Daftar ringkasan Deskripsi

IDENTITAS KELOMPOK 7
KELOMPOK: UNJ_EKA FITRIYANI_1701619079
UNJ_DWY DESY RUKMANA_1701619050
UNJ_DWI OCTAVIANTI SANTOSO_1701619109
MBKM_NURHIDAYATI_1933211166
MBKM_ANDI SETIAWAN_06031281823063

Judul Artikel MARKET TARGETING AND STRATEGIC

POSITIONING

Sitasi Nadube, P. M., & Didia, J. U. D. (2018). Market targeting and

strategic positioning. International Journal of Marketing
Research and Management, 8(1), 32-45.

Abstract Artikel ini bertujuan untuk membahas penargetan pasar dan

pemosisian strategis sebagai komponen penting dari
pemasaran strategi.

Introduction Memilih target pasar yang baik adalah salah satunya tantangan
manajemen yang paling menuntut. Misalnya, haruskah
organisasi berusaha untuk melayani semua orang yang mau
dan mampu membeli barang atau jasa tertentu atau,
sebaliknya, selektif fokus pada satu atau lebih subkelompok?
Studi pasar produk, pembelinya, kemampuan dan sumber daya
organisasi, dan struktur persaingan diperlukan untuk membuat
keputusan ini. Strategi penargetan dan penentuan posisi terdiri
dari (1) mengidentifikasi dan menganalisis segmen dalam a
pasar produk, (2) memutuskan segmen mana yang akan
ditargetkan, dan (3) merancang dan mengimplementasikan
strategi penentuan posisi untuk setiap target.

Factors Influencing Faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan strategi penargetan

Targeting Decisions meliputi: tahap kematangan pasar produk, tingkat keragaman
preferensi, struktur industri, kemampuan dan sumber daya,
dan peluang untuk keunggulan kompetitif.

Targeting in Different Lima lingkungan umum menggambarkan berbagai struktur

Market Environments industri (Porter 1996): Emerging, growth, mature, declining,
and global. Kelima kategori industri ini tidak lengkap atau
saling eksklusif.

Illustrative a. Menargetkan pasar produk baru (obat baru untuk penyakit

Market-Entry Situations yang tidak dapat disembuhkan) : Target pasar untuk jenis
for New Products entri ini harus mencakup sebagian besar pembeli potensial
yang mau dan mampu membeli produk.
b. Menargetkan pasar produk yang ada (fotografi digital) :
Situasi masuk B membutuhkan strategi yang lebih
terfokus daripada A
c. Menargetkan beberapa segmen yang luas : melibatkan
penargetan dua atau lebih segmen di pasar produk di mana
produk baru menawarkan solusi pengganti.
d. Menargetkan beberapa pengganti pasar (mesin faks untuk
pengiriman semalam dan lainnya pengganti) : dapat
terjadi ketika ada kesempatan dan perusahaan ingin
membangun posisi dominan di pasar baru.
Strategi penargetan selektif layak dilakukan ketika kebutuhan
pembeli dibedakan atau ketika produk dibedakan. Segmen
yang tidak dilayani oleh pesaing besar memberikan peluang
bagi perusahaan kecil untuk mendapatkan keunggulan
kompetitif. Memilih strategi untuk pasar global memerlukan
pemeriksaan trade-off antara global jangkauan/standarisasi dan
adaptasi lokal. Tindakan terakhir dalam proses pemasaran
target segmentasi dan penargetan adalah penentuan posisi.
Pemetaan perseptual untuk menentukan bagaimana berbagai
penawaran dirasakan di pasar. strategi pemasaran perusahaan.
Kesalahan posisi meliputi:underposisi, overposisi, posisi yang
membingungkan, meragukan.

Strategi Strategi penentuan posisi adalah penting: Posisi biasanya

Positioning/Penargetan berarti bahwa keputusan yang jelas dibuat untuk
berkonsentrasi hanya pada segmen tertentu.

Kesimpulan Melakukan proses Segmentasi, Penargetan dan Pemosisian

menjadi salah satu proses yang paling penting dan harus
dilakukan manajemen baik pada awal penciptaan penawaran
baru serta merupakan bagian dari revisi berkala dari portofolio
penawaran dan strategi yang digunakan oleh organisasi.
Daftar ringkasan Deskripsi

IDENTITAS KELOMPOK 7
KELOMPOK: UNJ_EKA FITRIYANI_1701619079
UNJ_DWY DESY RUKMANA_1701619050
UNJ_DWI OCTAVIANTI SANTOSO_1701619109
MBKM_NURHIDAYATI_1933211166
MBKM_ANDI SETIAWAN_06031281823063

Judul Artikel Strategic Positioning of E-Commerce Business Models in

the Portfolio of Corporate Banking

Sitasi Stehling, Frank; Moormann, Jürgen (2001) : Strategic

positioning of e-commerce business models in the portfolio of
corporate banking, Arbeitsberichte der Hochschule für
Bankwirtschaft, No. 33, Hochschule für Bankwirtschaft (HfB),
Frankfurt a. M.,
http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:101:1-2008071673

Abstract Artikel ini bertujuan untuk memberikan kerangka kerja dalam

pemeriksaan sistematis B2B e-model bisnis perdagangan dan
posisinya dalam portofolio perbankan korporasi yang
didasarkan pada pekerjaan terbaru dan tentang peran serta
tugas dalam jaringan bisnis.

Introduction Munculnya perdagangan elektronik menyebabkan pemikiran

ulang secara fundamental oleh perbankan. Struktur pasar baru
dan model bisnis baru harus dianalisis dan dievaluasi secara
strategis. Bisnis e-commerce to business (B2B) secara khusus
dianggap sebagai area yang berkembang pesat untuk masa
depan misalnya, layanan perantara informasi, layanan
e-procurement, portal penyedia, layanan e-marketplace. Dalam
konteks perbankan, B2B sangat erat kaitannya dengan
perbankan korporasi. Oleh karena itu, bank harus senantiasa
menilai mana yang model bisnisnya akan sesuai dan mungkin
cocok dengan portofolio strategis kegiatan perbankan
korporasi.

Foundations of B2B Kegiatan komersial adalah proses seperti

e-commerce pengadaan,penjualan, dan layanan transaksi yang mencakup
komunikasi yang
dibutuhkan(misalnya,pertanyaan,permintaanlayanan)
masing-masing. pendekatan sistematis harusnya tidak hanya
terdiri dari klasifikasi produk dan layanan serta model bisnis
 terkait tetapi juga dimensi yang sangat berbeda dari organisasi
virtual dan jaringan dinamis. Organisasi virtual adalah
jaringan, terdistribusi secara lokal, atau bahkan unit organisasi
bergerak yang berpartisipasi dalam proses terkoordinasi
penciptaan nilai. Jumlah seluruh struktur tersebut adalah
disebut jaringan dinamis atau strategis. Dari perspektif bank,
virtualitas dan jaringan akan mengubah proses bisnis
sepenuhnya. Oleh karena itu, kita harus menganalisis secara
umum struktur dan peran strategis rantai nilai virtual.

Identification of relevant Tujuan dari bagian ini adalah untuk secara sistematis mewakili
business models model bisnis dari B2B e-commerce dan aturan dalam kisi
klasifikasi yang dijelaskan. Tiga kriteria telah digunakan untuk
pemilihan kumpulan bisnis yang terdiversifikasi: model mulai
dari bank khusus hingga usaha yang agak umum yang relevan
untuk Industri perbankan Jerman pada saat evaluasi:
- Model bisnis masing-masing harus digunakan dan
didiskusikan di seluruh dunia di titik waktu studi.
- Model harus menunjukkan tingkat relevansi tertentu.
- Model bisnis harus diterapkan ke Internet dengan sangat
kuat.

Methodological Dua asumsi akan digunakan untuk prosedur evaluasi: (1)

approach for evaluating Memilih model bisnis e-commerce B2B dengan berfokus pada
B2B e-commerce kompetensi inti dan sumber daya membantu mengidentifikasi
business models yang paling menarik.(2) Kompetensi dan sumber daya non-inti
bank tertentu dapat diubah menjadi kompetensi inti dan
sumber daya pasar utama untuk memasuki pasar e-commerce
B2B. Untuk menilai peluang bisnis ini dengan sistem evaluasi,
seseorang menghadapi beberapa hambatan seperti sejumlah
besar model bisnis, saling ketergantungan antara bisnis baru
dan yang sudah ada, informasi yang terbatas, biaya penelitian,
serta ketersediaan analisis pasar dan perusahaan yang terbatas.
Pengembangan matriks portofolio dan Analisis nilai Analisis.

Application of the Tingkat pertama model bisnis e-commerce B2B

evaluation system Setelah memposisikan model bisnis dalam matriks portofolio,
hasilnya telah diperiksa oleh para ahli selama wawancara.
Bintang-bintang menandai model yang dipilih.
Mayoritas pasar e-commerce B2B menunjukkan tingkat
kematangan yang rendah atau sedang. Ini karena ukuran pasar
yang terbatas atau fase siklus hidup produk awal. Jumlah
pesaing sangat bervariasi tergantung pada model bisnis
masing-masing. Kompetensi inti dan sumber daya yang
 tersedia per model bisnis dibagi menjadi tiga bagian. Bagian
yang paling banyak diduduki adalah kompetensi inti
menengah dan sumber daya karena investasi baru-baru ini
dalam pengetahuan, dalam kapasitas personel, dan ke dalam
perusahaan baru yang terkait dengan bank.
Evaluasi tingkat kedua model bisnis e-commerce B2B
Menggunakan survei empiris untuk mengevaluasi model
bisnis tidak akan direkomendasikan karena kompleksitas dan
kombinasi pengetahuan yang jarang (yaitu, perbankan dan
e-commerce B2B) di semua yang tercakup Pasar e-commerce
B2B.
Wawancara itu sendiri dibagi menjadi dua bagian. Bagian
pertama memperkenalkan tujuan evaluasi dan sistem
e-commerce B2B serta model bisnis yang dijelaskan dalam
makalah ini dan ditutup dengan penjelasan tentang sistem
evaluasi. Bagian kedua dari wawancara adalah evaluasi
sepuluh model bisnis dengan menggunakan analisis nilai.

Discussion of the results Diskusi berfokus pada dua aspek. Pertama, kita melihat model
evaluasi dan hasil dari sudut pandang metodologis.sudut
pandang manajerial yang menekankan implikasi strategis bagi
bank.Matriks portofolio yang ditentukan untuk pemeriksaan
kami hanya mendukung dua dimensi analisis masalah dan
karena itu tidak memberikan wawasan yang mendalam atau
menentukan arah strategis. Menurut sebuah studi oleh Picot
dan Neuburger, bank dapat mengambil manfaat dari
munculnya jaringan strategis dan virtualisasi lebih lanjut yang
didukung oleh teknologi Informasi dan Komunikasi.
Perkembangan ini akan mendorong banyak perusahaan kecil
dan menengah untuk mengalihdayakan manajemen keuangan
mereka dan lainnya proses perusahaan non-inti ke penyedia
layanan seperti bank. Grid menunjukkan karakteristik umum
bisnis e-commerce B2B model dengan melihat fokus strategis
mereka (yaitu, peran strategis) dan pada pelanggan jawab
proses bisnis yang mereka dukung. Dengan menggunakan
kompetensi masing-masing, pengalaman, dan bahkan kontak
perusahaan dengan pelanggan, yang berkerumun bisnis akan
dapat meningkatkan keunggulan kompetitif.

Conclusion Inovasi teknologi mendorong perkembangan masyarakat

informasi. Perkembangan e-commerce B2B adalah tanda kuat
dari dampak penting yang dimiliki proses ini pada struktur
bisnis tradisional dan cara perusahaan melakukan bisnis
mereka. Hal ini dicontohkan dengan adanya perubahan proses
pengadaan perusahaan melalui pasar elektronik. Instrumen dan
praktik yang mendukung proses pengembangan strategi harus
dipertimbangkan kembali selama perubahan pola bisnis yang
signifikan. Analisis e-commerce B2B di sektor perbankan
Jerman menunjukkan bahwa beberapa model bisnis yang
disukai seperti e-marketplace tidak dapat bekerja dengan baik.
Namun, Bank Jerman berinvestasi secara substansial di pasar
elektronik. Perlunya pendekatan baru untuk menilai peluang
bisnis yang inovatif dan portofolio bisnis yang ada di bank
akan meningkat - lebih lanjut ekonomi transformasi
mempengaruhi struktur bisnis perbankan itu sendiri.