang harus dilakukan dan diukur.
Balanced Scorecard adalah sebuah sistem manajemen (bukan hanya sebuah alat
pengukuran saja) dimana organisasi dapat menjelaskan visi dan strategi mereka sekaligus
menterjemahkannya kedalam tindakan. Balanced Scorecard menyediakan umpan balik baik
dalam proses bisnis internal maupun hasil ekternal untuk meningkatkan kinerja secara
terus menerus maka Balanced Scorecard dapat mentransformasikan perencanaan strategis
dari latihan akademis untuk diterapkan dalam sitem perusahaan. Balanced Scorecard
menurut Kaplan dan Norton (2000:7) merupakan suatu metode penilaian yang mencakup
empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan, yaitu perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. Balanced Scorecard menekankan bahwa pengukuran keuangan dan non
keuangan harus merupakan bagian dari informasi bagi seluruh pegawai dari semua
tingkatan bagi organisasi. Tujuan dan pengukuran dalam Balanced Scorecard bukan hanya
penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan yang ada, melainkan
merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi dan strategi
dari suatu unit usaha, misi dan strategi tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan
pengukuran yang lebih nyata.
Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi kedalam tujuan operasional dan ukuran
kinerja dalam empat perspektif, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (insfrastruktur).
Menurut Kaplan dan Norton (2000:9) langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat
proses manajemen baru. Pendekatan ini mengkombinasi antara tujuan strategi jangka
panjang dan peristiwa jangka pendek.
Konsep Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard sejalan dengan perkembangan implementasi konsep
tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata, yaitu kartu skor (scorecard) dan
berimbang (balanced). Kartu skor (scorecard) merupakan kartu skor yang digunakan untuk
mencatat skor hasil kinerja personal yang hendak diwujudkan di masa depan dengan
membandingkan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk
melakukan evaluasi atas kinerja personal. Sedangkan kata berimbang (balanced)
dimaksudkan untuk menunujukkan bahwa kinerja personal diukur secara berimbang dari
perspektif keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan
ekstern. Balanced Scorecard merupakan suatukerangka kerja, suatu bahasa yang
mengkomunikasikan visi, misi, dan strategi kepada seluruh karyawan tentang kunci
penentu sukses saat ini dan masa datang. Selain itu, Balanced Scorecard juga menekankan
bahwa pengukuran kinerja keuangan maupun non keuangan tersebut haruslah merupakan
bagian dari sistem informasi seluruh karyawan baik manajemen tingkat atas maupun
tingkat bawah. Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non
finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja disemua tingkat
perusahaan. Balanced Scorecard berbeda dengan sistem pengukuran kinerja tradisional yang
hanya bertumpu pada ukuran kinerja semata.
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 8 (2014)

Mahmudi (2007:125) salah satu teknik pengukuran kinerja yang powerfull dewasa ini
adalah teknik Balanced Scorecard dikembangkan oleh Robert S Kaplan dan David P.Norton
sebagai alat pengukuran kinerja yang digunakan untuk perusahaan-perusahaan bisnis
komersial. Namun pada perkembangan Balanced Scorecard tidak hanya sekedar alat
pengukuran kinerja, tetapi sebagai sistem manajemen stratejik perusahaan yang digunakan
untuk menterjemahkan misi, visi, tujuan dan strategi kedalam sasaran strategik dan inisiatif
strategik yang komerhensif, koheren, dan terukur.Balanced Scorecard telah mengalami
evolusi sejak pertama lahir tahun 1990 –an melalui kerja keras Robert S. Kaplan dan David
P.Norton. perkembangan Balanced Scorecard telah mengalami beberapa generasi Generasi
pertama adalah tahun 1990-1991 sebagai generasi awal munculnya konsep Balanced
Scorecard. Pada generasi pertama ini Balanced Scorecard digunakan sebagai alat untuk
melakukan kinerja melalui pendekatan empat perspektif, yaitu persepektifpelanggan,
finansial, proses bisnis internal, pemeblajatan dan pertumbuhan.
Model generasi pertama yang merupakan design awal Balanced Scorecard digunakan sebagai
alat sebagai alat pengukuran kinerja organisasi melalui empat perspektif ukuran kinerja.

Perkembangan Balance Scorecard

Setelah mencatat keberhasilan penerapan Balance Scorecard sebagai perluasan kinerja
eksekutif, Balance Scorecard kemudian di terapkan ketahap manajemen yang lebih strategik
sebelum penilaian kinerja. Oleh karena itu, menyusul keberhasilan penerapan Balance
Scorecard di tahun 1992,pendekatan Balance Scorecard kemudian diterapkan dalam proses
perencanaan strategik.Pertengahan tahun 1993, menerapkan Balance Scorecard sebagai
pendekatan untuk menerjemahkan dan mengimplementasi strategi didalam perusahaan.
Mulai saat ini Balance Scorecard tidak lagi berfungsi sebagai alat pengukur kinerja, namun
berkembang menjadi inti sistem manajemen staregik. Pendekatan Balance Scorecard,
disamping di gunakan untuk menghasilkan rencana stratejik yang komperhensif, juga
digunakan untuk menghasilkan rencana strategik yang koheren antara satu sasaran
strategik dengan strategik yang memiliki hubungan sebab-akibat.Kekompeprehensivan dan
kekohereen rencana strategik yang dihasilkan melalui pendekatan Balance Scorecard
berdampak besar terhadap perencanaan berikutnya: penyusunan program (programming)
dan penyusunan anggaran (budgeting).

Aspek-aspek yang diukur dalam Balance Scorecard

Menurut kaplan dan Norton (2007), dalam Balance Scorecard pengukuran kinerja
suatu perusahaan di kelompokan kedalam 4 (empat) perspektif yaitu sebagai berikut: 1)
Perspektif keuangan. Pembentukan sebuah Balance Scorecard seharusnya akan mendoraong
unit bisnis untuk mengaitkan tujuan keuangan dengan strategi korporasi. Tujuan keuangan
menjadi menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif scorecard harus menjelaskan
strategi perusahaan, dimulai dengan tujuan keuangan jangka panjang, dan kemudian
mengaitkan dengan berbagai urutan tidakan yang harus di ambil berkenaan dengan proses
keuangan, pelanggan, proses internal dan para pekerja serta sistem untuk menghasilkan
kinerja, 2) Perspektif Pelanggan. Dalam perspektif pelanggan balance Scorecard, perusahaan
melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang di masuki. Segmen pasar
merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan tujuan keuangan
perusahaan. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai
ukuran pelanggan penting- kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi dan profabilitas dengan
pelanggan dan segmen pasar sasaran, perspektif pelanggan juga memungkinkan identifikasi
dan pengukuran, secara ekpisit, proposal nilai uanagn akan perusahaan berikan kepada
pelanggan dan pasar sasaran. Proposisi nilai merupakan faktor pendorong, lead indicator,
untuk ukuran pelanggan penting. 3) Perspektif bisnis internal. Pada prosesbisnis internal,
para manajer
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 8 (2014)

melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan
pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan
ukuran-ukuran untuk persepektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk
prespektif keuangan dan pelanggan. Urutan ini memungkinkan perusahaan memfokuskan
pengukuran proses bisnis internal kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan
yang di tetapkan untuk pelanggan dan para pemegang saham.Proses penetapan tujuan dan
ukuran perspektif proses bisnis internal inilah yang menjelaskan perbedaan yang mencolok
antara balance scorecard dengan sistem pengukuran kinerja tradisional.4) Perspektif
Pembelajaran dan Pertumbuhan.Perspektif keempat dan terakhir pada Balanced Scorecard
adalah mengembangkan tujuan dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan
pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif keuangan, pelanggan,
proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk
mengalihkan kinerja yang istimewa. Tujuan didalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius
dalam tiga perspektif lainya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan merupakan factor pendorong dihasilkanya kinerja yang istimewa dalam tiga
perspektif scorecard yang pertama.

Sistem Manajemen Stratejik.

Sistem Manajamen Strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan
strategi untuk mewujudkan visi dan misi secara terus menerus secara terstruktrur. Strategi
adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya, system
manajemen strategis bercirikan: mengandalkan anggaran tahunan, berjangka panjang dan
berfokus pada kinerja keuangan.Sistem Manajemen Strategis sangat diperlukan karena
perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga
memerlukan peta perjalanan menghadapi masa depan yang tidak pasti, memerlukan
langkah-langkah strategis, dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen Sumber
Daya Manusia (SDM) untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang
dikembangkan oleh Norton dan Kaplan memberikan solusi terhadap tuntutan ini.Peran
balanced scorecard dalam system manajemen strategis adalah: memperluas perspektif dalam
setiap tahap system manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi seimbang,
mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif.
Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahaan swasta ditujukan untuk
menghasilkan proses yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial return yang
berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya manusia yang
produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan
value terbaik bagi pelanggan.
Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan
strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong
terjadinya komunikasi yang lebih antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu
pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah
budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan Balanced scorecard ,
perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran
organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi
dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal
dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil, ukuran yang
digunakan, dll.
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 8 (2014)

Tahapan Manajemen Stratejik berbasis Balanced Scorecard

Manajemen strategic berbasis Balanced Scorecard terdiri dari enam
tahap(Moeheriono, 2010:101): 1) Perumusan strategi (Strategy Formulation); Balanced
Scorecard digunakan untuk memperluas cakrawala dalam menafsirkan hasil penginderaan
terhadap trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan industry ke perspektif yang
luas: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Melalui empat perspektif,
manajemen mampu menafsirkan dampak trend perubahan lingkungan bisnis yang
kompleks terhadap misi, dan misi perusahaan. Pada tahap perumusan strategi, rerangka
Balanced Scorecard juga dimanfaatkan untuk melakukan analisis SWOT (strengths,
weaknesses, opportunities, and threats). Analisis SWOT dilaksanakan melalui empat
perspektif. Melalui empat perspektif tersebut, manajemen dapat secara komprehensif
memperoleh gambaran kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan serta
peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan dimasa depan. Kekomprehensivan
wawasan manajemen tentang trend yang terjadi di lingkungan makro dan lingkungan
industry serta kekomprehensivan analisi SWOT akan menjanjikan efektivitas misi dan misi
yang dipilih untuk membangun masa depan perusahaan, 2) Perencanaan Strategi (Strategic
Planning); Setelah visi dan misi dirumuskan dalam sistem perumusan strategi, tahap
selanjutnya dalam sistem manajemen strategic adalah perencanaan stratejik. Tahap kedua
dalam sistem manajemen stratejik ini menempati posisi yang krusial, karena tahap ini
menentukan kekomperhensivean, kekoherenan dan keseimbangan rencana laba jangka
panjang dan rencana laba jangka pendek yang dihasilkan oleh organisasi. Tahap
perencanaan stratejik menerjemahkan strategi pilihan untuk mewujudkan misi dan visi
organisasi kedalam sasaran strategic yang sempit (hanya focus ke perspektif keuangan),
maka tahap penyusunan program dan penyususan anggaran akan menghasilkan rencana
laba jangka panjang dan rencana laba jangka pendek yang tidak komprehensif, 3)
Penyusunan Program (Programming),digunakan untuk menjabarkan inisiatif stratejik
diempat perspektif kedalam program. Dengan rerangka Balanced Scorecard dihasilkan
rencana jangka panjang yang komprehensif, yang mencangkup perspektif keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran & pertumbuhan. Dalam penyusunan
program, berbagai inisiatif strategic tersebut dijabarkan lebih lanjut kedalam program
suatu rencana laba jangka panjang yang berisi langkah-langkah stratejik yang dipilih untuk
mewujudkan sasaran stratejik tertentu serta taksiran sumber daya yang diperlukan, 4)
Penyusunan Anggaran,Proses penyusunan rencana laba jangka pendek biasanya untuk
jangka waktu satu tahun yang berisi langkah-langkah yang ditempuh oleh perusahaan
dalam melaksanakan sebagian dari program. Dalam penyusunan anggaran dijabarkan
program tertentu kedalam rencana kegiatan yang akan dilaksanakan dalam tahun anggaran,
ditunjuk manajer dan karyawan yang bertanggung jawab dan dialokasikan sumber daya
untuk melaksanakan kegiatan tersebut, 5) Pengimplementasian.Proses perencanaan
menyeluruh perusahaan terdiri dari empat tahap: perumusan strategi, perencanaan
stratejik, penyusunan program dan penyusunan anggaran. Setelah rencana menyeluruh
selesai disusun, langkah berikutnya adalah implementasi rencana. Dalam tahap ini,
manajemen dan karyawan melaksanakan rencana yang tercantum dalam anggaran kedalam
kegiatan nyata. 6) Pemantauan,Implementasi rencana memerlukan pemantauan. Hasil
setiap langkah yang direncanakan perlu diukur untuk memberikan umpan balik bagi
pemantauan pelaksanaan anggaran, program dan inisiatif stratejik. Hasil implementasi
rencana juga digunakan untuk memberikan informasi bagi pelaksana tentang seberapa jauh
target telah berhasil dicapai, sasaran strategic telah berhasil diwujudkan, visi dan misi
organisasi dapat dicapai.
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 8 (2014)

Penelitian Terdahulu.
Laksmita, V.A (2011), karya ilmiah dengan Judul Analisis pengukuran kinerja PT
Bank Jateng Cabang Utama Semarang jika diukur dengan menggunakan konsep Balanced
Scorecard. Hasil penelitian ini dengan menggunakan metode Balanced Scorecard dapat
diketahui bahwa hubungan sebab akibat antara faktor pendukung kinerja dengan hasil yang
dicapai pada setiap perspektif. Sehingga PT Bank Jateng Cabang Utama Semarang dapat
mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan, dan dapat meningkatkan laba yang lebih baik.
Merlien julie (2000) dengan judul Analisis Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced
Scorecard Pada PT. Gatra Mapan Di Malang. Hasil penelitian perusahaan
menyimpulkanperusahaan membutuhkan suatu metode pengukuran kinerja secara
menyeluruh. Metode yang dapat memenuhi kebutuhan perusahaan adalah metode Balanced
Scorecard (BSC) yang mengukur kinerja perusahaan dari empat perspective yaitu financial,
customer, internal business process dan learning and growth secara seimbang. Pengukuran
BSC dilakukan dengan menentukan misi, visi dan strategi PT. Gatra Mapan. Selanjutnya
strategi dihubungkan dengan pengukuran-pengukuran critical success factor dari empat
perspective dalam BSC. Pada tiap-tiap perspective tersebut ditentukan tujuan, target dan
tolok ukur yang menjadi dasar pengukuran kinerja perusahaan. Pada financial perspective
tolok ukur yang digunakan adalah : SGR, PMoS, ROA, TATO, ROE, ROJ, ITO, RTO, Debt
Ratio, CR dan ATR. Pada customer perspective tolok ukur yang digunakan yaitu customer
retention, number of new customer, sales return, number of complaint dan OTD. Pada
internal business process perspective, digunakan tolok ukur percentage sales of new
product, MCE, yield rate dan supplier lead time. Sedangkan tolok ukur bagi learning and
growth perspective adalah output per labor hour, persentase hari kerja hilang akibat
kemangkiran, employee turnover dan number of suggestion.
Putri, V.C (2011) dengan judul pengukuran kinerja dengan menggunakan metode
balance scorecard dan six sigma. Hasil penelitian menyimpulkan sebagai sebuah
perusahaan yang memproduksi shuttle cock, adalah sangat penting bagi perusahaan untuk
juga memperhatikan pada kualitas produksnya agar mampu bersaing. Dengan
menggunakan metode Six Sigma dan Balanced Scorecard ini penelitian bertujuan mengukur
kinerja perusahaan dan melakukan peningkatkan kualitas produk terutama pada perspektif
bisnis internal secara dramatik menuju tingkat kegagalan nol (Zero Defect). Hasil
pengukuran dan penilaian kinerja PT. TR Total Indeks pencapaian kinerja keseluruhan =
5,148 yang berarti kinerja perusahaan masih perlu peningkatan. Secara rinci perspektif
finansial memiliki tingkat pencapaian tertinggi, diikuti oleh perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal, kemudian perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, dengan indeks
pencapaian berturut-turut

Kerangka Pemikiran
Visi merupakan cita-cita yang diharapkan oleh suatu organisasi atau perusahaan
untuk mencapai tujuan. Untuk itu setiap perusahaan mempunyai visi dan misi yang harus
dicapai. Stretegi suatu perusahaan atau organisasi memiliki ukuran kinerja. Sebagian besar
organisasi atau perusahaan menilai kinerja hanya dilihat dari perspektif keuangan saja.
Akan tetapi menilai kinerja perusahaan dengan menciptakan suatu metode pendekatan
yang mengukur kinerja perusahaan yang disebut balanced scorecard dengan
mempertimbangkanempat perspektif yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal, dserta proses pembelajaran dan pertumbuhan.Empat aspek yang akan di ukur 1)
Perspektif keuangan: meliputi tingkat penggembalian modal (ROI) dan Margin Laba bersih,
2) Perspektif Pelanggan yang diukur kepuasan pelanggan, 3) Perspektif proses bisnis
internal yang diukur meningkatkan pelayanan pelanggan, 4) Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan menguur kualitas SDM
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 8 (2014)

10

METODE PENELITIAN
Jenis Penelitian Dan Gambaran Dari Populasi (Objek)
Jenis penelitian ini menggunakan metode peneltian dengan pendekatan kualitatif
dengan bentuk studi kasus, yaitu penelitian yang dilakukan mendalam terhadap obyek
penelitian yang akan dipilih dari beberapa keadaan yang dianggapkan sama kemudian
dianalisis. Dalam hal ini dimaksudkan untuk mengetahui, memahami dan menelaah secara
mendalam berdasarkan informasi dan fakta yang ada mengenai penerapan Balanced
Scorecard sebagai suatu sistem pengukuran kinerja pada PT Regulo Lintas Nusantara.Objek
penelitian ini adalah PT Regulo Lintas Nusantara yang berlokasi di Dam 8, Desa Brabe,
Maron, Probolinggo dengan kantor manejemen dan pemasaran di Graha tunjungan
Jl.Tunjungan No 41 Surabaya. PT Regulo Lintas Nusantara merupakanPerusahaan milih
swasta dengan bidang usaha jasa pelayanan wisata air dibidang Arum Jeram

Teknik Pengumpulan Data

Data yang digunaka dalam penelitian ini adalah data sekunder , dalam arti data yang
diperoleh secara tidak langsung melalui pihak perantara (dimana sebelumnya telah
dipublikasikan, diterbitkan/dilaporkan oleh pihak lain dengan maksud tertentu), akan
tetapi data yang diambil oleh penulis berdasarkan pertimbangan tertentu yang sesuai
dengan tujuan masalah yang akan diteliti.Penelitian ini dilaksanakan dengan pendekatan
studi lapangan yaitu teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara mengadakan
penelitian secara langsung ketempat riset yang akan diteliti, dalam hal ini adalah PT Regulo
Lintas Nusantara. Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah: 1) Observasi
Langsung adalah pengumpulan data dengan melakukan pengamatan langsung ketempat
riset yang akan diteliti, dalam arti peneliti secara langsung melihat atau mengamati apa
yang terjadi pada objek penelitian. Dan yang dimaksud dalam objek penelitian ini adalah
penerapan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja manajemen PT Regulo Lintas
Nusantara, 2) Dokumentasi adalah mengumpulkan data berupa dokumen yang berkaitan
dengan objek dan tujuan yang akan diteliti. Adapun data – data yang dimaksud berupa
sejarah singkat perusahaan, struktur organisasi, laporan keuangan, data karyawan, dan
beberapa data lain yang diperlukan dalam penyusunan skripsi ini, 3) Kuisioner adalah
teknik pengumpulan data dengan memberikan pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada
responden untuk dijawabnya. Kuisioner yang dimaksudkan disini adalah memberikan
pertanyaan kepada pelanggan PT Regulo Lintas Nusantara. Dalam penelitian ini gunakan
sampel sebanyak 176 pelanggan.

Satuan Kajian
1. Perspektif Keuangan,Pengukuran kinerja organisasi berdasarkan konsekuensi keuangan
global dari ketiga perspektif lainnya. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis
yaitu : pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya, dan pemanfaatan aset. Ketiga tema
ini merupakan blok bangunan untuk pengembangan tujuan dan ukuran operasional
khusus. Dalam perspektif ini terdiri dari beberapa rasio keuangan yang sesuai dengan
laporan keuangan, diantaranya :ROI (Return On Investment) danMargin Laba Bersih
2. Perspektif Pelanggan, dalam perspektif ini menggunakan perhitungan: 1) Customer
retentionuntuk mengukur seberapa besar perusahaan berhasil mempertahankan
hubungan dengan pelanggan, 2) Number of new customer untuk mengetahui kemampuan
perusahaan dalam menarik pelanggan baru, indikatornya dengan melihat jumlah
pelanggan baru setiap tahun, 3) Number of complain untuk mengukur seberapa banyak
jumlah pelanggan yang melakukan pengaduan terhadap perusahaan.
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 8 (2014)

11

3. Perspektif Proses Bisnis Internal, pengukuran kinerja organisasi berdasarkan perbaikan

proses internal organisasi melalui perbaikan proses dan mutu layanan, Untuk mengukur
perspektif ini dapat dilihat dari proses inovasi yang diukur dengan indikator:a) Apakah
inovasi pelayanan wisata adventure dan experiential sudah memenuhi kebutuhan?, b)
Apakah sarana dan prasana yang dimiliki dapat memenuhi kebutuhan?
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, Pengukuran kinerja organisasi berdasarkan
perbaikan dan pertumbuhan organisasi yang berkelanjuti dengan mengembangkan
program–program inovasi dan pembelajaran sumber daya manusia yang berguna untuk
memenuhi dan meningkatkan kualitas pelayanan. Dalam perspektif ini komponen
pengukuran yang digunakan yaitu : Employee turnover dan Employee training

Teknik Analisis Data

Dalam analisis data pada penelitian ini menggunakan teknik analisis deskripsi
pendekatan kualitatif. Analisis deskripsi pendekatan kualitatif adalah pelaksanaan analisis
data dimana peneliti mengumpulkan dan mengembangkan konsep serta mengembangkan
fakta yang berhubungan dengan penelitian ini sehingga dapat diperoleh gambarkan sifat
(karakteristik) obyek dari data tersebut. Metode analisis secara kualitatif ini bertujuan
membandingkan antara data yang diperoleh dari penelitian dengan dasar–dasar teori yang
ada. Penelitian ini menggunakan teknik analisis data kualitatif dengan bentuk studi kasus,
dan yang akan dilakukan: 1) Mengumpulkan data yang telah diperoleh dari perusahaan, 2)
Menganalisis data yang telah diperoleh dari perusahaan dengan pengukuran kinerja
Balanced Scorecard, 3) Mengevaluasi hasil yang dicapai dari masing–masing pengukuran
pada empat perspektif dalam Balanced Scorecard, 4) Memberikan kesimpulan dan saran.

PEMBAHASAN
Gambaran Obyek Penelitian
Regulo Arus Liar berdiri sejak 2002, merupakan operator Wisata Adventure dan
Pembelajaran Luar Ruang (Experiential Program) yang didirikan oleh para ahli di bidang
Wisata Adventure, diantaranya adalah Lody Korua, Amalia Yunita, Ita Budhi, Agus
Sudharmono dan Taufik Tri Wahyudi dihadapan Ibu Natalia Gondokusumo, S.H
berdasarkan atas akta notaris pendirian No 3 tanggal 09-09-2002. Pada awal
berdirinya,
Regulo Arus Liar yang juga dibidangi oleh Alm Adjie Massaid ini lebih banyak
memfokuskan diri pada produk Arung Jeram. Sejalan dengan perkembangan minat pasar,
Regulo Arus Liar yang kemudian menjadi bagian dari Arus Liar Group, operator Wisata
Adventure yang telah lebih dulu berkembang dan dikenal, Regulo Arus Liar juga
mengembangkan produknya ke produk dan paket-paket wisata adventure lainnya selain
Arung Jeram yaitu Simulasi Tempur/Paintball, Trekking, Sepeda / Cycling, Drifting dan
Experiential Program.Seluruh kegiatan dilakukan di sekitar Sungai Pekalen, Probolinggo dan
berpusat di Dam 8 Sungai Pekalen dengan kantor pemasaran di jalan Tunjungan No 41
Surabaya. Dam 8 merupakan pusat dari obyek wisata petualangan dengan konsep “One Stop
Adventure”.

Perspektif Keuangan
Dalam Balanced Scorecard, perspektif keuangan perusahaan tetap mendapatkan
perhatian penting karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi
yang disebabkan oleh tindakan yang diambil oleh manajemen. Pengukuran kinerja
keuangan menunjukkan apakah fungsi perencanaan dan pelaksanaan dari strategi yang
telah ditentukan perusahaan akan memberikan hasil yang maksimal. Pengukuran keuangan
dapat dilihat dari suatu strategi terhadap laba perusahaan. Lebih jelasnya tentang elemen-
elemen dari laporan keuangan bisa dilihat pada laporan laba rugi dan neraca tiap-tiap
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 8 (2014)

12

periode.Penyusunan necara dimaksudkan untuk mengetahui posisi keuangan perusahaan

yang terdiri dari aktiva, kewajiban serta modal perusahaan pada periode tertentu.
Sedangkan laporan laba rugi disusun untuk mengetahui besarnya laba/rugi yang diakui
perusahaan selama periode tertentu. Perspektif keuangan tetap merupakan dimensi
penting dalam menunjukkan seberapa besar kinerja keuangan perusahaan kepada
pemegang saham, kreditor dan pihak-pihak yang berkepentingan biasanya tujuan keuangan
dinyatakan dalam profitabilitas seperti tingkat pengembalian investasi (ROI), nilai tambah
ekonomis (EVA), pertumbuhan penjualan yang dihasilkan perusahaan. Sedangkan
pembahasan disini yang berkaitan dengan perspektif keuangan tolok ukur yang digunakan
adalah return on investment (ROI) dan profit margin on sales yang akan diuraikan atau
dijelaskan sebagai berikut:
1. Return on Investment (ROI)
Tabel 1
Return on Investment (ROI)
PT Regulo Lintas Nusantara
Tahun 2011, 2012 dan 2013

Tahun Laba bersih Total Aktiva ROI (%)

2011 Rp 278,757,355 Rp 1,650,055,163 16.89%
2012 Rp 315,877,570 Rp 1,720,023,660 18.36%
2013 Rp 421,918,586 Rp 1,756,527,551 24.02%
Sumber data: PT Regulo Lintas Nusantara (Diolah)

Berdasarkan Tabel 1 dapat dianalisa dari tahun ke tahun tingkat Return on Investment
(ROI) PT Regulo Lintas Nusantara mengalami peningkatan, hal ini diakibatkan dari adanya
kenaikan laba bersih setelah pajak yang dihasilkan oleh PT Regulo Lintas Nusantara setiap
tahunnya meningkat. Besarnya Return on Investment (ROI) PT Regulo Lintas Nusantara ini
dipengaruhi oleh laba bersih dan aktiva, oleh karena itu pihak perusahaan dapat
menggunakan kedua pendekatan tersebut dalam memperbesar tingkat ROI-
nya.Memperbesar laba berkaitan dengan efisiensinya sedangkan aktiva berkaitan dengan
kebijakan investasi dan berbagai aktiva, baik aktiva tetap atau aktiva lancar.Berdasarkan
pengamatan, kedua pendekatan ini telah digunakan PT Regulo Lintas Nusantara ini terbukti
dengan meningkatnya jumlah aktiva setiap tahun. Pada tahun 2011 sebesar Rp
1,650,055,163 sedangkan pada tahun 2012 meningkat menjadi Rp 1,720,023,660 dan pada
tahun 2013 juga meningkat menjadi Rp 1,756,527,551. sedangkan dari laba bersih sesudah
pajak pada tahun 2010 sebesar Rp 278,757,355 pada tahun 2011 meningkat menjadi Rp
315,877,570 dan pada tahun 2012 meningkat kembali menjadi Rp. 421,918,586.

2. Profit Margin on Sales

Profit Margin on Sales merupakan indikator yang digunakan untuk mengetahui
kemampuan perusahaan dalam meraih laba bersih sesudah pajak dari setiap rupiah
pendapatan. Ukuran yang digunakan untuk perbandingan antara laba bersih sesudah pajak
dengan pendapatan dari tahun yang bersangkutan perolehan Profit Margin on Salesakan
meningkat jika laba bersih mengalami jumlah kenaikan yang berarti dan sebaliknya.
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 8 (2014)

13

Tabel 2
Profit Margin on Sales
PT Regulo Lintas Nusantara
Tahun 2011, 2012 dan 2013

Tahun Laba bersih Pendapatan Profit Margin on Sales (%)

2011 Rp 278,757,355 Rp 1,495,773,365 18.64%
2012 Rp 315,877,570 Rp 1,838,318,320 17.18%
2013 Rp 421,918,586 Rp 2,138,671,230 19.73%
Sumber data: PT Regulo Lintas Nusantara (Diolah)

Berdasarkan Tabel 2 diatas terlihat profit margin on sales pada tahun 2010 sebesar
18,64% menurun menjadi 17,18% pada tahun 2011, hal ini dikarenakan laba bersih yang
dihasilkan walaupun mengalami peningkatan tidak sebesar peningkatan pendapatan yang
berdampak pada perolehan profit margin on sales mengalami penurunan. Sedangkan tahun
2011 ke tahun 2012 profit margin on sales mengalami peningkatan yaitu dari 17,18%
menjadi 19,73%, hal ini dikarenakan peningkatan laba bersih yang sangat besar. Terdapat
dua hal yang mempengaruhi perolehan profit margin on sales yaitu laba bersih dan
pendapatan. Laba bersih dari tahun ke tahun menunjukkan peningkatan demikian juga
dengan tingkat pendapatan yang menunjukkan hal yang sama.
Dari hasil analisis indikator keuangan diatas dapat diketahui kinerja keuangan PT
Regulo Lintas Nusantara dari perspektif keuangan sebagai berikut:
Tabel 3
Ringkasan Hasil Analisis Perspektif Keuangan
PT Regulo Lintas Nusantara

Indikator
Tahun ROI Profit Margin on Sales
Realisasi Growth Realisasi Growth
2011 16.89% - 18.64% -
2012 18.36% 1.47% 17.18% (1,45%)
2013 24.02% 5.66% 19.73% 2.55%
Sumber data: PT Regulo Lintas Nusantara (Diolah)

Secara keseluruhan dari indikator perspektif keuangan dari PT Regulo Lintas

Nusantara Surabaya dinilai baik. Hal ini nampak pada hasil pengukuran ke dalam indikator
yang digunakan, ROI mengalami peningkatan setiap tahun demikian pula dengan profit
margin on sales, walaupun pada tahun 2011 profit margin on sales mengalami penurunan
sebesar 1,45%.

Perspektif Pelanggan
Perspektif Pelanggan merupakan salah satu dari perspektif dalam balanced scorecard
dimana perspektif ini para manajer mengidentifikasi Pelanggan dan segmen pasar. Secara
teoritis indikator-indikator yang ditawarkan dalam perspektif pelanggan ditujukan untuk
mengukur hasil akhir yang dicapai perusahaan, sedangkan kelompok pemicu berkaitan
dengan atribut yang harus disajikan oleh perusahaan. Adapun indikator yang digunakan
dalam penelitian ini untuk perspektif Pelanggan meliputi: customer retention, number of new
customer, on time delivery, dan number of complain. Dengan demikian perspektif pelanggan
scorecard menjadikan misi dan strategi perusahaan kedalam tujuan yang spesifik yang
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 8 (2014)

14

berkenaan dengan pelanaggandan segmen untuk dikomunikasikan keseluruh perusahaan,

adapun pengukuran yang digunakan meliputi: customer retention, number of new customer,
dan number of complain.
1. Customer Retention
Customer retention mengukur tingkat keberadaan perusahaan dalam
mempertahankan hubungan dengan konsumennya.Customer retention sebagai salah satu
core measurement group merupakan cerminan tingkat kepuasan konsumen terhadap produk
dan pelayanan perusahaan yang akhirnya mengarah pada tingkat keuntungan yang
diperoleh perusahaan dari target/pasar yang dilayani, semakin meningkatnya jumlah
pelanggan yang memesan kembali menunjukkan retention perusahaan semakin baik.
Tabel 4
Customer retention
PT Regulo Lintas Nusantara
Tahun 2011, 2012, dan 2013

Tahun Pelanggan Total Order Customer Retention (CR)

(Game)
2011 102 305 33,44%
2012 131 345 37,97%
2013 176 427 41,22%
Sumber data: PT Regulo Lintas Nusantara (Diolah)

Berdasarkan Tabel 4 diketahui bahwa perusahaan dapat mempertahankan pelanggan

lamanya bahkan dapat menambah pelanggan barunya. Pada tahun 2011 prosentase
Customer retention sebesar 33,44%, tahun 2012 mengalami peningkatan menjadi 37,97%,
demikian juga pada tahun 2013 mengalami kenaian kembali menjadi 41,22%. Dengan
demikian dari tahun ke tahun realisasinya terus mengalami peningkatan tetapi perusahaan
tetap terus mempertahankan pelanggan-pelanggannya dan terus bersaing dengan
perusahaan yang sejenis serta terus menjaga hubungan baik dengan pelanggan secara terus
menerus sehingga customer retention nya bisa dikatakan baik.
2. Number Of New Customer
Number of new customer mengukur tingkat keberadaan perusahaan dalam menarik
konsumen baru, sama halnya dengan customer retention, pengukuran ini sebagai salah satu
core measurent group yang merupakan cerminan pertumbuhan pangsa pasar dari perusahaan,
semakin bertambahnya jumlah konsumen/pelanggan menunjukkan posisi number of new
customer perusahaan semakin baik.

Tabel 5
Jumlah Pelanggan
PT Regulo Lintas Nusantara
Tahun 2011, 2012 dan 2013

Tahun Jumlah Pelanggan

(dalam Group) (dalam orang)
2011 102 4.384
2012 131 4.761
2013 176 5.676
Sumber data: PT Regulo Lintas Nusantara
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 8 (2014)

15

Hasil penelitian data-data number of new customer untuk tahun 2011, tahun 2012, dan
tahun 2013 seperti yang tersaji pada Tabel 6.
Tabel 6
Number Of New Customer
PT Regulo Lintas Nusantara
Tahun 2011, 2012 dan 2013

Tahun Pelanggan Pelanggan Number of new

(Group) lama (Group) customer
2011 - 102 -
2012 29 131 28,43%
2013 45 176 34,35%
Sumber data: PT Regulo Lintas Nusantara (Diolah)

Berdasarkan tabel 6 menunjukkan bahwa perusahaan dalam mendapatkan pelanggan

baru cukup banyak, dimana komposisinya adalah 70% pelanggan baru, sedangkan sisanya
30% pelanggan lama. Hal ini dapat dilihat dari prosentase number of new customer yang
mengalami peningkatan, dimana tahun 2012 sebesar 28,43% dan tahun 2013 meningkat
sebesar 34,35%. Kondisi seperti ini harus tetap dipertahankan oleh perusahaan, karena
sebuah perusahaan tidak akansurvive tanpa adanya pelanggan, apalagi menghadapi
persaingan bisnis saat ini yang semakin kompetitif.
3. Number of complain
Number of complain merupakan indikator yang digunaakan untuk mengetahui
seberapa banyak jumlah pelanggan yang melakukan komplain terhadap perusahaan atas
pelayanan yang diberikan oleh perusahaan. Berikut ini data Number of complainPT Regulo
Lintas Nusantara tahun 2011, tahun 2012, dan tahun 2013 seperti yang tersaji pada Tabel 7.
Tabel 7
Number of Complain
PT Regulo Lintas Nusantara
tahun 2011, tahun 2012, dan tahun 2013

Tahun Pelanggan yang Jumlah Pelanggan Number of Complain

Complain
2011 8 102 7,84%
2012 6 131 4,58%
2013 5 176 2,84%
Sumber data: PT Regulo Lintas Nusantara (Diolah)

Berdasarkan Tabel 7 menunjukkan bahwa prosentase komplain yang diterima pihak

perusahaan dari tahun ke tahun mengalami penurunan, dimana tahun 2011 sebesar 7,84%
kemudian tahun 2012 menurun menjadi 4,58% dan pada tahun 2013 menurun lagi menjadi
2,84%. Semakin menurunnya prosentase number of complain mencerminkan bahwa dari
tahun ke tahun pelanggan yang melakukan komplain semakin sedikit. Indikator complain
yang sering dikelukan oleh pelanggan terkait dengan: kebersihan/fasilitas, restorasi,
peralatan arum jeram, keamanan dan reservasi. Walaupun ada complain dapat di tekan
semenimal mungkin. Hal ini membuktikan PT Regulo Lintas Nusantara semakin baik dalam
melayani kebutuhan pelanggannya. Terkait hal tersebut PT Regulo Lintas Nusantara
menyediakan costumer comment card yang berisi tentang regulo arus liar group mengenai
aktivitas rafting, paintball, trekking mulai dari pelayanan, peralatan dan perlengkapan,
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 8 (2014)

16

fasilitas maupun cleanliness, sehingga sekecil apapun permasalahan yang dihadapi pihak PT
Regulo Lintas Nusantara segera mengatasinya.

Perspektif Proses Bisnis Internal

Proses bisnis internal merupakan suatu pendekatan dalam Balanced Scorecard yang
mengukur kemampuan intern perusahaan dalam rangka mengoptimalkan pelayanan wisata
adventure dan experiential program terhadap customer yang menjadi pelanggan PT Regulo
Lintas Nusantara. Oleh karena itu indikator yang digunakan disesuaikan dengan
karakteristik perusahaan.Pada perspektif proses bisnis internal didasarkan pada hasil
kuisioner pada persepsi subyektif pelanggan terhadap perusahaan yang terangkum dalam
proses inovasi dan layanan wisata adventure dan experiential program.
1. Proses inovasi
Pada tahap ini perusahaan mengidentifikasi keuangan dan kebutuhan para customer
dimasa kini dan masa mendatang serta merumuskan cara untuk mengetahui sejauh mana
proses inovasi pada PT Regulo Lintas Nusantaradengan pelanggannya yang dilihat dari
pertanyaan yang diberikan PT Regulo Lintas Nusantarakepada pelanggannya adalah:
a. Apakah inovasi pelayanan wisata adventure dan experientialsudah memenuhi kebutuhan
pelanggan?Dari 176 pelanggan PT Regulo Lintas Nusantarasebanyak 132 pelanggan atau
75% menjawab jasa yang ditawarkan oleh PT Regulo Lintas Nusantarasudah memenuhi
kebutuhan pelanggan, sedangkan sebanyak 44 pelanggan atau 25% menjawab bahwa
jasa yang ditawarkan belum memenuhi kebutuhan pelanggan. Hal ini dapat dibuktikan
dari berbagai kegiatan (rafting, paintball, trekking) yang ditawarkan olehPT Regulo
Lintas Nusantara beragam di anataranya: adventure rafting, eco rafting, bromo rafting,
corporate rafting, exclusive rafting, moonlight rafting, rafting camping maupun other
packages yang meliputi outbound, fun game, agromilking, paintball, hotel, cottage &
trekking(Semeru, Argopuro & Ijen).
b. Dalam persaingan harga, apakah perusahaan telah menawarkan harga yang dapat
bersaing dengan perusahaan jasa yang sejenis? Dari 176 pelanggan PT Regulo Lintas
Nusantarasebanyak 141 pelanggan atau 80,11% menjawab harga yang ditawarkan oleh
PT Regulo Lintas Nusantaralebih murah dibandingkan dengan harga pesaing, sedangkan
sebanyak 35 pelanggan atau 19,89% menjawab harga wisata adventure dan experiential
program yang ditawarkan belum dapat bersaing dengan jasa wisata adventure dan
experiential program yang lain. Daftar harga yang ditawarkanPT Regulo Lintas Nusantara
sesuai dengan kegiatan tersaji pada Tabel 8.
Tabel 8
PT Regulo Lintas Nusantara
Jenis Kegiatan beserta Harga
No Jenis Kegiatan Harga
1 Adventure rafting Rp 215.000/pax
2 Eco rafting Rp 149.000/pax
3 Bromo rafting Rate-nego
4 Corporate rafting Rp 279.000/pax
5 Exclusive rafting Rp 299.000/pax
6 Moonlight rafting Rp 279.000/pax
7 Rafting camping Rp 309.000/pax
Sumber: PT Regulo Lintas Nusantara

c. Apakah pelanggan telah mendapat kemudahan dari perusahaan dalam proses

pembayaran?Dari 176 pelanggan wisata adventure dan experiential program sebanyak
143
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 8 (2014)

17

pelanggan atau 81,25% menjawab bahwa pelanggan memperoleh kemudahan dari

perusahaan dalam proses pembayaran, sedangkan sebanyak 33 pelanggan atau 18,75%
menjawab pelanggan belum merasa mendapat kemudahan dari perusahaan.
d. Apakah inovasi perusahaan dalam wisata adventure dan experiential program telah
memberikan kemudahan bagi pelanggan?Dari 176 pelanggan wisata adventure dan
experiential program sebanyak 160 pelanggan atau 90,91% menjawab bahwa perusahaan
sudah memberikan kemudahan dalam rafting, paintball, trekking sedangkan sebanyak 16
pelanggan atau 9,09% menjawab perusahaan belum memberikan kemudahan dalam
rafting, paintball, trekking.
e. Apakah sarana dan prasarana (rafting, paintball, trekking) yang dimiliki perusahaan
dapat memenuhi kebutuhan pelanggan?Dari 176 pelanggan PT Regulo Lintas
Nusantarasebanyak 158 pelanggan atau 89,77% menjawab bahwa perusahaan sudah
memiliki sarana dan prasarana yang dapat memenuhi kepuasan pelanggan, sedangkan
sebanyak 18 pelanggan atau 10,23% menjawab perusahaan belum memenuhi kepuasan
pelanggan dari sarana dan prasarana yang dimiliki.
Tabel 9
Tingkat Kecelakan Arum Jeram
PT Regulo Lintas Nusantara
tahun 2011, tahun 2012, dan tahun 2013

Tahun Jenis kecelakaan Prosentase (%)

Ringan Berat Meninggal Ringan Berat Meninggal
2011 1 - - 0,02% - -
2012 2 - - 0,04% - -
2013 0 - - - - -
Sumber: PT Regulo Lintas Nusantara (Diolah)

Berdasarkan Tabel 9 dapat diketahui bahwa tingkat kecelakaan pelanggan selama

mengikuti arum jeram mulai dari rafting, paintball, trekking dapat diminimalkan selama
tahun 2011 tingkat kecelakaan ringan hanya 1 orang, di tahun 2012 tingkat kecelakaan
ringan menjadi 2 orang, sedangkan di tahun 2013 tingkat kecelakaan dapat dikekan
menjadi 0 orang. Hal ini dikarena pihak PT Regulo Lintas Nusantara selalu memperhatikan
sarana dan prasarana (rafting, paintball, trekking) dalam menunjang aktivitas arum jeram
selain itu
semua karyawan diberi pelatihan terkait hal tersebut mulai dari pelatihan IRF (International
Rafting Federation), Training Internal “ Service Exelence”, training internal Team Work
maupun
training SAR oleh Basarnas.Dari jawaban yang diperoleh di atas, dapat disimpulankan
bahwa pelanggan merasa sudah cukup puas dengan inovasi yang dilakukan oleh PT Regulo
Lintas Nusantara. Namun perusahaan harus lebih meningkatkan proses inovasi dengan
lebih memperhatikan kebutuhan pelanggan dan lebih meningkatkan kualitas pelayanan
agar tidak kalah bersaing dengan perusahaan wisata adventure dan experiential
programyang lain. Selain itu juga dapat dilihat dari jumlah pelanggan PT Regulo Lintas
Nusantara mengalami peningkatan setiap tahun, untuk itu PT Regulo Lintas Nusantara
harus tetap mempertahankan pelanggannya.

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Pengukuran perspektif proses belajar dan berkembang ini bertujuan untuk
mendorong perusahaan menjadi organisasi pembelajaran (learning organization) sekaligus
untuk mendorong tingkat pertumbuhannya. Adapun indikator yang dipergunakan untuk
perspektif proses belajar dan berkembang dalam penulisan ini adalah terpenuhinya kualitas
dan kuantitas SDM.Terpenuhinya kualitas dan kuantitas Sumber Daya Manusia adalah
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 8 (2014)

18

suatu pengukuran kinerja dalam perspektif proses belajar dan berkembang dimana
pengukuran tersebut dapat berdampak pada sumber daya manusia di lingkupPT Regulo
Lintas Nusantarayang profesional dan mempunyai integritas tinggi yang berorientasi pada
pelanggan serta meningkatkan kualitas dan kemampuan karyawan dalam melakukan tugas
di lapangan.Perpektif ini merupakan faktor pendorong agar tercapainya tiga perpektif
sebelumnya untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam mencapai sasaran dalam
dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, dimana tolok ukur dari perspektif ini
adalah employee turnover dan employee training.
1. Employee Turnover
Employee Turnover adalah ukuran yang dilakukan dengan membandingkan antara
jumlah pegawai lama dengan jumlah pegawai yang keluar selama periode waktu tertentu,
ukuran ini bertujuan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam mempertahankan
pegawai yang efektif atau sebaliknya. Berikut ini disajikan tabel employee turnover dari PT
Regulo Lintas Nusantaraadalah yang tersaji pada Tabel 10.
Tabel 10
Employee Turnover
PT Regulo Lintas Nusantara
Untuk tahun 2011, tahun 2012, dan tahun 2013

Tahun Total Pekerja Total Pekerja Employee Turnover

Yang Keluar
2011 0 44 0%
2012 12 44 27,27%
2013 5 44 11,36%
Sumber data: PT Regulo Lintas Nusantara (Diolah)

Berdasarkan Tabel 10 dapat dijelaskan bahwa employee turnover mengalami

penurunan pekerja yang keluar dalam setahun dapat disebabkan oleh meninggal, habis
kontrak dan memutuskan hubungan kerja dengan perusahaan. Selama tahun 2011 jumlah
pekerja yang keluar dari PT Regulo Lintas Nusantara tidak terjadi, untuk tahun 2012 ada 12
orang yang keluar, kemudian tahun 2013 ada 5 orang yang keluar. Employee turnover
didapatkan dari perbandingan antara total pekerja yang keluar dalam setahun dengan total
pekerja. Employee turnover tahun 2011 diperoleh 0% dan pada tahun 2012 sebesar 27,27%
jadi terdapat peningkatan sebesar 27,27%. Tahun 2012 sampai tahun 2013 mengalami
perubahan dari 27,27% menjadi 11,36%, sehingga terdapat penurunan sebesar 15,91%

2. Employee training.
Employee training adalah indikator perspektif belajar dan berkembang yang
pengukurannya bertujuan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia terhadap
pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill) serta attitude dalam mencapai prestasi kerja
yang semaksimal mungkin.Sebagai badan usaha milik swasta yang bergerak dibidang
wisata adventure dan pembelajaran luar ruang experiential program, PT Regulo Lintas
Nusantaramemiliki kinerja yang sudah kompeten dibidangnya. Untuk menjadi karyawan
harus melalui serangkaian test yang persaingannya sangat ketat. Setelah diterima menjadi
karyawan, maka diadakan serangkaian training untuk meningkatkan skill/keterampilan,
biasanya karyawan mendapatkan training lebih dari satu kali dari masing-masing
karyawan. Training juga akan diberikan apabila karyawan dipromosikan akan naik jabatan.
Untuk lebih meningkatkan kualitas sumber daya manusia pihak PT Regulo
LintasNusantaraakan meningkatkan frekuensi pengadaan training, tujuan utama untuk
memperoleh karayawan yang kompeten dalam bidangnya dan untuk mengantisipasi
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 8 (2014)

19

persaingan dengan perusahaan sejenis, terutama pihak swasta dan umum lainnya. Apabila
pihak pesaing lebih banyak memilih kelebihan yang bisa menarik customer. Sehingga setiap
tahunnya PT Regulo Lintas Nusantaraberusaha untuk meningkatkan target training yang
ingin dicapai oleh perusahaan jika diukur dengan prosentase, maka target training yang
ingin dicapai prosentase mengalami kenaikan.Training yang diberikan kepada karyawan
juga bisa berupa studi banding ke instansi/lembaga lainnya. Hal ini tidak terbatas didalam
kota saja tetapi juga bisa dilaksanakan diluar kota. Adanya studi banding itu diharapkan
bisa memberikan perbandingan positif dengan perusahaan lain guna meningkatkan kinerja
PT Regulo Lintas Nusantara.
Tabel 11
Employee Training
PT Regulo Lintas Nusantara
Untuk tahun 2011, tahun 2012, dan tahun 2013
Tahun Jenis Pelatihan yang diikuti
2011 IRF (International Rafting Federation) Citarik Sukabumi Jawabarat
Training Internal “ Service Exelence” Probolinggo Jawatimur
Sertifikasi FAJI (federasi Arung jeram indonesia)
training internal Team Work
2012 IRF (International Rafting Federation) Citarik Sukabumi Jawabarat
Training Internal “ Service Exelence” Probolinggo Jawatimur
Sertifikasi FAJI (federasi Arung jeram indonesia)
training internal Team Work
2013 training SAR oleh Basarnas
training fotografi oleh Komunitas Fotografi Surabaya
pelatihan Jungel Survival
Training Internal pelatihan Fun Game
Sumber data: PT Regulo Lintas Nusantara

Berdasarkan Tabel 11 di atas, employee training tiap tahunnya selalu di laksanakan oleh PT
Regulo Lintas Nusantara dengan jenis pelatihan yang berbeda, hal ini dimaksudkan untuk
memberikan insentif motivasi kerja serta mengadakan pemantauan terhadap kualitas
sumber daya manusia sehingga dihasilkan tenaga kerja yang andal dibidangnya.
Dari hasil analisis keempat perspektif Balanced Scorecard pada PT Regulo Lintas Nusantara
menunjukkan suatu sinkronisasi antara teori yang menjelaskan tentang konsep Balanced
Scorecard, dengan hasil penelitian yang penulis lakukan, dimana baik teori, dan hasil
penelitian menunjukkan saling menunjang, yang dapat dirangkum sebagai berikut:
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 8 (2014)

20

Tabel 12
Ringkasan Hasil Analisis Balanced Scorecard
PT Regulo Lintas Nusantara

Variabel Nilai Keterangan

1. Perspektif Keuangan
Baik Dari dua indikator yang digunakan dalam
perspektif keuangan yaitu ROI dan Profit margin on
sales, menunjukkan total asset dari tahun ke tahun
mengalami peningkatan, sedangkan laba bersih
yang dihasilkan setiap tahun meningkat

2. Perspektif Pelanggan Baik Untuk perspektif pelanggan kinerja perusahaan

dikatakan baik. Hal ini ditunjukkan dengan
membaiknya hasil analisis dari tiga indikator yang
digunakan yaitu customer retention, number of new
customer, dan number of complain. Untuk indikator
customer retention menunjukkan adanya
peningkatan dari tahun ke tahun ini membuktikan
bahwa perusahaan mampu mempertahankan
pelanggan lamanya serta mampu meningkatkan
jumlah pelanggan barunya. Tercermin dalam
number of new customer yang juga mengalami
peningkatan, sedangkan untuk indikator number of
complain juga mengalami peningkatan. Hal ini
terjadi tentunya tidak lepas dari pelayanan yang
diberikan perusahaan kepada pelanggannya.

3. Perspektif Proses Baik Untuk perspektif bisnis internal perusahaan dinilai

Bisnis Internal baik. Hal ini ditunjukkan bahwa responden
customer untuk proses inovasi hasil jawabannya
sangat memuaskan.

4. Perspektif Belajar Baik Employee turnover juga mengalami penurunan,

dan Berkembang
Sumber data: PT Regulo Lintas Nusantara (Diolah)
untuk employee training pihak perusahaan
berusaha mengembangkan sumber daya manusia
dan
kemampuan karyawan.

SIMPULAN DAN SARAN

Simpulan
Hasil perspektif keuangan dalam metode balanced scorecard menunjukkan bahwa
kinerja keuangan dinilai baik Hal ini nampak pada hasil kedua indikatornya ROI (return on
investment) dan profit margin on sales yang menunjukkan setiap tahun.
Dalam perspektif pelanggan (customer), kinerja perusahaan dikatakan baik. Hal ini
ditunjukkan dengan membaiknya hasil analisis dari tiga indikator yang digunakan yaitu
customer retention, number of new customer, dan number of complain.
Berdasarkan perspektif bisnis internal yang terdapat dalam balanced scorecard kinerja
perusahaan dinilai baik. Secara keseluruhan inovasi yang dilakukan oleh perusahaan sudah
baik.
Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 8 (2014)

21

Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menunjukkan bahwa kinerja PT Regulo

Lintas Nusantara baik, ini ditunjukkan dengan employeeturnover mengalami penurunan,
serta pemberian training kepada karyawan sesuai dengan yang di targetkan.

Saran
PT Regulo Lintas Nusantara sebaiknya menggunakan metode Balanced Scorecard
sebagai tolok ukur kinerja perusahaan dimana data-data yang ada dapat digunakan dalam
menganalisis kinerja berdasarkan keempat perspektif Balanced Scorecard, serta dapat
menyatukan berbagai elemen dalam persaingan bisnis ke dalam satu laporan manajemen
yang lengkap dan juga dapat memberikan gambaran operasi perusahaan secara
menyeluruh.
Untuk perspektif financial perlu ditambah indikatornya, karena kalau hanya dilihat
dari dua indikator yaitu return on investment (ROI) dan profitmargin on sales belum dapat
mewakili tolok ukur perspektif financial, misalnya menambahkan indikator sales growthrate
(tingkat pertumbuhan pendapatan).
Sistem pengukuran balanced scorecard sebaiknya tidak hanya dipandang sebagai alat
untuk mengukur kinerja semata tetapi yang lebih penting adalah dipandang sebagai
instrumen strategi bagi pengambilan keputusan di masa depan.
Profesionalisme sumber daya manusia harus juga terus ditingkatkan dalam rangka
menghadapi persaingan yang semakin ketat, seperti: pelatihan dan training bagi karyawan
agar dapat meningkatkan pelayanan dan kemampuan karyawan.

DAFTAR PUSTAKA
Laksmita, V.A. 2011. Analisis pengukuran kinerja PT Bank Jateng Cabang Utama Semarang
jika diukur dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard.
http://eprints.undip.ac.id/28630/1/Skripsi14.pdf. diakses tanggal 05 September
2013 jam 21.30
Mahmudi. 2007. Manajemen Kinerja Sektor Publik; Cetakan kedua, Yogjakarta: Sekolah Tinggi
Ilmu Manajemen YKPN
Julie, M. 2000.Analisis Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard Pada PT.
Gatra Mapan Di Malang. http://repository.ubaya.ac.id/3335/ diakses tanggal 05
September 2013 jam 21.32
Moeheriono. 2010. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi; Cetakan Kedua, Bogor: Ghalia
Indonesia
Mulyadi. 2007. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen; Edisi Tiga, Jakarta: Salemba
Empat
Putri, V.C . 2011.Pengukuran kinerja dengan menggunakan metode balance scorecard dan
six sigma.
https://penetapan+pengukuran+kinerja+perusahaan+dengan+metode+balance+sc
orecard&oq=pene&aqs=chrome.1.57j59j65j0l2j61.8878j0&sourceid=chrome&ie=UTF-
8#q=penetapan+pengukuran+kinerja+perusahaan+dengan+metode+balance+score
card&ei=mh3cUZitM4qCrgePoYGIAg&start=10&sa=N&bav=on.2,or.r_cp.r_qf.&bv
m=bv.48705608,d.bmk&fp=daec8cf156f06276&biw=1366&bih=681.diakses tanggal
15 September 2013 jam 21.35
Sedarmayanti. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia; Cetakan Kelima, Bandung: PT Refika
Aditama.
Sumarsan, T. 2010. Sistem Pengendalian Manajemen; Cetakan 1, Jakarta: PT Indek.
Wibisono, D. 2006. Manajemen Kinerja, Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan Daya Saing
Perusahaan; Jakarta : Erlangga