BAB 20 - SISI TERSEMBUNYI LAIN DARI AKUNTANSI MANAJEMEN JEPANG

Sisi Tersembunyi :

1. Perusahaan Jepang harus menilai persediaan untuk tujuan perpajakan dan penyusunan laporan
keuangan. Tetapi bangsa Jepang tidak membiarkan prosedur prosedur akuntansi yang ada menentukan
bagaimana mereka mengukur dan mengontrol aktivitas dari organisasi. Perusahaan Jepang cenderung
menggunakan sistem pengendalian manajemen untuk menunjang dan memperkuat strategi strategi
perusahaannya. Hal ini menyebabkan adanya suatu hubungan langsung antara manajemen akuntansi
yang berjalan dengan sasaran korporasi.
2. Perusahaan Jepang menerapkan sistem akuntansi untuk lebih memotivasi para karyawannya agar
bertindak sesuai dengan strategi jangka panjang perusahaan daripada menyajikan data yang tepat
mengenai biaya, penyimpangan dan laba bagi para senior Managernya. Akuntansi itu lebih berfungsi
sebagai suatu pengaruh dari role (an "influencing" role), daripada sebagai informasi dari role (an
"informing" role).
3. Akuntansi di negara Jepang juga merefleksikan dan memperkuat suatu penolakan terhadap komitmen
mengenai manajemen pengendalian pasar manajemen (Market Driven Management).
4. Beberapa perusahaan Jepang menggunakan sistem biaya standar untuk memonitor performa dari
pabriknya nya.

Kasus-kasus berikut ini akan menyototi beberapa perbedaan antara akuntansi manajemen di Jepang
dan di Amerika. Tujuannya adalah bersifat sasaran (Suggestive) bukan menentukan (Definitif). Tidak semua
perusahaan Jepang menggunakan teknik ini dan beberapa perusahaan Amerika telah memakai pendekatan-
pendekatan yang serupa dengan yang dijumpai di Jepang.
A. Alokasi Biaya Overhead
Perusahaan-perusahaan Jepang seperti Hitachi masih menggunakan biaya upah langsung sebagai dasar
pengalokasian biaya overhead pabrik nya. Mereka berharap bahwa dengan adanya sistem alokasi
overhead (dan aspek akuntansi manajemen lain) dapat memotivasi para karyawan untuk bekerja secara
harmonis dengan sasaran jangka panjang perusahaan daripada menunjukkan harga pokok produksi
secara tepat. Pabrik Hitachi lainnya (pada sektor peralatan AC dan lemari es) menyerap kan suatu
teknik alokasi yang berdasarkan pada jumlah komponen pada model produknya, yang mempengaruhi
keputusan keputusan dari desain tekniknya.
B. Akuntansi untuk "Market Driven Design"
Daihatsu Motor company, produsen kendaraan bermotor kelas menengah yang sudah memasuki pasar
Amerika, memberikan contoh yang baik mengenai praktik akuntansi dari pengendali pasar (market
driven). Daihatsu MC menerapkan pengembangan produk sistem Genkaki kaku di dalam pabriknya,
segera sesudah melakukan afiliasi dengan Toyota, yang mempelopori pendekatan tersebut. Di
Daihatsu tersebut proses Genkaki kaku biasanya berlangsung selama 3 tahun, yaitu masa produksi dari
mobil baru.
Selama tahun pertama dari produksi sebuah mobil baru, budget cost merefleksikan sasaran yang
ditetapkan selama proses Genkaki kaku. Biaya ini merupakan titik awal, tetapi bukan sasaran akhir.
Biaya ini diperketat secara bulanan melalui "cost reduction rate" yang berdasarkan pada tujuan
mendapat laba dalam contoh pendek. Di tahun-tahun kemudian, actual cost dari periode sebelumnya
menjadi titik awal untuk pengetahuan selanjutnya, dengan tujuan menciptakan semangat cost
reduction selama model itu masih tetap diproduksi.
C. Selamat Tinggal Biaya Standar
Filosofi "Market-Driven" di Daihatsu dan perusahaan Jepang lainnya membantu menjelaskan
mengapa sistem biaya standar tidak digunakan secara luas di Jepang, tidak seperti di Amerika.
  Biaya standar merefleksikan suatu kerangka pikiran teknis dan manajemen penggerak teknologi.
Tujuannya untuk meminimumkan perbedaan-perbedaan antara anggaran dan biaya aktual untuk
melaksanakan sedekat mungkin dengan praktik yang ada dengan sebaik-baiknya.
 Maket Driven Management menekankan tindakan yang dapat mencapai hasil yang diharapkan
berdasarkan kondisi kondisi pasar. Betapa efisien suatu perusahaan membuat suatu produk
adalah kurang penting bagi bangsa Jepang dibanding dengan efisiensi suatu produk dalam
menempati pasaran dengan sukses yang maksimum.
Banyak perusahaan Jepang yang biasanya menggunakan sistem biaya standar nampaknya sudah
mulai meninggalkannya. NFC perusahaan elektronik raksasa contohnya.
D. Akuntansi dan Strategi
 Praktik akuntansi di perusahaan Jepang penunjuk atau mengarah pada suatu prinsip terpenting
yang nampaknya untuk mengarahkan akuntansi hendaknya bersikap taat pada strategi korporasi,
bukan terpisah atau berdiri sendiri.
 Strategi perusahaan Jepang memberikan premi yang tinggi terhadap kualitas dan pengiriman
barang yang tepat waktu sebagai penambah pada biaya produksi yang rendah.
Perusahaan Jepang menyadari bahwa jam kerja langsung yang digunakan untuk mengukur biaya,
adalah bukan jam sebenarnya yang dibutuhkan untuk membuat dan mengirimkan sebuah mobil.
Untuk tujuan manajemen waktu, perusahaan mengganti jam kerja langsung dengan suatu variabel
disebut jam memimpin per unit. Tambahan untuk upah langsung, tolak ukur baru ini memasukkan
waktu yang digunakan untuk aktivitas yang tidak produktif, eperti merawat peralatan dan
memperbaiki produk.

BAB 21 - APAKAH "ANALISIS BIAYA STRATEGI"ITU?

Biaya strategik adalah cara mengatur biaya dengan mendefinisikan dan mengefisiensikan biaya.
Sedangkan analisis biaya (Cost Analysis) secara tradisional dipandang sebagai suatu proses dalam penilaian
pengaruh keuangan terhadap pilihan keputusan manajerial. Analisis biaya strategis (Strategic Cost Analysis)
adalah suatu pemahaman yang baik terhadap struktur biaya perusahaan dapat mengarahkan dalam pencarian
keuntungan kompetitif yang dapat dipertahankan.

Analisis biaya strategik itu berbeda karena analisis biaya dalam konteks yang luas elemen-elemen
strategi menjadi lebih disadari eksplisit dan formal data biaya digunakan untuk mengembangkan strategi
strategi yang lebih unggul untuk mendapatkan keuntungan komparatif yang dapat dipertahankan.

A. Langkah-langkah Dalam Analisis Biaya Strategis

Sesuai dengan Michael E Porter, dalam bukunya "Competitive Advantage" (1985), analisis biaya
strategik mencangkup langkah-langkah utama sebagai berikut :

1. Mendefinisikan value chain perusahaan dan menempatkan biaya dan aktiva terhadap aktivitas yang
bernilai (value activities).
2. Menyelidiki cost drivers yang mengatur setiap aktivitas nilai (value activity).
 Porter telah menawarkan kumpulan 12 cost driver sebagai berikut :
 Skala ekonomis
 Pengetahuan
 Pola dari utilitas kapasitas
 Pertalian dengan pemasok (Linkages within the value chain)
  Pertalian dengan pemasok (Linkages with suppliers)
 Pertalian dengan saluran (Linkages with channels)
 Saling keterkaitan dengan unit usaha yang lain
 Tingkat integrasi vertikal
 Waktu
 Kebijakan dalam kebebasan untuk memilih atau menentukan
 Lokasi
 Faktor institusional
3. Menguji kemungkinan-kemungkinan untuk membangun keuntungan kompetitif yang dapat
dipertahankan baik melalui pengendalian cost drivers atau dengan rekonfigurasi value chain.