¢ "AMPILAN 12.5 _ vealicash ad 18 Byalunst Kinerje an Desentral for terhadap Divisi yang Molaksans, Ten dan Pervoanaeh, ABC Ine., secara Kesoluryhar kan ral Cy ONO ee dalam produksi produ $30 per unit Harga transfer = $30 per unit Haga vantr = etd ‘untuk Divisl C ae ote Jaba eee ST Menutunkan ROL me “Meningkatkan ROL Cotati: Featan Hepa Tater = Baya Har Tart, organ nl crt 18 Coroge Lary 04 j Divisi A; jelas sekali bahwa Divisi A menginginkan harga transfer Setinggi my \ Sebaliknya, harga transfer sebesar $30 adalah biaya untuk Divisi , seperti biaya bahan baku, Divisi C menginginkan harga transfer serendah mungkin, et pe a ees tkpesn sce hhrha cg, laba sebelum pajak tetap sama berapa pun harga transfer. ditetapkan, Namun, Penetapan Kebijakan Penetapan Harga Transfer Ingat kembali bahwa perusahaan dengan sistem banyak kewenangan pengambilan eput ‘endah, Perusahaan dengan sistem desent, ira dua divisi, Oleh karena itu, manajemen Penetapan harga transfer, tetapi divisi- divisi masih dapat ‘Memutuskan apakah akan melakukan transfer ke divisi lain atav mak Seagal cont, manaemen Puncak pada Verybig Inc, menetapkan kebijaken DirgePan harga transfer perusahsan Pada biaya produksi penuh, Jka Mediuntig Division ingin mentransfer produk ke Somewhatbig Division, harga transfer akan Sebesar biaya produk, Namun, tidak ada divist Yang dipaksa untuk mentransfer produkBab 12 Evaluasi Kinerja dan Desentraisas xebijakan penetapan harga transfer hanya. menyatakan bah ja int me ser aka has sees bly produknya. ei ipeberapa Kebijakan penetapan harga transfer yang, igisilean dali ong PAE < ae Pr ansfer berdasarkan biaya Hare transfer negosiasi snes Pasa Jika terdapat pasar diluar perusahaan yang kompetitif untuk produk wt transfer maka hare transfer terbak adalah harga Passe Dalam contoh ini, Medaka mane vist secara simultan akan mengoptimalkan keuntungan divisi valign® Keuntungan saan, Selain it, tidak ada divisi yang dapat memperoleh ew g2™ tetapi merugikan divisi yang lain. Dalam kondisi ini, ‘manajemen puncak jak beseinginan ‘untuk melakukan intervensi. “anggap bahwa Divisi urnitur suatu perusahaan memprodukst matras futon, pivisi Matras dari perusahaan yang sama memproduksi matras, termasuk model ras yang sesual dengan matras futon, fika matras ditransfer dari Divist Matras ke Divist Furnitur, kesempatan penetapan harga transfer muncul, Dalam contoh ini, Divist Matras ‘ dalah divisi penjual dan Divisl Furnitur adalah divisi pembeli. ngap baba mateas P=" ijual kepada pembeidiluar perusahaan pada harga $50 se unitnyas harga sebesar $50 ini adalah harga pasar Divisi Matras tentu saja tidak Man menjual matras ke Divish Furnitur pada harga di bawah $50 per unit Demikian pula, pivisi Furnitur tidak akan membayar Jebih dari $50 untuk setiap matras. Harga Frnsfer dapat dengan mudah ditetapkan pada harga pasat. Harga pasar jika tersediay adalah pendekatan terbaik dalam penetapa® harga transfer, Oleh karena divist penjual dapat menjual semua produksinya pada harga pasa transfer ke divist internal perusahaan pada harga yang lebih rendah akan: membuat divisi penal mengalami kerugian- ‘Demikian pula, divisi pembeli dapat selalu memperoleh parang pada harga pasar sebinggs divi pernbel tidak ingin membayar dengan harga yang kebih tinggi ‘untuk barang yang ditransfer di dalam perusahaan. "Akankah kedua divisi nentransfer pada harga pasaf? Hal tersebut tidaklah penting arena kedua divisi dan perusabaan secars akan tetap baik kondisinya apakah transfer secant internal terjadi atau tidak terjadi. Namun, jika transfer terjadi maka yang digunakan adalah area Pass ali, di luar perusahaan, tidak ada at terjadi karena produk cai al Harga Transfer Berdasarkan Biaya Sering harga pasar yang sesuai- ‘Tidak adanya harge P yang ditransfer menggunakan perusahaan induk. Oleh karen itu, perusabaan bia} asar dap Yang sesuai,Jika perusahaan telah menetapl berdasarkan biaya maka Divisi Matras akan neON i Kinerja dan Desentralisasi Bab 12 untuk matras.(Biaya penuh fill ost—terdir ata biaya Dahan baku langsyny tn kerja langsung, overhead variabel, dan bagian dari overhead telap.) Angga biaya penuh dari matras adalah sebagal berikut. Bahan baku langsung — $15 Tenaga kerja langsung —§ r babys Overhead variabel Overhead tetap 5 Biaya penuh 58 Harga transfernya $28 per matras. Harga ini akan dibayarkan oleh Divii Furnitu, kepada Divisi Matrs,Peshatikan, arga transfer ini tidak memberikankeuntung bagi divist penal (dalam kasus ini adalah Divisi Matras) Divisi Matas dang rmengurangi produksi matras futon dan meningkatkan produksi matras lain yan dapat dijual kepada pihak-pihak di luar perusahaan, Untuk mengurangikeinginge divi matras tersebut, manajemen puncak dapat menetapkan biaya sebagai “cop, Dalam contoh ini, anggap bahwa perusshaan memperbolehkan penetapan hag, transfer sebagai biaya ditambah 10 persen. Berdasarkan rumus tersebut, harga transi menjadi sebesar $30,80 yang dihitung sebagai berikut. Harga Transfer + (Harga Transfer x 10%) = $28 + ($28 x 0,10) Jika kebijakan perusahaan menggunakan penetapan harga transfer berdasarkan biaya, akankah terjadi transfer secara internal? Jawabannya tergantung. Anggaplah Divisi Furnitur lebih memilih untuk membeli matras dengan kualitas yang lebih rendah di pasar eksternal seharga $25 per unit. Hal ini menyebabkan transfer tidak akan terjadi. Atau, anggap Divisi Matras berproduksi pada kapasitasnya dan dapat ‘menjual matras khusus pada harga $40 per unit, Divisi Matras akan menolak untuk mentransfer matras ke Divisi Furnitur dan lebih memilih untuk menjual semua hasil produksinya kepada pihak di luar perusahaan. Harga Transfer Negosiasi Akhirnya, manajemen puncak memberikan kesempatan kepada divisi penjual dan divisi pembeli untuk melakukan negosiasi harga transfer. Pendekatan ini sangat bermanfaat dalam kasus pasar tidak sempurna, seperti kemampuan divisi yang memproduksi untuk menghindari biaya penjualan dan biaya distribusi yang harus dikeluarkan oleh pelaku pasar di luar perusahaan. ‘Menggunakan harga transfer negosiasi memperkenankan kedua divisi untuk berbagi penghematan biaya yang dihasilkan dari biaya yang dapat dihindari, Menggunakan contoh Divisi Matras dan Furnitur, anggap bahwa matras lipat biasanya dijual pada harga $50 dan memiliki biaya penuh sebesar $28. Biasanya, komisi penjualan sebesar $5 dibayarkan kepada pegawai penjualan, tetapi biaya ini tidak akan dikeluarkan jika barang ditransfer secara internal dalam perusahaan, Saat ini, terdapat peluang untuk melakukan tawar-menawar. Peluang tawar-menawar tersebut berkisit dari harga transfer minimum sampai harga transfer maksimum, Kedua divisi tersebut akan menegosiasikan harga transfer, memutuskan seberapa banyak penghemst? biaya yang akan diterima oleh setiap divisi. ; ea Minimum (Harga Dasar): Harga transfer yang tidak @# ‘merugikan divist penjualjika barang dijual kepada divisi internal dibanding!#?Bab 12 Evaluasi Kinerja dan Desentealisasi m1 ator terscbut diva kepada pihak di luar perusahaan. Harga ini terkadang, i oa sebagai “harga dasar” dari ruang tawar-menawar, i transfer Maksimmum (Ceiling): Harga transfer yang tidak akan membuat ee pembeli mengalami kerugian jika sebuah input dibelt dari divist internal ingkan jk input yang sama dibeli dari pihak di luar perusahaan, Harga esta dianggap sebagai “harga maksimum” dari ruang tawar-menawar, oh Divisi Matras dan Furnitur, harga transfer minimumnya $45, york cont awe $5 komisi penjualan yang dapat dihindari dalam penjualan internal transfer maksimumnya $50, yang merupakan hharga pasar yang harus owt seh Divisi Furnitur jika matras dibeli dari pihak di Ivar perusahaan. i snharga transfer ‘aktualnya? Harga transfer aktualnya tergantung kemampuan vasidarimanajer Divisi Matras dan manajer Divisi Furnitur, Harga transfer yang Nn terjai berkisar dari $45 sampai $50. Gommerstone 12.4 memperlihatkan cara ‘untuk menghitung berbagai jenis harga aoslet menghitung Harga Transfer Mengapa ‘transfer mewakili harga barang yang dijual atau ditransfer di antara divisi-divisi sda di dalam perusabaan yang same, Harga transfer memberikan kesempatan [epda setiap divi untuk menghitung tingkat keuntungannya sendiri, Informasi: Omni Inc. memiliki sejumlah divist termasuk Divisi Alpha yang memproduksi papan sgt dan Divisi Delta yang memproduksi penyejuk dan penghangat udara. Divi Alpha memproduksi model cb-117 yang dapat digunakan oleh Divisi Delta dalam i termostat yang mengatur sistem penghangat dan penyejuk udara. Harga pasar eb-117 adalah $14 dan biaya penuh dari papan sirkuit adalah $9. Diminta: 1, fia Omni memilik kebijakan penetapan harga penuh, berapakah harga transfernya? Apakah Di rmemilfh untuk mentransfer pada harga transfer tersebut? 2. fika Omni memiliki kebijakan penetapan hharga transfer yang mensyaratkan harga pasar, berapakah harga transfernya? ‘Apakah Divisi Alpha ‘dan Delta akan memilih untuk mentransfer pada harga transfer tersebut? 3. Asumsikan Omni memberikan kesempatan penetapan hargatransfet negosiasidan Divisi Alpha dapat menghindari beban penjualan sebesar $3 dengan menjual ke Divisi Delta, Divisi manakah yang akan ‘menetapkan harge transfer ‘minimum, dan berapakah harga transfer minimumnya? Divi manakah yangakan menetapkan harga transfer maksimum, dan berapakah harga transfer ‘maksimurnya? Apakabt Divisi Alpha dan Delta akan lebih memilih untuk’ ‘mentransfer pada kisaran harga tawar-menawar tersebut? ransfer yang mensyaratkan biaya visi Alpha dan Delta akan lebih (Gersarbura)me CORNERSTONES 12.4 (Lanjutan) oS divisi yang menjual, yang membeli Manajemen puncak Kicker banyak terlibat di semua aspek perusahaan, ‘dari perancangan hingga pengembangan ‘melalui produksi, penjualan, pengiriman, dan aktivitas Purnajul. Kinerjalaba, seperti diukur dalam laporan laba Feoetiodiks merupakan suatu ukuran penting, tetapi Kicker juga memantau sejumiah ukuran kinera yang lain, Sebagai conto, informasi keuangan sangat penting LLaporan kevangan disajkan kepada ditektur utama dan Chodtu-dtekturlainnyasetiap bulannya.Laporankevangan {frsebut dtinau kembali dengan hat-hatluntuk mengotahul Hen Gan untuk dibandingkan dengan anggarannya Kecemasan akan terjadinya peningkatan beban area Penurunan Pendapatan dianalsis untuk mengotahul faktor. faktor penyebabnya, Kepuasan pelanggan juga divkur secaratorus-menerus, Kicker memilik! dua tie pelanggan—dlier yang menjual 'Produk-produk Kickers dan pengguna; akhir yang memasang Tne eae Suara Kicker di mobil mereka. Masing-masing {ipe pelanggan memilki kebutuhan yang spesiik Misainya, Gller memilki hak cksklust,yaltu menjual produk Koko’ Gan Kiker menawarkan garansi 1 tahun untuk pongeraa Suara Yang terjual melalui diler. Namun, pengguna akhir ‘menginginkan harga yang serendah ‘akan menemukan pengeras suara 1, Harga transfer blaya penubnya $9. Divisi Delta akan sangag transfer tersebut, tetap! Divis! Alpha akan menolak unty) - dapat memperoleh $14 darl pihak di luar perusahaan, Marga pasarnya $14, Divs! Delta dan Alpha akan men f (Karena tidak ada divist yang diruglkan jika dibandingk, menjual dari pihak-pthak di luar perusahaan), a 3. Harga transfer minimum = $14 ~ $3 = $11, Harga ini diteta ‘Harga transfer maksimum = $14, Harga ini ditetay Kedua divisi akan menerima harga transfer di antara ha maksimum, Harga transfer yang tepat akan ber bernegosiasi dari kedua manajer divisi tersebut, Hiab 12 Revaluasl Kinerja dan Desentralisas Sean den k me n Wrap Se Pala a aN dengan ty mh PKA oleh ig A, Pkan oleh oleh Divi Dg BA Minin *gantung pada kem, (disebut dengan “pasar abu-abu" Suara karena penjual tidak berwenang untuk Menjucinya 0 ‘masa lalu, tidak ada garansi yang diberikan untuk ‘Suara yang dijual tanpa melalui diler, tetapi permasalahan ‘Muncul saat para pelanggan membeli Produk-produk tan. melalui internet, dan mereka tidak memilki gavasi set terjadi kerusakan pada Pengeras suaranya. Oleh karena itu, Kicker memutuskan ‘untuk memberikan tawaran gaan yang lebih pendek ‘bagi [Produk-produk baru yang dijual oleh Penjual-penjual tidak resmi sehingga membuat peanggan tetap senang dan menambah kepuasan mereka. Kicker fokus pada tujuan strategis jangka panjang. Sebagai contoh, teknisi di bagian penelitian dan Pengembangan: engambil pendidikan lanjutan aga Pengetahuannya selaly mutakhir. Saat Kicker melakukat Pendekatan untuk memproduksi dan menjual penge* Suara original equipment manufacture (OEM) kepad® Produsen mobil utama, sejumlah pegawai hari mempelajari tentang konsep kualitas pada Inte re Organization for Standaraization (ISO) secara cepet by Karyawan tersebut mengikuti pelatihan tentang : brtemu dengan konsultan, dan mengunjungi Leese Perusahaan yang sudah ‘memiliki ISO untuk memp’ bagaimana ‘Memenuhi kualitas standar dalam ISO. (gray market}ro | sMPIRAN 12A: BALANCED RECARD—KONSEP DASAR L sco pas ROI, ie residu, dan EVA adalah ukuran-ukuran kinerja manajerial pening operat mengarahkan pata manajer untuk fokus hanya pada " ang dalam dolar, yang mungkin tidak menjelaskan keseluruhan peristiwa yang idl rusahaan. Kemudian, para manajer dengan tingkatan yang lebih rendah ‘a karyawan mungkin merasa tidak banyak memengaruhi laba atau investasi ; membuat ukuran operasi non-keuangan yang memperhatikan faklor-faktor pangs pasa pelanggnnrasioprputaran pega dan pengembangan “japan dikembangkan. Menginformasikan kepada para manajr tingkat era fahva perhatian terhadap faktor-faktor jangka panjang juga penting akan dapat pengorangi ecenderungan terlalu menekankan pada ukuran-ukuran keuangan, ara manger di lingkungan produksi yang maju biasanya menggunakan lebih 4orsatwukuran Kinerja yang mencakup ukuran non-keuangan dan keuangan. Sebagai eto, General Motors mengevaluasi Robert Lut pimpinan pengembangan produk, 12 kriteria, Kriteria-kriteria tersebut meliputi seberapa baik Robert Lutz penggunakan suku cadang yang ada di Kendaraan baru dan berapa banyak jumlah ve teknisi yang dikurangi oleh Robert Lutz dari proses pengembangan.$ Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan satem akuntansi pertanggungjawaban berbasis strategis. Balanced scorecard mesjabarkan mist dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan ukuran- shuran kinerja untuk empat perspeltif berikut, «_ Perspektif keuangan (financial perspective) menjelaskan konsekuensi ekonomis dari tindakan-tindakan yang dilakukan dalam tiga perspektif lainnya. Perspektif pelanggan (customer perspective) menentukan pelanggan dan segmen pasar tempat unit usaba akan bersaing. Perspektif proses bisnis internal (internal business proces perspective) menjelaskan proses internal yang dibutuhkan untuk ‘memberikan nilai bagi pelanggan dan pemilik. Bab 12 Kvaluasi Kinerja dan De Perspektif pertumbuhan (infrastruktur) dan pembelajaran (learning and growth [infrastructure] perspective) menjelaskan kemampuan yang dibutuhkan organisasi untuk menciptakan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang. Perspektif ini memperhatikan tiga faktor pendukung (enabling, factor) utara: kemampuan pegawai, kemampuan sistem informasi, dan sikap pega (motivash pemberdayaan, dan penyetaraan) Tampilan 12.6 memperlihatkan Balanced Scot datakuesioner yang tersedia dari hasilsurvel terhad Searecard-aya meliputi empat Kategori dan thus ‘ukuran utama untuk setiap kategori. hotel berdasarkan ig tiga dan empat!” ukuran- ecard untuk jap hotel bintan scorecard dasar dengan same Pan eusnesteok (0 fet 20) 52-60. eenent Too! for Hotel + terational our "David Welch dan Kathleen Kerwin, “Rick Wagon TUJUAN @ menghitung wakiu siklus, volositas, msme Bab 12 Evaluasi Kinerja dan Desentr 12.6, * (rwenan Balanced Scorecard untuk Hotel Ashley Perspektif Keuangan Total pendapatan operas! haian Pendapatan per kamar yang tersedg + Beban operasi terhada; * Biaya per tamu Perspektif Pelanggan + Peringkat kepuasan pelanggan * Jumlah keluhan per bulan P anggaran Kepuasan Pelanggan Kesetiaan Pelanggan + Jumiah anggota reward club bary * Persentase tamu yang kembaf RRS ae Perspektif internal Perputaran Pegawai + Tingkat perputaran pegawai * Jumlah keluhan dari pegawai Respons Keluhan Pelanggan . Persentase kelunan yang mendapatian respons Rata-rata waktu untuk merespons ken ____Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, | asi Pasar Baru * Pertumbuhan dalam keanggotaan rewarg club untuk segmen demografi bans Persentase pegawai yang mengikuti pelatihan Pelatihan dan Pengembangan Pegawai « Penerjemahan Strategi Strategi (strategy), menurut Penyusun kerangka kerja Balanced Scorecard, didefinsikan sebagai? : vrs memilih segmen pasar dan pelanggan ang ingin dilayani oleh perusahaan, ‘mengidentifikasi proses bisnis dan internal yang Penting yang harus dikuasai untuk memberikan proposisinilai kepada Pelanggan dalam segmen pasar yang ditwiu, dat memilih kemampuan Perorangan dan organisasi yang diperlukan untuk tujuan internal, pelanggan, dan keuangan Swategimenetapkan hubungan yang diinginkan ‘manajemen di antara empat perspelti. Penerjemahan strategi, di sisi lain, berarti menetapkan tujuan, ukuran, target, dat inisiatif untuk setiap perspektif, Sebagai contoh, pertimbangkan perspektif keuangi? berikut, 9 Reliet he bins BUS DiBab 12 Evaluasi Kinerja dan Desens lan Desentralisasi _ untuk perspektif Keuangan, tnjuan oat ujuan perusahaan kemungki : oe on qkan pendapetan dengan memperkenalkan pekpoctal aa Ukuran kinerja-nya dapat berupa persentase pendapatan dari aoe . oe jakeproduk baru. ari penjualan n orget atau stanidartabwon depan untuk ukura ‘uc f in tersebut mungki Tan ts 20 person dari total pendapatan di tahun depan ce sebesar josiperivalan produk-produk baru). rus berasal mnisiatifmenjelaskan bagaimana target tersebut dapat dicapai.“Bagaimana’, . ana’, sisal i i opt $0} melibatkan tiga perspektif lainnya. | psahan sekarang has mengldentifikast segmen pelangga, proses interna pan pegeval dan organissi yang akan membuat tyjuan pertumbuan a ar jaat divujudkan. Hal ini mengilustrasikan bahwa tujuan keuan | ‘ i tuj . ergs sebagai fokus dari tujuan, ukuran, dan inisiatif dari tiga pelpaldiflclinps jana dari Ukuran Kinerja Balanced Scorecard bukan hanya satu kumpulan iinerja penting, Ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi, dan tujuan pes ‘Ukuran-ukuran kinerja tersebut harus seimbang di antara ukuran-ukuran peri. ‘Ukuran-ukuran pemicu kinerja (yaitu, indikator utama dari kinerja keuangan pada masa depan) | -Ukuran yang bersifat objektif dan subjektif + Ukuran-ukuran internal dan eksternal * Gkuran-ukuran kewangan dan non-keuangan Ukuran kinerja harus dikaitkan secara cermat dengan strategi perusahaan. Dengan cvalaan hal tersebut akan tercipta keunggulan yang signifikan bagi perusahsan. Saugicontoh,setiap triwulan, para manajer senior Analog Devices membahas heal hal Balanced Scorecard untuk berbagal divisl. Pada satu Kesempatsn, PoP msjer memperhatikan permasalahan-permasalahan dengen rsi0 produk bara mereka—digunakan untuk mengukur efektivitas dari pengeluaran penelitian dan pengembangan (R&D). Para manajer tersebut segera mengetahui bahwa satu divisi tetinggl dalam pengembangan produkcproduk baru. Mandjet divisi begitu fokus pada penelitian dan pengembangan dengan smenginvestasikan uang yang bh banyak daa menggali segmen pasar baru, penjualan produk aru, dan strategi pemasaran. Wak direktur pemasaran, kualitas, dan perencanaan ‘Analog Devices smemperhatkan babva mereka tidak akan mampu menemukanpermasalahan sear dinjjamert bay meta pada keuangan. Perusahaan- perish =e lain sepert Ba a Hilton Hotels Corporation, dan Duke Univers ty Children’s Hosp Mencapai kesuksesan yan} g hampir sama. : strategis YB cepat dan fat balanced s dap man! terhadap rlectiich, Verizon, dan semakin meluas corecard. Sebagal Microsoft sgl tePan sistem manajemen cae suatu pengakuan yang kuat h, perusahaan-perusahean seperti Gener sso ng seams tt ; oat Kurteman, Now You Can Find Om Jes. htm 1 "Is Your Company Off Course: oaraovinde® ®ereyeanconvmagazines ot Oe arveo570277iasi Bab 12 vahuasi Kinerja dan Desentrali corecard pertama mereka Ke dalam pap. telah maa _— iavangen dan non-keuangan kunes rage, risiko rea sistko penting yang mengancam keberhasilan Perusahaan 16 Kent moun Iain sepert WaleMart, menerapkan Balanced orecard meray, ‘masalah penting yang terus terjadi seperti pengguna: Pengep, _ m akan at if. mungkin dan teknik pengepakan yang efektif.' ‘ining Ukuran-Ukuran Kinerja ke dalam Strategi jen. . ane inerja pada dasarnya mengait hay ukuran-ukuran hasil dengan pemicu kinerja p: engaitkan Pa strategi organisasi, Pemicu kinerja membuat berbagai hal terjadi dan mer indikator bagaimana hasil akan diwujudkan. Oleh Karena it cenderung bersifat unik untuk strategi \ertenta Ukuran hasilj ‘memperlihatkan apakah strategi yang sedang dliterapkan berhasi konomis yang diinginkan, Sebagai contoh, jika jumlah barang y; Us Pemicu king a 8a penti dengan lant ak betty, fang rus, spakah menghasilkan pangsa pasar yang lebih besar? Apakah P tersebut menghasilkan pendapatan dan laba yang lebih besar? Pert ini menyarankan bahwa prinsip mengaitkan adalah Penggunaar ada Abdiraa ne anyaan. berurutan.”* Perhatikan, -maka (if-then) yang pelatihan tentang kualit sebagai contoh, urutan pernyataan jika-maka Yangmengathan 8 dengan peningkatantingkat keuntungan berikeut Jika para perancang menerima pelatihan tentang kualitas maka mereka dpa Frat Hang Produk untuk mengurangi jumlah unit yang rusak jika Jumlah unit yang, ‘meningkat maka Penjualan akan me ika laba akan meningkat. ‘Tampilan 12,7 ‘mengilustrasikan strategi Peningkatan kualitas yang dijlaskan oleh urutan Pernyataan-pernyataan jika-maka, Pertama, pethatikan bagaimana masing- masing keempat perspektifberikut saling terkait melalui hipotesis hubungan sebab- akibat, ‘meningkat ma lui perancangan, ulang dan proses produksi. pilkan melalui kepuasan Pelanggan dan pangsa pasar. mpilkan karena adanya Pendapatan dan laba. 1 Marra Bue COPY Busressteck (9 Fearn 2006). ime Ste nF Ste Flot Paging Pires Retain Tay 00 1-18 tin Kaptan anne ihe 1 OPSard Boston: Harvara Business Scot Press 1298 strategy skanan 4 Beryataanittnen ha ‘sebagai stratogl. Menyebuthah nearer? cay sea ‘ncn rt eat fangBab 12. Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi rategi Terull od : , nga Peningkatan Penjualan => Peningkatan Laba Kew! ener earner: Peninghatan Kepuasan IDAP igs ores poningkatan Pangsa Pasar a jlang P t anternal ey ang Produk =——> pengurangan Unit Rusak pemaaeran Pelatihan tentang Kualitas ybuhan — 1 strategi dapat diuji, Umpan balk strategis tersedia yang kepada para manajer untuk menguji kewajaran suatu an kualitas, jumlah produk yang dirancang ulang, jumlah pangsa pasar, pendapatan, dan laba adalah eda, elayakan sat esta kesempatan eee yuma pelatih gang ost Repuasan pelanggan, rvran yang dapat diperhatikan, Oleh karena ity hubungan yang dinyatakan aipeiksa untuke mengamatijika strateg ‘memberikan hasil-hasil sepertt yang inarapkan. Jika tidak, mungkin disebabkan oleh satu dari dua penyebab— Femasakan dalam penerapan at strategi yang tidak sahih, emasalahan Penerapan Adakemungkinan bahwa pemicu-pemicu kinerja kunci spertipelatihan dan perancangan ulang produk tidak mencapai tingkat seperti yang aargetkan (yt, jumlah jam pelatiban yang lebih sedikit dan perancangan ulang canakan), Dalam contoh ini, kegagalan untuk produkyang lebih sedikit dari yang diren premproduksi hail yang ditargetkan atas kerusakan, kepuasan pelanggan, pangs fsa pendapatan, dan la trjadi arena permasalahan dalam penerapan. Strategi yang Tidak Sahih _Jika tingkat pemicu kinerja yang ditargetkan tidak tercapai dan hasil yang diharapkan tidak material, ‘maka permasalahannya mungkin berada pada strateginya sendiri. Contoh berikut ‘menggambarkan double-loop Jfedback, Double-loop feedback terjadi saat para manajer menerima informasi tentang clecivtas penerapan strategi dan validitas dari asumsi-asumsi yang mendasaristrategh Dalam sebuah sistem akuntansi berdasarkan fungsi biasanys hhanya terdapat single- lop feedback. Single-loop feedback hanya menekankan pada efektivitas penerapan. Dalam single-loop feedback, hasil-hasil aktual yang ‘menyimpang dari hasil-hasil yang ‘irencanakan adanya sebuah sinyal untuk ‘mengambil tindakan perbaikan sehingge Tencana (strategi) tersebut dapat dilakukan seperti yan kan, Kesahihan dari ig diharap! ‘sumsi yang mendasari rencana biasanya tidak dipertanyakan. Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja Keempat perspektif menentukan strategi perusahaan dan menyaji igka kerja untuk mengembangkan sekumpulan ukuran kinerja yang |e jikan struktur atau rintegrasi nr : —Crovervan 122)oN ab 12 Evaluasl Kinerja dan Desentealisal dan terpado,Setelah dsusun, ukuran-ukuran tersebut menjads megi amengartikulastkan dan mengomuntkasikan state organisas kepada pary ik cl i dian manajer perusahoan, Ukurantersebut juga berfungs! untuk menyelaraskay me dan tindakan seseorang dengan tujuan dan inisiatif perusahaan, ay Porspektif Keuangan Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keys, jangka pendek dan jangka panjang, Perspektif keuangan memperhatikan honsekueny keungan secaa global dart ig perspeltflannya, Oleh karena itu tyjuan dan ype dari perspektif yang lain harus terkait dengan tujuan keuangan, Perspektig| evangn meri tga tema strategis—pertumbuhan pendapatan, pengurangan big, gn pemanfoatan aset—yang berfngslsebagldasar untuk mengembangkan tyjua qu ukuran operasional tertentu, Pertumbuhan Pendapatan Beberapa kemungkinan tujuan berkaitan dengay pertumbuhan pendapatan meliputi hal-hal berikut. + Meningkatkan jumlah produk baru. + Menciptakan aplikasi baru dari produk-produk yang telah ada. + Mengembangkan pelanggan dan pasar yang baru, + Menerapkan strategi penetapan harga yang baru, Setelah tujuan-tujuan operasional diketahui, ukuran-ukuran kinerja dapat dirancang Sebagai contoh, ukuran-ukuran yang layak untuk daftar tujuan di atas (sesuai dengan "urutannya) adalah persentase pendapatan dari produk-produk baru, persentase pendapatan dari penggunaan yang baru, persentase pendapatan dar pelanggan dan segmen pasar yarg baru, dan tingkat keuntungan berdasarkan produk atau pelanggan. Pengurangan Biaya Contoh-contoh tujuan pengurangan biaya adalah sebagai berikut. + Mengurangi biaya per unit dari produk + Mengurangi biaya per pelanggan + Mengurangi biaya per saluran distribusi Ukuran yang layak adalah biaya per unit dari objek biaya tertentu. Tren dari ukuran tersebut akan menjelaskan apakah biaya berkurang atau tidak. Untuk tujuan-tujuan tersebut, keakuratan pembebanan biaya begitu penting, Perhitungan biaya berdusarkan aktivitas (activity-based costing) dapat memainkan Peranan pengukuran yang penting, khususnya untuk biaya penjualan dan administrasi—biaya yang biasanya tidak dibebankan ke objek biaya, seperti pelanggan dan saluran distribust. Pemanfaatan Aset Meningkatkan Pemanfaatan aset adalah tujuan ulema digunakannya ukuran-ukuran keuangan seperti ROI dan EVA. Tujuan dan ukuran untuk perspektif keuangan dirangkum dalam Tampilan 12.8. PerspeltifPelanggan Perspektfpelanggan adalah sumber dari komponen pendaps" untuk tujuan-tyjuan keuangan. Perspektf ini menetapkan dan memilih pelangga” 4a" Segmen pasar yang dpilih perusahaan sebagai tempat untuk bersaing.y Bab 12 Evaluai Kinerja dan Desentralis 1 ‘gan Tujuan dan Ukuran: Perspektif Keuangan TAMPILAN ‘28) (ui A snk rece: eee jproduk baru > Porsentase pendapatan dari produ ee baru Persentase pendapatan dari aplikasi baru aad eee Porsentase pendapatan dari suber. al wee 3 tegi penetapan harga yang baru Tingkat keuntungan produk dan pelanggan se Biaya: peru ya per unit produk Biaya per init produk aya per pelanggan Biaya per pelanggan negra ‘saluran distribust Biaya per saluran distribust ARENDT. i wiser pemantaatan eset ~Imbal hasilinvestasi a tie AVR Economic Value Added rene juan dan Usuran Inti Setelah pelanggan dan segmen ditentukan maka tyiuan jonukuran nt dikembangkan, Tujuan dan ukuran inti merupakan tujuan dan ukuran yg iasanya terdapat di semua organisasi. Lima tujuan inti utama adalah sebagai bert «+ Meningkatkan pangsa pasar « Meningkatkan retensi pelanggan + Meningkatkan akuisisi pelanggan «+ Meningkatkan kepuasan pelanggan + Meningkatkan keuntungan pelanggan Unuran-ukuran utama yang dapat digunakan untuk tujuan-tujuan tersebut, secara berurutan, adalah pangsa pasar (persentase pasar), persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan yang sudah ada dan persentase dari pelanggan yang membeli secara berulang-ulang, jumlah pelanggan baru, peringkat dari survei kepuasan pelanggan, dan tingkat keuntungan pelanggan individu dan segmen pasar. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah alat utama dalam menilai tingkat keuntungan pelanggan (Gab 7). Pethatikan bahwa tingkat keuntungan pelanggan adalah satu-satunya ukuran Kevangan di antara ukuran-ukuran utama. Namun, tingkat keuntungan pelanggan Sangat penting karena menekankan pentingnya jenis pelanggan yang tepat. Apa funanya memiliki pelanggan jika mereka tidak menguntungkan? Jawaban pastinya ‘menjelaskan perbedaan antara fokus pada pelanggan dan obsesi pada pelanggan. Nilai PelangganSelain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran yang dibutubkan ‘dalah ukuran yang memicu terciptanya nilai pelanggan sehingga memicu tercapainya hasl-hasiutama, Sebagai contoh, meningkatkan nila pelanggan membangun kesetiaan Pelanggan (meningkatkan retensi) dan meningkatkan kepuasan pelanggan, Nitat Pelanggan adalah selisih antara realisasi dan pengorbanan. tees si apa yang ima o engorbanan adalah apa yang diberikan sebagai tbls Renee ian eho seperti keberfungsian produ (tr-itur, oe BrBab 12 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi jriman, kesan, dan tepuys. iriman, waktu respons pengiritna ray keualitas produk, Keandalan PenBI"7™ ey untuk mempelajari Penggunaan prody,, i hi roduk, z 6 an tea albus dan biaya pelepasan. Biaya yang dikeluarkan oleh Jah pembelian disebut biaya purnajual (postputchas os), yang terkait dengan penavaren nilai realisasi dan pengorbanay tujuan dan ukuran yang akan membawa perbaian aran nilai pengorbanan yang Paling Pengorban: biaya operasi, pelanggan setl Atribut-atribut memberikan landasan terhadap dalam hasil-hasil utama. ‘Tujuan suatu penaws sederhana adalah sebagai berikut. + Menurunkan harga + Menurunkan biaya purnajual sal merupakan ukuran-ukuran penting dalam penciptasn biaya tersebut akan menurunkan pengorbanan dan pada Janggan. Peningkatan nilai pelanggan harusnya memberikan pengaruh yang menguntungkan pada sebagian besar tujuan utama, Pengaruh menguntungkan yang serupa dapat diperoleh dengan cara meningkatkan realisasi. Berikut ini contoh dari beberapa tujuan realisasi. + Meningkatkan fungsi produk + Meningkatkan kualitas produk + Meningkatkan keandalan pengiriman + Meningkatkan kesan dan reputasi produk Ukuran-ukuran yang dapat digunakan untuk tujuan-tujuan tersebut meliputi, secara berurutan, peringkat kepuasan terhadap fitur produk, persentase imbal hasil produk, persentase pengiriman tepat waktu, dan peringkat pengakuan terhadap produk. Dari tujuan dan ukuran tersebut, keandalan pengiriman akan digunakan untuk mengilustrasikan bagaimana ukuran dapat memengaruhi perilaku manajerial, yang menunjukkan pentingnya bersikap berhati-hati dalam pemilihan dan penggunaan ukuran kinerja. Keandalan pengiriman berarti bahwa output dikirimkan tepat waktu. Pengiriman tepat waktu adalah ukuran operasional keandalan yang umumnya digunakan. Untuk mengukur pengiriman yang tepat waktu, perusahaan menetapkan tanggal pengiriman dan kemudian menghitung kinerja pengiriman tepat waktu dengan membagi pesanan yang dikirimkan tepat waktu dengan jumlah pesanan yang dikirimkan. Tujuannya tentu saja untuk mencapai rasio 100 persen. Namun, beberapa orang Pal bahwa penggunaan ukuran pengiriman tepat waktu dapat menimbulkan eg nee untuk memenuhi pesanan yang belum jatuh temp? kan pesanan yang telah lewat jatuh temponya, Ukuran kinerja mendorong para manajer lebih memilih untuk membiarkan satu pengiri jadi sangat dh shone ebcoaiad pengiriman menjadi 5 poked rapa pengiriman dengan tingkat keterlambatan moderat- 'k yang mengukur umur keterlambatan pengiriman tentu dapat memban™¥ ‘mengurangi permasalahan i P tersebut. Tampilan 12.9 meringkas beberapa tujuan 42” ukuran untuk perspektf pelanggan, pee Harga jual dan biaya purnaj nilai. Berkurangnya kedua akhirnya akan meningkatkan nilai pel Joseph Fisher, “Nonfinancial Pertormanne Mase... «Bab 12 Evaluasi Kinerja dan Desentraisasi a1 peperapa Tujuan dan Ukuran: Perspektif Pelanggan (ravenna ) tsa eet angi asa brio Fetensi pelanggan "ersentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan yang tt eter h ean 4 Persetlane palrigbt id Yinus mlakkan pomntiolen soca ORS jperolehan pelanggan Jumlah pelanggan baru me i wegen pelanggan’ -Peringkat dati survel pelanggan euntungan pelanggan Tingkat keuntungan dari pelanggan il arga Harga piaya purajual Biaya purnajual sure fungs! produk Peringkat dari survei pelanggan Nemperdai kualtas produk Persentase imbal hasil esngeatan Keandalan pengiriman Persentase pengiriman tepat waktu Daftar umur dan repiitasi produk_Peringkat dari survei pelanggan eoroom song 4 if Internal (Proses) _Perspektif internal biasanya fokus pada identifikasi proses bisns internal utama yang dibutuhkan dalam menciptakan nilai pelanggan’ dan penegang saham untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan rerangka yang diperlukan dalam prespektif ini, rantainilai proses (process value chain) tentukan, Rantai proses nilai terdiri atas tiga proses, yaitu sebagai berikut. « proses inovasi mengantisipasi kemunculan dan kebutuhan potensial dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa baru untuk memenuhi kebutuhan tersebut, Proses inovasi mewakili apa yang disebut dengan gelombang panjang (long-wave) dari penciptaan nilai. + roses operasi menghasilkan dan m pelanggan. Proses operasi dimulai de dengan pengiriman produk atau jasa. (short-wave) dari penciptaan nilai. + Proses layanan purnajual memberikan layanan yang Pen kepada pelanggan setelah produk atau jasa dikirimkan. proses inovasi terdiri atas hal-hal cengirimkan produk dan jasa yang ada ke lengan pesanan pelanggan dan diakhiri Proses operasi adalah gelombang pendek ting dan responsi Proses Inovasi: Tujuan dan Ukuran Tujuan berikut ini, * Meningkatkan jumlah produk baru + Meningkatkan persentase pendapatan dari produk paten + Menuranan wakru untuk mengembangkan produk Pars Weise ang terkait adalah jg dikembangkan secara aktual ‘dbandingkan. ie . jumlah produk encanakan untuk dikembangkan, Petsentase total ae ain dari produk bars, persentase een dari produk n ke pasar) Paten, dan pengembangan waktu sikius (wait diperkenal12 Bab 12. Evaluasi Kinerja dan Desentralisast dan Ukuran ‘Tiga tajuan Proses OPerasi yang yyy, rasi: Tujuan panne sebagai berikut. disebutkan dan ditekankan + Meningkatkan kualitas dari pros + Meningkatkan efisiensi dari proses + Meningkatkan waktu proses Contoh ukuran kualitas dari proses adalal e8 h biaya kualitas, output yields (output ya, bagus dibagi dengan input yang bagus), dan persentase unit yang rusak (oyjp4 rang bagus dibagi dengan total output). Ukuran efistens! suatu Proses terutam, vpemperhatkan biaya proses dan produktivitas proses. Perhitungan biaya berdasarkay aktivitas dan analisis nilai-proses memfasilitasi pengukuran dan penelusuran biay, proses. Ukuran waktu proses yang umum adalah walt siklus, velositas, dan efektivitas siklus manufaktur (Manufacturing Gycle Effectiveness—MCE). Waktu Siklus dan Velositas Waktu untuk merespons pesanan pelanggan dikenal sebagai kemampuan menanggapi (responsiveness). Waktu siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional atas kemampuan menanggapi. Waktu siklus (cycle time) adalah lamanya waktu yang diperlukan untuk memproduksi satu unit oufput dari sejak bahan baku diterima (titik awal siklus) sampai barang dikirim ke persediaan barang jadi (titik penyelesaian siklus). Oleh karena itu, waktu siklus adalah waktu yang diperlukan untuk menghasilkan sebuah produk (Waktu dibagi dengan Jumlah Unit yang Diproduksi) Velositas (velocity) adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu periode waktu tertentu (Jumlah Unit yang Diproduksi dibagi dengan Waktu). Cornerstone 12.5, memperlihatkan bagaimana menghitung waktu siklus dan velositas. Insentif dapat digunakan untuk mendorong para manajer operasional agar bersedia mengurangi waktu siklus manufaktur atau untuk meningkatkan velositas sehingga memperbaiki kinerja pengiriman, Cara yang biasa untuk mencapai tujuan tersebut adalah mengaitkan biaya produk ke waktu siklus dan memberikan penghargaan kepada manajer operasional atas pengurangan biaya produk. Sebagai contoh, dalam Perusahaan yang menerapkan just-in-time (JIT), biaya konversi dari sebuah unit Menghitung Waktu Siklus dan Velositas Mengapa: Keluhan pelanggan, dan pengembangan produk baru, Informasi: Perusahaan memiliki data dari salah satu gel Unit produksi maksimum dalam Unit produksi aktual dalam satu manufakturnya: atu triwulan (period i a 3 bulan); ; triwulan: 160,009 05, vulan): 200.000 unitnam produkt dalam satu triwulan: 40.000 jam. ae ah waktu siklus teoretis (dalam menit), J} unglah waktu siklus aktual (dalam menit). L ii stungla yelositas dalam unit teoretis per jam. d ygtunglah yelositas dalam unit aktual per jam. , i Teoretis = i ese ici = CAN 000 Jao) (60 ment pe en) 200 = 12 menit per unit 40.000 jam) (60 menit per jam)/160.000 unit = 15 menit per unit 1 waktu Siklus Aktual Yelositas Teoretis = 60 menit per jam/12 menit per unit =5 menit per jam (atau 200.000 unit per triwulan/40.000 jam per triwulan = 5 unit per jam) 4 4, Vebositas Aktual = 60 menit per jam /15 mentt per unit = 4 unit per jam (atau 160.0000 unit per triwulan/40.000 jam per triwulan = 4 unit per jam) Jc berdasarkan waktu yang diperlukan oleh dah melalui unit manufaktur. Menggunakan waktu ‘ode (dalam menit), biaya standar nilat manufaktur dapat dibebankan ke produl sebuah produk untuk berpin produktifteoretis yang tersedia untuk satu peri tambah per menit dapat dihitung. Biaya Konversi U Jumlah Menit yang Tersedia aversi per unit, biaya standar per menit tersebut dikalikan dengan waktu siklus aktual yang digunakan untuk memproduksi unit barang jadi but. Dengan membandingkan antara biaya per unit ed i i i it yang mungkin dihitus akan waktu siklus aktual dan biay@ per unil i ET js atau optimal, seorang manajer dapat mengetahui secipynsinkan weaken oiboes tote : ta yang berpotensi untuk diperbaiki. Perhatikan, semakin cian eee iperukan untuk berpindah dari satu unit mat Sperikan oleh bv Tn besa iY produk per unitny® ‘Dengan insentif untuk en yduk ini mendorong pare i a manufalturyanglain Sem yatanperhitnan pro Biaya Standar per Menit Untuk memperoleh biaya ko! selama periode ters uk mencari cara mengurangi biaya produ P alam unit manofaktur Us ja dalam uni aM manajer operasional dan pee Lae *enusunkan ak siklus ata ‘meningkatkan cara yang dapat dil: ag esl dasarkan wake lainnya jonal berdasar yuan operasion®! i ikdus manu‘aktur). MCE Efisiens! Sikius manet eny MRA menghitung manufactur” a MOET 12.5 tee. (Lanjutan) | |74 Bab 12 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi diukur sebagai waktu bernilai tambah dibagi dengan total waktu, Total : waktu bernilai tambah (waktu yang digunakan untuk menghasilkan Pia Mel efisen) dan waktu yang tidak bernilai tambah (seperti waktu pemiy aay, Pemeriksaan, dan waktu menunggu). Rumus untuk menghitung Mcp adaly, : 2 pip Waktu Pemrosesan Pemindahan + Waktu Pemeriksaan + Wakty | Pemrosesan+ Waktu Dalam persamaan tersebut, waktu pemrosesan adalah waktu Yang diperluikany mengubah bahan baku menjadi barang jadi, Aktivitas lainnya beserta Waktunys dipandang tidak bermanfaat dan tujuannya adalah mengurangi waktu Yang tidak, bermanfaat tersebut sampai menjadi nol. Jika hal tersebut tercapai, nilai MCE. akan menjadi sama dengan 1,0 atau 100 Persen. Saat MCE meningkat (bergerak, mendekat 10), waktu siklus menurun, Kemudian, karena satu-satunya cara agar MCE dapat meningkat adalah dengan mengurangi semua bentuk Pemborosan, pengurangan bay juga harus dilakukan, Cornerstone 12.6 MCE. Cornerstone 12.6 mengilustrasik oleh MCE. Banyak perusahaan manufaktur memiliki MCE kurang Menghitung Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE) Mengapa: yang memberikan nilai tambah, ' Tanpa adanya pemborosan, dengan 1,0, 12.6 Informasi; Sebuah perusahaan memberikan informasi berikut, Unit produksi maksimum. dalam satu tri Unit produksi aktual dalam satu triwy Jumlah jam produktif dalam satu tri Waktu siklus aktual = 15 menit iwulan (periode 3 bulan): 200.000 unit an: 160.000 unit Wwulan: 40,000 jam Waktu siklus teoretis= 12 menit Diminta; 1, Hitunglah jumlah waktu pemros, esan dan jumlah wa 2. Hitunglah MCE, iktu tidak memproses. © Potat/Aamy (Bereambure)Bab 12 Kvsluasi Kinerja dan De sentealisas sit ei pemrosesan sama dengan waktu siklus teoretis. Oleh karena itu, jika (SJ Em CORNERS TONE! ats Peeralan dengan ancar dan hak ada wakta yang terbuang percum: a va dipertukan 12 menit untuk memproduksi sat Ss 1 unit, Olek ees rl ot A Qiao yap FO st eraa pemborosa) dan waktu siklus teoreti a Waktu Pemrosesan = ‘Waktu Siklus Teoreti ay Tidak Memproses = 2. menit jaktu Siklus Aktual - Waktu Sildus 1 Siklus Te 5 i Jus Teoretis wakt sp Waktu Perrosesar/(Waktu Pemrosesan + Waktu yang Tidak Bermantat) , wel “ 2 12/(12 + 3) = 0,8 atau 80% anan Purnajual: Tujuan dan Ukuran i Patan efsiens dan mengurangi waktu colnet oan rang ierapkan dalam proses layanan purnajual. Misalnya, eal ane dapat divkur oleh first-pass yields. First-pass yields sendiri deigiatin sa intase permintaan pelanggan yang dapat diselesaikan dengan satu kali gen foanan.Bfisiensi dapat dihitung dengan menggunakan tren biaya dan retin waht proses dapat dihitung dengan ‘menggunakan waktu siklus,ttik awal siklusm a ditentukan pada saat permintaan pelanggan diterima dan titik akhirnya pada pe permasalahan pelanggan telah diselesaikan, Tujuan dan ukuran perspektif proses Giringkas dalam Tampilan 12.10. proses Lay" Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Kategori khususyanghkeempat dan terakhir dalam balanced scorecard adalah perspektifpembelsjaran dan pertumbuhan, yang mewakili sumber kemampuan yang memungkinkan pencapaian tiga tujuan erspeiflainnya, Perspektif pembelajaran dan pertumbuban memilki tgs wan utama, yaitu sebagai berikut. + Meningkatkan kemampuan pegavval + Meningkatkan motivasi pemberdayas dan kesejajaran. + Meningkatkan kemampuan sistem informasi. ‘Tiga wkuran intl yang digunakan untuk mengetabui reat kepuasan pegawal PETES perputaran egawai). Conteh pegavea centslny pendapatan Pet Ps dari lead measures atau peice inerja dar kemampust pean aaa ja) pelatihan dan strategic ‘ob coverage rallo (persentase| persyaratankernanun ‘utamayang nt dibuat, emampan-kerarnpuan el iasanya dipertukan, vran-kemamnpuan DAT Kemampuan Pegawal kemampuan karyawan 4 Pegawai, dan produktivitas di f Satan Sas gat adalah sumber dari kemamp ihan dan penerimaa Te pegaval Yas diperlukan untuk mengisi suatu agian eet ee persentis 8) a unaneaeanPeuSea luc dengan kermampuan 798 jac ga pesspe a0 untuk memenuhi twjuan™ i 12.5 (Lanjutan)Bab 12 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi ‘N : 136 ‘an: Perspektif Inter Gavan Ringkasan Tujuan dan Ukur a Inovasi: dibandingkan dey Jumlah produk baru fn Bi e a atkan jumlah produk baru ¢ntase pendapatan dari produk Yang dina 1 lingkatkan produk yang dipatenkan ean wana untuk memasarkan (dari ayay Samp re Bagungean pengembangan produ ‘ Rane tas Biaya kual a i kualitas pemrosesan ‘ds “Meningkatkan efisiensi pemrosesan Tren biaya unit Cuttin sie a ‘Mengurangi waktu pemnrosesan ‘Waktu siklus dan vel j Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE) ! = 4 ‘ualitas layanan aay Es ‘vile Meningkatkan efisiensi layanan Tren om : Mesguag wat layanan an Siklus waktu (© Cenaige Laing ote Motivasi, Pemberdayaan, dan Kesejajaran Para pegawai tidak: hanya harus meni Kemampuan yang dibutuhkan,tetapi juga harus memiliki kebebasan, Motivas dy inisiatif untuk Menggunakan kemampuan tersebut secara efektif. Jumlah saran Per pegawai dan jumlah saran Yang diterapkan per pegawai memberikan ukuren mengenai tingkat keterlibatan Pe i, ji i egawai, Ukuran yang kedua ini jus menunjukkan kepada ‘Para pegawai apakah saran-saran_ ‘yang mereka berikan ditangani dengan serius atau tidak, Kemampuan Sistem HL, stem Informasi Mtenin itkan kemampuan sistem informasi beratti memberikan informasi Yang lebih akurat dan 'epat waktu kepada para egawal schingga mereka dapat meningkatkan pemroses dan melaksanakan roses yang bart Secara efektif, Pengukurannya harus Memperhatikan ketersediaan informasi strategis. Contoh ukuran-ukuran yang dapat diterapkan Meliputi Persentase proses dengan Kemampuan umpan bali secq 0 maka divisi memperoleh laba yang lebih bs, dari biaya modal minimum, « Jka laba residu < Omaka divisi memperoleh laba yang lebih keci da biaya modal minimum, + Jika lab tesidu = 0 maka divisi memperoleh laba tepat sebesarbiay modal minimum, + Economic value added adalah laba operasi setelah pajak dikurangi total biaya modal tahunan aktual, " Peerage + Jika EVA > 0 maka perusahaa i . “ist coma ea eee kaya aaa TP 4. Menjelaskan peranan penetapan har ialen on sistem desentralisasi, 38 transfer dalam perusahaan dengan oH ent a pom t divi penual dalam suatu pers usahaan + Meningkatkan penda yang sama, Patan divish + Meningkatkan biaya divigh hea Kebijakan penetapan ha nga transfe + Berbsisbiya(misanya wba adalah sebagai brik. roduk) dorongpara manajer untuk memusatkan, pengendalian biaya, dan meng TPs, Camplan 124) Menelasan divist pembelt wakt eguna; onan ose dn fins sgt ed Scorecard, menghitung + Tyan dan ae hte agente " + Perspektif en ke™b a gkan un et Ategis, pektf kevangan tuk empat A . Perspektit pelanggan Petspektif. + Perspektif internal * Petspektif pembelajaran dan Pertumby banppab 12 Evaluas iver} dan Desentatisas estas nit yang dproduks! dalam stu pelode wakty . va tv. bere viklus adalah wat ya : unit. Bris fambah dibagi denge” Ufsiensi perusal ppRSAMAAN PENTING Laba Operast 1 ROL= eet Operasi Rata -Rata L . _(Aset Awal + Aset Akhir) set perasi Rata -Rata = ee i lbutubkan untuk memproduls sata x silks maniaktur (MCE) dibitung dari waktu yang bernila total waktu, Semakin tingg! MCE, semakin besar Margin Perputaran Laba Operasi Penjualan n01- S——* Zeer Operasi Rata -Rata Penjualan ” Aset Operasi Rata Rata asi ~ (Tingkat Imbal Hasl Minimum x Aset Operasi Rata-Rata) ah Pajak ~ (Persentase Biaya Modal Aktual R 1 labo Residu = Laba Oper BVA =Laba Operasi sete x Total Modal yang Digunakan) Waktu Pemrosesan ‘ E> ———————wamsi Pomindahati + Waktu Pemeriksean-+ Waktu Menunggu MCE= "iq Pemrosesan-+ Waktu Pemindahati + Waktu Pemeriksaan + ‘Waktu Menunggu CORNERSTONE 12.1. Menghitung aset operasirata-rata, margin, perputaran, dan imbal hasil investas| CORNERSTONE 12.2 Menghitung laba resiu CORNERSTONE 12.3 Menghitung economic value added CORNERSTONE 12.4 Menghitung harga transfer CORNERSTONE 12.5. (Lampiran 124) Menghitung waktu skius 000 velositas CORNERSTONE 126 (Lampiran 12A) Menghitung efsions! situs rmanufaktur Di ISTILAH PENTING Balanced Scorecard Perspeaf euanga” pet bape Hurl rate Perspetif pelanggan Proses inovas! apg Perspektif pro s bisnis internal ii rival Pusat invest Dass Perspektt pembelaaran dh Dat jet A perturba (ina ukt) cd i Economic Value Added (EVA) Margin rl CONlisasi ‘ 5 Kinerja dan Desentral aluasi Kner Bab ie Eva Pusat pertangpuns, Wgjar Bisons Skus Manaliktor Ital has ine ge ‘Aset operas Pusat pendapatay 0!) Laba opeasi Single-loopfeedrac Proses operas Strategi, Biaya purajual Hi Strategi teryji Proses ayanan purnajua Harga transfer Rantai nilai proses Perputaran Pusat laba Velositas Laba resid SOAL REVIEW lL ROl Tahun alu, Flip Flop Politics Inc. memiliki margin laba $550,000 dan beban dan administrasi sebesar $300,000, Sean itu, aset operasi Flip Flop ay ta sebesar $1,400,000. Aset operasi akhir tahun ini adalah $1.100,000, Diminta: Hitunglah imbal hasil investasi untuk Flip Flop Politics. Solusi: Laba Operasi HasilInvestasi= Heal Hal Laven Aset Operasi Rata -Rata Margin bruto $550.00 Beban penjualan dan administrasi 300,000 Laba operasi 3250.00 ‘set Operasi Rata -Rata = (set Operasi Awal + Aset Operasi Ahir) Rt Aset Operasi Akhir) 2 7 (S1.400.000 + $1,100,000) = $1.100.000) 2 = $2500009 =$1.250.000 Oleh karena itu, Imbal Hasi Inyestagi«—__Laba Operasi Aset Operasi Rata-Rata = $250,000 31.250.000 =0,20atau 20% N. Economic Value Added Bue In memik penal sbea§5.009 gy 00, dan beban penjualan dan administras, $500.00 ean *okok penjualan $3.5000 "un operasi terkini. Te Perasi ter |ile terja dan Des lan Desentralisasi 74H perlaku bagi B Suezo adalah 40 persen, Es El Suez xy P 5 000.000 dan modal ioe omar jodal ekuitas sebesar $4 ee 000.0 modal a oi iy modal ual Suez sla beeen nn menehsae it . ong Jaba operasi setelah pajak untuk El Suezo, 1 gh BVA untuk EL Suez, : 2 sous ater $5,000.00 1 Bet pokok penjualan 3,500,000 a Beas 31,500.00 geban penjualan dan administrasi 500.000 eee 37.000.000 punk penghasilan (@ 40%) 400,000 mer $600,000 EVA = Laba Operasi setelah Pajak — (Persentase Bi itase Bi x Total Modal yang Digunakan) Se eee = $600.000 - [0,08 x ($2.000.000 + $4.000.000)} = $600,000 - (0,08 x $6.000.000) = $600,000 ~ $480.000 = $120,000 © ll Penetapan Harga Transfer Conponent Division memproduksi suk cadang yang digunakan oleh Good Division. Biya untuk memprodukcsi suku cadang tersebut adalah sebagai berikut Bahan baku langsung $10 ‘Tenaga kerja langsung 2 Overhead variabel 3 Overhead tetap* Ss Total biaya 320 + Berdasarkan volume praktis ‘sebesar 200.000 suku cadang- conent Division adalah sebay 500.000 1 Biaya lainnya yang dikeluarkan oleh Comp gai berikut, Penjualan dan administrasitetap § Penjualan variabel (Per unit) $304 pasar dluar perusabaan, | am Suku cadang biasanya dijual padaharga 28s" gga i var perusahean si sebanyak 200,000 unit Sat ini, Component Division menjuelY® kept Pada harga $29, Component Division mampt er Peon yang meter, hanya penjualan dapat Suku cadang per tahunny- Namun, karend kond tn 150.000 guku cadang yang dibarapkan terjual dita hi isahaan, indarkan jika suk cad@anB i jual ddan asok diluar perusahaan ng sa Good Division membel suk can engi kan 50.000 unit suku Pada harga $28, Good Division diperkiralBab 12 Evaluasi Kinerja dan Desentralisasi Good Division memberikan tawaran i ie cadang tersebut di tahun depan. Manaj ey cadang dari Component Divisio perusahaannya akan membeli 50.000 sul ne harga $18 per unit. iminta: - yg akan diterima oleh Component Divic: 1, Tentukan harga transfer minimum yan 2, Tentukan harga transfer maksimum Division. : — 3, Haruskah transfer internal terjadi? Mengapa ly atau mi ne pa tidak? Jika Ang, adalah manajer Component Division, akankah Anda menjual 50.000 suku cadeng pada harga $18? Jelaskan. 4, Anggap bahwa aset operasi rati Hitunglah ROI di tahun depan de : ditransfer ke Good Division pada harga $21 per unitnya. yang akan dibayar oleh Manajer Goog a-rata Component Division bernilai $10 juts, lengan mengasumsikan bahwa 50.000 unit akan Solusi: 1. Harga transfer minimum adalah $15. Component Division memiliki kapasitas menganggur sehingga harus menutupi biaya inkremental saja, yaitu biaya produksi variabel (Biaya tetap akan sama apakah transfer internal terjadi atau tidak; beben penjualan variabel dapat dihindarkan.) 2. Harga transfer maksimum adalah $28. Good Division tidak akan membayar lebih tinggi dari yang dibayarkan kepada pemasok di luar perusahaan. 3. Iya, transfer internal harus terjadis biaya kesempatan dari divisi penjualan lebih kecil dari biaya kesempatan dari divisi pembeli. Component Division akan memperoleh tambahan keuntungan sebesar $150.000 ($3 x 50.000). Namun, total keuntungan gabungannya sebesar $650.000 ($13 x 50.000). Manajer Component Division harus berusaha bernegosiasi untuk memperoleh hasil yang lebih menguntungkan bagi divisinya, 4, Laporan laba rugi: Penjualan ($29 x 150.000) + ($21 x 50,000) naan ( Y $5.400.000 Dikurangi: Beban pokok penjualan variabel ($15 x 200, 000) (3.000.000) Dikurangi: Beban penjualan variabel ($1 x 150.000) (150.000) Margin kontribusi : 2 O00 Dikurangi: Overhead tetap ($5 x 200, ran NM ; .000) Dikurangi: Penjualan dan administras toa ony Laba operasi fi 500,000) — $ 750.000 = Laba Operasi/Aset Operas: * $70, 00/810.000 9 oP rasi Rata-Rata Qa