Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Gaya Manajerial dan Perhatian∗

Wouter Dessein Tano Santos

Universitas Columbia Universitas Columbia

13 November 2015

Abstrak

Apakah perilaku perusahaan terutama didorong oleh lingkungan perusahaan atau

lebih tepatnya oleh karakteristik manajernya? Literatur empiris yang besar telah
menunjukkan bagaimana perilaku perusahaan berkorelasi dengan latar belakang dan
keahlian para manajernya. Tetapi pengetahuan dan keahlian manajerial sebagian
besar bersifat endogen. Kami mengembangkan teori kognitif efek tetap manajer, di
mana alokasi perhatian manajerial menentukan perilaku perusahaan. Kami
menunjukkan bahwa dalam lingkungan yang tidak pasti dan kompleks, alokasi
perhatian endogen memperburuk efek tetap manajer. Perbedaan kecil dalam keahlian
manajerial kemudian dapat menghasilkan perilaku perusahaan yang sangat berbeda,
karena manajer mencurahkan perhatian yang langka dengan cara yang memperkuat
perbedaan awal. Pemilik perusahaan (misalnya dewan) kemudian lebih memilih
manajer dengan keahlian khusus tugas daripada manajer umum. Sebaliknya,

∗Kami berterima kasih kepada pembahas kami, John Roberts, dan peserta seminar di NBER Org Econ Conference

(Stanford 2014), Rational Inattention Workshop (PSE), dan di Stony Brook, USC, UCL Louvain, Boston University,

Columbia GSB, dan University of Utah .

1. Perkenalan

Sarjana dalam manajemen telah lama menekankan peran kepemimpinan eksekutif pada hasil

organisasi. Menurut "teori eselon atas," sebagaimana ditetapkan oleh Hambrick dan Mason

(1984), persyaratan utama untuk memahami perilaku organisasi adalah mengidentifikasi

faktor-faktor yang mengarahkan atau mengarahkan perhatian eksekutif. Hasil organisasi,

seperti strategi dan kinerja, diharapkan mencerminkan nilai dan bias kognitif manajer puncak

dalam organisasi. Dalam pandangan ini, latar belakang kepala eksekutif dalam operasi

membuatnya lebih cenderung mengejar strategi pengurangan biaya, sedangkan kepala

eksekutif dengan latar belakang pemasaran dan penjualan lebih cenderung mengejar strategi

pertumbuhan. Rasionalitas terikat dan pemrosesan informasi yang bias dipandang memainkan

peran sentral dalam proses ini. Menurut Finkelstein,

“Logika rasionalitas terbatas bergantung pada premis bahwa eksekutif puncak dihadapkan

pada rangsangan yang jauh lebih banyak – baik dari dalam maupun luar organisasi – yang

dapat mereka pahami sepenuhnya, dan bahwa rangsangan tersebut seringkali ambigu,

kompleks, dan kontradiktif.”

Sejumlah besar bukti empiris mendukung pandangan ini.1Kekhawatiran utama tentang studi yang

mengaitkan variasi yang diamati dalam perilaku perusahaan dengan efek tetap manajer, bagaimanapun,

adalah bahwa pengetahuan dan keahlian manajerial sebagian besar bersifat endogen. Manajer

mengalokasikan perhatian untuk belajar tentang pilihan strategis. Demikian pula, dewan direksi memutuskan

apakah akan mempekerjakan manajer dengan keahlian di bidang tertentu atau tidak. Selain itu, tidak jelas

apakah pemrosesan informasi yang bias dan faktor 'manusia' lainnya menjadi pusat korelasi antara

karakteristik manajerial dan perilaku perusahaan, seperti yang disarankan oleh manajemen.

1Barker dan Mueller (2002), misalnya, menemukan bahwa karakteristik CEO menjelaskan proporsi yang signifikan dari

varian dalam pengeluaran R&D bahkan ketika mengendalikan industri dan atribut tingkat perusahaan. Demikian pula,

mengikuti makalah mani oleh Bertrand dan Schoar (2003), literatur yang berkembang di bidang keuangan perusahaan telah

menunjukkan bahwa karakteristik manajerial berkorelasi kuat dengan berbagai kebijakan perusahaan, seperti merger dan

akuisisi, tingkat hutang dan pertumbuhan versus strategi pemotongan biaya. . Lihat Finkelstein, Hambrick and Cannellas

(2009) untuk tinjauan komprehensif.

1
literatur.2Sayangnya, pengembangan model teoretis yang mempelajari keahlian endogen manajer,

dan korelasinya dengan perilaku perusahaan, telah tertinggal dibandingkan dengan badan kerja

empiris yang berkembang.

Dalam makalah ini, kami secara teoritis mempelajari sejauh mana perilaku perusahaan didorong oleh

lingkungan perusahaan atau oleh karakteristik manajernya. Untuk melakukannya, kami mengembangkan teori

kognitif efek tetap manajer, di mana alokasi perhatian manajerial menentukan perilaku perusahaan. Kami

menunjukkan bagaimana dalam lingkungan yang tidak pasti dan kompleks, alokasi perhatian endogen memperburuk

efek tetap manajer. Perbedaan kecil dalam keahlian manajerial kemudian dapat menghasilkan perilaku perusahaan

yang sangat berbeda. Selain itu, pemilik perusahaan (misalnya dewan) kemudian secara optimal mempekerjakan

'manajer dengan gaya' – yaitu manajer dengan keahlian khusus dalam satu tugas tertentu.

– bahkan ketika dewan tidak memiliki preferensi untuk strategi tertentu. Akibatnya, dalam lingkungan

yang kompleks dan tidak pasti, efek tetap manajer diprediksi menyebar, bahkan ketika manajer dipilih

secara endogen oleh dewan yang tidak memihak dari kumpulan besar kandidat potensial. Sebaliknya,

dalam lingkungan yang kurang kompleks, alokasi perhatian endogen mengurangi efek tetap manajer dan

dewan memilih generalis dengan 'bidang pandang yang luas.'

Dalam model kami, seorang manajer secara selektif mengalokasikan perhatian untuk mempelajari

tentang dua pilihan strategis (non-eksklusif). Setiap pilihan strategis menyangkut tugas atau fungsi yang

berbeda. Misalnya, dua tugas mungkin operasi dan pemasaran, dan manajer mungkin ingin mempelajari

peluang untuk mengurangi biaya unit dan meningkatkan pendapatan. Untuk memahami perilaku

perusahaan, penting untuk memahami bagaimana manajer mengalokasikan perhatiannya. Peran

manajer adalah tiga kali lipat. Pertama, dia harus belajar tentang sifat dari dua guncangan khusus tugas,

yang menginformasikan pilihan optimal yang berkaitan dengan tugas tersebut. Seberapa baik dia

mengamati kejutan tertentu bergantung pada keahliannya (yang mungkin berbeda di setiap tugas) dan

seberapa banyak perhatian yang dia curahkan untuk setiap tugas. Dalam kerangka keahlian dan

perhatian kami adalah pengganti dalam proses pembelajaran,

2Menurut Hambrick (2015): “Premis sentral dari teori eselon atas adalah bahwa eksekutif puncak
melihat situasi mereka - peluang, ancaman, alternatif, dan kemungkinan berbagai hasil - melalui lensa
mereka yang sangat personal. Penafsiran situasi strategis individual ini muncul karena pengalaman, nilai,
kepribadian eksekutif, dan faktor manusia lainnya. Jadi, menurut teori, organisasi menjadi cerminan dari
eksekutif puncak mereka.”

2
Kedua, manajer membuat pilihan strategis untuk setiap tugas. Akhirnya, dia mengkomunikasikan strategi

perusahaan (dua pilihan strategis) ke seluruh organisasi, yang perlu mengimplementasikan strategi yang

dipilih. Kami mempelajari apakah optimal bagi manajer untuk mengalokasikan lebih banyak perhatian pada

tugas-tugas tertentu dan bagaimana alokasi ini terkait dengan keahliannya dan pilihan strategis yang akhirnya

dibuatnya. Kami mengacu padamengelola dengan gayasebagai bias perhatian manajerial pada satu tugas

tertentu, dan terutama menerapkan strategi yang terkait dengan tugas yang sama.

Sebagai tolok ukur, kami mempertimbangkan kasus di mana manajer hanya memaksimalkankeselarasan eksternal,

begitulah adaptifnya pilihan strategisnya terhadap guncangan tugas tertentu. Seorang manajer generalis yang memiliki

keahlian yang sama tentang kedua tugas tersebut kemudian membagi perhatiannya secara merata, sedangkan seorang

manajer spesialis, yang memiliki lebih banyak keahlian tentang satu tugas, memberi kompensasi dengan mencurahkan lebih

banyak perhatian pada tugas yang kurang dia ketahui. Secara intuitif, sinyal tambahan tentang kejutan yang sama sebagian

merupakan pengganti, yang mengakibatkan penurunan pengembalian marjinal untuk mencurahkan perhatian pada tugas

yang sama. Kami menyebut ini sebagai alokasi perhatian yang “tidak memihak”.

Seberapa efektif pilihan strategis yang diberikan, juga tergantung pada seberapa baik itu

dilaksanakan oleh organisasi, disebut sebagaikeselarasan internal.Pentingnya penyelarasan internal dan

eksternal telah lama ditekankan dalam literatur manajemen dan juga sangat menonjol dalam literatur

ekonomi organisasi baru-baru ini (Alonso, Dessein dan Matouschek (2008), Rantakari (2008, 2013), Bolton,

Brunnermeier dan Veldkamp ( 2011), Van den Steen (2013a,b)). Keselarasan internal pilihan strategis

tergantung pada seberapa baik pilihan ini dipahami oleh organisasi, yang harus mengambil tindakan

pelengkap untuk memastikan implementasi yang efektif. Seperti yang kami tunjukkan, ketika kebutuhan

penyelarasan internal cukup penting, manajer bekerja secara optimalmengkomunikasikan hanya tentang

tugas yang menghadapi kejutan terbesar yang dirasakan. Dalam contoh kita di atas, manajer kemudian

mengkomunikasikan tentang strategi pengurangan biayaatautentang strategi pertumbuhan pendapatan,

dengan pilihannya didorong oleh apa yang dia anggap sebagai peluang terbesar bagi perusahaan.

Dengan memfokuskan semua komunikasi pada satu pilihan strategis, pilihan ini dapat menjadi sangat

responsif terhadap guncangan spesifik tugas yang sesuai (penyelarasan eksternal) tanpa mengorbankan

penyelarasan internal karena setiap orang dalam organisasi memiliki pemahaman yang jelas tentang

pilihan ini. Penyelarasan internal pada tugas lain, sebaliknya, dicapai dengan memilih strategi yang

sebagian besar tidak responsif terhadap kejutan yang relevan dan dengan demikian

3
tidak diperlukan komunikasi untuk mencapai koordinasi karena pilihan strategis adalah standar.

Ketika penyelarasan internal penting, maka organisasi hanya menyesuaikan diri dengan salah satu dari

dua kejutan tugas khusus. Peran manajer, kemudian, adalah untuk mengidentifikasi tugas mana yang harus

adaptif, dan mengkomunikasikan strategi kepada organisasi yang berfokus pada tugas ini. Bagaimana dia

harus mengalokasikan perhatiannya yang langka untuk tujuan ini?

Karena manajer hanya mengkomunikasikan kepada organisasi tentang tugas yang dipengaruhi oleh apa yang dianggapnya sebagai kejutan terbesar, perhatian yang ditujukan

untuk tugas lain sebagian besar terbuang sia-sia dari perspektif ex post. Namun, dari perspektif ex ante, manajer tidak mengetahui guncangan mana yang terbesar dan harus menjadi fokus

organisasi. Namun, semakin banyak keahlian yang dia miliki dalam satu tugas, atau semakin banyak perhatian yang dia curahkan untuk tugas tertentu, semakin besar kemungkinan dia akan

merasakan kejutan terbesar yang berkaitan dengan tugas itu. Dengan demikian, seorang pakar pemasaran atau manajer yang mencurahkan lebih banyak perhatian pada pemasaran

daripada operasi lebih mungkin melihat peluang yang lebih besar untuk pertumbuhan pendapatan daripada meminimalkan biaya. Tetapi seorang pakar pemasaran mengantisipasi bahwa

dia kemungkinan akan menerapkan strategi yang berfokus pada pemasaran kemudian menyadari bahwa setiap perhatian yang ditujukan untuk operasi kemungkinan akan membuang-

buang waktu. Oleh karena itu, dalam lingkungan yang kompleks dan berbeda dengan tolok ukur kami, pakar pemasaran secara optimal mencurahkan seluruh perhatian mereka pada tugas

pemasaran, sehingga semakin memungkinkan penerapan strategi yang berfokus pada pemasaran. Berbeda dengan tolok ukur kami, alokasi perhatian endogen justru memperkuat 'efek

tetap manajer' awal. Perbedaan kecil dalam keahlian awal dari dua manajer mengarah pada perbedaan besar dalam perilaku organisasi, karena para manajer mengkhususkan alokasi

perhatian mereka pada bidang-bidang di mana mereka memiliki lebih banyak keahlian. di lingkungan yang kompleks dan berbeda dengan tolok ukur kami, pakar pemasaran secara optimal

mencurahkan seluruh perhatian mereka pada tugas pemasaran, sehingga semakin memungkinkan penerapan strategi yang berfokus pada pemasaran. Berbeda dengan tolok ukur kami,

alokasi perhatian endogen justru memperkuat 'efek tetap manajer' awal. Perbedaan kecil dalam keahlian awal dari dua manajer mengarah pada perbedaan besar dalam perilaku organisasi,

karena para manajer mengkhususkan alokasi perhatian mereka pada bidang-bidang di mana mereka memiliki lebih banyak keahlian. di lingkungan yang kompleks dan berbeda dengan tolok

ukur kami, pakar pemasaran secara optimal mencurahkan seluruh perhatian mereka pada tugas pemasaran, sehingga semakin memungkinkan penerapan strategi yang berfokus pada

pemasaran. Berbeda dengan tolok ukur kami, alokasi perhatian endogen justru memperkuat 'efek tetap manajer' awal. Perbedaan kecil dalam keahlian awal dari dua manajer mengarah

pada perbedaan besar dalam perilaku organisasi, karena para manajer mengkhususkan alokasi perhatian mereka pada bidang-bidang di mana mereka memiliki lebih banyak keahlian.

Menariknya, logika yang sama berlaku untuk seorang manajer generalis yang memiliki keahlian yang sama dalam

kedua tugas tersebut. Semakin seorang manajer generalis mencurahkan perhatiannya pada, katakanlah, pemasaran, semakin

besar kemungkinan dia menganggap guncangan pemasaran sebagai yang terbesar dan, karenanya, semakin besar

kemungkinan dia menerapkan strategi yang berfokus pada pemasaran. Hal ini pada gilirannya, menjadikannya optimal bagi

manajer ini untuk mencurahkan lebih banyak perhatian pada pemasaran, karena informasi yang dipelajari tentang operasi

kemungkinan besar akan terbuang sia-sia. Karena saling melengkapi ini, dan berbeda dengan patokan kami, seorang manajer

generalis secara optimal memfokuskan perhatiannya yang langka pada satu tugas dalam lingkungan yang kompleks dan tidak

pasti. Jadi, meskipun pemasaran dan operasi sama pentingnya bagi organisasi dan memiliki,

4
apriori, potensi yang sama untuk peningkatan laba, seorang manajer dengan keahlian yang sama baik dalam

pemasaran maupun operasi harus memusatkan seluruh perhatiannya pada satu tugas, katakanlah pemasaran. Ex

post, manajer seperti itu terutama (tetapi tidak selalu) memilih dan mengkomunikasikan tentang strategi pemasaran,

dan diamunculmenjadi sewenang-wenang dan tidak efisien bias terhadap pemasaran. Manajer dengan demikian

dapat memiliki dampak besar pada perilaku perusahaan dengan cara yang tidak dapat ditelusuri kembali ke

karakteristik manajerial yang dapat diamati. Penelitian empiris tentang peran manajer karena itu mungkin

meremehkan dampak manajer terhadap perilaku perusahaan.

Sementara alokasi perhatian endogen dapat memperburuk efek tetap manajer, ini hanya terjadi

ketika perhatian langka dan lingkungannya kompleks atau tidak pasti. Memang, ketika perhatian

manajerialbukanlangka, adalah mungkin bagi manajer untuk mempelajari kedua kejutan tugas tertentu

dengan cukup baik. Maka tidak banyak yang bisa diperoleh dari memfokuskan semua perhatian pada

satu tugas dan manajer berisiko dibutakan jika dia mengabaikan tugas di mana dia kurang memiliki

keahlian. Seperti dalam tolok ukur kami, manajer secara optimal mengalokasikan perhatian dengan cara

yang mengurangi atau menghilangkan perbedaan dalam pengetahuan tugas. Begitu pula saat

lingkunganbukankompleks atau tidak pasti, realisasi spesifik dari guncangan tugas tertentu (dan bukan

perhatian manajerial) sangat menentukan tugas mana yang dikomunikasikan manajer kepada organisasi.

Karena pengembalian marjinal menurun, seorang manajer spesialis kemudian secara optimal

mengalokasikan lebih banyak perhatian pada tugas di mana dia kurang memiliki keahlian, sekali lagi

mengurangi efek tetap manajer. Dengan nada yang sama, manajer yang lebih cakap, yaitu mereka yang

memiliki lebih banyak keahlian awal dalam kedua tugas tersebut, lebih kecil kemungkinannya untuk

'mengelola dengan gaya'. Memang, manajer yang lebih cakap mengamati lingkungan dengan ketelitian

yang lebih tinggi dan seolah-olah lingkungannya kurang kompleks atau tidak pasti. Akhirnya, kami

menunjukkan bahwa 'mengelola dengan gaya' lebih mungkin menjadi optimal ketika implementasi

organisasi lebih penting. Secara intuitif, yang lebih penting adalah koordinasi dan keselarasan internal,

semakin manajer mengabaikan kejutan yang dia anggap lebih kecil, dan semakin besar manfaat dari

fokus manajerial. Singkatnya, sejauh mana perilaku perusahaan dan pilihan strategis mencerminkan

karakteristik manajerial tergantung pada kompleksitas lingkungan dan kelangkaan perhatian,

kemampuan manajer dan kebutuhan implementasi terkoordinasi di dalam organisasi.

5
 Sementara sebagian besar makalah kami mengasumsikan bahwa keahlian awal manajer adalah

eksogen, kami juga mempelajari apa yang terjadi ketika manajer dipilih secara endogen, misalnya oleh dewan

direksi. Kami menunjukkan bahwa mempertahankan total keahlian tetap, manajer spesialis lebih disukai

daripada generalis ketika mengelola dengan gaya adalah optimal. Model kami dengan demikian memprediksi

manajer generalis menjadi lebih umum di lingkungan yang lebih pasti dan bergerak lambat (misalnya industri

dewasa). Sebaliknya, manajer spesialis lebih cenderung optimal dalam lingkungan yang lebih kompleks

(misalnya dalam kondisi yang dihadapi oleh banyak perusahaan pemula dan perusahaan teknologi).

Sastra Terkait.–Mengikuti Sekolah Carnegie (Simon dan Maret 1958, Cyert dan Maret
1963), literatur manajemen yang besar telah mempelajari batasan kognisi manusia untuk

menjelaskan perilaku organisasi. Secara khusus Teori Eselon Atas Hambrick dan Mason (1984)

berfokus pada pemrosesan bias dan subyektif dari informasi yang kompleks dan ambigu oleh

manajer; bias ini diinformasikan oleh latar belakang dan nilai-nilai manajer.3

Sebaliknya, makalah ini berfokus pada bagaimana manajer secara optimal mengalokasikan perhatian yang

langka di antara sumber informasi alternatif. Titik kesamaannya adalah bahwa latar belakang mungkin penting:

Jika manajer memiliki beberapa keahlian sebelumnya di bidang tertentu, dia lebih cenderung mengejar strategi

yang menekankan bidang keahlian tersebut. Berbeda dengan Teori Eselon Atas meskipun kami menunjukkan

bahwa ini hanya benar jika lingkungannya cukup kompleks. Selain itu, dalam kerangka kami, manajer penting

bahkan ketika manajer tidak memiliki latar belakang khusus di bidang tertentu.

Dalam literatur ekonomi sejumlah makalah, seperti Geanakoplos dan Milgrom (1991), mempelajari

alokasi perhatian yang optimal dalam organisasi, tetapi hampir semuanya berfokus pada bagaimana hierarki

atau pendelegasian wewenang pengambilan keputusan dapat mengurangi kendala atau biaya pemrosesan

informasi.4Pengecualian adalah Van den Steen (2013b), yang mempelajari permainan formulasi strategi di mana

ahli strategi memilih keputusan mana yang akan diselidiki – di antara serangkaian keputusan yang saling terkait

– dan kemudian mengomunikasikan tindakan pilihannya kepada sekelompok agen yang bertanggung jawab

untuk mengimplementasikan keputusan tersebut. . Tidak seperti model kami, tidak ada trade-off antara

menyelidiki beberapa keputusan versus belajar lebih banyak tentang satu keputusan, dan ahli strategi

3Lihat juga Ocasio (1997) dan survei terbaru oleh Hambrick (2015).
4Lihat Garicano dan Prat (2012) dan Garicano dan Van Zandt (2013) untuk ikhtisar literatur.

6
tidak pernah buta – dia selalu berkomunikasi tentang keputusan yang dia selidiki.5Dalam literatur empiris,

Bandiera, Guiso, Prat dan Sadun (2011) dan Bandiera, Prat dan Sadun (2013) menggunakan survei penggunaan

waktu untuk mengukur bagaimana CEO mengalokasikan perhatian mereka. Fokus utama mereka,

bagaimanapun, adalah pada waktu yang dihabiskan CEO untuk aktivitas dengan manfaat pribadi yang besar

(seperti bertemu dengan orang luar) dibandingkan dengan aktivitas yang terutama meningkatkan kinerja

perusahaan (seperti bertemu dengan orang dalam). Akhirnya, makalah kami berkontribusi pada literatur

tentang strategi dan visi bisnis yang sempit (Rotemberg dan Saloner 1994, 2000) dan fokus organisasi (Dessein,

Galeotti dan Santos, 2014) dengan endogenisasi sejauh mana strategi bisnis yang dipilih bergantung pada

lingkungan organisasi sebagai lawan dengan karakteristik manajerial.

2 Modelnya

2.1 Proses produksi

Kami menempatkan model teoretis tim di mana ada dua tugassaya∈ {1,2}, katakanlah pemasaran dan

operasi, satu manajer dan sebuah organisasi yang terdiri dari rangkaian karyawanj∈[0,1]. Keuntungan

organisasi bergantung pada (i)penyelarasan eksternal,yaitu, seberapa baik setiap tugas

sayadisesuaikan dengan kejutan tugas-spesifik yang terdistribusi normal secara independenθsaya∼N(0, σ2 θ)dan

(ii)keselarasan internalyaitu seberapa baik kedua tugas tersebut dilaksanakan oleh organisasi. Secara khusus,

manajer memilih untuk setiap tugassayasebuah pilihan strategissebuahMiyang harus cocok sebaik mungkin

dengan kejutan khusus tugasθsaya.Pada gilirannya, setiap karyawanjharus memilih tindakan pelengkapsebuahj1

dansebuahj2untuk mencocokkan sebaik mungkin pilihan strategis yang dipilih oleh manajer. Pembayaran yang

terealisasi diberikan oleh

∑[ ∫1 ]
2
π≡ h(θsaya)−(sebuahMi− θsaya)−β (sebuahMi−sebuahJi)2dj , (1)
saya∈{1,2}
0

5Oleh karena itu, pilihan strategis adalah murni fungsi dari karakteristik manajerial: ceteris paribus, ahli strategi

menyelidiki dan mengkomunikasikan tentang keputusan yang dia harapkan akan menerima sinyal yang paling informatif

(yaitu, dia memiliki lebih banyak keahlian). Sebaliknya, model kami endogenisasi sejauh mana pilihan strategis mencerminkan

karakteristik manajerial yang bertentangan dengan realisasi guncangan lingkungan.

7
di manaβmenangkap kepentingan relatif dari penyelarasan internal.6Kami mengacu padasebuahM= (sebuahM1, sebuah

M2) sebagai pilihan strategis atau strategi pendek dan untuksebuahj= (sebuahj1, sebuahj2)sebagai implementasi dari

strategi tersebut oleh agenj.

Hanya manajer yang dapat mempelajarinyaθ1danθ2,tetapi dia dapat mengomunikasikan pilihan

strategisnya kepada organisasi. Secara khusus, kami berasumsi bahwa manajer pertama-tama mencurahkan

perhatian pada tugas1dan2untuk belajar tentangθ1danθ2,kemudian manajer memilih strateginya sebuahM=(

sebuahM1, sebuahM2)dan mengomunikasikan pilihan tersebut kepada organisasi dan, akhirnya, karyawanj∈[0,1]

menerapkan strategi tersebut dengan memilih tindakan pelengkapsebuahj1dan

sebuahj2.Tanpa kehilangan keumuman, kami akan menganggap ituh(θsaya)≡ θ2 sayasehingga untungπadalah normal-

ized to0kapan punsebuahM=sebuahj=(0,0)untuk semuaj∈[0,1].7Beradaptasi denganθsayakemudian dapat diartikan sebagai

kesempatan untuk meningkatkan kinerja dalam tugassaya.

Kami akan menjelaskan secara lebih rinci proses pembelajaran dan teknologi komunikasi di bawah

ini. Pada titik ini, kami ingin mencatat bahwa setiap kali komunikasi tidak sempurna, ada pertukaran

antara penyelarasan eksternal dan internal. Dengan memilih pilihan strategis yang responsif terhadap

guncangan tugas tertentuθsayamanajer mengorbankan beberapa penyelarasan internal karena tidak

semua karyawan dapat memahami strateginya. Sebaliknya, penyelarasan internal yang sempurna selalu

dapat dicapai dengan memilih pilihan strategis standarsebuahMi=0.Seperti yang akan kami tunjukkan,

dengan tidak adanya komunikasi – atau ketika komunikasi gagal – karyawan secara optimal memilih

tindakan yang melengkapi strategi standar.sebuahMi=0.

6Fungsi pembayaran (1) mirip dengan fungsi pembayaran yang dipertimbangkan dalam serangkaian makalah ekonomi

organisasi yang berfokus pada masalah koordinasi dalam organisasi, seperti Dessein dan Santos (2006), Alonso, Dessein dan

Matouschek (2008,2013) , Rantakari (2008,2013), Bolton, Brunnermeier dan Veldkamp (2013), Calvo-Armengol, de Marti dan

Prat (2014) dan Dessein, Galeotti dan Santos (2013) antara lain. Semua makalah ini termasuk yang satu ini memandang

pertukaran antara penyelarasan eksternal dan internal (atau adaptasi dan koordinasi) sebagai

trade-off sentral dalam organisasi.

7Memang, tidak ada pilihan yang optimal untuksebuahMdansebuahj,maupun alokasi optimal perhatian dipengaruhi oleh

bentuk fungsional darih(θsaya).

8
2.2 Komunikasi dan implementasi di dalam organisasi

Untuk memastikan implementasi yang efektif, manajer perlu mengkomunikasikan pilihan strategisnya kepada

karyawan sehingga mereka dapat mengambil tindakan pelengkap yang tepat. Komunikasi meskipun tidak sempurna.

Semakin banyak perhatian dicurahkan pada pilihan strategis, semakin besar kemungkinan seorang karyawan

memahami bagaimana mengimplementasikannya. Secara formal, kami memodelkan komunikasi sebagai proses

Poisson dengan tingkat bahayaμdan peristiwa stokastik yang sesuai dengan 'pemahaman' karyawan atas pilihan

strategis tertentu. Secara khusus, biarkanrsaya≥0menjadi jumlah waktu yang dikhususkan untuk memproses informasi

yang berkaitan dengan pilihan strategissaya, maka seorang karyawan memahami pilihan strategissayadengan

probabilitas

psaya=1−e−µrsaya, (2)

yang independen di seluruh agen. Mengingat hal ini, karyawanjpilihan diberikan oleh:
-
-sebuah
Mi dengan probabilitas psaya
sebuahJi=
- 0 dengan probabilitas 1−psaya

Jadi, dengan probabilitaspsayapekerjajmengertisebuahMidan menyetel tindakan pelengkap sama

dengan pilihan ini dan dengan probabilitas1−psayapekerja tidak melakukannya dan menyetel

tindakan pelengkap sama dengan nilai rata-rata kejutanθsaya, yaitu 0. Manajer mengontrol

alokasi perhatian pekerjarsayatunduk pada kendala perhatian organisasi

r1+r2≤r dengan r>0 (3)

kalau tidakrsayadapat diartikan sebagai waktu yang dicurahkan manajer untuk mengkomunikasikan tentang

pilihan strategissebuahMi.Akan berguna untuk menulis ulang batasan komunikasi (3)sebagai berikut:

(1−p1)(1−p2)≥1−p (4)

di manap≡1−e−µrmenunjukkan kemungkinan pemahamansebuahMiketika perhatian karyawan sepenuhnya

didedikasikan untuk tugassaya.

2.3 Alokasi perhatian dan pembelajaran oleh manajer

Pertimbangkan sekarang proses pembelajaran manajer.Kami berasumsi bahwa manajer mengamati sebuah

endogensinyalssayatentang setiap kejutanθsayayang keinformatifannya tergantung padamanajerial

9
Gambar 1:Teknologi pembelajaran manajerial.q(Tsaya+tsaya) = 1−e−λ(Tsaya+tsaya)yang menentukan

varian residualRV(θsaya|tsaya, Tsaya) =σ2 θ−q(Tsaya+tsaya)σ2 θ.

0,9

0,8

0,7

0,6
qi = q (Ti + ti)

0,5

0,4

0,3

0,2

0,1

0
0 0,5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5
λ (Tsaya+ tsaya)

perhatiantsayamengabdi pada tugassaya.Selain itu, manajer mengamati sebuaheksogensinyalSsayatentang

θsaya. Sangat informatifSsayatergantung padanyakeahlian manajerialTsayadalam tugassaya.Di sisa kertas,

kita akan menganggap ituF(θsaya|Ssaya, ssaya),posterior manajer tentangθsayaterdistribusi normal dengan

perkiraan rata-rataθ̂saya=e[θsaya|ssaya, Ssaya]dan varians

RV (θsaya|tsaya, Tsaya)≡ σ2 θ−qsayaσ2θ di mana qsaya≡q(Tsaya+tsaya) = 1−e−λ(Tsaya+tsaya). (5)

Oleh karena itu, kesalahan kuadrat rata-rata atau varian residualRV (θsaya|tsaya, T menurun pada nd logaritmikT

saya) tingkat sebagai fungsi dari kedua perhatiantsayadan keahlianTsaya,di manat sayaadalah substitusi di datations

sayaproses pembelajaran (lihat Gambar 1). Lampiran A memberikan kasus untuk (5). Seperti yang sangat

microfoun untuk perhatian organisasi (r1, r2), perhatian manajerial adalah al langka dalam hal itu

t1+t2≤2τ. (6)

Kami dilambangkan dengan Υ himpunan alokasi perhatian yang layak: Υ ={(t1, t2) :t1+t2≤2τ}. Perhatian
proposisi utama akan berurusan dengan alokasi pengelolaan yang optimalnyata kami (t1, t2). ameterλ
Pembahasan teknologi pembelajaran manajerial.Dalam (5), kecepatan par mencirikan nt. Besarλ,

pembelajaran dan, karenanya,1/ λkompleksitas lingkungan misalnya, adalah

10
konsisten dengan situasi di mana ketidakpastian ex post kecil seperti, katakanlah, pasar tempat

organisasi beroperasi sudah matang dan pilihan strategis dipahami dengan baik. Sebaliknya kecilλ

dikaitkan dengan lingkungan dengan ketidakpastian ex post yang besar, mungkin karena organisasi

beroperasi di industri baru atau dalam periode yang ditandai dengan banyak turbulensi. Kami

mengacu pada λTsayasebagai milik manajerkeahlian yang efektif, kombinasi dari keahlian

manajerialnyaTsayadan kompleksitas lingkungan1/ λ. Apa yang menentukan ketepatan informasi

pada shock spesifik tugas, (5), adalah kombinasi dari keahlian yang efektif, yang eksogen, dan

perhatian yang efektif,λtsaya, yang bergantung pada alokasi perhatian endogen. Singkatnya,

perhatian, keahlian, dan kompleksitas lingkungan digabungkanλ(Tsaya+tsaya)untuk menentukan

ketepatan informasi manajer tentangθsaya.

JikaT1>T2kemudian kita berbicara tentang seorang manajer yang berspesialisasi atau ahli dalam tugas 1, sedangkan

kita merujuk pada seorang manajer untuk siapaT1=T2sebagai seorang generalis. Secara konseptual, kami memikirkan seorang

manajer yang berspesialisasi dalam tugassayasebagai memiliki akses ke informasi yang lebih tepat tentang kejutan yang

berkaitan dengan tugassayadaripada generalis atau spesialis dalam tugasj6=saya, bahkan sebelum keputusan perhatian

dibuat. Namun, dari perumusan teknologi pembelajaran kami (5), seorang manajer non-spesialis dapat mengkompensasi

kurangnya keahliannya dalam tugas tertentu dengan mencurahkan lebih banyak perhatian padanya. Misalnya, dia dapat

berkonsultasi dengan para ahli, melakukan penelitian ekstensif, atau mencurahkan lebih banyak waktu untuk menganalisis

pilihannya dalam tugas tertentu karena dia tidak dapat mengandalkan pengalaman atau pengetahuan masa lalu. Jadi dalam

model kami, keahlian dan perhatian adalah pengganti: Penurunan keahlian dapat dikompensasi dengan peningkatan

perhatian yang sesuai.

Asumsi kami bahwa keahlian dan perhatian adalah pengganti adalah 'konservatif' dari perspektif pemodelan.

Memang, hasil utama dalam makalah ini adalah bahwa para ahli sering mencurahkan lebih banyak perhatian pada

tugas-tugas di mana mereka memiliki keahlian yang unggul. Dengan mengesampingkan keahlian dan perhatian

adalah pelengkap dalam teknologi pembelajaran, kami memastikan bahwa hasil utama kami tidak didorong oleh

asumsi mengenai teknologi pembelajaran.

11
 Gambar 2 :Representasi grafis dari model

θ1 θ2

T1+t1 T2+t2 1. Alokasi perhatian

manajerial

t1+t2≤2τ

θ̂1 ̂ θ2

Pengelola
2. Pemilihan strategi

perusahaan

sebuahM1 sebuahM2

p1 p2 3. Komunikasi
kepada organisasi

(1−p1) (1−p2)≥1−p

(sebuahM1,0) (sebuahM2,0)

Para karyawan 4. Implementasi

j∈[0,1] oleh karyawan

sebuahj1 sebuahj2

Keuntungan organisasi

∑ [ ∫ ]
π≡ saya∈{1,2}
h(θsaya)−(sebuahMi− θsaya)2−β 0
1
Mi
(sebuah − )dj
Ji
sebuah
2

12
2.4 Waktu

Gambar 2 mengilustrasikan waktu model kami, aliran informasi dan tindakan yang diambil oleh manajemen

dan karyawan. Pengaturan waktu dalam model kami adalah sebagai berikut.

1. Manajer mengalokasikan perhatiantsaya∈[0,2τ]ke setiap tugassaya=1,2mempelajari tentang (θ1, θ2),

dengant1+t2≤2τ.

2. Setelah mengamati sinyal yang sesuai, manajer mendapatkan estimasi posteriorθ̂saya

untuksaya=1,2dan memilih pilihan strategissebuahM= (sebuahM1, sebuahM2).

3. Manajer memilih probabilitasp1danp2dengan mana karyawan akan memahami pilihan

strategisnyasebuahM1dansebuahM2dengan (1−p1)(1−p2)≥(1−p).

4. Setelah mempelajari tentang pilihan manajemen, karyawan memilih tindakan pelengkap mereka,

sebuahJiuntukj∈[0,1]dansaya=1,2.

2.5 Patokan: Perhatian dan Penyelarasan Eksternal

Sebagai tolok ukur, pertimbangkan kasus di mana manajer hanya memaksimalkankeselarasan eksternal

∑[ ]
2
Eh(θsaya)−(sebuahMi− θ saya).
saya∈{1,2}

Salah satu interpretasi dari tolok ukur ini adalah tidak perlu implementasi (β=0dalam fungsi

pembayaran (1)). Interpretasi kedua adalah bahwa meskipun ada kebutuhan untuk implementasi,

tidak ada gesekan komunikasi dan manajer dapat mengkomunikasikannya dengan sempurna

pilihan strategis kepada karyawan. Sinyal yang diberikan (s1, S1, s , S2)manajer kemudian menetapkan secara optimal
( )
2

(sebuahM1, sebuahM2) =θ̂1, θ̂2 dan mengalokasikan perhatian untuk meminimalkan

∑[ ] ∑
2
e(θ̂ saya− θsaya)|tsaya, Tsaya= RV(θsaya|tsaya, Tsaya).

saya∈{1,2} saya∈{1,2}

Mengingat teknologi pembelajaran (5), marginal kembali mencurahkan perhatian pada tugassayadiberikan oleh

∂(−RV(θsaya|tsaya, Tsaya))
=λ(1−qsaya)σ2θ,
∂tsaya

13
di manaqsaya=q(tsaya+Tsaya)meningkat pada keduanyatsayadanTsaya. Oleh karena itu kapant1>t2,pengembalian

marjinal untuk mencurahkan perhatian pada tugas2lebih tinggi daripada tugas1asalkan manajernya adalah

seorang generalis (T1=T2).Demikian pula, marginal kembali mencurahkan perhatian pada tugas apa pun yang

diberikansaya mengalami penurunan keahlian manajerTsayadalam tugas itu. Secara intuitif, fitur teknologi

pembelajaran kami mengurangi pengembalian marjinal ke perhatian dan, dengan asumsi, perhatian dan

keahlian adalah penggantinya.8Hasil berikut diperoleh:

Proposisi 1Alokasi perhatian manajerialt = (t1, t2)yang memaksimalkan keselarasan eksternal(β

=0)diberikan oleh (1)t1=t2=τjika manajer adalah seorang generalis(T1=T2)dan (2)0≤t1<t2≤2τjika

manajer memiliki lebih banyak keahlian dalam tugas1 (T1>T2).

2.6 Pratinjau hasil

Kami mengilustrasikan secara grafis hasil utama kami dan membandingkannya dengan tolok ukur di bagian

2.5. Pertimbangkan Gambar 3, panel A dan B, yang menunjukkan pilihan perhatian manajerial kapanp=0.75 dan

β=5.Di sana kami mewakili manajer di ruang (λ(T1+t1), λ(T2+t2)).Alokasi perhatian dapat divisualisasikan sebagai

panah yang bergerak dari suatu titik di bidang (λT1, λT2), yang merupakan keahlian awal manajer, ke titik lain (λ(

T1+t1), λ(T2+t2)),profil keahlian terakhirnya setelah manajer memutuskan alokasi perhatian tertentu.

Kompleksitas lingkungan, seperti yang dirangkum olehλ, memainkan peran penting dalam hal berikut. Garis

yang melalui titik A dan B di kedua panel sesuai dengan manajer dengan profil tertentu (T1, T2) di bawah

lingkungan dengan kompleksitas yang berbeda: Titik A sesuai dengan lingkungan yang kompleks (rendahλ) dan

B ke lingkungan yang kurang kompleks (tinggiλ). Kami mengacu padamengelola dengan gayasebagai salah

satu situasi di mana seorang manajer spesialis (katakanlah denganT1>T2)mencurahkan seluruh perhatiannya

pada tugas di mana dia memiliki lebih banyak keahlian, atau situasi di mana seorang manajer generalis (untuk

siapa T1=T2) secara sewenang-wenang mengalihkan perhatiannya pada satu tugas tertentu. Perhatikan bahwa

dalam tolok ukur kami

8Jelas, dalam praktiknya mungkin ada pengaturan di mana ada pengembalian marjinal yang meningkat untuk perhatian

(setidaknya untuk beberapa rentang parameter) atau teknologi yang saling melengkapi antara perhatian dan keahlian. Seperti

disebutkan di atas, asumsi kami mengenai teknologi pembelajaran tidak boleh dianggap sebagai pernyataan positif melainkan

sebagai alat pemodelan untuk menyoroti pertukaran organisasi yang mengarah pada 'mengelola dengan gaya' bahkan di

hadapan penggerak teknologi yang mendorong hal ini. kemungkinan.

14
di atas, mengelola dengan gaya selalu kurang optimal.

Pertimbangkan dulu kasus manajer spesialis denganT1>T2beroperasi di lingkungan yang kompleks (titik

A) dan berasumsi bahwa jumlah perhatian endogen yang akan dialokasikan, t1+t2=2τ,tidak terlalu besar.

Proposisi 4 menunjukkan bahwa dalam kasus ini, manajer secara optimal “mengelola dengan gaya”. Dia akan

memilih untuk mengalokasikan perhatiannya untuk memperkuat keahliannya dalam tugas 1 dan ketepatan

informasi manajer dalam tugas 1 dan 2 diberikan olehλ(T1+2τ)dan λT2, masing-masing. Organisasi kemudian

secara tidak proporsional responsif terhadap guncangan terkait tugas 1. Faktanya, seperti yang akan kami

tunjukkan, manajer kemudian sering hanya mengkomunikasikan kepada organisasi tentang tugas.1.Demikian

pula, seorang manajer denganT2>T1beroperasi di lingkungan yang kompleks (titik A') secara optimal

mencurahkan seluruh perhatiannya pada tugas2dan terutama mengkomunikasikan kepada organisasi tentang

tugas2.Oleh karena itu, dalam lingkungan yang kompleks, dua organisasi identik yang dipimpin oleh manajer

dengan keahlian berbeda (A versus A') cenderung merespons dengan sangat berbeda dalam menanggapi

guncangan yang identik. Dengan kata lain, perilaku perusahaan sebagian besar didorong oleh perbedaan awal

keahlian antara manajer, yang diperkuat oleh alokasi perhatian manajerial. Perhatikan bahwa ini sangat kontras

dengan hasil yang diperoleh di tolok ukur kami.

Alih-alih ketika lingkungan kurang kompleks (titik B pada panel A Gambar 3), seorang manajer untuk

siapaT1>T2sebaliknya akan memilih untuk mencurahkan seluruh perhatiannya pada tugas 2, di mana dia

memiliki keahlian yang lebih sedikit, sehingga menghasilkan profil keahlian akhir yang hampir identik untuk

kedua tugas tersebut. Berbeda dengan kasus lingkungan yang kompleks, dua organisasi yang dipimpin oleh

manajer dengan keahlian awal yang berbeda sekarang berperilaku sangat mirip dalam menanggapi guncangan

identik. Dengan kata lain, perbedaan keahlian awal antara dua manajer jauh lebih sedikit memprediksi perilaku

organisasi.

Proposisi 3 menunjukkan bahwa, secara mengejutkan, hasil serupa diperoleh untuk kasus manajer generalis (T

1=T2). Dalam lingkungan yang kompleks, seorang manajer generalis secara optimal berspesialisasi dalam satu tugas

dengan mencurahkan seluruh perhatiannya pada satu tugas atau yang lain, tugas mana yang secara khusus menjadi

masalah ketidakpedulian (lihat Panel B dari Gambar 3). Sebaliknya, dalam lingkungan yang kurang kompleks, seorang

manajer generalis membagi perhatiannya secara merata di antara kedua tugas tersebut. Kami tahu beralih ke derivasi

formal dari semua hasil ini.

15
Gambar 3:Pratinjau dari hasil. Alokasi endogen perhatian perhatian n. Plot menunjukkan

alokasi endogen dalam kompleks (SEBUAHdanSEBUAH′) dan lebih kompleks (BdanB′)

lingkungan untuk ca sedikit c se dari spesialis dan manajer generalis (Pa nel A dan B).

Panel A: Manajer dengan keahlian:Tsaya>T−i

B′

λ(T2+t 2)

SEBUAH′ B

SEBUAH

λ(T1+t1)

Panel B: Manajer dengan keahlian:T1=T2

λ(T2+ t2) B

SEBUAH

λ(T1+t1)

16
3 Alokasi yang optimal dari perhatian organisasi

Tolok ukur yang dipelajari di bagian 2.5 mengabaikan implementasi pilihan strategis organisasi. Pada

bagian ini, kami secara eksklusif berfokus pada implementasi strategi: Bagaimana pilihan strategis

dikomunikasikan secara optimal atau, ekuivalennya, bagaimana perhatian organisasi secara optimal

dialokasikan? Dan bagaimana hal ini memengaruhi pilihan strategis yang optimal? Kami menjawab pertanyaan-pertanyaan itu
()
mengambil alokasi perhatian manajerial dan perkiraan posterior yang dihasilkanθ̂=θ̂ ,̂ 1θ2

seperti yang diberikan. Pada Bagian 4 kami kemudian mengendogenkan alokasi perhatian manajerial.

Tujuan kami adalah untuk mengkarakterisasi pilihan strategis (sebuahM1, sebuahM2)dan perhatian organisasi

pilihan (p1, p2)diberikan posteriorθ̂. Manipulasi sederhana dari fungsi tujuan (1) menghasilkan
() ∑ [ ( )2 [( ) ]2̂ ]
E π|θ̂ = e(θ2̂saya|θsaya)− Mi
sebuah − θ̂ saya − E θsaya− θsayâ |θsaya − β(1−p saya)
2
sebuahMi

saya∈{1,2}
∑ [ 2̂
]
2
= θsaya−(sebuahMi− θ̂saya)2−β(1−psaya)sebuahMi .
saya∈{1,2}

Tanpa kehilangan keumuman, kami fokus pada karakterisasi kesetimbangan dalam strategi linier, di mana

sebuahMi =α̂ θ
saya saya .

Masalah bagi manajer kemudian setara dengan memilih (p1, p2, α1, α2)untuk memaksimalkan

meminimalkan keuntungan yang diharapkan

( )∑[ 2 2 2
]
E π|θ̂ = θ̂saya−(1−α ̂
2 )θsaya−β(1−psaya)α2̂
saya tunduk pada (4). (7)
sayaθsaya

saya∈{1,2}

Inspeksi langsung dari (7) menunjukkan bahwaαsayadanpsayaadalah pilihan yang saling melengkapi. Lebih besar adalahαsaya

dan yang lebih responsif adalah manajer ke posteriornya tentang kejutanθsaya,semakin banyak perhatian

organisasi harus diarahkan ke pilihan strategisnyasayauntuk memastikan keselarasan internal. Begitu pula

ketikapsayalebih besar dan karyawan lebih baik dalam mengimplementasikan pilihan strategissaya,maka

menjadi optimal bagi manajer untuk lebih responsif terhadap posteriornyaθ̂saya.Secara formal, mengambil p1

danp2seperti yang diberikan dan memaksimalkan (7) sehubungan denganα1danα2hasil

1 1
α1= dan α2 = . (8)
1 +β(1−p1) 1 +β(1−p2)
Oleh karena itu, semakin besarpsaya,semakin adaptif adalah manajer ke posteriorθ̂saya. Berbekal ini kita

sekarang dapat beralih ke pilihan optimalpsaya.

17
Proposisi 2Misalkan β >1. Kapan punp < p̄(β)≡1−1/β2,manajer mengarahkan semua
perhatian organisasi pada satu pilihan strategis:
-
- (p,0) 2
jikaθ̂1> θ̂
2
2
(p1∗, p∗2) = 2 2
- (0, p) jikaθ̂1< θ̂2

Secara intuitif, ketika penyelarasan internal itu penting (βbesar), keselarasan eksternal sangat mahal

kecuali komunikasi efektif. Manajer kemudian secara optimal berkomunikasi secara intensif tentang satu pilihan

strategis, yang memungkinkan pilihan strategis tersebut menjadi responsif terhadap guncangan spesifik tugas

tanpa mengorbankan penyelarasan internal (lihat (8)). Penyelarasan internal pada pilihan strategis lainnya

kemudian dicapai dengan sebagian besar menyerah pada penyelarasan eksternal mengenai tugas itu – dengan

kata lain, tugas lain tidak akan terlalu responsif terhadap posterior untuk menghindari penyelarasan internal

yang buruk. Secara alami, mengomunikasikan tentang pilihan strategis yang menghadapi guncangan terbesar

adalah optimal, karena penyelarasan eksternal paling penting untuk tugas itu.

Sebaliknya, ketika implementasi/penyelarasan internal tidak terlalu penting (βkecil) manajer secara

optimal responsif terhadap kedua guncangan asalkan ukurannya cukup sama. Mengorbankan

penyelarasan eksternal pada satu tugas untuk meningkatkan penyelarasan internal tidaklah sepadan.

Demikian pula, jika perhatian relatif tidak dibatasi (pbesar), maka manajer dapat berkomunikasi secara

efektif tentang kedua pilihan strategis, dan tidak ada trade-off yang nyata antara penyelarasan eksternal

dan internal. Bahkan ketika implementasi sangat penting, maka tetap optimal untuk mengomunikasikan

kedua tugas tersebut.9

Berikut ini, kita akan mengasumsikan bahwa ada ikatan yang kuat pada perhatian organisasi:

p≤ p̄(β) (A1)
9Hasil di Proposisi 2 mengingatkan hasil utama di Dessein, Galeotti dan Santos (2014, DGS selanjutnya). Meskipun ada tiga

perbedaan utama. Pertama, di DGS, informasi tersebar: Untuk setiap tugas, ada satu manajer yang mengamati informasi yang

berkaitan dengan tugasnya dan tugasnya saja. Sebaliknya, dalam model kami, hanya ada satu manajer yang memutuskan

tugas mana yang harus diperhatikan (manajerial). Kedua, dalam DGS, alokasi perhatian organisasitidak bisadibuat bergantung

pada realisasi kejutan tugas tertentu. Sebaliknya, dalam model kami, manajer mengarahkan perhatian organisasisetelah

mengamati guncangan tugas-spesifik. Terakhir, di DGS, manajer mengamati kejutan khusus tugas mereka dengan sempurna .

Oleh karena itu DGS tidak dapat membahas masalah gaya dan perhatian manajerial, yang menjadi pokok bahasan makalah ini.

18
 2 2
sehingga kapanpunθ̂ saya> θ̂ −imaka manajer hanya berkomunikasisebuahMi, itu adalahpsaya=pdan

p−i=0,dan (8) mengkhususkan diri pada

θ̂saya
̂ θ−i.
dan M−i
sebuah = (9)
1 +β
sebuahMi=
1 +β(1−p)

Kami mempertahankan (A1) di seluruh makalah untuk menyederhanakan analisis. Perhatikan bahwa (A1)

adalah kondisi yang menjamin bahwa manajer hanya berkomunikasi tentang satu tugas, bahkan ketika |θ̂saya|=

|θ̂−i|.Oleh karena itu, bahkan ketikap > p̄(β),manajer hanya dapat berkomunikasi tentang tugassaya dengan

ketentuan|θ̂saya|cukup lebih besar dari|θ̂−i|.

Sebelum mempelajari alokasi optimal perhatian manajerial, ada baiknya mempertimbangkan

kasus batas di mana perhatian manajerial tidak dibatasi sehinggaθ̂saya=θsaya.Mengingat (A1), manajer

kemudian mengarahkan perhatian organisasi ke kejutan terbesar yang disadari. Namun, tidak

masuk akal di mana organisasi atau manajer bias terhadap satu tugas tertentu. Ex ante, setiap

tugas memiliki kemungkinan yang sama untuk menjadi fokus perhatian organisasi. Selanjutnya,

semua organisasi dihadapkan pada lingkungan yang sama, realisasi tertentuθ1danθ2, akan

memusatkan perhatian pada tugas yang sama. Oleh karena itu, kelangkaan perhatian organisasi

dengan tidak adanya kelangkaan perhatian manajerial tidak menghasilkan bias sistematis dalam

strategi organisasi.

4 Alokasi yang optimal dari perhatian manajerial

Kelangkaanperhatian organisasimenyiratkan bahwa manajer hanya mengkomunikasikan tentang kejutan yang

dirasakan terbesar dan secara tidak proporsional responsif terhadap posteriornya tentang kejutan ini. Mengantisipasi

hal tersebut, bagaimana manajer mengalokasikan kelangkaannya secara optimalperhatian manajerial, dan bagaimana

hal ini mempengaruhi perilaku perusahaan?

4.1 Keuntungan yang diharapkan

Sebelum menganalisis alokasi perhatian yang optimal, pertama-tama kita mengembangkan fungsi laba yang diharapkan

untuk alokasi perhatian yang diberikant = (t1, t2).Untuk tujuan ini, pertama-tama kami mengungkapkan yang diharapkan

19
 ( )
keuntungan untuk posterior yang diberikanθ̂=θ̂1̂ , θ2 dan pilihan komunikasi (p1, p2), dan sub-
sering mengambil harapan atas posterior untuk alokasi perhatian manajerial.
Mengingat (8), keuntungan yang diharapkan, (7), terkait dengan tugassayabersyaratθ̂dan pilihan

komunikasi (p1, p2), diberikan oleh

[] ( ) 2 2̂
2̂ β(1−p ) 2̂ β(1−psaya) 2̂ θsaya
.
saya

E πsaya|θ̂saya=θsaya− θsaya− θsaya=

1 +β(1−psaya) (1 +β(1−p))2 saya 1 +β(1−psaya)

2 2̂
Mengingat bahwaθ̂saya> θ−idan mengingat asumsi kami tentang perhatian organisasi yang langka, (A1),

manajer hanya berkomunikasi tentang tugassaya: (psaya, p−i) = (p,0) (lihat Proposisi 2 ). Karenanya,
( )
keuntungan yang diharapkan dari organisasi tergantung pada posteriorθ̂= θ̂1, θ̂ 2 sama

( ) [ ] [ ] 2̂
θ
2̂

+ − saya
θsaya
E π|θ̂ =E πsaya|θ̂saya+E π−i|̂θ−i= .
1 +β(1−p) 1 +β

Perhatikan bahwa untuk nilai besar dariβdanp,profitabilitas yang diharapkan dari tugassayabersyaratθ̂sayajauh
2 2
lebih besar daripada tugas−saya,bahkan ketika θsaya∼ θ̂−i, karena manajer hanya berkomunikasi

tentang tugassaya.Alokasi perhatian yang diberikant = (t1, t2),keuntungan yang diharapkan (tanpa syarat) diberikan

oleh

[ ∣ ]
( 2̂ 2
) θ1
2̂
θ2
2̂
∣ 2̂ 2
Π (q1, q2)≡e[π] = Prθ1≥ θ̂ e + ∣ θ1≥ θ̂2 (10)
2
1 +β(1−p) 1 +β ∣
[ ∣ ]
( 2̂ 2
) 2̂
θ1 + θ2
2̂
∣ 2̂ 2
+ Prθ1< θ̂ e ∣ θ1< θ̂2 .
2
1 +β 1 +β(1−p) ∣

Dari (5), diberikan alokasi perhatiant = (t1, t2)kita punya

( )
θ̂saya∼ N0, qsayaσ2 θ, (11)

di manaqsaya=q(Tsaya+tsaya).MembiarkanF(x, y)menunjukkan cdf normal dari variabel acakxdengan rata-rata 0

20
dan variansy.Kemudian diberikan (11), kita dapat menulis ulang (10) sebagai:10

Π (q1, q2)
∫ [∫θ̂ ]
+∞ 2
2̂
θ1 ( ) ∫+∞ 2̂
θ1 ( ) ( )
=4 dF ̂ θ1, q1 σθ2 + dF θ̂1, q1σ2θ dF θ2̂ , q2σ 2θ
0 0 1 +β θ̂2 1 +β(1−p)
∫ [∫θ̂ ]
+∞ 1
2̂
θ2 ( ) ∫+∞ 2̂
θ2 ( ) ( )
+4 dF ̂ θ2, q2 σθ2 + dF θ̂2, q2σ2θ dF θ1̂ , q1σ 2θ
0 0 1 +β θ̂1 1 +β(1−p)

Kami menggunakan ungkapan ini untuk selanjutnya menyelidiki alokasi perhatian yang optimal. Kami

melanjutkan dengan membedakan antara kasus manajer generalis dan manajer spesialis dengan keahlian

unggul dalam satu tugas versus tugas lainnya.

4.2 Alokasi perhatian oleh seorang manajer generalis

Pertama-tama pertimbangkan seorang manajer generalis dengan keahlian yang sama tentang kedua tugas tersebutT1=T2=T.

Haruskah manajer generalis membagi perhatiannya secara merata di antara kedua tugas, atau haruskah dia memusatkan

perhatiannya pada satu tugas (dipilih secara acak)?

Dari (11), ketika manajer mengalokasikan lebih banyak perhatian pada tugas1,maka dia lebih mungkin

untuk berkomunikasi dengan organisasi tentang tugas1karena dia lebih cenderung merasakan kejutan
( )( )
mempengaruhi tugas1menjadi yang terbesar. Memang dari (11), sekalipunPrθ2 1 > θ2 2=Prθ2 2 > θ1 2
kita punya itu
( 2̂ 2
) ( 2 2̂
)
Prθ1> θ̂2 > Pr ̂ θ2> θ1 ⇐⇒T1+t1>T2+t2 (12)

Untuk melihat ini secara lebih intuitif, pertimbangkan kasus ekstrem di manaT1=T2=0dant1>t2=0.

Estimasi posterior dariθ2maka selalu sama dengan perkiraan sebelumnya, yaituθ̂2=0,agar kita selalu
2 2
memiliki ̂ itu θ1> θ̂2.
Alokasi perhatian mempengaruhi seberapa adaptif organisasi terhadap kejutan eksternal melalui dua

saluran: seberapa baik manajer mengamati kejutan eksternal yang relevan dan seberapa besar kemungkinan

manajer untuk mengkomunikasikan tentang pilihan strategis. Oleh karena itu, semakin banyak perhatian yang

dicurahkan seorang manajer pada tugas1,semakin (rata-rata) organisasi itu adaptif

∣ ∣
10 ∣ ∣
Integral selanjutnya menggunakan fakta bahwa kerapatan probabilitas dari∣θ̂saya∣adalah dua kali kepadatan probabilitasθ̂ saya
∣ ∣
∣ ∣
= ∣̂θsaya∣,seperti yang tercermin dalam nomor4di depan ekspresi. Untuk turunan dari ungkapan ini lihat Lampiran.

21
keθ̂1dan, karenanya, semakin berharga untuk meningkatkan presisiθ̂1bahkan dengan mengabdikan diri
( 2̂
)
2
( 2 2
)
lebih memperhatikan tugas1.Secara formal, jikat1>t2kemudianPrθ1>̂ θ2 ̂
> Prθ2> θ1 ̂dan dari
2 2
ekspresi (10), keuntungan lebih sensitif terhadape(̂θ1)daripadae(θ̂2).Dengan mencurahkan semua perhatian pada satu

tugas, manajer kemudian sangat baik dalam menanggapi kejutan yang memengaruhi tugas ini dan dia kemungkinan

besar akan mengomunikasikan tugas ini.

Jika ada pengembalian konstan ke perhatian, misalnya jikaqsaya=δtsaya,kemudian dengan menggunakan (10),

mudah untuk menunjukkan bahwa manajer secara optimal memfokuskan semua perhatian pada satu tugas sampai

pada titik di mana kejutan diamati dengan sempurna, yaituqsaya=1.Memang, karena saling melengkapi antara (i)

seberapa banyak perhatian yang diterima tugas dan (ii) seberapa besar kemungkinan tugas dikomunikasikan ke

organisasi, fungsi keuntungan (10) kemudian menjadi cembung ditsaya.

Sebaliknya, jika sebaliknya, seperti dalam makalah ini, ada pengembalian marjinal yang menurun

terhadap perhatian, maka apakah perhatian terfokus itu optimal atau tidak bergantung pada kelangkaan

perhatian manajerial.τ dan keahlian manajer yang efektif,λT.Proposisi 3 mencirikan alokasi perhatian

yang optimal, tetapi membatasi analisis pada kasus di mana perhatian manajerial berlimpah atau langka.

Untuk menyederhanakan analisis, kami selanjutnya mengasumsikan bahwatsaya∈ {0, τ,2τ}dengant1+t2≤2τ.

Kami akan kembali ke asumsi standar kami bahwatsaya∈[0,2τ]saat belajarT16=T2.

Proposisi 3 (Manajer Umum)Pertimbangkan seorang manajer generalis(T1=T2=T)dan

asumsikan (A1) dantsaya∈ {0, τ,2τ}dengant1+t2≤2τ.

1. Jika perhatian manajerial melimpah (τ besar), maka perhatian seimbang optimal:

(t∗1, t∗2) = (τ, τ) (13)

2. Jika perhatian manajerial langka (τ kecil), maka perhatian terfokus (mengelola

dengan gaya) optimal bila keahlian efektif, λT ,cukup rendah. Secara khusus, ada aΛ>
0seperti yang

(t∗1, t∗2)∈ {(2τ,0),(0,2τ)} ⇐⇒ λT <Λ. (14)

3. Peningkatan pentingnya penyelarasan internal (β) dapat mengakibatkan pergeseran dari perhatian

manajerial yang seimbang ke perhatian manajerial yang terfokus (mengelola dengan gaya), tetapi

tidak pernah sebaliknya.

22
 Proposisi 3 menunjukkan bahwa ketika perhatian langka (τkecil) dan lingkungan cukup kompleks (λT <Λ),

seorang manajer generalis secara optimal berspesialisasi dalam satu tugas dengan mencurahkan seluruh

perhatiannya pada satu tugas (tugas mana yang secara khusus menjadi masalah ketidakpedulian). Jadi, bahkan jika

dua tugas (misalnya pemasaran dan operasi) sama pentingnya bagi organisasi dan secara apriori memiliki potensi

yang sama untuk peningkatan keuntungan, seorang manajer dengan keahlian yang sama baik dalam pemasaran

maupun operasi harus memfokuskan seluruh perhatiannya pada satu tugas. mengatakan pemasaran. Ex post,

manajer seperti itu terutama (tetapi tidak selalu) memilih dan mengkomunikasikan tentang strategi pemasaran, dan

diamunculmenjadi sewenang-wenang dan tidak efisien bias terhadap pemasaran. Perhatikan bahwa sementara

manajer secara optimal memusatkan perhatian pada satu tugas, ex post dia mungkin dipaksa untuk berkomunikasi

dan menerapkan strategi yang dia 'kurang terlihat'. Dengan demikian, organisasi dapat dipaksa ex-post untuk

melakukan sesuatu berdasarkan informasi yang sangat tidak tepat, menghasilkan profitabilitas yang lebih rendah dan

penampilan seorang manajer yang berfokus pada hal-hal yang salah.

Seperti dibahas di atas, manfaat fokus manajerial berasal dari saling melengkapi antara (i) seberapa

besar perhatian tugassayamenerima dan (ii) seberapa besar kemungkinan kejutan mempengaruhi tugassaya

dianggap lebih besar dari shock yang mempengaruhi tugas−saya.Ketika perhatian tidak langka (τbesar) atau

atau ketika lingkungan tidak kompleks (λbesar),namun, komplementaritas di atas diliputi oleh menurunnya

pengembalian marjinal terhadap perhatian. Seperti yang ditunjukkan Proposisi 3, perhatian seimbang optimal

dalam hal tersebut.

Secara intuitif, kapanτbesar, maka dengan membagi perhatiannya secara merata, manajer

mempelajari kedua kejutan tersebut dengan sangat tepat. Sebaliknya, dengan memusatkan seluruh

perhatian pada tugas1,manajer berisiko tinggi dibutakan. Karena berkurangnya pengembalian marjinal

untuk perhatian, pengetahuan tambahan diperoleh tentang tugas1kemudian jauh lebih sedikit daripada

informasi yang hilang pada tugas2.Begitu pula ketika lingkungan tidak begitu kompleks sehinggaλT >Λ,

keahlian manajerial yang efektifλTpergi jauh dalam meningkatkan pengetahuan tentang kejutan

menyadari θ1danθ2.Manajer kemudian biasanya mengidentifikasi kejutan terbesar dengan benar, dan

tugas mana yang dikomunikasikan manajer kepada organisasi sebagian besar didorong oleh realisasi

dariθ1dan θ2bukan oleh alokasi perhatian manajerial. Saling melengkapi di atas antara (i) berapa banyak

perhatian yang diterima tugas dan (ii) tugas mana yang dikomunikasikan ke organisasi, kemudian

menjadi sangat kecil. Karena penurunan hasil marjinal untuk perhatian, maka optimal untuk

23
mengalokasikan jumlah perhatian yang sama untuk kedua tugas seperti pada tolok ukur kami.

Di luar kompleksitas lingkungan dan kelangkaan perhatian, Proposisi 3 menghasilkan dua hasil statis

komparatif lainnya: Pertama, ceteris paribus, manajer yang lebih kompeten (manajer denganT)cenderung tidak

memusatkan perhatian pada satu tugas. Ini menunjukkan jalur karir di mana manajer, ketika mereka lebih

muda, mengelola dengan gaya dan memusatkan perhatian pada satu bidang, sedangkan mereka bertindak

lebih sebagai generalis ketika mereka lebih tua dan telah mengumpulkan lebih banyak pengalaman. Kedua,

dari Proposisi 3.3, ketika pentingnya keselarasan internalβbesar, perhatian terfokus lebih cenderung optimal.

Memang kapanβbesar, manajer sebagian besar tidak responsif terhadap kejutan yang memengaruhi tugas di

mana tidak ada komunikasi yang terjadi. Mencurahkan perhatian pada kedua tugas dan mempelajari kedua

kejutan tersebut kemudian sangat berharga untuk mempelajari kejutan mana yang terbesar tetapi secara

efektif setengah dari informasi yang dikumpulkan manajer "terbuang sia-sia". Sebaliknya, ketika penyelarasan

internal tidak terlalu penting (βkecil), manajer ingin tanggap terhadap kedua kejutan, bahkan ketika dia hanya

mengomunikasikan tentang satu tugas. Mempelajari kedua kejutan itu jauh lebih berharga.

4.3 Alokasi perhatian oleh manajer spesialis

Pertimbangkan selanjutnya seorang manajer spesialis, yang memiliki lebih banyak keahlian tentang, katakanlah, tugas1daripada tugas2

, itu adalah,T1>T2.Secara formal, definisikan

q(T1) 1−e−λT1
ρ(T1, T2)≡ = ,
q(T2) 1−e − λT2
yang kami sebut sebagairasio spesialisasi relatif. Dengan demikianρmenangkap seberapa baik

manajer dalam mengamati kejutanθ1daripada mengamati syokθ2. Rasio dariρ=1mencirikan manajer

generalis, rasioρ= +∞atauρ=0manajer yang sepenuhnya terspesialisasi dalam tugas 1 dan 2, masing-

masing.

Alokasi Marjinal Perhatian.Pertimbangkan dulu kasus di mana perhatian langka, yaitu τkecil dantsaya

∈[0,2τ]dengant1+t2≤2τ.Haruskah manajer spesialis memperkuat keahliannya dengan mencurahkan

perhatiannya yang langka pada tugas yang sudah menjadi keahliannya ('mengelola dengan gaya')

atau haruskah dia mengkompensasi kurangnya keahliannya dalam tugas 2?

Logikanya di sini mirip dengan kasus seorang manajer generalis. Ketika manajer memiliki

24
keahlian lebih dalam tugas1,dia lebih mungkin untuk berkomunikasi tentang tugas1kepada organisasi karena dia lebih

cenderung merasakan kejutan yang mempengaruhi tugas1menjadi terbesar. Meningkatkan presisi dariθ̂1kemudian

lebih berharga daripada meningkatkan presisiθ̂2.Demikian pula, semakin tinggiT1,semakin kecil kemungkinan manajer

akan mengkomunikasikan tugas2dan, karenanya, semakin besar kemungkinannya

adalah mencurahkan perhatian yang langka pada tugas2adalah buang-buang waktu. Secara formal, jikaT1>T2,lalu dari
( 2̂ 2
) ( )
(11),Prθ 1> θ̂>
2 Pr ̂ θ22 > ̂ θ21.Dari ekspresi (10), keuntungan lebih sensitif terhadap
2̂ 2
θ1daripadaθ̂2.Maka optimal untuk mengatur (t1, t2) = (2τ,0)untuk lebih meningkatkan presisiθ̂ 1
( 2 2
) ( ) 2̂ 2
asalkanPr̂ θ1> θ̂2 ̂
− Pr θ2> θ1 cukup besar danτkecil.
Di lingkungan yang kurang kompleks (λbesar), namun, realisasi kedua guncangan
akan dipelajari dengan sangat presisi. Dalam hal ini, manajer berkomunikasi dengan
probabilitas hampir sama tentang kedua tugas bahkan ketikaT1lebih besar dariT2. Memang, dari (11),
( 2 2
) ( 2̂ 2
)
Kapanλbesar,Prθ̂1> θ̂2 ≈Prθ2> θ̂1 . Mengingat ada penurunan marjinal
kembali ke perhatian, fungsi laba yang diharapkan (10) kemudian dimaksimalkan dengan mencurahkan perhatian

pada kejutan di mana manajer kurang memiliki keahlian.

Secara formal, memperbaiki rasio spesialisasi relatifρ >1dan mendefinisikan

βp
b≡ ∈R+ (15)
1 +β(1−p)

kami tunjukkan di Lampiran bahwa terdapat cut-off unik Λ(ρ, b)>0seperti yang
∣
∂ ∣
Π (q(T1+t), q(T2−t))∣ ∣ > 0⇐⇒ λT1< Λ(ρ, b)
∂t t=0

dimana Λ(ρ, b)merupakan fungsi kontinu dariρdanb,didefinisikan secara implisit dalam lampiran.Oleh karena itu,

menjaga rasio spesialisasi relatifρ,konstan, seorang manajer lebih memilih untuk 'mengelola dengan gaya' dan

mencurahkan perhatiannya yang langka pada tugas1jika dan hanya jika keahliannya yang efektifλT1berada di bawah

cutoff Λ(ρ, b).

Batas Λ(ρ, b)ditentukan secara unik oleh dua parameter: Rasio spesialisasi relatif,ρ,
dan parameternyabyang mencerminkan besarnya trade-off adaptasi-koordinasi. Seperti
yang kami tunjukkan di Lampiran, cut-off Λ(ρ, b)ketat meningkat dib.Kita dapat
menulis kembalibsebagai (1 +β)|α∗1 −α2|∗di manaα∗ sayaadalah penyesuaian tindakan manajer terhadap
syok lokalθsaya,seperti yang diberikan oleh (9). Oleh karena itu, peningkatan pentingnya keselarasan internalβ

25
atau peningkatan kemampuan manajer untuk mengkomunikasikan strateginyap(yang meningkat

|α1∗−α∗ 2|) meningkat Λ(ρ, b)dan membuat pengelolaan dengan gaya menjadi lebih optimal:

Proposisi 4 (Manajer Spesialis)Asumsikan (A1), dan pertimbangkan manajer spesialis

dengan T1>T2. Ada cut-offΛ(ρ, b)sehingga jika τ cukup kecil, maka

• Jika λT1<Λ(ρ, b), mengelola dengan gaya adalah optimal:(t∗ 1, t∗2) = (2τ,0)

• Jika λT1>Λ(ρ, b), mengelola dengan gaya kurang optimal:(t∗ 1, t∗2) = (0,2τ).

• PemotonganΛ(ρ, b)meningkatnya kebutuhan akan penyelarasan internal, β, dan kemampuan manajer

untuk mengkomunikasikan pilihan strategis,p.

Gambar 4 mengilustrasikan Proposisi 4. Garis miring ke atas (biru) menunjukkan kombinasi

keahlian yang efektif (λT1, λT2)yang rasio spesialisasi relatifρkonstan (plot jelas simetris di sekitar

garis 45 derajat). Untuk setiap nilai dariρada ambang unik Λ(ρ, b)sehingga jikaλT1<Λ(ρ, b),kemudian

pada margin, manajer lebih memilih untuk 'mengelola dengan gaya' dan mencurahkan perhatian

pada tugas1ketimbang tugas2.Garis miring ke bawah (hitam) menghubungkan semua titik tersebut

untuk memplot fungsi Λ(ρ, b)dalam (λT1, λT2)ruang angkasa. Oleh karena itu, untuk semua titik (λT1,

λT2)di bawah garis miring ke bawah (hitam), alokasi optimal

unit perhatian marjinal adalah (t∗ 1, t∗2) = (2τ,0)padahal itu (t∗ 1, t∗2) = (0,2τ)di atasnya.11
Proposisi 4 menekankan interaksi antara keahlian manajerial (T1, T2),
kompleksitas lingkungan1/ λdi mana manajer beroperasi, dan alokasi yang optimal
perhatian yang langka (t∗ 1, t∗2). Dari Gambar 4, untuk setiap kombinasi keahlian (T1, T2)dengan
T1>T2,kita punya itu (t∗ 1, t∗2) = (2τ,0)jikaλcukup kecil (lingkungan yang kompleks),
sedangkan (t∗1, t∗2) = (0,2τ)jikaλbesar (lingkungan kurang kompleks). Perhatikan bahwa ini juga

hasilnya ditunjukkan pada Gambar 3, Panel A, yang memberikan pratinjau hasil kami.

11Nilai numerik yang digunakan untuk menghasilkan plot ini sama dengan yang digunakan dalam contoh yang

diperkenalkan di Bagian 2.6:β=5,p=.75atau pasangan (β, hal)untuk yang manab=5/3.Kami telah memplot fungsi Λ (ρ, b)untuk b

mulai darib≈0kebbesar (b=100).Seperti yang kita diskusikan di Lampiran 6.5, untuk semua nilai parameter tersebut, kita

mendapatkan bentuk yang serupa untuk Λ (ρ, b)sebagai untukb=5/3.Secara khusus, kurva hitam yang mewakili Λ (ρ, b)dalam (

λT1, λT2)ruang berkurang, dan setiap fungsi linierλT2=Z −λT1,denganZ∈R+,melintasi Λ (ρ, b)paling banyak sekali, dan selalu dari

atas.

26
Gambar 4:Alokasi yang optimal dari unit marjinal perhatian diberikan keahlian yang efektif (λT1,

λT2)denganT1>T2. Garis miring ke bawah merupakan fungsiΛ (ρ, b)diplot dalam ruang(λT1, λT2)(
lihat Proposisi 4). Di bawah kurva miring ke bawah, manajer mengalokasikan unit perhatian
marjinal ke tugas 1, sedangkan di atasnya dia mengalokasikan unit perhatian marjinal ke tugas
2. Garis miring ke atas (biru) menunjukkan iso-ρ, di mana ρ adalah rasio spesialisasi relatif
untuk ρ∈ {1,1.5,2}.

ρ =1
0,5

0,4

ρ =1.5
0,3
λT2

ρ =2
0,2

Mengelola tanpa
0,1 gaya
Mengelola dengan gaya

0
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5
λT1

DiAlokasi Perhatian Termediasi.Proposisi 4 "menengah" atau juga berimplikasi pada kapan2τ

"besar". Pertimbangkan Gambar 5, Panel pada Λ(ρ, b)dalam (λT AC, yang memplot kembali
adalah

ti1, λT2)ruang angkasa.12Pertimbangkan sekarang sebuah konfigurasi keahlian efektif yang

(λ T1, λT2)di bawah Λ(ρ, b)untuk yang manaT1>T2, seperti t fungsional yang diwakili oleh titikC
( )
λTC1, λTC .Perhatikan bahwa juga titikSEBUAHpada Gambar 3 (pratinjau
2 = hasil) di bawah Λ(ρ, b).
Selama2τtidak terlalu besar, seorang manager kemudian mencurahkan seluruh perhatiannya pada tugas1,

pada
menginginkan yang sudah ahli. Memang, asumsikan2τ <2τ yseperti yang ditunjukkan pada Gambar 5, Panel B, jadi

12Gambar 5, Panel AC, plot Λ(ρ, b)untukb=5/3.Lampiran 6.5 pr dan menunjukkan ovides analisis yang lebih formal dan

yabahwa wawasan kami membawa melalui nilai-nilai lain daribsebagai discuswell.

27
itu (λTC 1, λ(TC 2+2τ))di bawah Λ(ρ, b)dan garis 45 derajat. Akibat wajar dari Proposisi 4 adalah itu
untuk setiap alokasi perhatian (t1, t2)dengant2>0,keuntungan kemudian dapat ditingkatkan secara ketat dengan menggeser

perhatian dari tugas2untuk tugas1.Oleh karena itu untuk2τ <2τy,kita punya itu (t∗ 1, t∗2) = (2τ,0)sebagai
di Panel B.

Kapan2τcukup besar, namun pada akhirnya akan menjadi optimal untuk mencurahkan semua atau

paling memperhatikan tugas2di mana manajernya bukan seorang ahli. Memang, asumsikan itu2τ >2τx
( )
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 5, Panel A, yaitu (λ TC 1 + 2τ, λTC 2)di atas Λ(ρ, b).Akibat wajar dari
Proposisi 4 adalah untuk setiap alokasi perhatian (t1, t2)denganTC 2+ 2t <TC 1+t1,keuntungan kemudian bisa

sedikit ditingkatkan dengan mengalihkan perhatian dari tugas1untuk tugas2.Oleh karena itu untuk2τ >2τx

kami juga memilikinya (t∗ 1, t∗2) = (0,2τ)seperti pada Panel C atau (t∗ 1, t∗2)adalah seperti ituTC1+t∗ T
1= C 2+ ∗ t 2.

Akhirnya, dalam lingkungan yang kurang kompleks di mana (λT1, λT2)di atas Λ(ρ, b)pada Gambar 4 (tapi

T1>T2),kita selalu memiliki itu (t∗ 1, t∗2) = (0,2τ)atauTC1+t∗ T

1= C 2+ ∗ t 2 .Ini sesuai, untuk
misalnya, untuk konfigurasi keahlian yang efektifBpada Gambar 3 (pratinjau hasil). Logikanya sekali lagi

bahwa pada margin, keuntungan selalu dapat ditingkatkan dengan mengalihkan perhatian

dari tugas1untuk tugas2sampai titik di manaTC 1+ ∗t T t

1= C 2+ ∗ 2.

4.4 Keahlian manajerial endogen: Spesialis versus Generalis

Sejauh ini, kami telah mengambil keahlian manajerial seperti yang diberikan dan endogenisasi alokasi

perhatian manajerial. Manajer meskipun biasanya ditunjuk oleh dewan (atau, bergantian dalam makalah

ini, pemilik perusahaan) yang memilih mereka tergantung pada keahlian mereka. Kami tertarik dengan

keputusan dewan untuk menunjuk seorang generalis atau manajer spesialis, bahkan ketika pemilik

perusahaan acuh tak acuh terhadap arah strategis organisasi.

Oleh karena itu, asumsikan bahwa dewan dapat memilih manajer yang memiliki keahlian (T1, T2)milik beberapa

'kumpulan peluang' Γ.Untuk memperbaiki ide kita akan menganggap itu

Γ = Γ(Z)≡ {(T1, T2) :T1+T2≤ZdanT1≥TL, T2≥TL}

di manaZadalah total 'anggaran keahlian' danTL≥0adalah keahlian minimum seorang manajer di bidang

apa pun.

28
 Gambar 5 :Panel A: Tingkat batas perhatian,2τxdan2τy, mengingat alokasi keahlianC.Panel

C: Endo perhatian yang efektif2τ. Panel D: Pilihan optimal yang diberikan Bkeahlian manajerial
(T1, T2) T1+T2≤Zsaya. Spesialis optimal untukZsaya≤Z4dan g generalis optimal untuk

Zsaya>Z4 .

Panel A Panel B

0,5 0,5

0,4 0,4
λ (T2 + t2)

λ (T2 + t2)
0,3 0,3

0,2 0,2

0,1 2τy 0,1

C• C•
2τx 2τ < 2τy
0 0
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5
λ (T1+t1) λ (T1+t1)

Panel C Panel D

0,5 0,5

0,4 0,4

Z5
λ (T2 + t2)

0,3 0,3 Permintaan untuk

Z4
λT2

generalis
Z3
Z2
0,2 0,2
Z1

0,1 2τ > 2τx 0,1

C• Permintaan untuk
spesialis
0 0
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5
λ (T1+t1) λT1

29
 Perhatikan bahwa karena tidak ada masalah keagenan antara pemilik perusahaan dan manajer, mereka

setuju untuk mengalokasikan perhatian manajerial secara optimalt1dant2,dengant1+t2≤2τ. Dengan demikian

kita dapat memikirkan pilihan pemilik perusahaanT1=T1+t1danT2=T2+t2dengan

(T1, T2)∈Γ(Z+2τ)

di manaTsayaadalah keahlian terakhir dalam tugassayasetelah alokasi optimal perhatian manajerial tsaya:

Anggaran perhatian2τ >0dipasangkan dengan anggaran keahlianZsecara formal setara dengan anggaran

perhatian2τ=0dipasangkan dengan anggaran keahlianZ+2τ.Karena itu, tanpa kehilangan keumuman, kami

menyederhanakan masalah dengan pengaturanτ=0sehinggaTsaya=Tsaya.Selain itu, kami lebih jauh

mengandaikan, sekali lagi tanpa kehilangan kesamaan, ituλ=1.Peningkatanλsecara formal setara dengan

peningkatan proporsional dalam anggaran keahlianZ.Statika komparatif sehubungan denganλkarena itu setara

dengan statika komparatif sehubungan denganZ. Oleh karena itu, kami akan mengasosiasikan lingkungan yang

lebih kompleks dengan anggaran keahlian yang lebih kecil untuk dewan.

Gambar 5, Panel D, berguna untuk mengilustrasikan pilihan dewan mengenai manajer

spesialis atau generalis.13Di sana selain iso-ρgaris kami telah menggambar lima iso- lurus (merah)Z

garis, di mana total anggaran keahlianZ=T1+T2dijaga konstan. Ingat bahwa ke bawah

kurva miring (berwarna hitam) mewakili lagi semua kombinasi keahlian (T1, T2)untuk yang mana
∣
dΠ(q(T1+t), q(T2−t))∣ ∣
∣ =0
dt t=0

dengan turunan ini menjadi positif untuk nilai-nilai (T1, T2)di bawah garis ini dan negatif di atasnya.

Ini mengikuti dari Proposisi 4 yang menjaga total anggaran keahlianZ=T1+T2fi

tetap, laba menurunT1di atas kurva miring ke bawah, tetapi meningkat diT1di bawah
kurva. Apalagi, karena kurva pada Gambar 5 memiliki turunan yang lebih besar dari−1,
maka spesialis moderat untuk itu0<T2<T1selalu didominasi oleh salah satu spesialis
ekstrim (untuk ituT2=0)atau oleh generalis lengkap (untuk ituT1=T2). Jelas, spesialis
ekstrim lebih disukai untuk anggaranZ1danZ2sesuai dengan dua garis lurus (merah)
pertama, sedangkan generalis lengkap lebih disukai untuk anggaranZ5
sesuai dengan garis anggaran terakhir. Secara lebih umum, seseorang dapat menunjukkan spesialis ekstrim itu

13Gambar 5, Panel D, mengasumsikanb=5/3.Lampiran 6.5 memberikan diskusi dan analisis yang lebih formal dan menunjukkan

bahwa wawasan kami mendukung nilai-nilai lain daribdemikian juga.

30
lebih disukai daripada generalis lengkap jika dan hanya jikaZ≤Z4≈0.515,di manaZ4adalah anggaran yang

sesuai dengan garis merah tebal.

Namun, kadang-kadang, spesialis ekstrim tidak tersedia untuk dewan karena setiap manajer memiliki

keahlian yang minimTLpada salah satu tugas. Sebagai contoh,TLdapat dianggap sebagai pengetahuan dasar

yang dimiliki manajer mana pun atau, setara dengan itu, perhatian minimum yang harus dicurahkan seorang

manajer untuk salah satu tugas. Untuk anggaran keahlianZ < Z2≈0.402atau anggaranZ > Z4yang minimal

pengetahuan tugasTLtidak mempengaruhi pilihan antara generalis dan spesialis. Tapi untuk
()
Z∈Z2, Z̄ ,dewan mungkin lebih suka generalis lengkap (T1, T2) = (Z/2, Z/2)atas a
spesialis sedang (T1, T2) = (Z − TL, TL)KapanTLcukup besar.Apalagi yang lebih besar adalah pengetahuan

dasarnyaTLsetiap manajer memiliki kedua tugas tersebut, semakin besar kemungkinan manajer generalis

itu optimal.14

Singkatnya, analisis kami menunjukkan bahwa manajer generalis lebih disukai di lingkungan yang tidak terlalu

kompleks – yaitu di lingkungan dengan anggaran keahlian yang lebih besar di mana bahkan seorang generalis akan

memiliki estimasi yang tepat untuk kedua guncangan tugas tertentu. Sebaliknya, ketika keahlian terbatas, yaitu untuk

anggaran keahlian yang lebih kecil atau lingkungan yang lebih kompleks, dewan lebih memilih mempekerjakan

manajer spesialis.

Perpanjangan yang menarik dari model kami adalah endogenisasi anggaran keahlian perusahaan (dan, berpotensi,

upah manajerial). Jika, seperti yang tampak intuitif, perusahaan yang lebih besar memiliki anggaran keahlian yang lebih besar

dalam ekuilibrium, prediksi model kami adalah bahwa, semuanya sama, manajer generalis lebih mungkin dipekerjakan oleh

perusahaan yang lebih besar dan lebih mapan, sedangkan manajer spesialis lebih mungkin untuk dipekerjakan oleh

perusahaan yang lebih besar dan lebih mapan. disewa oleh perusahaan yang lebih kecil.

5 Pembahasan dan kesimpulan

Tujuan dari makalah ini adalah untuk menjelaskan kapan kita harus mengharapkan perilaku perusahaan dan pilihan

strategis untuk mencerminkan karakteristik manajerial yang bertentangan dengan realisasi lingkungan.

14Memang, pertimbangkan garis buget merah yang mewakili anggaran keahlianZ3=0.44dan yang melintasi kurva
miring ke bawah (hitam) diT2=0.
065.SejakZ3<Z4,dewan secara ketat lebih memilih spesialis ekstrim (Z3,0)lebih dari generalis lengkap (Z3/2,Z3/2).Tapi
kapanpunTL≥0.065,keuntungan bahkan diminimalkan dengan memilih seorang manajer dengan keahlian (Z2− TL, TL).

31
guncangan. Dalam model kami, alokasi perhatian manajerial sebagian menentukan perilaku perusahaan, tetapi

dapat memperburuk efek tetap manajer atau menguranginya. Kami sekarang membahas temuan kami dan

implikasinya secara lebih rinci.

5.1 Besaran efek tetap manajer

Perbedaan kinerja antara manajer yang tampaknya serupa.Implikasi pertama dari model kami adalah bahwa

perbedaan awal yang kecil dalam keahlian manajerial dapat menghasilkan perilaku perusahaan yang sangat berbeda,

karena manajer mencurahkan perhatian yang langka dengan cara yang memperkuat perbedaan awal dalam keahlian.

Secara khusus, dua manajer yang tampaknya serupa yang dihadapkan pada lingkungan ekonomi yang sama dapat

memproses informasi dengan cara yang sangat berbeda karena mereka secara optimal memfokuskan perhatian

mereka pada aspek yang berbeda sehingga menghasilkan strategi dan hasil perusahaan yang berbeda. Oleh karena

itu, studi empiris dapat mengecilkan dampak karakteristik manajerial pada strategi perusahaan.

Ketidakpastian lingkungan dan efek tetap manajer.Kami adalah teori gaya manajerial di mana perbedaan dalam

perilaku perusahaan didorong oleh perbedaan dalam pemrosesan informasi (atau kognisi) antara manajer.

Implikasi dari teori gaya manajerial berbasis kognisi adalah bahwa besarnya efek tetap manajer harus

bergantung pada ketidakpastian dan kompleksitas lingkungan. Seperti disebutkan di atas, dalam pengaturan

dengan ketidakpastian yang besar, alokasi endogen perhatian manajerial memperburuk perbedaan awal dalam

keahlian tugas. Tetapi di lingkungan dengan ketidakpastian yang lebih sedikit (sesuai dengan nilai tinggi dariT

atauλdalam model kami), model kami memprediksi bahwa manajer dengan keahlian yang berbeda akan

membuat pilihan yang sama atau bahkan identik karena mereka mengalokasikan perhatian dengan cara yang

mengurangi atau menghilangkan perbedaan dalam keahlian tugas. Oleh karena itu, prediksi model berbasis

kognisi kami dapat secara empiris dibedakan dari teori alternatif di mana efek tetap manajer mencerminkan

perbedaan kemampuan manajer untuk melaksanakan strategi tertentu atau perbedaan dalam preferensi

manajerial. Memang, di bawah teori-teori alternatif ini, kami masih berharap untuk melihat efek tetap manajer

yang kuat di lingkungan dengan ketidakpastian terbatas, sedangkan dalam kerangka kerja kami tidak demikian.

Dalam nada yang sama, hasil kami menunjukkan bahwa studi yang berfokus pada kepemilikan dan pendidikan

32
latar belakang (proksi potensial untukT) untuk memahami strategi manajerial perlu berinteraksi

dengan karakteristik manajerial tersebut dengan ukuran industri yang menangkap kompleksitas

lingkungan di mana manajer beroperasi untuk menjelaskan penampang strategi manajerial.

5.2 Manajer dan perbedaan kinerja antar perusahaan

Perbedaan kinerja yang terus-menerus antara perusahaan yang tampaknya serupa.Sementara banyak literatur telah menetapkan dampak manajer terhadap perilaku perusahaan, literatur

lain tertarik pada perbedaan kinerja yang terus-menerus antara perusahaan yang tampaknya serupa (lihat, misalnya, Gibbons dan Henderson, 2013). Dalam banyak pengaturan, perbedaan

perilaku dan kinerja antara perusahaan yang tampaknya mirip bisa dibilang terkait dengan perbedaan gaya manajerial. Tapi ini menciptakan pertanyaan lain yang terkait: Mengapa

perusahaan yang tampaknya serupa mempekerjakan manajer dengan karakteristik manajerial yang berbeda? Model kami menyiratkan bahwa dewan - ketika ketidakpastian besar - secara

optimal mempekerjakan manajer dengan keahlian khusus, tetapi tidak perlu peduli dengan area atau fungsi tertentu yang dimiliki manajer (misalnya pemasaran versus operasi). Dengan

kata lain, sementara bidang keahlian merupakan prediktor penting dari perilaku perusahaan dan (ex post) kinerja perusahaan, itu belum tentu merupakan kriteria pilihan penting bagi dewan

direksi. Sebaliknya, dewan cenderung memilih manajer berdasarkan kemampuan kepemimpinan, kemampuan kognitif umum, ketersediaan, dan faktor lainnya. Oleh karena itu dewan yang

berbeda cenderung mempekerjakan manajer yang sangat berbeda (dalam hal keahlian fungsional), bahkan ketika dihadapkan dengan lingkungan ekonomi yang identik dan bahkan ketika

dewan itu sendiri sangat mirip. Mengingat masa jabatan rata-rata seorang CEO perusahaan S&P 500 adalah 9,7 tahun pada tahun 2013, pilihan 'acak' semacam itu mungkin memiliki efek

jangka panjang pada perilaku dan kinerja perusahaan. dewan cenderung memilih manajer berdasarkan kemampuan kepemimpinan, kemampuan kognitif umum, ketersediaan dan faktor

lainnya. Oleh karena itu dewan yang berbeda cenderung mempekerjakan manajer yang sangat berbeda (dalam hal keahlian fungsional), bahkan ketika dihadapkan dengan lingkungan

ekonomi yang identik dan bahkan ketika dewan itu sendiri sangat mirip. Mengingat masa jabatan rata-rata seorang CEO perusahaan S&P 500 adalah 9,7 tahun pada tahun 2013, pilihan 'acak'

semacam itu mungkin memiliki efek jangka panjang pada perilaku dan kinerja perusahaan. dewan cenderung memilih manajer berdasarkan kemampuan kepemimpinan, kemampuan

kognitif umum, ketersediaan dan faktor lainnya. Oleh karena itu dewan yang berbeda cenderung mempekerjakan manajer yang sangat berbeda (dalam hal keahlian fungsional), bahkan

ketika dihadapkan dengan lingkungan ekonomi yang identik dan bahkan ketika dewan itu sendiri sangat mirip. Mengingat masa jabatan rata-rata seorang CEO perusahaan S&P 500 adalah

9,7 tahun pada tahun 2013, pilihan 'acak' semacam itu mungkin memiliki efek jangka panjang pada perilaku dan kinerja perusahaan.15

Ketidakpastian lingkungan dan perbedaan kinerja antara perusahaan.Sejauh perbedaan dalam bagaimana

manajer mengalokasikan perhatian dan memproses informasi berada pada sumber efek tetap manajer, seperti

yang dikemukakan oleh makalah ini, kami berharap untuk melihat kesesuaian perusahaan.

15Hasil terkait juga hadir di Selove (2013), yang mempelajari permainan investasi dinamis oleh perusahaan yang awalnya

identik. Karena peningkatan pengembalian investasi, mungkin ada keseimbangan unik di mana perusahaan yang hanya

sedikit berbeda memfokuskan semua investasi mereka di segmen pasar yang berbeda, menyebabkan perbedaan acak yang

kecil berkembang menjadi perbedaan permanen yang besar.

33
strategi dan perilaku perusahaan dalam lingkungan ketidakpastian rendah, tetapi penyebaran besar perilaku

perusahaan (berkorelasi dengan latar belakang manajerial) di lingkungan yang ditandai dengan ketidakpastian tinggi.

Sebaliknya, jika perbedaan dalam kapabilitas manajerial merupakan sumber perbedaan dalam perilaku perusahaan,

orang harus mengharapkan untuk melihat penyebaran serupa dalam perilaku perusahaan dan strategi perusahaan

dalam lingkungan ketidakpastian tinggi dan rendah.

5.3 Mengapa manajer penting? Praktek versus pilihan strategis

Kami melihat kertas kami sebagai menyoroti saluran melalui mana manajer penting untuk kinerja

perusahaan. Mengikuti makalah mani oleh Bloom dan Van Reenen (2007), banyak literatur ekonomi

tentang topik ini telah difokuskan pada 'praktik manajemen.' Premis dari banyak literatur ini adalah

bahwa banyak perusahaan tidak berjalan secara efisien, dan manajemen yang lebih baik dapat

meningkatkan efektivitas operasional (lihat, misalnya, Syverson (2004), Foster, Haltiwanger, dan

Syverson (2008), Bloom dan Van Reenen (2010). ), Bloom et al.(2013)). Sebaliknya, banyak literatur

manajemen tentang mengapa manajer penting berfokus pada dampak manajer pada pilihan

strategis sebagai lawan dari efisiensi operasional.16Seperti yang dikemukakan oleh Finkelstein et al.

(2009):

'Tapi dari mana datangnya strategi perusahaan? (...) Yang pasti, tindakan strategis

terkadang disebabkan oleh peniruan, kelambanan, dan pengambilan keputusan yang hati-

hati dan objektif. Tetapi banyak penelitian dan pengamatan sehari-hari menunjukkan

bahwa strategi dan pilihan organisasi utama lainnya dibuat oleh manusia yang bertindak

atas dasar pengalaman, motif, dan disposisi yang istimewa. Jika kita ingin memahami

strategi, kita harus memahami ahli strategi.'

Pandangan kami adalah bahwa untuk menilai dampak manajer pada perusahaan, pekerjaan

empiris pada manajer harus bergerak melampaui praktik manajemen dan fokus pada pilihan strategis

tertentu dalam industri tertentu. Sebagai contoh, Kaplan, Murray dan Henderson (2003) menganalisis

respon dari 15 besar, respon perusahaan farmasi terhadap munculnya bioteknologi. Cho

16Lihat Roberts dan Saloner (2013) untuk diskusi tentang bagaimana literatur manajemen mendefinisikan 'strategi

bisnis' dan 'pilihan strategis'.

34
dan Hambrick (2006) mempelajari tanggapan strategis terhadap deregulasi maskapai penerbangan. Akhirnya, Kaplan

(2008) mempelajari bagaimana CEO dari 71 perusahaan komunikasi menanggapi revolusi serat optik dalam industri

teknologi komunikasi. Pendekatan lain yang menjanjikan adalah mengukur perhatian manajerial ke area fungsional

secara langsung dengan menggunakan survei penggunaan waktu, seperti dalam Bandiera, Guiso, Prat dan Sadun

(2011), dan menghubungkannya dengan pilihan strategis tertentu.

Sementara praktik manajemen yang lebih baik hampir selalu meningkatkan kinerja,

perbedaan antara ex ante dan ex post yang optimal adalah kunci ketika menganalisis pilihan

strategis yang dibuat oleh manajer. Misalnya, jika sebuah perusahaan terlambat dalam revolusi

serat optik di bidang telekomunikasi, maka ini belum tentu merupakan bukti manajemen yang

buruk. Memang, seperti yang ditunjukkan makalah kami, optimal bagi manajer dari perspektif ex

ante untuk memusatkan semua perhatian pada satu area. Jika tidak beruntung, manajer kemudian

dapat dibutakan dan ex post dipaksa untuk bersaing di sepanjang dimensi yang tidak terlalu dia

perhatikan secara optimal. Dengan kata lain, evaluasi manajemen harus dilakukan sepanjang dua

dimensi, pilihan strategis dan praktek. Keduanya jelas mempengaruhi kinerja. Untuk pilihan

strategis perbedaan antara ex ante dan ex post sangat relevan,17Selain itu, dispersi cross sectional

dalam pilihan strategis dalam suatu industri tidak boleh dianggap sebagai tanda inefisiensi

sedangkan keragaman dalam praktik lebih cenderung menunjukkan bahwa beberapa perusahaan

dapat meningkatkan kinerja melalui penerapan praktik yang lebih baik. Demikian pula manajemen

dapat tetap berpegang pada strategi yang diadopsi terutama di hadapan lonjakan sementara dalam

ketidakpastian (karena perombakan peraturan di seluruh industri, misalnya) dan ketidakstabilan

(misalnya karena gelombang inovasi), bahkan dengan risiko dibutakan dan dipaksa untuk bertindak.

pada informasi yang tidak tepat. Tantangan empiris adalah untuk membedakan antara strategi dan

praktik ketika menilai manajemen.

5.4 Kendala kognitif sebagai sumber efek tetap manajer

Dalam model kami, efek tetap manajerial muncul karena kendala pada kognisi manajerial (dan kebutuhan

untuk penyelarasan organisasi). Manajer yang menghadapi lingkungan ekonomi yang sama

17Tentu saja ada praktik, katakanlah, akuntansi yang baik, yang netral strategi sedangkan praktik lain secara alami

bergantung pada strategi.

35
fakta yang sama mungkin datang ke pilihan strategis yang berbeda karena mereka mencurahkan

perhatian mereka yang langka ke sumber informasi yang berbeda. Keterbatasan kognitif juga

dilihat sebagai sumber utama efek tetap manajer dalam literatur manajemen,18tetapi berbeda

dengan model kami, penekanan diberikan pada bias perilaku dalam pengambilan keputusan

sebagai argumen utama mengapa manajer penting. Secara khusus, literatur manajemen mengikuti

logika Sekolah Carnegie (Maret dan Simon 1958; Cyert dan Maret 1963) yang menurutnya pilihan

kompleks sebagian besar ditentukan oleh faktor perilaku, bukan oleh perhitungan tindakan optimal.

Menurut aliran dominan dalam literatur ini:

“dalam mencapai situasi strategis mereka sendiri, atau “realitas yang ditafsirkan” (Sutton 1987),

para eksekutif menyaring dan menafsirkan rangsangan yang mengelilingi mereka. Ini terjadi

melalui proses penyaringan tiga tahap. Secara khusus, orientasi eksekutif mempengaruhi

merekafibidang penglihatan(arah di mana mereka melihat dan mendengarkan),persepsi selektif(

apa yang sebenarnya mereka lihat dan dengar), danpenafsiran(bagaimana mereka memberi arti

pada apa yang mereka lihat dan dengar).19

Kontribusi makalah kami telah menunjukkan bagaimana efek tetap manajer dapat muncul bahkan ketika

manajer secara optimal (dan rasional) mengalokasikan perhatian dan memproses informasi. Dari sudut pandang

normatif, hasil kami dengan demikian menunjukkan bahwa bias manajerial dalam pemrosesan informasi belum tentu

bersifat patologis. Memang, wawasan utama atau model kami adalah bahwa, mengingat adanya batasan kognitif

untuk memperhatikan semua kemungkinan informasi, dewan direksi atau pemilik perusahaan seringkali lebih memilih

manajer yang bidang pandangnya sempit.

Dari sudut pandang konseptual, kami menunjukkan bahwa manajer mungkin penting bahkan ketika

mereka adalah makhluk pengoptimal rasional. Daripada mengandaikan secara eksogen bahwa 'bidang visi'

seorang manajer ditentukan oleh keahlian dan pengalaman masa lalunya, manajer dalam model kami secara

optimal memilih 'bidang visi' mereka, tetapi sebagian besar berperilaku seperti yang diprediksi (dan, memang,

diamati) oleh literatur manajemen. Kami selanjutnya menghubungkan 'bidang visi' seorang manajer dengan

faktor organisasi, seperti kebutuhan untuk penyelarasan organisasi di sekitar strategi sederhana dan faktor

lingkungan, seperti jumlah ketidakpastian dan kelangkaan perhatian.

18Lihat Finkelstein et al. (2009), Bab 2, untuk ikhtisar.

19Finkelstein dkk. (2009), hal.46.

36
 Referensi

Alonso, Ricardo, Wouter Dessein dan Niko Matouschek (2008). “Kapan Koordinasi Dibutuhkan

Sentralisasi?" Tinjauan Ekonomi Amerika, 98 (1), 145-179

Alonso, Ricardo, Wouter Dessein dan Niko Matouschek (2013). “Pengorganisasian untuk Beradaptasi dan Bersaing.”

Jurnal Ekonomi Amerika: Ekonomi Mikro. Akan datang.

Bandiera, Oriana, Luigi Guiso, Andrea Prat, dan Raffaella Sadun (2011). "Apa yang dilakukan CEO?"

Mimeo.

Bandiera, Oriana, Andrea Prat, dan Raffaella Sadun (2013). “Mengelola firma keluarga: bukti

dari CEO di tempat kerja.” Mimeo, Biro Riset Ekonomi Nasional.

Barker, Vincent, dan George Mueller (2002). ”Karakteristik CEO dan pengeluaran R&D perusahaan.” Pria-

Sains usia 48, no. 6 : 782-801.

Bertrand, Marianne dan Antoinette Schoar (2003). Mengelola dengan gaya: Pengaruh manajer pada

kebijakan tegas. Jurnal Ekonomi Triwulanan, 1169-1208.

Bloom, Nicholas, Benn Eifert, Aprajit Mahajan, David McKenzie, dan John Roberts (2013). "Melakukan

Soal Manajemen? Bukti dari India.” Triwulan Jurnal Ekonomi 128, no. 1

Bloom, Nicholas, dan John Van Reenen (2007). ”Mengukur dan Menjelaskan Praktik Manajemen

Lintas Perusahaan dan Negara.” Jurnal ekonomi triwulan 122 (4): 1351-1408.

Bloom, Nicholas, dan John Van Reenen. ”Mengapa praktik manajemen berbeda di seluruh perusahaan dan

negara?” Jurnal Perspektif Ekonomi (2010): 203-224.

Bolton, Patrick, Markus Brunnermeier dan Laura Veldkamp (2013). “Kepemimpinan, Koordinasi dan

Budaya perusahaan." Tinjauan Studi Ekonomi, 80(2), 512-537.

Bolton, Patrick dan Mathias Dewatripont (1994). "Perusahaan sebagai Jaringan Komunikasi." Triwulanan

Jurnal Ekonomi, 109, 809-839.

37
Cho, Theresa S., dan Donald C. Hambrick (2006). “Perhatian sebagai mediator antara manajemen puncak

karakteristik tim dan perubahan strategis: Kasus deregulasi maskapai.” Organisasi

Sains 17(4): 453-469.

Cyert, Richard, dan James Maret (1963). Sebuah Teori Perilaku Perusahaan. Oxford: Blackwell.

Calvo-Armengol, Antonio, Joan de Marti and Andrea Prat (2011). “Komunikasi dan Pengaruh.”

manuskrip, London School of Economics.

Dessein, Wouter, Andrea Galeotti, dan Tano Santos (2014). “Kurangnya perhatian rasional dan organisasi

fokus,” manuskrip, Columbia Business School.

Dessein, Wouter dan Tano Santos (2006). "Organisasi Adaptif." Jurnal Ekonomi Politik,
114 (50), 956-995.

Finkelstein, Sydney, Donald C. Hambrick, dan Albert A. Cannella (2009). Kepemimpinan strategis: The-

ory dan penelitian tentang eksekutif, tim manajemen puncak, dan dewan. Pers Universitas Oxford.

Ferreira, Daniel, dan Marcelo Rezende. ”Strategi perusahaan dan pengungkapan informasi.” RAND

Jurnal Ekonomi 38.1 (2007): 164-184.

Foster, Lucia, John Haltiwanger, dan Chad Syverson (2008). ”Realokasi, Pergantian Perusahaan, dan Ef-

ficiency: Seleksi pada Produktivitas atau Profitabilitas. Tinjauan Ekonomi Amerika, 98(1): 394-

425.

Garicano, Luis, dan Andrea Prat (2013). "Ekonomi organisasi dengan biaya kognitif." Rayuan

dalam Ekonomi dan Ekonometrika: Kongres Dunia Kesepuluh. Vol. 1.

Garicano, Luis dan Timothy Van Zandt (2012). “Hierarki: Koordinasi Terdesentralisasi dalam Organisasi

hal.” Handbook of Organizational Economics (akan datang) eds. R. Gibbons dan J. Roberts.

Pers Universitas Princeton.

Geanakoplos, John, dan Paul Milgrom (1991). “Teori Hirarki Berdasarkan Pengelolaan Terbatas

rial Perhatian. ” Jurnal Ekonomi Jepang dan Internasional, 5(3), 205–225.

38
Gibbons, Robert, dan Rebecca Henderson (2013). ”Apa yang Dilakukan Manajer? Menjelajahi Gigih

Perbedaan Kinerja di antara Perusahaan yang Tampak Serupa.” Buku Pegangan Organisasi

Ekonomi, ed. Robert Gibbons dan John Roberts, Princeton University Press, 680-731.

Hambrick, Donald C. (2015). "Teori Eselon Atas," Palgrave Macmillan. Tersedia dari:

http://www.palgraveconnect.com/esm/doifinder/10.1057/9781137294678.0713

Hambrick, Donald C., dan Phyllis A. Mason (1984). “Eselon atas: Organisasi sebagai refleksi

manajer puncaknya.” Academy of Management Review 9, no. 2 : 193-206.

Hellwig, Christian dan Laura Veldkamp (2009) “Mengetahui Apa yang Orang Lain Ketahui: Motif Koordinasi

dalam Akuisisi Informasi.” Tinjauan Studi Ekonomi, 76(1), 223-251.

Kaplan, Sarah (2008) ”Kognisi, kemampuan, dan insentif: menilai respons perusahaan terhadap serat-

revolusi optik.” Jurnal Akademi Manajemen 51(4): 672-695.

Kaplan, Sarah, Fiona Murray, dan Rebecca Henderson (2003). ”Diskontinuitas dan man- senior

agement: Menilai peran pengakuan dalam tanggapan perusahaan farmasi terhadap bioteknologi.”

Perubahan Industri dan Perusahaan 12(2): 203-233.

Maret, James, dan Herbert Simon (1958). Organisasi, Jonh Wiley and Sons, Inc., New York.

Ocasio, William (1997). "Menuju pandangan berbasis perhatian dari perusahaan." Strategis. Pengelolaan

Jurnal, 18:187–206.

Rantakari, Heikki (2008). Tinjauan Studi Ekonomi “Mengatur Adaptasi”, 75, 1257-1285.

Rantakari, Heikki (2013a). "Desain Organisasi dan Volatilitas Lingkungan." Jurnal Hukum,

Ekonomi, dan Organisasi, 29(3), 569-607.

Rantakari, Heikki (2013b). "Resolusi Konflik dan Pengaruh Organisasi." Mimeo, Universitas

dari California Selatan..

Roberts John dan Garth Saloner (2013). “Strategi dan Organisasi,” Handbook of Organizational

Ekonomi, ed. Robert Gibbons dan John Roberts, Princeton University Press, 799-849.

39
Rotemberg, Julio, dan Garth Saloner (1994). "Manfaat Strategi Bisnis Sempit," Amerika
Tinjauan Ekonomi, 84 (5), 1330-1349.

Rotemberg, Julio, dan Garth Saloner (2000). “Visionaris, Manajer, dan Pengarahan Strategis,” RAND

Jurnal Ekonomi,31(4), 693-716.

Selove, Matius (2013). “Bagaimana perusahaan menjadi berbeda? Model yang dinamis.” Ilmu Manajemen,

60(4), 980-989.

Syverson, Chad (2004). “Penggantian Produk dan Dispersi Produktivitas.” Tinjauan Ekonomi

dan Statistik, 86(2): 534-50

Van den Steen, Eric (2013a). "Teori Strategi Formal." Mimeo, Sekolah Bisnis Harvard.

Van den Steen, Eric (2013b). “Strategi dan Ahli Strategi: Pentingnya Siapa yang Mengembangkan Strategi

egy.” Mimeo, Sekolah Bisnis Harvard.

40
6 Lampiran

6.1 Fondasi mikro teknologi pembelajaran

Microfoundation sederhana dari (5) dapat diperoleh sebagai berikut. Asumsikan kejutan khusus tugasθsayaadalah jumlah darin guncangan yang

didistribusikan secara independenθik:

∑n
θsaya= θikdenganθ ik∼N(0, σθ/n2),
k=1

Setiap elemenθikdapat diartikan sebagai “komponen” tugassayadipahami oleh manajer untuk memiliki gambaran tugas yang

lengkapsaya.Manajer mengamati dua sinyal independen,sikdanSik,tentang setiap komponen θikdan sinyal independen di

seluruh komponen. Kedua sinyal memiliki struktur yang sama: keduanya sepenuhnya informatifθikatau kebisingan murni.

Sinyalsikbersifat endogen karena ketepatannya adalah fungsi dari perhatian tsayabahwa agen mengabdikan diri untuk tugas

saya.Secara khusus manajer belajarθikdengan probabilitasq(tsaya) .Kami berasumsi bahwa pembelajaran mengikuti proses

Poisson dengan tingkat bahayaλ:

q(tsaya) = 1−e−λtsaya.

Sikbukan merupakan sinyal eksogen. Ketepatannya adalah fungsi dari keahlian manajerTsaya, yang eksogen. Seperti dalam

kasus sinyal endogen, manajer kemudian belajarθikdengan probabilitasq(Tsaya) .Pembelajaran eksogen juga diasumsikan

mengikuti proses Poisson dengan tingkat bahayaλ. Manajer dengan demikian mempelajari komponen apa pun yang diberikan

θikdengan probabilitas:20

qsaya≡q(tsaya+Tsaya) = 1−e−λ(tsaya+Tsaya). (16)

Perhatikan demikian perhatian itutsayadan keahlianTsayamenjadi pengganti dalam proses pembelajaran.

Menandakanssaya= [ssaya1, ..., sdi]danSsaya= [Ssaya1, ..., Sdi] ,kemudian

∑n
θ̂saya≡e(θsaya|ssaya, Ssaya) = e(θik|sik, Sik)
k=1

Di batasi sebagai jumlah komponennpergi ke infinity, kita memiliki itu

( )2
RV (θsaya) =E θsaya− θ̂saya = (1−qsaya)σθ,2 (17)

seperti yang dikemukakan dalam (5). Selain itu, kendala perhatian (6) kemudian dapat ditulis ulang sebagai

(1−q1)(1−q2)≥e−λ(2τ+T1+T2).

20Perhatikan bahwa probabilitas bahwa manajer belajarθikdiberikan oleh

(1−q(Tsaya))q(tsaya) + (1−q(tsaya))q(Tsaya) +q(Tsaya)q(tsaya) =q(tsaya+Tsaya).

41
Kami menafsirkan1/ λmencerminkan ketidakpastian atau kompleksitas lingkungan. Lebih besar adalah1/λ,semakin banyak

perhatian dan keahlian yang diperlukan untuk mengurangi varian residualRV(θsaya).

6.2 Bukti Usul 2

2 2
Tanpa kehilangan keumuman, asumsikan tugas itu1dipengaruhi oleh guncangan yang dirasakan terbesar, yaitu ̂ θ1> θ̂2.Pengganti

mengubah (8) menjadi (7) dan memanipulasi suku-suku, kita peroleh

( )∑ 2̂
θsaya
E π|θ̂ = (18)
1 +β(1−psaya))
saya∈{1,2}

2 2
Menandakanθ̂2=kθ̂1dengank <1,kita dapat menulis ulang ini sebagai

( )( )
1 1 2̂
E π|θ̂ = + k 1 +βe−µ(r−r θ1 (19)
1 +βe−µr1 1)

di manae−µrsaya=1−psayadanr1+r2=r.Sejakk <1,mudah untuk memverifikasi bahwa tidak pernah optimal untuk disetelr1<r/2.

Oleh karena itu, biarkanr1∈[r/2, r]. Mengambil turunan dari (19) sehubungan denganr1kami memperoleh
() [ ]
∂E π|θ̂ e−µr1 e−µ(r−r1) 2
=βμ )̂ θsaya. (20)
∂r1 1 +βe−µ(r−r
2

( 1 +βe−µr1)2−k( 1)

Menggunakan aljabar biasa, jikak=1,itu mengikuti itu

()
∂E π|θ̂
> 0⇐⇒1−β2e−µr<0
∂r1
⇐⇒p < p̄(β)≡1−1/β2
( )
di mana, ingat,p=1−e−µr.Jelas, jikak≤1,kemudianp < p̄(β)merupakan syarat cukup untuk∂E π|θ̂ /r1>0.
2̂ 2
Oleh karena itu jikaθ1> θ̂2,kemudianp < p̄(β) = 1−1/β2menyiratkan (r∗ 1, r∗2) = (r,0)dan (p∗ 1, p∗2) = (p,0).Perhatikan lebih lanjut bahwa
p(β)meningkat diβ.

6.3 Bukti Usul 3

6.3.1 Pendahuluan

Keuntungan yang diharapkan tergantung padaq1danq2:Keuntungan yang diharapkan diberikan oleh

Π (q1, q2)
∫ [∫θ̂ ]
+∞ 2
θ1
2̂ ( ) ∫+∞ 2̂
θ1 ( ) ( )
=4 dF (θ̂1, q1σ2θ + dF θ̂1, q1σ2θ dF θ̂2, q2σθ2
0 0 1 +β θ̂2 1 +β(1−p)
∫ [∫θ̂ ]
+∞ 1
2̂
θ2 ( ) ∫+∞ 2̂
θ2 ( ) ( )
+4 dF θ̂2, q2σθ+ dF θ̂2, q2σ2θ dF ̂θ1, q1σ 2θ
0 0 1+β θ̂1 1 +β(1−p)

42
 √ √
We can make a simple change of variable ϕ1 ≡ ̂ θ1/ q1danϕ2≡ θ̂1/ q2 , so that both ϕ1 and ϕ2 are
normally distributed with variance σ2 θ. With some abuse of notation let F(x) ≡ F(x, σ2 θ), then the expected

profits can be rewritten as

- √ -
∫ +∞ ∫ q2 ϕ2 ∫ +∞
-
q1 q1ϕ12 q1ϕ
2 1
Π (q1, q2) = 4 dF(ϕ )1 + √ dF(ϕ1)- dF(ϕ2)
0 0 1+β q2 ϕ2 1 + (1 − p)β
q1
- -
∫ +∞ ∫√ q1 ϕ1 ∫ +∞
-
q2 q2ϕ
2 2 q2ϕ22
+4 dF(ϕ )2 + √ dF(ϕ -2) dF(ϕ1)
0 0 1+β q1 ϕ1 1 + (1 − p)β
q2

or still
∫ [∫ ∫ ]
+∞ +∞ +∞
4 2
Π (q1, q2) = √ q1ϕ1dF(ϕ1) + √ q2ϕ22dF(ϕ2) dF(ϕk) (21)
1 + (1 − p)β 0 q2 ϕk q1 ϕk
q1 q2
- √ -
∫ +∞ ∫ q2 ϕk ∫√ q1 ϕk
4 -
q1 q2
- (ϕk),
+ q1ϕ12dF(ϕ1) + q2ϕ22dF(ϕ2) dF (22)
1+β0 0 0

where ϕk stands for a normally distributed random variable with mean 0 and variance σ2 θ.
Profits under Balanced Attention. If the generalist manager opts to balance attention evenly among tasks:

q1 = q2 ≡ q = 1 − e−λ(τ+T) (23)

and the profit expression (see (21) and (22)) simplifies to

∫ (∞ ∫ ∫ )
ϕk ∞
1 1
Π (q, q) = 8q ϕi2dF(ϕi) + ϕi2dF(ϕi) dF(ϕk), (24)
0 1+β0 1 + β(1 − p) ϕk

where both ϕi and ϕk are both normally distributed random variables with mean 0 and variance σ2 θ. (24) has the
following closed form solution:
( )
1π−2 1 π+2
Π (q, q) = 2q + σθ2,
1 + β 2π 1 + β(1 − p) 2π

which simplifies in turn to

( )[ ]
1 π+2 βp
Π (q, q) = 2qC with C≡ 1+ σθ2. (25)
1+β 1 + β(1 − p) 2π

Profits under Focused Attention. If the manager focuses all her attention on one task, say, task 1,

q1 = q (2τ + T) = 1 − e−λ(2τ+T) > q2 = q(T) = 1 − e−λT (26)

43
and we can rewrite expected profits as

Π (q1, q2) = (q1 + q2) C

- -
∫ ϕk ∫ √ q1 ϕk
4 - √
q2
+ q1ϕ12dF(ϕ1) − q2ϕ22dF(ϕ 2) -dF(ϕk)
1 + (1 − p)β q2 ϕ ϕ k
q1 k
- -
∫ ϕk ∫ √ q2 ϕ k
4 - q1
− √ q1ϕ12dF(ϕ1) − q2ϕ22dF(ϕ2)-dF(ϕk)
1+β q1 ϕ k ϕk
q2

or still ∫∞
Π (q1, q2) = (q1 + q2) C + D [B1 (q1, q2) − B2 (q1, q2)] dF (ϕk) (27)
0
where ( )
4 βp
D=
1+β 1 + β (1 − p)
and
∫ ϕk ∫√ q1 ϕk
q2
B1 (q1, q2) = √ q1ϕ12dF (ϕ1) and B 2 (q1, q2) = q2ϕ22dF (ϕ2)
q2 ϕk ϕk
q1

with
q1 = 1 − exp (−λ (T + 2τ)) and q2 = 1 − exp (−λT)

The term ∂2B2 (q1, q2) /∂t2

First notice that √
∂ q1 λ
= exp (−λ (T + 2τ))
∂τ q2 (q1q2) 1
2

Hence
( ) 1 (√ )
∂B2 (q1, q2) q1 2
q
=λ ϕ23f 1 ϕ2 e xp (−λ (T + 2τ))
∂τ q2 q2
And then
(√ )
∂2B2 λ2 q1 ϕ
= 1 ϕ23f 2 exp [−2λ (T + 2τ)]
∂τ2 (q1q2) 2 q2
(√ )
λ2 q1 ϕ
+ ϕ24f′ exp [ − 2λ (T + 2τ)]
q2 q2 2
( ) 1 (√ )
q1 2 q1
− 2λ2 ϕ23f ϕ2 exp (−λ (T + 2τ))
q2 q2
It follows that
∣
∂2B2 ∣ ∣ λ2
= ϕ23f (ϕ2) exp (−2λT)
∂τ2 ∣ τ=0 q2
λ2
+ ϕ24f(′ϕ2) exp (−2λT) − 2λ2ϕ3 2f (ϕ2) exp (−λT)
q2
The term ∂2B1 (q1, q2) /∂t2

44
 First notice that ( )
√ 1

∂ q2 q22
= −λ exp (−λ (T + 2τ))
∂τ q1 q21
3

and thus
∫ ϕ2
∂B1 (q1, q2)
= √ 2λ exp (−λ (T + 2τ)) ϕ2 1dF (ϕ1)
∂τ q2
q1 ϕ2
( ) 3 (√ )
q2 2
q2
+ λ ϕ23f ϕ2 exp (− λ (T + 2τ)) .
q1 q1
Define
( ) 3 (√ )
q2 2
q2
P (q1, q2) = λ ϕ23f ϕ2 exp (−λ (T + 2τ))
q1 q1
Then
∫ ϕ2
∂2 B1
= − 4λ exp (−λ (T + 2τ)) √ ϕ12dF (ϕ1)
∂τ2 q2 ϕ2
q1
( 3 ) (√ )
q22 q2 ∂P
+ 2λ2 exp (−2λ (T + 2τ)) ϕ3 2f ϕ2 +
q21
5
q1 ∂τ

Finally
( 3 ) (√ )
∂P q22 q2 ϕ
= − 3λ2 ϕ23f exp [ − 2λ (T + 2 τ)]
∂τ q21
5
q1 2
( ) 3 ( 1 ) (√ )
q2 2
q22 q
− λ2 ϕ24f ′ 2 ϕ2 exp [−2λ (T + 2τ)]
q1 q21
3
q1
( ) 3 (√ )
q2 2
q2 ϕ
− 2λ2 ϕ23f 2 exp [− λ (T + ]2τ)
q1 q1
It follows that

∂2B1 λ2 λ2
|τ = 0 = 2 ϕ3f ( ϕ2) exp ( − 2λT) − 3 ϕ3f (ϕ2) exp (−2λT)
∂τ2 q2 2 q2 2
λ2
− ϕ4f′ 2 (ϕ2) ex p (−2λT) − 2λ2ϕ3 2f (ϕ2) exp (−λT)
q
[2 ]
λ2 λ2 4
= − ϕ23f (ϕ2) + ϕ f′ (ϕ2) exp (−2λT) − 2λ2ϕ3 2 f (ϕ2) exp (−λT)
q2 q2 2

Give this we are ready to prove the following Lemma.

Lemma 5 The profit function is such that

∂2Π (q, q)
|τ = 0 = −2λ2 exp (−λT) C (28)
∂τ2

45
and ( ) ( )
∂2Π (q1, q2) λ2 exp(−2λT) 1
|τ = 0 = −4λ2 exp (−λT) C + 2 D (29)
∂τ2 1 − exp(−λT) 4π

Proof. Expression (28) follows directly from (25). From (27), we have that
∫∞[ ]
∂2Π (q1, q2) ∂2B ∂2B
|τ = 0 = −4λ2 exp (−λT) C + D 1 |τ = 0 − 2 |τ = 0 dF (ϕ 2)
∂τ2 0 ∂t2 ∂t2
where (
∂2B1 ∂2B2 |τ = 0 = −2 λ2 )
|τ = 0 − ∂τ2 exp (−2λT) ϕ32 [f (ϕ2) + ϕ2f (ϕ′ 2)]
∂τ2 q2
and hence

∂2Π (q1, q2)

|τ = 0 = − 4λ2 exp (−λT) C
∂τ2
( )∫ ∞
λ2 exp(−2λT)
−2 D ϕ23 f[ (ϕ 2) + ϕ2f′ (ϕ2)] d F (ϕ2)
1 − exp(−λT) 0

Since ∫∞
1
ϕ23f (ϕ2) dF (ϕ2) = σ2
0 4π θ
and ∫∞ ∫∞ ( √ )
ϕ24f′ (ϕ2) dF (ϕ2) = 1 2 1
x4 − √ xe−12 x2 f (ϕ2) dϕ2 = − σ2
0 0 2 π 2π θ
Hence ( )()
∂2Π (q1, q2) λ2 exp(−2λT) 1 1
|τ = 0 = −4λ2 exp (−λT) C + 2 σθ2D
∂τ2 − exp(−λT) 4π
which concludes the proof of Lemma 1. 2

6.3.2 Proof of Proposition 3

Proof of Proposition 3(a): In the limit as τ goes to infinity, the manager observes both θ1 and θ2 perfectly under
balanced attention (q1 = q2 = q = 1) whereas she observes shock θ2 imperfectly under focused attention (q2 < q1 =
1). It follows that for τ sufficiently large, balanced attention is strictly preferred over focussed attention.

Proof of Proposition 3(c): From (25) and (27), focused attention is preferred over balanced attention if and only if

Π (q, q) < Π (q1, q2) (30)

( )
βp
⇐⇒ 2q − q1 − q2 ≤ [ ]
1 + β (1 − p) + βpπ+22π σθ2
∫∞
×4 [B1 (q1, q2) − B2 (q1, q2)] dF (ϕk) (31)
0

46
where q, q1 and q2 are given by (26) and (26). 3(c) follows from the observation that the RHS of (31) is strictly
increasing in β.
Proof of Proposition 3(b): We need to show that there exists a T̄ such that for τ sufficiently small, if T < T̄, then

Π (q1, q2) = Π (q(T, 2τ), q(T, 0)) > Π (q, q) = Π (q(T, τ), q(T, τ))

and if T > T̄ , then Π (q1, q2) < Π (q, q). First

notice that

∂Π (q1, q2) ∂Π (q, q)

Π (q1, q2)|τ=0 = Π (q, q)|τ=0 and |τ = 0 = |τ = 0 = 2λ exp (−λT) C
∂τ ∂τ
From Lemma 1,
∣ )
∂2Π (q1, q2)∣ ∣ λ 2 ( exp(−2λT)
∣ = − 4λ2 exp (−λT) C + σθ2D
∂τ 2π 1 − exp(−λT)
∣ τ=0
∂2Π (q, q)∣∣
= − 2λ2 exp (−λT) C
∂τ2 ∣ τ=0

Define T̄ as the (unique) solution of

∣ ∣
∂2Π (q1, q2)∣ ∣ ∂ 2Π (q, q)∣ ∣
∣ =
∂τ2 τ=0 ∂τ2 ∣ τ=0

which after some trivial manipulations boils down to the solution to

( βp ( π+2 ) )
1+ 1+β(1−p) 2π exp (−λT)
βp
π= .
1 − exp (−λT)
1+β(1−p)

Then clearly for T < T̄ ∣ ∣

∂2Π (q1, q2)∣ ∣ ∂Π (q, q)∣∣
∣ <
∂τ2 τ=0 ∂τ ∣ τ=0

and for T > T̄ ∣ ∣

∂2Π (q1, q2)∣ ∣ ∂Π (q, q)∣∣
∣ > .
∂τ2 τ=0 ∂τ ∣ τ=0
which concludes the proof. 2

6.4 Proof of Proposition 4

Assume T1 > T2 and assume that ti ∈ {0, τ} with t1 + t2 = τ with τ small. The proof for ti ∈ {0, 2τ} with t1 + t2 = 2
τ is identical, up to a transformation. Slightly abusing notation, expected profits conditional on a strategic
focus (t1, t2) and expertise (T1, T2) are given by
∫∞
Π(T1 + t1, T2 + t2) = (q1 + q2)C + D [B1 − B2] dF (ϕk)
0

47
 where C and D are defined above,

qi = q(Ti + ti) = 1 − e−λ(Ti+ti)

and, again abusing notation,

∫ ϕk
B1 ≡ B1 (T1 + t1, T2 + t2) = √ q1ϕ12dF (ϕ1)
q2 ϕk
q1

∫√ q1 ϕk
q2
B1 ≡ B2 (T1 + t1, T2 + t2) = q2ϕ22dF (ϕ2)
ϕk

Note that
[∫ ϕk ( ) 3 (√ )]
∂B1 (T1 + τ, T2) 1 q2 2
q2
= λ exp (−λ (T1 + τ)) √ ϕ21dF (ϕ1) + ϕk3f ϕk
∂τ q2 ϕk 2 q1 q1
q1
( ) 1 (√ )
∂B2 (T1 + τ, T2) λ q1 2
q1 ϕ
= exp (−λ (T1 + τ)) ϕk3f k
∂τ 2 q2 q2
and, similarly,
( ) 1 (√ )
∂B1 (T1, T2 + τ) λ q2 2
q2
= − exp (−λ (τ 2 + τ)) ϕ3kf ϕk
∂τ 2 q1 q1
- -
∫√ q1 ( ) 3 (√ )
∂B2 (T1, T2 + τ) -
q 2ϕ k 1 q1 2
q1 ϕ -
= λ exp (−λ (T2 + τ)) ϕ22dF (ϕ 2) − ϕ3kf k
∂τ ϕk 2 q2 q2

It follows that
∫ ∞ [ ∂B (T + τ, ]
Π(T1 + τ, T2) 1 1 T2) ∂B 2 ( T1 + τ, T2 )
= λ exp (−λ (T1 + τ)) C + D − dF (ϕ k)
∂τ 0 ∂τ ∂τ

= λ exp (−λ (T1 + τ)) C + Dλ exp (−λ (T1 + τ))

∫ ( ( ) 3 (√ ) ( ) 1 (√ ) ∫ ϕk )
∞
1 q2 2
q2 ϕ 1 q1 2
q1 ϕ
× ϕk3f k − ϕk3f k + √ ϕ12dF (ϕ1) dF (ϕk)
0 2 q1 q1 2 q2 q2 q2 ϕk
q1

We have that
∫∞ ( ) 3 (√ ) ∫∞ (
) 3 (√ )
1 q2 2
q2 ϕ q2 2
1 q2
ϕk3f k dF (ϕk) = ϕk3f ϕk f(ϕk ) dϕk
0 2 q1 q1 0 q1
2 q1
∫∞ ( ) 32
1 q2
q2 ϕ2
1 q1 k 1 ϕ2k
= ϕk3 √ e− 2 √ e − 2 dϕ k
0 2 q1 2π 2π
( ) 32 ∫ ∞1 q2+q1 ϕ2
q2 1 1
ϕk3 √ e−
q1 k
= √ 2 dϕk
q1 2π 0 2 2π
( ) 3√ ∫∞ −
ϕ2k
1 q2 2 q1 1 1 2q1
= √ ϕk3 √ √ e q2+q1 dϕk
2π q1 q2 + q 1 0 2 q1
2π q2+q 1
√ ( ) 32 ∫ ∞ ( √ )
1 q1 q2 1 q1
= √ ϕk3f ϕk; 0 , dϕk,
2π q2 + q1 q1 0 2 q2 + q1

48
 where ( √ )
q1
f ϕk ; 0 , ,
q2 + q1
√
q1
is the normal density function when the mean is 0 and the standard deviation is q2+ q1 . Since

∫ ∞1
√
3 σ3 2
x f (x; 0, σ) dx = √,
0 2 2 π
where f (x; 0, σ) is the normal density function when the mean is 0 and the standard deviation is σ, this can be

simplified to

∫∞ ( ) 3 (√ ) √ ( ) 3√ √
1 q2 2
q2 ϕ 1 q1 q2 2 q1 3 1 2
ϕk3f k dF (ϕ k) = √ √ σθ3
0 2 q1 q1 2π q2 + q1 q1 q2 + q1 2 π
( ) 2( ) 32
1 q1 q2
= σθ3
2π q2 + q1 q1
Similarly,
∫∞ ( ) 1 (√ ) ( )( ) 1
1 q1 2
q1 1 q2 2 q1 2
ϕk3f ϕk dF (ϕk) = σθ3
0 2 q2 q2 2π q2
q2 + q1
( ) 2( ) 3
1 q1 q2 2
= σθ3
2π q2 + q1 q1
It follows that
∫ ∞ ∫ ϕk
∂E [π|T1 + τ, T2]
= λ exp (−λ (T1 + τ)) C + Dλ exp (−λ (T 1+ τ)) √ ϕ12dF (ϕ1) dF (ϕk)
∂τ 0 q2 ϕk
q1

Similarly,

∂E [π|T1, T2 + τ]
= λ exp (−λ (T2 + τ)) C + Dλ exp (−λ (T2 + τ))
∂τ - -
∫∞ ( ) 3 (√ ) ( ) 1 (√ )∫√ q
ϕ
-1 q1 2 q1 1 q2 2 q q12 k
× ϕk3f ϕk − ϕk3f 2ϕ − ϕ22dF (ϕ2)-dF (ϕk )
0 2 q2 q2 2 q1 q1 k ϕk

∫∞∫√ q1 ϕk
q2
= λ exp (−λ (T2 + τ)) C −Dλ exp (−λ (T2 + τ)) ϕ22dF (ϕ2) dF (ϕk)
0 ϕk

In sum, we have that ∣ ∣

∂Π(T1 + τ, T2)∣ ∣ ∂Π(T1, 2T+ τ)∣ ∣
∣ > ∣
∂τ τ=0 ∂τ τ=0

- √ -
∫ ∞ ∫ q1 ϕk
-
q2
⇔ λ exp (−λT1) C + Dλ exp (−λT1) ϕ12dF (ϕ1) dF (ϕ k) -
0 ϕk
[∫ ∞ ∫ ϕk ]
> λ exp (−λT2) C −Dλ exp (−λT2) √ ϕ22dF (ϕ2) dF (ϕk)
0 q2 ϕk
q1

49
where q1 = q(T1) = 1 − exp (−λT1) and q2 = q(T2) = 1 − exp (−λT2) ,or still
∫ ∞ ∫ √ϕk
C −D 0 q2
ϕ22dF (ϕ2) dF (ϕ k)
q 1ϕ k
⇔ exp (−λ (T1 − T2))) > ∫∞∫ √ q1
C+D 0 ϕk
q2 ϕk ϕ21dF (ϕ 1) dF (ϕk)

Define
q(T 1)
ρ=
q(T2)
Then ∣ ∣
∂Π(T1 + τ, T2)∣ ∣ ∂Π(T 1, T2 + τ)∣ ∣
∣ > ∣
∂τ τ=0 ∂τ τ=0
∫∞∫ ϕ
1 − q(T 1) C −D
0 ϕkk/ √ ϕρ2 F2(dϕ ) dF2 (ϕk)
⇔ > ∫ ∫√
1 − q(T1)/ρ C + D ∞ 0 ϕk ρϕk ϕ21dF (ϕ ) 1dF (ϕ k)

or, substituting C and D and simplifying,

( ) ∫∞ ∫ϕ
2π b σθ
1 + π+2 2 − 4b
ϕk/ ρ ϕ22dF (ϕ2) dF (ϕk)
k√
1 − q(T1) 0
⇔ > ( ) ∫∞ ∫ √
ρϕk 2
, (32)
1 − q(T1)/ρ
2π b σ2
1 + π+2 θ + 4b 0 ϕk ϕ1dF (ϕ )1dF (ϕk)

where
βp
b≡ ∈ (0,∞),
1 + β(1 − p)
Fix ρ > 1, then on the one hand, the RHS is strictly smaller than 1 and independent of q1. On the other hand,
the LHS is strictly decreasing in q1, and equals 1 as q1 goes to 0 and goes to 0 as q1 goes to 1. Hence, keeping
q1/q2 fixed, if q1 is sufficiently small, then managing with style ((t∗ 1, t∗2) = (τ, 0)) is always optimal. Similarly,
fixing q1/q2 as q1 goes to 1, then for q1 sufficiently large, rebalancing attention (((t∗ 1, t∗2) = (0, τ)) is optimal. It
follows that there exists a unique cut-off q∗ 1 given by
)
( ) ∫ ∞ (∫ θj √
1 − q∗ 1 + π 2+π2 b σθ2 − 4b 0 θj / ρ θi2dF(θ )i dF(θ )j
1=( ) (∫ √ ) , (33)
1 − q1∗/ρ 2 ∫∞ ρθj
2π b σθ + 4b
1 + π+2 0 θj θi2dF(θi) dF(θj)

so that if q(T1) < q∗ 1, we have (t∗1, t∗2) = (τ, 0), and for q(T1) > q∗ 1 we have (t∗1, t∗2) = (0, τ). Note further that
q1∗is continuous in ρ and continuous and increasing in b. Defining Λ(ρ, b) as

q1∗ = 1 − e−Λ (34)

It follows that (t∗ 1, t∗2) = (τ, 0) if λT1 < Λ(ρ, b) whereas (t∗ 1, t∗2) = (0, τ) if λT1 > Λ(ρ, b). Moreover, Λ(ρ, b)
is continuous in ρ and continuous and increasing in b. 2

6.5 Intermediate Allocations of Attention and Endogenous Expertise

We now discuss more formally the results regarding the intermediate allocation of attention in section 4.3 as
well as the endogenous choice of managerial expertise. For this purpose, it will be useful to introduce some

50
additional notation. Consider the curve ξ(., b) : ρ ∈ (1, +∞) → (λT1, λT2) ∈ R+ × R+ where ξ(ρ, b) = (ξ1(ρ, b)
, ξ2(ρ, b)) is given by

ξ1(ρ, b) ≡ Λ(ρ, b)

q̂(ξ2(ρ, b)) ≡ q̂ (Λ(ρ, b)) /ρ

with q̂(x) = 1 − e−x. Since Λ(ρ, b) is a continuous function of ρ, both ξ1(ρ, b) and ξ2(ρ, b) are continuous
functions of ρ and, hence, ξ(., b) is a continuous mapping from ρ ∈ (1, +∞) to (λT1, λT2) ∈ R+ × R+. Abusing
notation slightly, we will also use ξ(., b) to refer to the image of the curve, that is the set ξ(., b) = {(λT1, λT1) :
(λT1, λT1) = ξ(ρ, b) for ρ > 1}. In Figure 4 and 5, Panels A-C, we plot ξ(., b) for b = 5/3, as represented by the
black downward-sloping curve.21

Remark 6 For any b > 0, the curve ξ(., b) divides the set S = {(λT1, λT1) : T1 > T2 ≥ 0} in two connected subsets
S− and S+, where {S+, S−, ξ(., b)} is a partition of S, and where S+ has no points in common with the closure
of S− (and vice versa).

Proof. Note that ξ(., b) is a ‘simple’ curve which does not cross itself. Indeed, ρ = (1 − e−ξ1 )/(1 − e−ξ2 ), so
that ρ′ 6= ρ implies that ξ(ρ, b) 6= ξ(ρ′, b). Moreover, since ρ = (1 − e−ξ1 )/(1 − e−ξ2 ), we have that

( ξ− )
ξ− = 1, ξ−2 ≡ lim ξ(ρ, b) (35)
ρ→1

is on the 45 degree line (where ξ1 = ξ2) and

( ξ+ )
ξ+ = 1, ξ+2 ≡ lim ξ(ρ, b) (36)
ρ→+∞

is on the x−axis (where ξ+ 2 = 0). Both ξ− 1 and ξ1+ can be shown to be finite. 2

The following result is a corrolary of Poposition 4 and Remark 6:

Corollary 7 Denote by S− the subset of S who is to the ‘left’ of ξ (that is, whose set closure contains (0, 0)).

• Assume (λT1, λT2) and (t1, t2) are such that (λ(T1 + t1), λ(T2 + t2)) ∈ S−. If t2 > 0, then profits can be increased
by shifting attention from task 2 to task 1.

• Assume (λT1, λT2) and (t1, t2) are such that (λ(T1 + t1), λ(T2 + t2)) ∈ S+. If t1 > 0, then profits can be increased
by shifting attention from task 1 to task 2.

To establish the main result of this section define first the function g (Z) for Z > 0 as

g(Z) ≡ {(λT1, λT2) ∈ S : λT2 + λT1 = Z}.

21The plot was generated with a matlab code that is available upon request.

51
 Assumption A2. (i) ξ(., b) is downwards sloping: ξ2(., b) is decreasing in ρ and ξ1(., b) is increasing in ρ;
(ii) the function g (Z) cuts the ξ (., b) at most once and always from above.22

We have been unable to prove that Assumption A2 is met for all b > 0, but also unable to generate any
example where the assumption is not met. Figure 6 plots the curve ξ(., b) for a set of values of b, ranging from b
= .01 to b = 100. All the curves in the figure (and every other we have tried) satisfy Assumption A2.
We are now ready to provide a more rigorous treatment of the results discussed in Section 4.3 regarding the

intermediate allocation of attention. For a given expertise configuration (λT1, λT2) ∈ S−, define

{ }
τy ≡ sup τ ∈ R+ : (λT1, λ(T2 + 2τ)) ∈ S−
{ }
τx ≡ sup τ ∈ R+ : (λ(T1 + 2τ), λT2)) ∈ S−

Note that if ξ(., b) satisfies Assumption A2, then 0 < τy < τx.

Proposition 8 Assume that ξ(., b) satisfies Assumption A2, then

• If (λT1, λT2) ∈ S− and 2τ < 2τy, then (t∗ 1, t∗2) = (2τ, 0)

• If (λT1, λT2) ∈ S+ or 2τ > 2τx, then (t∗ 1, t∗2) = (0, 2τ) if 2τ < T1 − T2,
and T1 + t∗1 = T2 = t∗ 2 otherwise

Proof (i) First assume that (λT1, λT2) ∈ S− and 2τ < 2τy. Then given Assumption A2, (λ(T1 + t1), λ(T2 +
t2)) ∈ S− whenever t1 + t1 ≤ 2τ. Given Corollary 7, then (t∗ 1, t∗2) = (2τ, 0).
(ii) Next assume that (λT1, λT2) ∈ S− but 2τ > 2τx. Given Assumption A2, if 2τ < T1 − T2, then
(λ(T1 + t1), λ(T2 + t2)) ∈ S+ whenever t1 + t1 = 2τ. Given Corollary 7, it follows that (t∗ 1, t∗2) =
(0, 2τ). If (λT1, λT2) ∈ S− but 2τ > T1 − T2, then it is possible that (t1, t2) = (t̂1, t̂2) is such that T2 + t̂2
> T1 + t̂1. But expected profits in the latter case are identical as when (t1, t2) = (t̃1, t̃2) with (T1 + t̃1
, T2 + t̃2) = (T2 + t̂2, T1 + t̂1). It is therefore without loss of generality to only consider allocations
of attention (t1, t2) for which T2 + t2 ≤ T1 + t1. Given 2τ > 2τx and given 2τ > T1 − T2, then
whenever t1 + t1 = 2τ, either T1 + t1 = T2 + t2 or (λ(T1 + t1), λ(T2 + t2)) ∈ S+. But whenever (λ(T1 + t1),
λ(T2 + t2)) ∈ S+ profits can be improved by shifting attention from task 1 to task 2. It
follows that (t∗1, t∗2) is such that T1 + t∗ 1 = T2 + t∗ 2.
(iii) Finally, if (λT1, λT2) ∈ S+, the same arguments apply as in (ii). 2

To conclude, assume as in section 4.4, that 2τ = 0, but the expertise of managers (T1, T2) is endogenously

chosen under the constraint λ(T1 + T2) ≤ Z. The following proposition generalizes the insights of section 4.4.

22Formally, for any Z > 0, the line g(Z) intersects ξ(., b) at most once, that is, the set ξ(., b) ∩ g(Z) is
( )
empty or a singleton. Let λT̃1, λT̃2 = ξ(., b) ∩ g(Z) then for all (λT1, λT2) ∈ g(Z), (i) if λT1 < λT̃1, then (λT1,
λT2) ∈ S+ and (ii) if λT1 > λT̃1, then (λT1, λT2) ∈ S−.

52
Proposition 9 If managerial expertise (T1, T2) is optimally chosen under the constraint λ(T1 + T2) ≤ Z and ξ(., b)
satisfies Assumption A2, then

• If Z < 2ξ− 1 , with ξ−1 defined in (35), then the optimal manager is a specialist: (λT∗ 1, λT∗2 ) = (Z, 0) or
(λT∗1 , λT∗2 ) = (0,Z).

• If Z > ξ+ 1 , with ξ1+ defined in (36), then the optimal manager is a generalist: (λT∗ 1, λT∗2 ) = (Z/2,Z/2).

Proof. If Z < 2ξ−, then Assumption A2 guarantees that g(Z) ⊂ S−. Given T1 ≥ T2, Corollary 7 then implies
that profits can always be improved by shifting expertise from task 2 to task 1. Similarly, if Z > ξ+, then
under Assumption A2, g(Z) ⊂ S+. Given T1 ≥ T2, Corollary 7 then implies that profits can always be
improved by shifting expertise from task 1 to task 2 up to the point where T1 = T2. 2

For completeness, we end this section by providing expressions for ξ− and ξ+ and show that we always
have that 2ξ− < ξ+ :
(i) From (33) and (34), we have that ξ+ 1 is implicitly given by
( ) ∫ ∞ (∫ θj )
2π b σθ − 4b θi2dF θ( i ) dF(θj)
2
1 + π+2
e−ξ+1 0 0
) , (37)
=( ) ∫∞ (∫ ∞
2π b σθ
1 + π+2 2 + 4b
0 θj θi2dF(θi) d ( F θ )j
( ) π+2
1 + π+2
2 π b − 2π b 1
= ( ) π−2 =
(38)
2π b +
1 + π+2 2π b
1+b

from which ( )
ξ+ = −ln 1
1
1+b

(ii) From Proposition 4, ξ−1 is finite for ρ close to 1 and is continuous in ρ. Hence, by continuity, also ξ− 1 =
limρ→1 ξ1(ρ, b) is finite. One can further show that ξ− 1 is implicitly given by
( ( ))
e−ξ−1 1 + b π+22π
= π
1 − e−ξ− 1 b

(iii) Finally, note that ξ−1 is smaller than ξ+1 /2. Indeed, we have that
√
√ 1 ( ( ))
e−ξ+1 /2 e−ξ+1 1+b 1 + b π2+2 e−ξ−1
π
= √ = √ < π=
1 − e−ξ+ 1 /2 1 − e−ξ+ 1 b 1 − e−ξ− 1
1
1−
1+b

−x −x is decreasing in x, it follows that ξ+ 1 /2 > ξ− 1 .

Since 1e−e

53
Figure 6: The downward sloping lines are the function Λ (ρ, b) plotted in the space (λT1, λT2) for

different values of b (see expression (15)), ranging from 10−2 (the first downward sloping curve from

the right) to 10 2 . Below the downward sloping curves the manager allocates the marginal unit of

attention to task 1, whereas above she allocates the marginal unit of attention to task 2.

0.8

0.7

0.6

0.5
λT2

0.4

0.3

0.2

0.1

0
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8
λT1

54