Part 4

4.6 Building and Optimizing Your Solution

Ketika gagal mengembangkan suatu fitur jangan membuat fitur baru yang mungkin
malah tidak relevan dengan produk. Cobalah menemukan solusi terbaik untuk memecahkan
masalah dan mampu membuat perubahan dan perkembangan ke arah yang lebih baik dengan
menganalisis dan mencari akar permasalahannya. Setelah menemukan solusi terbaik, cobalah
untuk mengujinya dengan membuat alur kerja dan prototype yang sederhana, yang mudah
dipahami dan digunakan semua orang. Teruslah lakukan uji coba hingga mengalami
perkembangan dan mampu mencapai hasil yang diinginkan.

Evolving the Product Vision

Penting untuk memastikan bahwa semua orang dalam tim dapat memahami
konteks dan pekerjaan yang perlu dilakukan. Membuat dokumen produk yang baik dan
lengkap, yang dapat divisualisasikan oleh seluruh tim perusahaan. Dengan dokumen yang
lengkap, seorang PM mampu membuat pemetaan cerita (story mapping) yang akan
membentu tim dalam memetakan pekerjaan mereka dan menyelaraskan tujuan yang ingin
dicapai.

Patton berkata “Story mapping bertujuan untuk membantu tim berkomunikasi

tentang pekerjaan mereka dan apa yang perlu dilakukan untuk memberikan value.”
Membangun pemahaman sebagai sebuah tim membantu kita mengembangkan produk
lebih cepat, yang artinya kita dapat memberikan value lebih cepat kepada pelanggan.
Setelah kita memahami apa yang harus kita lakukan dan kita kerjakan, hal tersebut akan
memudahkan kita dalam bekerja dan menskalakan kembali Versi-1 dari produk yang kita
miliki.

Prioritizing Work

Untuk mendapatkan Versi-1 dari sebuah produk seorang PM harus mampu

memprioritaskan pekerjaan, karena akan ada banyak metode kerangka kerja yang
membantu kita dalam melakukannya seperti pemetaan manfaat, model Kano dan lainnya.
Tetapi, dalam buku ini metode favorite yang dilakukan Marquetly adalah biaya
keterlambatan. Metode ini bertujuan untuk membantu kita memprioritaskan pekerjaan.

Biaya keterlambatan merupakan kerangka kerja prioritas yang membantu bisnis

dalam mengukur nilai ekonomi dan penyelesaian proyek lebih cepat dari perkiraan.
Karena jika kita menunggu terlalu lama kita akan kehilagan banyak uang untuk sebuah
produk dan memungkinkan kompetitor masuk dan mencuri segmen pasar yang telah kita
miliki.
 Dalam bab ini kita akan membahas setiap fitur atau komponen fitur dalam hal
urgensi dan nilai. Kalau urgensinya lebih tinggi, berarti jika kita tidak mengirimkan fitur
itu kepada pelanggan, kita akan kehilangan kesempatan untuk mencapai sasaran. Karena
value tertinggi dari sebuah produk adalah dimana kita dapat memecahkan masalah dan
memenuhi keinginan pelanggan. Biaya keterlambatan dapat membantu kita mengakhiri
banyak perdebatan tentang apa yang seharusnya dan tidak seharusnya diprioritaskan
terlebih dahulu.

The Real Definition of Done

Seringkali, tim mengirimkan versi pertama dari sebuah fitur kemudian beralih ke
fitur selanjutnya, tanpa mengukur hasilnya bagi pengguna. Padahal, seharusnya tim harus
mempunyai kriteria kesuksesan sebelum meluncurkan sebuah produk sambil mengukur
dan mengulangi uji coba hingga mencapai hasil yang diinginkan. 

Ketika kita telah menetapkan kriteria kesuksesan dari sebuah produk, kita dapat
menggunakannya di Produk Kata dan mengulangi langkah-langkah yang dilalui di
bagian: penetapan arah dengan kriteria kesuksesan produk, pahami masalah apa yang
dihadapi dan cara mengatasinya melalui eksperimen/uji coba. Hal ini berlaku dalam
membangun fitur baru maupun mengoptimalkan sebuah produk. Sebagai seorang PM kita
harus mampu mendiagnosis masalah dan mencoba memahami bagaimana cara
mengatasinya agar kita dapat keluar dari jebakan build. Dan untuk membangun proses
dan strategi yang solid, kita juga membutuhkan perusahaan yang mendukung upaya
pengelolaan produk yang baik.
Part 5
5.1 The Product-Lead Organization

Organisasi yang dipimpin produk dicirikan oleh budaya yang memahami dan mengatur
seputar hasil atas keluaran, termasuk irama perusahaan yang berputar di sekitarnya dalam
mengevaluasi strategi yang sesuai untuk memenuhi hasil. Dalam organisasi yang dipimpin
produk, tim diberi kesempatan untuk belajar dan mencapai tujuan. Manajemen mendorong tim
produk untuk lebih dekat dengan pelanggan mereka, dan manajemen produk dipandang sebagai
sebuah fungsi kritis yang memajukan bisnis. Didalamnya dibutuhkan inovasi untuk dapat
memahami pola perilaku, perhatian dan kebutuhan pelanggan agar produk yang dirilis berhasil
menguasai pasar.

Bangunan dan

Mengoptimalkan Anda

Larutan

“Seperti yang Anda ketahui, salah satu niat strategis kami adalah menggandakan pertumbuhan
pendapatan dari kami

pengguna individu dalam dua tahun,” kata Karen kepada tim kepemimpinan di Marquetly.

“Kami yakin dengan meningkatkan jumlah konten di situs kami secara utama

bidang minat, kami dapat menggandakan akuisisi dan meningkatkan retensi kami yang sudah ada

pengguna hingga 70%, sehingga menghasilkan potensi peningkatan pendapatan sebesar $8 juta per
tahun

pengguna individu. Tim Christa menemukan masalah besar dalam mendapatkan lebih banyak konten di
situs kami

lokasi. Hanya 25% guru yang memulai kursus yang benar-benar memublikasikannya ke situs kami,

dan hanya 10% dari guru kami yang menerbitkan kursus kedua.”
"APA?! Itu gila. Saya tidak tahu itu nomornya. Itu buruk,"

Chris, sang CEO, berseru.

"Ya, itu cukup suram," Karen setuju. “Penyebab utamanya adalah editing video.

Guru kami ahli dalam pemasaran—bukan dalam pengeditan video. Mereka menghabiskan

hingga 80 jam hanya mencoba mengedit video. Kami menjalankan dua eksperimen kecil

bulan lalu untuk membantu mengatasi masalah ini, dan kami dapat meningkatkan publikasi

beri peringkat dari 25% hingga 75%, dengan memberi guru kami pengeditan video yang mudah
digunakan

perangkat lunak. Kami juga melihat tren awal yang menyebutkan kursus baru ini

melibatkan kembali siswa yang sebelumnya check-out.”

“Ini sangat menjanjikan. Apa yang harus kita lakukan untuk mewujudkannya

untuk semua orang? Bisakah kami menerapkan apa yang Anda lakukan untuk percobaan di semua

guru?" tanya CTO.

“Dari sudut pandang moneter, kami tidak mampu memberikan lisensi untuk semua milik kami

guru. ROI tidak ada. Selain itu, jika kita membangun fungsionalitasnya sendiri,

kami membutuhkan waktu lebih dari setahun untuk meluncurkan versi pertama. Perangkat lunak yang
kami gunakan berasal dari sebuah perusahaan di Budapest, dan saya mengusulkan agar kami
memperolehnya. Kami

kemudian dapat mengintegrasikan teknologi dengan mulus ke dalam platform kami. Jika teknologi
mereka

dalam kondisi yang baik, kami dapat meluncurkan versi pertama dalam beberapa bulan. Di dalam

sementara itu, kami dapat menemukan kemitraan untuk membantu orang-orang dalam waktu singkat

istilah, "Karen selesai.

“Apa risiko melakukan ini?” tanya CFO.

“Kami telah menghilangkan sebagian besar risikonya,” kata Karen. “Dengan percobaan dulu,

kami dapat menentukan bahwa guru akan melakukan pengeditan video sendiri jika

diberi alat yang tepat, seperti perangkat lunak dari Budapest ini, dan mereka akan menerbitkannya

kursus mereka. Jadi, dari sudut pandang guru, kami sangat yakin bahwa ini adalah a

masalah yang layak dipecahkan dan bahwa solusi ini akan berhasil untuk mereka. Dari bisnis

sudut pandang, saya telah menghitung biaya untuk mengakuisisi perusahaan ini dan potensinya
ROI tinggi. Ini akan membutuhkan lebih sedikit usaha dari tim pengembangan kami, dan kami akan
melakukannya

dapat diluncurkan lebih cepat ke pasar.”

“Itu masuk akal, dan ini pekerjaan yang hebat,” kata Chris. “Saya ingin menyelesaikan ini

masalah. Kami akan berkumpul kembali sebagai tim kepemimpinan senior dan menentukan cara terbaik

untuk bergerak maju. Sementara itu, mari hubungi perusahaan di Budapest

dan lihat apakah kami dapat menjalin kemitraan untuk mendapatkan lisensi massal untuk produk
mereka

digunakan oleh guru kami. Jika kita tahu ini berhasil, kita mungkin juga membuat semua orang
menggunakannya

dia."

Dua bulan kemudian, tim Marquetly telah mengajukan penawaran ke perusahaan tersebut

Budapest untuk mendapatkannya, dan, sebulan setelah itu, kesepakatan selesai. milik Christa

tim menyusun visi untuk mengintegrasikan perangkat lunak pengeditan video ke dalam guru

platform.

“Perangkat lunak pengeditan video kami akan menawarkan kepada para guru cara paling sederhana dan
tercepat

buat video yang menarik untuk siswa mereka,” kata Christa kepada tim. "Kami

izinkan guru untuk memisahkan konten video dari video mereka sendiri dan video pihak ketiga,
sinkronkan

audio eksternal, temukan dan tambahkan musik latar, dan letakkan overlay teks di

layar. Kami juga tahu para guru akan membutuhkan panduan yang membantu mereka memahami

cara membuat video yang menarik—tips dan trik praktis saat digunakan. Maka kita membutuhkan

cara untuk mengunggah video akhir dengan mulus ke kursus mereka.”

Matt menciptakan perjalanan pelanggan awal dan prototipe cepat untuk memastikannya

guru dapat memahami cara menggunakan platform. Dia menguji mereka, sebagai tim

sedang mengintegrasikan backend perangkat lunak video ke dalam sistem Marquetly.

Setelah menerima umpan balik, tim berkumpul kembali untuk menentukan dari mana harus memulai.
Mat

menggabungkan visi Christa dengan gambar rangkanya menjadi sebuah dokumen yang mereka sebut

Bintang Utara mereka.

Tim tersebut menggunakan teknik yang disebut pemetaan cerita, yang dibuat oleh manajemen produk

veteran dan konsultan Jeff Patton, untuk memastikan mereka semua memahami

bekerja dan untuk memprioritaskan rilis pertama. Mereka kemudian memprioritaskan pekerjaan,
memotong

beberapa komponen yang kurang penting di versi pertama.

“Oke, sepertinya kita sudah mendapatkan pekerjaan kita untuk versi pertama,” kata Rich. "Dengan

pekerjaan yang telah kami lakukan untuk mengintegrasikan sistem, kami harus bisa mengeluarkannya

sebulan."

“Ya, dan saya telah menghitung kriteria keberhasilan pada versi pertama ini. Ini

apa yang saya punya:

• “Diadopsi oleh 75% guru kami yang saat ini membuat atau memulai kursus

dalam satu bulan."

• “Tingkat kursus yang dipublikasikan meningkat dari 25% menjadi setidaknya 60%.”

• “Waktu untuk membuat kursus baru berkurang dari tiga bulan menjadi kurang dari

satu bulan."

"Rich, bisakah kamu memastikan kita bisa mengukur hal-hal ini untuk rilis pertama?"

tanya Christa.

"Tentu," jawab Rich. “Kami akan memastikan analitik disiapkan sehingga kami dapat menyimpannya

melacak hal-hal ini saat kita pergi.

"Hebat," kata Christa. “Saya akan bekerja dengan penjangkauan guru dan pemasaran

tim untuk membuat komunikasi tentang bagaimana kami akan memberi tahu guru dan melatih kami

mereka dalam produk baru.”

Saat tim membangun fungsionalitasnya, Matt akan menguji layar dengan beberapa pilihan

guru untuk memastikan mereka dapat menavigasi dengan konten mereka sendiri. Mereka mengulang

sepanjang jalan, sampai hari rilis pertama tiba.

Merasa percaya diri, tim meluncurkan kemampuan pengeditan video barunya ke

guru dan menunggu untuk melihat bagaimana mereka diterima. Dalam satu minggu, mereka bisa

melihat adopsi fitur mulai meningkat. Mereka menjangkau para guru

berkala untuk melihat bagaimana mereka menerima kemampuan baru. Ada a

beberapa masalah yang mereka prioritaskan dalam rilis berikutnya, tetapi tampaknya berjalan lancar

lancar.

Setelah sebulan, Christa menarik angka untuk dibandingkan dengan kesuksesan tim

metrik. “Tingkat adopsi kami tidak sesuai dengan yang kami butuhkan,” katanya kepada tim.

“Kami hanya memiliki 60% guru yang mengadopsi perangkat lunak pengeditan video pada awalnya

bulan. Orang-orang yang mengadopsinya melampaui kursus kami yang diterbitkan sebelumnya

tingkat dengan tingkat publikasi 75%. Kita perlu mencari tahu apa yang berdiri di guru '

cara membawa kita ke atasnya. Mari jangkau mereka yang tidak mengadopsinya terakhir

bulan dan cari tahu alasannya.”

Saya berjalan ke Christa untuk berbicara dengannya setelah tim pergi. “Aku suka kamu

masih mendiagnosa masalah, seperti yang diajarkan Product Kata kepadamu.”

"Begitulah menurutku sekarang!" dia berkata. “Aku bahkan tidak membutuhkan papan itu. Aku hanya

selalu mencari masalah itu dan apa yang perlu saya pelajari.”

"Itulah tepatnya yang dirancang untuk dilakukan," aku tersenyum. “Saya sangat senang melihat caranya

jauh tim ini telah datang. Terus lakukan apa yang Anda lakukan.

Tim bekerja untuk terus mengulangi fungsi pengeditan video barunya

hingga mencapai tujuannya. Setelah beberapa bulan, hasilnya berbicara sendiri.

Tingkat publikasi 75%, guru yang lebih bahagia, dan peningkatan jumlah publikasi

kursus kedua semuanya berbicara tentang kesuksesan.

Mengembangkan Visi Produk

Tim Christa dapat menemukan solusi yang dapat diskalakan dan sukses dengan mengulang caranya

untuk visi produk. Seperti yang saya sebutkan di bagian strategi, itu berkembang melalui

percobaan. Seandainya tim melompat ke fitur mendikte sejak dini, itu mungkin

belum pernah menemukan solusi yang tepat bagi pelanggannya. Tim mungkin akan melakukannya

masih terjebak pada mendesain ulang alur kerja pembuatan kursus, yang nantinya

terbukti bukan masalah terbesar.

Setelah arah ditetapkan untuk visi produk, penting untuk memastikannya

semua orang memahami konteks dan pekerjaan yang perlu dilakukan. Pemetaan cerita

dan dokumen Bintang Utara adalah dua cara untuk membantu tim menemukan keselarasan di sekitar
penglihatan.

Dokumen Bintang Utara menjelaskan produk dengan cara yang dapat divisualisasikan

oleh seluruh tim dan perusahaan. Ini termasuk masalah yang dipecahkannya, yang diusulkan

solusi, faktor solusi yang penting untuk sukses, dan hasil

produk akan mengakibatkan.

Bintang Utara sangat bagus untuk memberikan konteks kepada khalayak luas. Mereka harus

berkembang dari waktu ke waktu, saat Anda mempelajari lebih lanjut tentang produk Anda. Penting
untuk

perhatikan bahwa ini bukan rencana tindakan—ini tidak termasuk bagaimana tim nantinya

membangun produk. Di situlah pemetaan cerita masuk.

Pemetaan cerita membantu tim memecah pekerjaan mereka dan menyelaraskan tujuan. Sebagai

Patton berkata, “Tujuannya adalah untuk membantu tim berkomunikasi tentang pekerjaan mereka dan

apa yang perlu dilakukan untuk memberikan nilai.” Tim Christa menggunakan pemetaan cerita untuk

memikirkan semua faktor yang diperlukan untuk memberikan solusi yang berhasil. Ini

termasuk memecah setiap tindakan yang diinginkan dari sudut pandang pengguna.

Membangun pemahaman sebagai sebuah tim membantu Anda mengembangkan produk lebih cepat,
yang mana

berarti memberikan nilai kepada pelanggan lebih cepat. Anda tidak ingin mengorbankan itu.

Setelah Anda memiliki pemahaman tentang ke mana Anda akan pergi, itu juga membuatnya lebih
mudah

untuk menskalakan kembali ke Versi 1 produk Anda. Anda harus selalu mulai dari yang besar

gambar — Bintang Utara — untuk melakukan ini dengan baik. Kalau tidak, tidak ada yang bisa

jangkar Anda, dan Anda akhirnya memimpin diri Anda sendiri ke dalam perangkap bangunan.

Memprioritaskan Pekerjaan

Untuk mendapatkan Versi 1, Anda perlu memprioritaskan pekerjaan Anda. Prioritas, seperti yang saya
sebutkan

sebelumnya, merupakan isu utama bagi sebagian besar manajer produk. Ada banyak kerangka kerja

di luar sana yang akan membantu Anda memprioritaskan, seperti pemetaan manfaat, model Kano,

dan lain-lain, tapi favorit saya adalah Biaya Keterlambatan. Jika Anda memahami hasil yang diinginkan
dari perspektif strategis, Anda dapat menggunakan Biaya Keterlambatan untuk membantu Anda
menentukan

apa yang harus dikirim lebih cepat.

Dalam bukunya, The Principles of Product Development Flow, Don Reinertsen berbicara

tentang pentingnya Biaya Keterlambatan dalam memprioritaskan pekerjaan. Dia menyebutnya “satu

hal” yang harus diukur. Biaya Keterlambatan adalah nilai numerik yang menjelaskan

dampak waktu pada hasil yang ingin Anda capai. Ini menggabungkan urgensi

dan nilai sehingga Anda dapat mengukur dampak dan memprioritaskan apa yang seharusnya Anda
lakukan

melakukan pertama.

Saat Anda berpikir untuk membuat dan merilis versi pertama produk tersebut,

Anda perlu mempertimbangkan pertukaran antara jumlah nilai yang dapat Anda tangkap

dengan ruang lingkup rilis dan waktu yang diperlukan untuk mengeluarkannya. Itu adalah

masalah pengoptimalan. Anda ingin mengurangi ruang lingkup cukup sehingga Anda dapat menangkap

nilai maksimum pada waktu yang tepat.

Jika Anda menunggu terlalu lama karena terlalu banyak merilis rilis, Anda kehilangan uang

Anda bisa saja membuat. Lebih buruk lagi, pesaing dapat masuk dan mencuri milik Anda

pasar. Maka Anda akan memiliki ambang masuk yang lebih tinggi, dan produk Anda akan dibutuhkan

menjadi tahun cahaya yang lebih baik daripada kompetisi. Di sisi lain, Anda tidak mau

merilis sesuatu yang mengerikan dan memberikan manfaat minimal bagi pengguna

untuk mengeluarkannya lebih awal. Maka Anda bisa kehilangan pengadopsi awal, dan itu sulit

memenangkan seseorang kembali setelah mereka mengalami pengalaman yang mengerikan.

Tim Christa membahas Biaya Penundaan terkait dengan pengiriman pihak ketiga

fitur video dalam versi pertama mereka. Itu memutuskan itu, karena itu bukan kritis

komponen untuk sejumlah besar pengguna, dan itu akan memakan waktu satu bulan lagi

kode bagian produk itu, produk tidak boleh menyertakannya. Pengiriman lebih cepat

ideal karena setiap minggu perusahaan menunda berarti kursus yang tidak akan terjadi

diterbitkan.

Anda mungkin berpikir, “Tapi bagaimana cara menghitung pendapatan untuk masing-masing bisnis saya
produk?” Ozlem Yuce dan Joshua J. Arnold adalah ahli Biaya Penundaan,

dan mereka telah menciptakan cara kualitatif untuk menilainya, seperti yang diilustrasikan pada Gambar
19-1.

Gambar 19-1. Biaya keterlambatan kualitatif, oleh Joshua Arnold dan Ozlem Yuce (dicetak ulang dengan
izin

dari Joshua Arnold dan Ozlem Yuce)

Dalam situasi ini, Anda akan membahas setiap fitur atau komponen fitur di

hal urgensi dan nilai. Kalau urgensinya tinggi, artinya setiap saat

Anda tidak mengirimkan fitur itu kepada pelanggan, Anda kehilangan kesempatan untuk

capai sasaran Anda—misalnya, jika Anda secara aktif kehilangan pelanggan atau pendapatan masing-
masing

minggu karena Anda tidak memenuhi kebutuhan. Nilai tinggi adalah tentang memecahkan yang terkuat

masalah atau keinginan pelanggan.

Dalam kasus Marquetly, fitur yang memiliki urgensi dan nilai tertinggi adalah

menambahkan audio dan menggabungkan konten dengan gambar. Ini adalah dua kritis

komponen untuk solusi mereka dan diprioritaskan terlebih dahulu. Sisanya jatuh di dekat

ujung yang lebih tinggi dari matriks ini, kecuali untuk penyambungan video. Ini hanya dimanfaatkan oleh
a

sedikit guru, dan video hebat masih bisa dibuat tanpa itu. Jadi, urgensinya

dan nilainya sedikit lebih rendah, dan tidak diprioritaskan untuk rilis pertama.

Biaya Penundaan dapat membantu mengakhiri banyak perdebatan tentang apa yang seharusnya dan
tidak seharusnya

diprioritaskan terlebih dahulu. Jika Anda ingin mempelajari lebih lanjut, kunjungi Black Swan Farming
dan

baca tentang bagaimana memanfaatkan konsep tersebut di perusahaan Anda.

Penting untuk diingat bahwa, setelah Anda mengirimkan versi pertama, Anda

tidak dilakukan secara teknis. Anda masih harus mencapai tujuan Anda. Di sinilah

Definisi Selesai ikut bermain.

Definisi Selesai Sebenarnya

Dalam pengembangan Agile, ada konsep yang disebut Definisi Selesai. Dia

didefinisikan oleh Scrum Alliance sebagai “daftar aktivitas berharga yang diperlukan untuk

menghasilkan perangkat lunak.”1 Ketika tim membuat Definisi Selesai, biasanya

seputar fitur bangunan finishing yang diperlukan untuk mengirimkan produk. Meskipun ini

jelas merupakan konsep yang berguna untuk memastikan tim menyelesaikan apa yang dibutuhkannya,
itu ditetapkan

harapan yang salah tentang fitur yang telah selesai.

Kami selesai mengembangkan atau mengulangi fitur hanya ketika fitur itu telah mencapainya

sasaran. Seringkali, tim mengirimkan versi pertama dari fitur tersebut dan kemudian beralih ke

selanjutnya, tanpa mengukur hasil bagi pengguna. Sebagai Jeff Gothelf, penulis dari

Sense & Respond, pernah berkata, "Versi 2 adalah kebohongan terbesar dalam pengembangan
perangkat lunak."

Mentalitas ini selalu mengarah pada build trap.

Sebaliknya, tim harus bekerja seperti tim di Marquetly, dengan mengatur

kriteria sukses sebelum diluncurkan, sambil mengukur dan mengulang hingga mencapainya.

Versi 1 harus dilihat sebagai hipotesis, sama seperti pekerjaan lainnya. Dan, jika kita

meluncurkan fitur dan itu tidak mencapai tujuan kami, kami harus nyaman bergulir

kembali dan mencoba sesuatu yang lain.

Ketika Anda telah menetapkan kriteria keberhasilan untuk peluncuran, Anda dapat menggunakannya di

Kata Produk dan ulangi langkah-langkah yang kami lalui di bagian ini: tetapkan arah

dengan kriteria keberhasilan Anda, pahami masalah apa yang sedang dihadapi

cara Anda mencapainya, dan secara sistematis mengatasinya melalui eksperimen.

Tidak masalah apakah Anda sedang membangun fitur baru atau mengoptimalkannya, itu

prosesnya sama. Eksplorasi masalah mungkin dalam kerangka waktu yang lebih singkat jika itu

sekitar fitur yang lebih kecil dari produk baru. Hal yang sama berlaku untuk eksperimen solusi:

mereka mungkin tidak sekuat yang dijalankan Marquetly. Tapi tidak

apa pun yang terjadi, Anda harus selalu mendiagnosis masalah dan mencoba memahami
bagaimana mengatasinya.

Beginilah cara Anda membangun dengan niat dan keluar dari jebakan build. Tapi, sebagai tambahan

untuk memiliki proses dan strategi yang solid, Anda membutuhkan perusahaan yang mendukung

upaya pengelolaan produk yang baik. Tim Christa hanya bisa berhasil

karena lingkungan mereka memungkinkan untuk itu. Mereka mampu berbicara dengan pelanggan. Itu

tim berorientasi pada hasil, dan kemudian tim kepemimpinan memberikannya

ruang untuk mencari tahu bagaimana mencapai hasil tersebut.

Ini adalah ciri-ciri perusahaan yang dipimpin produk. Proses dan kerangka kerja dapatkan

Anda hanya sejauh ini dalam perjalanan menuju kesuksesan. Budaya, kebijakan, dan struktur adalah

hal-hal yang benar-benar membedakan perusahaan untuk berkembang dalam manajemen produk.

BAGIAN V

Dipimpin Produk

Organisasi

Organisasi yang dipimpin produk dicirikan oleh budaya yang memahami

dan mengatur seputar hasil atas keluaran, termasuk perusahaan

irama yang berputar di sekitar mengevaluasi strateginya sesuai

untuk memenuhi hasil. Dalam organisasi yang dipimpin produk, orang diberi penghargaan

untuk belajar dan mencapai tujuan. Manajemen mendorong tim produk

untuk lebih dekat dengan pelanggan mereka, dan manajemen produk dipandang sebagai a

fungsi kritis yang memajukan bisnis.

“Kami pikir iPhone akan menjadi besar — jauh lebih besar dari sekarang. Anda harus

benar-benar mencari cara untuk mengintegrasikan teknologi kamera Anda ke dalam ponsel.” Semua
sembilan kepala kami mengangguk dengan penuh semangat, saat kami menyampaikan kasus kami ke
tim Kodak. Dulu

2008, dan perubahan besar dalam fotografi digital sedang berlangsung. Banyak dari Anda tahu

apa yang terjadi selanjutnya untuk Kodak — ini adalah kisah gangguan yang terdokumentasi dengan
baik. Ya, saya dulu

sebenarnya ada untuk itu dan menyaksikan secara langsung apa yang terjadi ketika sebuah organisasi

tidak merencanakan inovasi.

Satu tahun sebelumnya, saya telah dipilih untuk berpartisipasi dalam tim inovasi di

Universitas Cornell yang bermitra dengan Kodak Research Laboratories untuk membuat

produk baru yang akan menarik bagi orang-orang di awal usia 20-an. Riset Kodak

Laboratorium bertanggung jawab untuk meneliti inovasi terobosan dalam

bidang pencitraan. Para pemimpin kami yang tak kenal takut di Cornell sedang bereksperimen dengan
yang baru

cara menciptakan produk, di mana berbicara dengan pelanggan dan memvalidasi masalah

mendahului setiap kegiatan pembangunan. Kodak siap menghadapi tantangan itu.

Beberapa bulan sebelum kickoff proyek pada 9 Januari 2007, Steve Jobs telah melakukannya

mengumumkan iPhone pertama. Meskipun semua orang benar-benar gila

karena memiliki internet di ponsel mereka, Kodak fokus pada internet dan

kamera pada satu perangkat. Ini adalah kombinasi yang berbahaya untuk bisnisnya, seperti

tanda-tanda sudah menunjukkan gangguan. Beberapa tahun sebelumnya, kamera digital punya

masih sedikit hal baru. Anda bisa membawanya berkeliling untuk mendokumentasikan setiap
pertemuan

atau shenanigan. Namun, dengan peluncuran iPhone, kami semua mulai pergi

kamera digital besar kami di rumah dan menggunakan ponsel sebagai kamera. Itu lebih

nyaman, dan ponsel dapat segera mengunggah gambar ke Facebook. Itu

pasar untuk kamera berbasis digital dan film, bisnis inti untuk Kodak, adalah

penyusutan.

Itu adalah situasi inovasi-atau-mati, dan tanpa sepengetahuan kami pada saat itu, ya ampun

tim berada di pusatnya. Misi kami adalah menemukan persimpangan dari apa

benar-benar diinginkan pasar dan apa yang bisa diciptakan Kodak. Karena kami terisolasi
dari bagian perusahaan lainnya, lab inovasi kami tidak memiliki hambatan untuk mencegah kami

dari berpikir besar. Kami dapat sepenuhnya mengejar misi ini tanpa khawatir

birokrasi atau manajemen menjatuhkan ide-ide kita. Tapi itu juga membuat kami tetap di

gelap tentang area lain di Kodak. Kami tidak menyadari bagaimana, jika sama sekali, pekerjaan kami
cocok

ke dalam strategi perusahaan secara keseluruhan.

Kami menargetkan orang-orang di usia remaja akhir dan awal dua puluhan karena mereka

mudah mengadopsi teknologi baru lebih cepat daripada kelompok usia lainnya. Pesan singkat

dan Facebook memimpin tuntutan, dan mahasiswa usia kuliah melahap semuanya seperti makan malam
Thanksgiving. Kami melihat peluang untuk dipecahkan

kebutuhan yang belum terpenuhi, mengingat bahwa teknologi ini sangat baru.

Inovasi yang digerakkan oleh pasar adalah istilah yang kami ciptakan untuk menjelaskan proses kami.
Lebih

beberapa bulan ke depan, kami mewawancarai pengguna dalam kelompok usia ini, sambil mencari

peluang bagi Kodak untuk berinovasi. Kami sangat tertarik pada bagaimana kami

target pasar menyeimbangkan interaksi kehidupan nyata dengan kemampuan sosial yang baru

teknologi. Kami mengatur kelompok penelitian dan mengadakan percakapan empat mata

untuk memahami pola perilaku, perhatian, dan kebutuhan. Kami

membenamkan diri dalam masalah mereka.

Tren mulai muncul dengan cepat dalam wawancara kami. Meskipun pengguna target kami

kelompok umumnya terobsesi dengan berbagi informasi di Facebook, ada

meningkatnya kekhawatiran tentang siapa yang benar-benar dapat melihat informasi ini. Teknologi

berkembang pesat, dan konsekuensinya—bagaimana hal itu akan memengaruhi kehidupan nyata—

masih belum diketahui. Akankah majikan melihat Sabtu malam saya yang mabuk di mana saya

jatuh di atas mobil yang diparkir? Tidak ada yang tahu.

Kebutuhan lain adalah kontrol untuk memungkinkan pengguna menampilkan diri mereka yang terbaik
kepada

dunia. “Saya ingin mengedit foto saya dan membuatnya terlihat lebih baik sebelum saya menaruhnya

online,” adalah sesuatu yang sering kita dengar. Orang-orang saat ini bertanya kepada teman-teman
mereka
yang hebat di Photoshop untuk mengedit semuanya untuk mereka. Kami juga mendengar

permohonan untuk kualitas gambar. "Saya ingin kamera yang lebih baik di ponsel saya," kata orang-
orang

mengatakan. “Saya berharap kualitasnya sama dengan kamera digital saya sehingga saya dapat
meninggalkannya

rumah."

Antara kebutuhan kontrol, kemampuan edit foto, dan kamera yang lebih baik

teknologi, kami merasa telah menemukan kombinasi masalah yang sempurna

memecahkan untuk Kodak. Itu ada di domain mereka, dan orang-orang siap untuk itu. Merasa

cukup yakin dengan temuan kami, kami mempresentasikannya kepada manajemen

tim.

“Anda harus benar-benar melihat bagaimana mengintegrasikan teknologi kamera Anda

ke telepon, ”kami memberi tahu mereka. Kami melanjutkan untuk menjelaskan bahwa perusahaan
harus

mengeksplorasi pengeditan foto. Kodak sudah memiliki perangkat lunak pengeditan di komputer
desktop,

tetapi kami menyarankan untuk mengaktifkan pengeditan foto sederhana langsung di ponsel itu sendiri.
Kami

pikiran yang akan meledakkan pikiran orang. Tambahkan kemampuan untuk segera berbagi

foto, dan Anda melihat peluang besar. Orang-orang dapat memberi geotag pada foto mereka

dengan lokasi, atur dengan tepat, dan kendalikan siapa yang dapat melihatnya.

Kami kemudian mengusulkan agar Kodak bergerak maju dengan salah satu dari dua cara—
membangunnya

memiliki ponsel dan bersaing dengan Apple dan BlackBerry, atau sekadar menyediakan teknologinya

langsung ke produsen ponsel yang sudah mapan. Kami meninggalkan Kodak hari itu merasa seperti kami
telah menendang pantat. Kami mengkomunikasikan peluang di

tangan, serta tingkat urgensinya. Ini bukan hanya tentang membantu Kodak—kami

benar-benar menginginkan produk yang telah kami promosikan. Kami merasakan kebutuhan mereka
sama seperti

seperti yang dimiliki orang-orang yang kami wawancarai.

Nah, nada kita adalah kenyataan sekarang. Anda dapat mengedit foto dengan cepat dan mudah
sebelumnya
Anda membaginya dengan jaringan Anda. Kamera ponsel sangat canggih sekarang

tidak ada yang menggunakan kamera digital lagi. Anda dapat memberi geotag pada gambar Anda, dan
Anda memilikinya

kontrol atas siapa yang melihat posting apa. Tapi bukan Kodak yang membuat fitur ini. Dia

adalah Instagram, Apple, Android, dan Facebook. Lalu apa yang terjadi setelah itu

pertemuan?

Kami mendengar dari Kodak hanya sekali sebelum mengajukan kebangkrutan pada tahun 2012.
Dikatakan

itu masih mencari tim dan anggaran untuk mengejar proyek tersebut. Saya tidak mengetahuinya di

waktu, tetapi ini adalah pola yang akan saya lihat berulang kali selama 10 tahun berikutnya

tahun di berbagai perusahaan.

Kodak membuat langkah bagus dalam mencoba berinovasi, tetapi organisasinya menghalangi

dari melakukannya. Perusahaan itu reaktif daripada strategis, menunggu juga

lama untuk menanggapi ancaman. Dengan mengisolasi tim kecil di laboratorium inovasi, itu juga

tidak mendedikasikan cukup banyak orang untuk memikirkan masa depan bisnis.

Padahal tim kami sedang mempraktekkan proses penemuan manajemen produk

dengan pendekatan yang tepat, kami berada dalam silo, dipisahkan menjadi sebuah inovasi

pusat tanpa sumber daya yang tepat untuk sepenuhnya mengeksekusi apa adanya

menemukan. Kodak harus mendapatkan anggaran baru untuk mewujudkan rencana kami,

sesuatu yang tidak dapat dilakukannya selama enam bulan lagi selama peninjauan tahunannya.
Filosofinya

sebagai sebuah organisasi tidak dibentuk untuk berhasil dalam dunia inovasi yang cepat

yang muncul pada awal tahun 2000-an.

Banyak perusahaan terancam menjadi seperti Kodak, tetapi nasib ini bisa terjadi

dihindari dengan mengadopsi pola pikir yang dipimpin produk. Di sepanjang buku ini, saya telah
memaparkannya

apa yang diperlukan untuk praktik manajemen produk yang baik. Kami telah membicarakannya

pentingnya memiliki peran yang tepat dengan orang yang tepat di dalamnya dan kemudian

mendukung mereka dengan strategi produk yang baik. Kami kemudian terjun jauh ke dalam bagaimana

proses manajemen produk dapat mengungkap peluang untuk mencapai strategi tersebut.
Namun, proses ini saja tidak cukup untuk membuat Anda keluar dari build

perangkap. Seperti yang kita lihat dengan Kodak, Anda dapat berupaya memahami pelanggan Anda

dan untuk melakukan penelitian yang baik, tetapi, tanpa organisasi untuk mempertahankannya,

upaya terlalu sedikit, terlambat. Untuk benar-benar keluar dari jebakan build, Anda harus melakukannya

menjadi organisasi yang dipimpin produk, baik dalam mentalitas maupun praktik. Bagian ini menyelami
komponen penting organisasi Anda yang akan Anda perlukan

perubahan, seperti komunikasi, budaya, kebijakan, dan penghargaan.