DAFTAR ISI

DAFTAR ISI..............................................................................................................i
PENDAHULUAN.....................................................................................................4
1.1 Analisis Lingkungan Industri...............................................................................4
KAJIAN TEORI........................................................................................................5
1.2 Pengembangan Sumber Daya Manusia...............................................................5
1.3 PENGEMBANGAN MODEL SDM 4.0.............................................................6
PENERAPAN MODEL MICHIGAN/FAMBURN................................................12
1.4 Selection.............................................................................................................16
1.5 Appraisal............................................................................................................17
1.6 Reward...............................................................................................................17
1.7 Employee Development (Meningkatkan Produktivitas dan Kepuasan Kerja). .17
KESIMPULAN........................................................................................................19
DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................20
 PENDAHULUAN

I.1 Analisis Lingkungan Industri

Pembangunan politik, ekonomi, sosial dan budaya disertai dengan kesepakatan
global Pasar bebas menuntut agar dunia jasa konstruksi selalu dapat bertahan di
pasar yang kompetitif. Studi ini akan dilakukan penelitian terhadap kekuatan
(strengths), kelemahan (weaknesses) dan peluang (peluang) dan ancaman (threats)
untuk mengidentifikasi posisi Pengusaha cukup kuat, baik secara internal maupun
eksternal, untuk menanggapi peluang dan Mengatasi ancaman dalam industri jasa
konstruksi.
Hasil penelitian ini meliputi faktor-faktor yang mewakili kekuatan Yaitu
Pendanaan, kerjasama tim, kualitas SDM, pengalaman dan reputasi, dan kualitas
Kontrol. Faktor kelemahan meliputi bahan, peralatan, jaringan, metode konstruksi.
Faktor pendukungnya adalah Penanaman Modal Asing di Indonesia, Nilai Tukar
Rupiah, Kebijakan KKN, Perkembangan Pasar Pengembangan pasar negara dan
negara. Meskipun mengandung factor Ancaman termasuk suku bunga, kepercayaan
pelanggan, otonomi daerah, dukungan pemerintah dan situasi politik. Posisi
sebagai pengusaha swasta dalam kelompok kecil Wilayah Surakarta secara internal
cukup kuat untuk menghadapi persaingan industri dalam jasa konstruksi.
 KAJIAN TEORI

I.2 Pengembangan Sumber Daya Manusia

15.38%

Modal Sendir

Modal Pinjaman

84.62%

Persentase modal yang digunakan oleh perusahaan sumber daya manusia Sistem
rekrutmen yang diterapkan di perusahaan terdakwa ditunjukkan oleh 38,46%
responden yang mengindikasikan bahwa perusahaan mereka merekrut karyawan
melalui lowongan, bahkan 61,54% responden menggunakan metode rekrutmen lain,
seperti kenalan, referensi dan rekomendasi dari kerabat. / Rekan kerja. / Keluarga.
Mayoritas responden menyatakan adanya pelatihan/pengembangan kapasitas bagi
yang sudah bekerja di perusahaan yaitu 92,3%, sedangkan 7,7% responden tidak
ada. Bentuk pelatihan bagi pegawai yang sudah bekerja antara lain diklat dasar,
seminar, diklat keterampilan, diklat di LPJK, diklat spesialis. Sepenuhnya 61,53%
responden menyatakan ada semacam pelatihan/pengembangan kapasitas bagi
karyawan yang bekerja di perusahaan yaitu pelatihan internal LPJK Semarang, dan
38,46% responden menyatakan tidak ada pelatihan/pemberian pengembangan
kapasitas. Pengembangan lebih lanjut bagi karyawan yang telah bekerja di
perusahaan. Lagi pula, 84,61% dari mereka yang disurvei menyatakan bahwa
karyawan berkualitas tinggi dinilai dengan cara tertentu, misalnya melalui bonus,
sertifikat, perlengkapan kendaraan.
I.3 PENGEMBANGAN MODEL SDM 4.0
 7

Attract and Orient New Employees (Proses Seleksi dan Pelatihan Karyawan Baru)
Metode rekrutmen dan tahapan seleksi karyawan baru merupakan salah satu faktor
terpenting dalam menciptakan departemen Sumber Daya Manusia (SDM) yang baik
dan profesional. Mencari karyawan baru yang berkualitas tidaklah mudah, sehingga
diperlukan proses seleksi yang baik. Setelah menarik karyawan baru yang
memenuhi kriteria dan lolos seleksi, langkah selanjutnya adalah pelatihan karyawan
baru agar kinerja karyawan baik dan memenuhi standar yang telah ditetapkan
perusahaan untuk meningkatkan kinerja perusahaan. .
Metode rekrutmen yang digunakan Perusahaan ini sebagai berikut
A. Rekomendasi internal perusahaan
Karyawan yang sudah bekerja di perusahaan dapat menyarankan teman, anggota
keluarga, atau kenalan yang cocok untuk lowongan.
B. agen tenaga kerja
Menggunakan jasa agen atau agen tenaga kerja saat mencari karyawan baru.
c. Institusi negara (kantor ketenagakerjaan negara)
Agen tenaga kerja biasanya menawarkan iklan untuk mengurangi pengangguran dan
 8

menciptakan lapangan kerja baru.

Langkah-langkah yang harus dilakukan selama proses seleksi adalah:
1. Akses Awal
Seleksi dimulai dengan kunjungan kandidat potensial ke kantor sumber daya
manusia atau permintaan tertulis melalui aplikasi/media sosial/email/dll.
2. Tes Penerimaan
Proses evaluasi didasarkan pada keterampilan, pengalaman, persyaratan pekerjaan
dan kepribadian pelamar.
3. Seleksi wawancara
Gunakan wawancara/diskusi formal untuk menilai apa yang dapat dan tidak dapat
diterima oleh kandidat.
4. Pemeriksaan referensi Ada dua referensi:
A Referensi pribadi (perusahaan meminta referensi tentang karakter kandidat,
biasanya diberikan oleh teman dekat, kandidat itu sendiri atau keluarga) dan
B. Referensi kerja (Referensi mencakup pengalaman atau latar belakang profesional
pelamar)
5. Wawancara langsung dengan manager
Manajer langsung memiliki tanggung jawab terbesar untuk karyawan baru, sehingga
diperlukan wawancara, pendapat dan persetujuan harus dipertimbangkan dalam
persetujuan akhir. Menilai kemampuan teknis pelamar dan menjawab dengan benar
pertanyaan pelamar tentang posisi tertentu.
7. Keputusan Penerimaan
Proses seleksi diakhiri dengan keputusan diterima atau tidaknya calon tersebut.
Departemen SDM dapat memeriksa kembali posisi lain yang ditolak karena melalui
proses seleksi yang berbeda.
Setelah proses seleksi, perekrutan dan penerimaan pegawai baru, langkah
selanjutnya adalah pelatihan pegawai baru, yang bertujuan untuk meningkatkan
keterampilan dan pemahaman pegawai dalam pelaksanaan tugas/tugasnya. Proses
pelatihan meliputi hal-hal berikut:  
A. Analisis
Yakni, kebutuhan pelatihan karyawan dianalisis, yang juga disesuaikan dengan
 9

keterampilan karyawan.
B.Perencanaan
Yakni, rencana pelatihan karyawan perusahaan secara keseluruhan, termasuk tujuan,
metode pelatihan karyawan, dan evaluasi pelatihan karyawan.
C Mengembangkan
Konten dan materi baru untuk pelatihan karyawan dibuat, metode pengajaran
dirancang dan peralatan serta alat yang diperlukan untuk pelatihan disiapkan.
D. Implementasi

Mengembangkan prosedur untuk pelatih dan staf. Prosedur meliputi materi

pelatihan pribadi, sistem pengujian dan metode pelatihan yang akan digunakan.
Bagi karyawan, prosesnya meliputi persiapan untuk menggunakan alat pelatihan.
E.Evaluasi
Evaluasi dapat dilakukan dengan mengevaluasi efektivitas pelatihan karyawan, ada
tidaknya hambatan, untuk menentukan strategi pelatihan karyawan baru yang efektif
dan tepat. 
Effective Compensation System (Membuat Sistem Kompensasi)
 10

Beberapa faktor yang berkontribusi terhadap kepuasan karyawan, yaitu:

A. Teori Modal
- modal internal
- modal pinjaman
- Modal Pribadi
B. kepuasan dengan penghargaan yang diberikan tersebut
C. Desain sistem kompensasi yang adil
Tahapan evaluasi pekerjaan (scoring), yaitu:
1. Tentukan pekerjaan
2. Menentukan pengelompokan pekerjaan
3. Cari tahu penulis karya yang akan dievaluasi
4. Mendefinisikan definisi pekerja
6. Tentukan evaluasi pekerjaan
7. Tentukan tingkat pekerjaan
8. Tentukan kategori gaji
9. Tentukan klasifikasi pekerjaan
10. Menentukan model karir 
3. Lingkungan kerja yang efektif
Dalam suatu industri atau perusahaan, suasana yang kondusif atau lingkungan kerja
 11

yang menyenangkan sangat diperlukan. Namun, tidak mungkin untuk mengatakan

dengan pasti apa yang disebut lingkungan kerja yang efisien atau menguntungkan,
karena setiap industri memiliki standarnya sendiri-sendiri.
Selain itu, peran pemilik bisnis saat ini menjadi faktor penting dalam menentukan
lingkungan kerja yang efektif. Bagaimana seorang wirausahawan dapat
menciptakan suasana yang menyenangkan di mana karyawan dapat berkomunikasi
satu sama lain, memberikan ruang bagi karyawannya untuk berkembang, dan
mempertimbangkan kebutuhan masing-masing karyawan, yang dapat mengganggu
atau menentang suasana tersebut?
Juga mendorong karyawan untuk terus bekerja dengan etos kerja yang baik dan
sejalan dengan budaya perusahaan adalah cara yang baik untuk menciptakan
lingkungan kerja yang berfungsi. Langkah-langkah berikut dapat diambil:
A. Membangun komunikasi terbuka
B. mempercayai rekan-rekannya
C. Memberikan pelatihan pengembangan karyawan
D. memberikan hadiah dan hukuman.
4. Hubungan Efektif (Hubungan Kerja)
Manajemen sumber daya manusia adalah penggunaan (penyebaran) sumber daya
manusia untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam organisasi. Ini tentu
saja definisi normatif HRM, yang menekankan bahwa organisasi adalah alat untuk
mencapai tujuan, yang merupakan interpretasi normatif dari organisasi. Manajemen
sumber daya manusia memiliki berbagai fungsi antara lain sumber daya manusia
(perekrutan dan seleksi), pengembangan sumber daya manusia, penggajian
(kompensasi), kesehatan dan keselamatan kerja, dan hubungan industrial (karyawan
dan hubungan industrial) dan fungsi pendukung lainnya berupa penelitian. SDM
(Penelitian Sumber Daya Manusia) (Masdar, Asmorowati & Irianto, 2009).
Untuk menjelaskan keterkaitan antar konsep (konstruk) dalam HRM, para ahli telah
mengembangkan berbagai model HRM. Banyak model yang telah dikembangkan
oleh para ahli, namun hanya dua model HRM yang akan dipaparkan dalam
pembahasan ini, yaitu model Michigan dan model Harvard. Kedua model tersebut
dibahas di sini karena kedua model tersebut menggunakan pendekatan yang
 12

berlawanan, dengan model Michigan yang "berorientasi tujuan organisasi" dan

sering disebut sebagai "hard model", sedangkan model Harvard lebih "berorientasi
pada orang" dan sering disebut sebagai . "hard model" disebut sebagai apa yang
disebut "soft model".
Dalam bisnis yang kami sajikan, kami menggunakan model Michigan atau Famburn
di Perusahaan kontruksi ini, yang menggambarkan kerangka sederhana untuk
hubungan antara pilihan, kinerja, penghargaan, penghargaan, dan pelatihan.
Fokusnya adalah pada "manfaat organisasi", sehingga pendekatan ini sering disebut
"Hard model". 5. Kepatuhan dan Prosedur (Prosedur)
Kepatuhan dipahami sebagai bagian dari perilaku seseorang yang patuh atau patuh
pada suatu aturan sesuai pedoman/aturan yang ada. Adaptasi seseorang dipengaruhi
oleh beberapa faktor, yaitu faktor internal dan eksternal. Alur kerja adalah panduan
untuk mendukung pekerjaan dengan cara yang membuatnya lebih relevan dengan
subjek lingkungan kerja. Kepatuhan terhadap metode kerja berperan penting dalam
menciptakan keamanan dan kenyamanan di tempat kerja. Jika metode kerja tidak
diperhatikan, ini sama dengan tidak mempertimbangkan peringatan dan tindakan
pencegahan, serta malfungsi selama pengoperasian. Dalam kehidupan kerja ada
kebutuhan mendesak yang disebut pencegahan, di mana setiap orang harus
menguasai dan memahami regulasi, pengolahan dan antisipasinya.
Tujuan dari prosedur dan kepatuhan atau peraturan yang digunakan di perusahaan
adalah
1. Memahami dan mematuhi peraturan perundang-undangan yang berlaku (internal
dan eksternal), implikasi dan dampaknya terhadap proses perbankan dalam
kehidupan kerja untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan dan tata kelola
perusahaan yang baik.
2. Dapat mencegah kegagalan bank/kegagalan bank sesuai ketentuan yang berlaku.
3. Peserta mampu menerapkan strategic control
4. Peserta mengetahui cara memetakan aturan.
 PENERAPAN MODEL MICHIGAN/FAMBURN

Manajemen Sumber Daya Manusia adalah penggunaan (utilisasi) sumber

daya manusia dalam organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Tentu saja ini adalah definisi normatif MSDM yang memberikan penekanan bahwa
organisasi adalah alat untuk mencapai tujuan, yang merupakan interpretasi
organisasi secara normatif.

Dalam MSDM terdapat berbagai fungsi, yakni staffing (rekrutmen dan

seleksi), pengembangan SDM, penggajian (compensation), kesehatan dan
keselamatan kerja (occupational health and safety), dan hubungan industrial
(employee and labour relation), serta fungsi pendukung lainnya dalam bentuk
riset SDM (human resource research) (Masdar, Asmorowati & Irianto, 2009).
Uraian dari fungsi-fungsi MSDM dapat dilihat pada Tabel 2.

NO FUNGSI KEGIATAN
.
1. Staffing Analisis jabatan Perencanaan SDM
Rekrutmen dan Seleksi
2. Pengembangan SDM Pelatihan dan
(Human resource pengembangan ,Perencanaan karir
development) ,Penilaian kinerja

3. Penggajian (compensation) Gaji pokok,Tunjangan fungsional dan

struktural Tunjangan lain
4. Kesehatan dan Jaminan kesehatan Jaminan
keselamatan kerja keselamatan
(Occupational health
and safety)

5. Hubungan industrial Serikat pekerja

 14

(Employee and
labourrelation)

6. Riset SDM (Human Riset pada semua fungsi MSDM untuk

resource researh) mendukung
organisasi dalam mengelola SDM

Untuk menjelaskan keterkaitan antar konsep (konstruk) dalam ruang lingkup

MSDM, para ahli telah mengembangkan berbagai model MSDM. Banyak model
yang telah dikembangkan oleh para ahli, namun dalam bahasan ini hanya
dikemukakan dua model MSDM, yakni model Michigan dan Harvard. Kedua
model ini dibahas di sini karena kedua model ini menggunakan pendekatan yang
berlawanan, di mana model Michigan berorientasi pada “tujuan organisasi”
sehingga sering disebut “hard model” sedangkan model Harvard lebih
berorientasi pada “manusia” sehingga sering disebut “soft model”.Yang Dikaitkan
dengan analisis bahwa cara pandang organisasi terdikotomi menjadi cara pandang
instrumental versus tindakan sosial, maka dapat dikatakan bahwa model Michigan
merupakan interpretasi organisasi sebagai alat untuk mencapai tujuan (instrumental
view), sedangkan model Harvard merupakan interpretasi organisasi sebagai produk
tindakan sosial (social action view).
Model Michigan terdiri dari dua perspektif, yakni perspektif hubungan antara
strategi dengan lingkungan (Gambar 1) dan perspektif MSDM-nya sendiri
(Gambar 2) (Gill, 1999). Pada Gambar 1, terlihat bahwa terdapat hubungan
erat antara misi dan strategi organisasi dengan lingkungan (ekonomi, politik dan
budaya), yang selanjutnya misi dan strategi organisasi akan memengaruhi
penstrukturan organisasi dan manajemen SDM. Selanjutnya pada Gambar 2,
menggambarkan kerangka kerja sederhana tentang hubungan antara seleksi,
kinerja, penghargaan, reward, dan pelatihan. Di sini tampak ada hubungan
timbal balik antara kinerja, penghargaan, reward dan training. Sebagaimana
sudah disitir di depan, jelas.
 15

sekali tampak bahwa model Michigan menekankan pada “kepentingan

organisasi”, sehingga pendekatan ini sering disebut “hard model”.
Sementara itu, model Harvard menggambarkan kerangka kerja yang
menghubungkan antara pilihan kebijakan MSDM dengan lingkungan internal dan
eksternal, serta keterkaitannya dengan outcome SDM dan konsekuensi jangka
panjangnya (lihat Gambar 3) (Gill, 1999).

Pada Gambar 3, terlihat bahwa lingkungan eskternal (stakeholder interests)

dan lingkungan internal (situational factors) menentukan pilihan kebijakan
manajemen SDM yang akan digunakan. Pilihan manajemen SDM untuk
merespon kedua hal tersebut meliputi pengaruh pegawai, alur SDM, sistem
penghargaan, dan sistem pekerjaan.
 16

Dari upaya strategi organisasi dalam memilih pilihan kebijakan, selanjutnya

akan diperoleh hasil manajemen SDM berupa 4 Cs, yakni Commitment
(komitmen), Competence (kompetensi), Congruence (keselarasan), dan Cost
effectiveness (efektivitas biaya). Hasil jangka panjang yang diharapkan dari
pencapaian 4 Cs adalah kesejahteraan individu, efektivitas organisasi dan
juga kesejahteraan masyarakat secara lebih luas. Sebagaimana juga
sudah disitir di depan, bahwa model Harvard lebih menekankan pada
“manusia” sebagai aset organisasi; oleh karena itu model Harvard ini
sering disebut dengan ”soft model”.
Bila kedua model tersebut dibandingkan, maka secara umum
perbandingan tersebut dapat dilihat pada Tabel 3

Perbandingan Model Michigan dan Fambrun dalam MSDM (Dimodifikasi dari

Masdar, Asmorowati & Irianto, 2009; Gill, 1999)
Aspek Model Michigan Model Fambrun
Fokus Kinerja individu untuk Manusia (SDM) sebagai
mencapai tujuan organisasi aset organisasi
Dasar Kontrol organisasi terhadap Pengembangan manusia
Konsentrasi SDM Peningkatan
Penyesuaian cara SDM kompetensidan komitmen
dengan misi dan strategi daya saing organisasi
 17

organisasi
Isi Komponen Siklus MSDM,manajemen Pilihan kebijakan MSDM
strategi SDM,sruktur (sistem pekerjaan,
organisasi,misi dan strategi imbalan, alur SDM, dan
organisasi MSDM yang terdiri pengaruh karyawan),
dari seleksi faktor situasional,
kinerja ,penghargaan,imbalan faktorstakeholder,
dan pengembangan. outcome
SDM, dan konsekuensi
jangka panjang
Strategi Penyelarasan antara SDM dianggap sebagai
SDMdengan strategi “human
bisnis,SDM dianggap sebagai assets”,Mendorong
biaya, komitmen dengan
SDM dianggap sebagai faktor pelibatan,
produksi partisipasi dan
komunikasi,Pengembanga
n dan pelatihan untuk
memenuhi kebutuhan
individu dan organisasi
Klasifikasi Pendekatan Normatif Pendekatan Analitis

Penerapan Model Michigan / Famburn dalam pengembangan SDM pada

perusahaan konstruksi

I.4 Selection
a. Pria dan wanita

b. Pendidikan minimal SMA sederajat

c. Berpenampilan menarik, Jujur, Good attitude atau ramah

d. Usia antara 20 s/d 40 tahun

 18

e. Memiliki kemampuan dalam pengembangan SDM

f. Mempunyai pengalaman bekerja selama 1 tahun dibidang Kontruksi SDM

g. Mampu bekerja secara tim

I.5 Appraisal
a. Integritas (kejujuran, kesopanan, tanggung jawab)

b. Pelaksanaan peraturan perusahaan

c. Kualitas kinerja

d. Produktivitas

e. Penguasaan Pengetahuan

f. Kecepatan pengambilan keputusan

g. Kedisiplinan

h. Kehadiran

i. Kreativitas dan problem solving

j. Kerjasama dan kolaborasi dengan tim lainnya

I.6 Reward
a. Apresiasi kinerja : Bonus kinerja bagi karyawan yang memiliki kinerja
baik, Apresiasi kinerja ini berupa bonus materi (uang) yang diberikan
berdasarkan penilaian kinerja.

b. Apresiasi kehadiran : Bonus berupa materi bagi karyawan yang memiliki

jumlah kehadiran tinggi.

c. Penghargaan moral : Berupa kepedulian terhadap kesejahteraan, kesehatan

dan menciptakan lingkungan kerja yang nyaman.

I.7 Employee Development (Meningkatkan Produktivitas dan Kepuasan

Kerja)
a.Mengadakan training sesuai dengan posisi dan job desk masing-masing.
 19

Training dapat dibagi menjadi dua jenis yaitu Training operasional dan Training
manajerial.

A.Training Operasional meliputi :

1. Training untuk mengolah bahan makanan dari supplier hingga barang jadi

2. Training untuk penyajian dan menghadapi komplain customer

3. Training untuk Kasir (terkait penggunaan sistem POS)

B.Training Manajerial meliputi :

1. Training untuk self improvement (character building)

2. Seminar motivasi

b. Mengadakan gathering untuk team building.

Gathering dapat dilakukan secara berkala. Tujuan utama gathering ini untuk
menjalin hubungan baik (Bonding) dalam team baik yang ada dalam 1 divisi
ataupun beda divisi. Untuk alternatif kegiatannya dapat berupa : Outbound,
ataupun Trip bersama.

c. Mencari Succession Candidate untuk regenerasi dan ekspansi.

Pencarian succession candidate dapat dilakukan baik saat seleksi karyawan

baru maupun karyawan lama yang menunjukkan perbaikan. Succession candidate
yang ada harus di mentoring, di training secara terarah untuk mempercepat proses
regenerasi sehingga dapat membantu perusahaan untuk berekspansi maupun
regenerasi.
 KESIMPULAN

Dari apa yang telah diuraikan dalam tulisan ini maka dapat disimpulkan:

1.Analisis ilmu manajemen, termasuk ilmu MSDM, dapat berangkat dari

”organisasi” maupun ”manusia” sebagai titik awal analisis; apabila berangkat dari
”organisasi” akan menghasilkan instrumental view, sementara bila berangkat dari
”manusia” akan menghasilkan social action view.

2.Model normatif MSDM pada dasarnya terkelompokkan menjadi pendekatan

hard, berorientasi pada ”organisasi”, dan pendekatan soft, berorientasi pada
kebutuhan ”manusia”.

3.Pendekatan integratif baik hard model maupun soft model merupakan pendekatan
yang efektif dalam praktik MSDM yang sebenarnya.

4.Untuk menjadi manajer yang efektif, pendekatan situasional (kontijensi) dalam

aspek variasi organisasi sebagai sebuah entitas dan variasi di dalam organisasi itu
sendiri merupakan suatu seni yang harus dikuasai oleh praktisi MSDM secara
kontekstual.
 DAFTAR PUSTAKA

Bemardin HJ & Russell JEA. 1993. Human Resource Management, An

Experencial Approach. McGraw- Hill Inc. New York.
Degeling P. 1997. Management and Organization, School of Health Service
Management, UNSW.
Gill C. 1999. Use of Hard and Soft Models of HRM to illustrate the gap between
Rhetoric and Reality in Workforce Management, RMIT Business.
Guest D. 1997. ‘Human Resource Management and Perforrmance: a Riview and
Research Agenda’, The International Journal of Human Resource
Management,. vol 8, no 3, pp 263–276. Ivancevich,
Irianto J. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi untuk
Pelayanan Publik, Airlangga University Press, Surabaya.
Minztberg H. 2005. Development Theory About The Development of Theory.
Oxford University Press, Oxford.
Morgan G. 1996. Image of Organization, Sage Publication, California.
Pugh DS. 1990. Organization Theory, Penguin Books, London.
Quinn dkk. 2000. Menjadi Seorang Manajer yang Ahli (Terjemahan),
Interaksara, Batam.
Worsley P. 1991. The New Modern Sociology Readings,
Penguin Books, London.
Strauss A. dkk. 1963. The Hospital and Its Negotiated Order, Sage Publication,
New York.