Terjemahan 1-100

Machine Translated by Google
Mengelola Arus Kas

Fokus Operasional
Rob Reider
Peter B. Heyler
John Wiley & Sons, Inc.

Buku ini dicetak di atas kertas bebas asam.
Hak Cipta © 2003 oleh Rob Reider dan Peter B. Heyler. Seluruh hak cipta.
Diterbitkan oleh John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey
Diterbitkan secara bersamaan di Kanada.
Tidak ada bagian dari publikasi ini yang boleh direproduksi, disimpan dalam sistem
pengambilan, atau ditransmisikan dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun, elektronik,
mekanik, fotokopi, rekaman, pemindaian, atau lainnya, kecuali sebagaimana diizinkan
berdasarkan Bagian 107 atau 108 Amerika Serikat 1976 Undang-undang Hak Cipta, tanpa izin
tertulis sebelumnya dari Penerbit, atau otorisasi melalui pembayaran biaya per salinan yang
sesuai ke Pusat Izin Hak Cipta, 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, (978) 750-8400, faks
(978) 750-4470, atau di web di www.copyright.com.
Permintaan izin kepada Penerbit harus ditujukan ke Departemen Perizinan, John Wiley & Sons,
Inc., 111 River Street, Hoboken, NJ 07030, 201-748-6011, faks 201-748-6008, email: permcoordinator@
wiley.com
Batas Tanggung Jawab/Penafian Garansi: Sementara penerbit dan penulis telah menggunakan
upaya terbaik mereka dalam menyiapkan buku ini, mereka tidak membuat pernyataan atau jaminan
sehubungan dengan keakuratan atau kelengkapan isi buku ini dan secara khusus menafikan
jaminan tersirat atas kelayakan untuk diperjualbelikan. atau kesesuaian untuk tujuan tertentu. Tidak
ada jaminan yang dapat dibuat atau diperpanjang oleh perwakilan penjualan atau materi penjualan
tertulis. Nasihat dan strategi yang terkandung di sini mungkin tidak cocok untuk situasi Anda. Anda harus
berkonsultasi dengan profesional jika perlu. Baik penerbit maupun penulis tidak bertanggung jawab atas
hilangnya keuntungan atau kerusakan komersial lainnya, termasuk namun tidak terbatas pada kerusakan
khusus, insidental, konsekuensial, atau lainnya.
Untuk informasi umum tentang produk dan layanan kami yang lain, atau dukungan teknis, harap
hubungi Departemen Layanan Pelanggan kami di Amerika Serikat di 800-762-2974, di luar Amerika
Serikat di 317-572-3993 atau faks 317-572-4002.
Wiley juga menerbitkan bukunya dalam berbagai format elektronik. Beberapa konten yang
muncul di media cetak mungkin tidak tersedia di buku elektronik.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data:
Reider, Rob, 1940–

Mengelola arus kas / oleh Rob Reider, Peter B. Heyler.
P. cm.
ISBN 0–471–22809–5 (bebas asam)
1. Manajemen kas. I. Heyler, Peter B. II. Judul.
HG4028.C45 R453 2003
658.15'244 – dc21
2002012147
Dicetak di Amerika Serikat. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Isi
Tentang Penulis di dalam
Terima kasih viii
Perkenalan 1
Bab 1: Memahami Pengelolaan Kas 9

Dasar Arus Kas 12
Sejarah, The Fed, dan Float 21
Masalah dan Kekhawatiran Bank 28
Kesimpulan 33
Bab 2: Mengelola Arus Kas—Penerimaan dan Pengeluaran 35

Menggunakan Neraca 36
Penerimaan Kas 39
Pengeluaran Kas 58
Kesimpulan 67
Bab 3: Perencanaan dan Penganggaran 69

Hubungan antara Perencanaan dan Penganggaran 71
Strategi Keunggulan Kompetitif 74
Proses Perencanaan Strategis 76
Perencanaan Jangka Pendek 81
Kesimpulan 94
Bab 4: Menganalisis Fungsi Penjualan 95

Kajian Pengelolaan Kas 95
Tujuan Fungsi Penjualan 96
Kesimpulan 122
Bab 5: Prosedur Analisis Pengurangan Biaya 123

Strategi Tolok Ukur 124
Prinsip Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas 152
Kesimpulan 174
Bab 6: Menganalisis Fungsi Bukan Nilai Tambah 176

Melihat Fungsi Akuntansi 177
Memilih Apa yang Akan Dianalisis 179
Mengidentifikasi Tujuan dan Prinsip Dasar Bisnis 182
Memprioritaskan Kegiatan 184
aku aku aku

iv Mengelola Arus Kas
Pelaporan Keuangan 185

Menyusun Formulir Survei Analisis Pengelolaan Kas 188
Menyusun Data 188
Menganalisis Data 192
Masalah Organisasi 198
Analisis Anggaran 200
Analisis Biaya Fungsional 202
Analisis Operasi Akuntansi 206
Aplikasi Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas 211
Menyusun Rekomendasi 213
Rekomendasi Khusus 214
Rekomendasi Organisasi 233
Area Lain untuk Ditinjau 235
Kesimpulan 237
Bab 7: Berinvestasi, Membiayai, dan Meminjam 239

Menginvestasikan Kelebihan Uang Tunai 239
Sumber Pembiayaan Usaha 250

Meminjam untuk Kekurangan Kas 251
Kesimpulan 262
Bab 8: Merencanakan Arus Kas 263

Perencanaan Arus Kas 263
Mengelola Saldo Kas 276
Pendekatan Perencanaan Kas 279
Kesimpulan 282
Bab 9: Mengontrol dan Menganalisis Arus Kas 285

Sekilas Lihat FASB 95 285
Proyeksi Arus Kas—Metodologi 287
Pelaporan dan Pengendalian Arus Kas 293
Interpretasi dan Analisis Arus Kas 300
Kesimpulan 322
Kata penutup 323
Lampiran A—Studi Kas: Mengelola Arus Kas 325
Lampiran B—Daftar Periksa Konservasi Uang Tunai 341
Indeks 347
TENTANG PENULIS
Rob Reider, CPA, MBA, PhD, adalah presiden Reider Associates, sebuah perusahaan
konsultan manajemen dan organisasi yang berlokasi di Santa Fe, New Mexico, yang
didirikannya pada tahun 1976. Sebelum memulai Reider Associates, dia adalah seorang
manajer di Management Consulting Departemen Gambut, Marwick di Philadelphia. Bidang
keahliannya meliputi sistem perencanaan dan anggaran, sistem manajerial dan administrasi,
pemrosesan komputer, prosedur keuangan dan akuntansi, perilaku dan teori organisasi,
layanan penasihat manajemen, konsultasi bisnis besar dan kecil, informasi manajemen dan
teknik kontrol, serta pelatihan manajemen. dan pengembangan staf.
Rob telah menjadi konsultan untuk banyak bisnis besar, menengah, dan kecil dari
semua jenis di bidang yang disebutkan di atas (baik di sektor swasta maupun publik).
Selain itu, dia telah melakukan banyak dan beragam tinjauan operasional dan studi tolok
ukur dan telah melatih staf internal dan konsultan eksternal dalam teknik ini.
Dia adalah penulis kursus dan pemimpin diskusi dan presenter yang dicari secara
nasional untuk lebih dari 20 seminar berbeda yang dilakukan secara nasional untuk berbagai
organisasi dan asosiasi. Dia telah memimpin lebih dari 1.000 seminar semacam itu di
seluruh negeri dan telah menerima penghargaan AICPA Outstanding Discussion Leader of
the Year.
Dianggap sebagai pakar nasional di bidang tinjauan operasional dan strategi
penilaian, Rob memberikan konsultasi khusus di bidang manajemen bisnis umum,
pengembangan praktik konsultasi internal dan eksternal, sistem organisasi dan manajemen,
serta pengembangan dan penyelenggaraan pendidikan profesional berkelanjutan ( CPE)
dan program pelatihan lainnya.
Rob adalah penulis kursus dari sembilan kursus belajar mandiri Reider Associates
yang dipasarkan secara nasional. Dia juga penulis buku-buku berikut yang diterbitkan oleh
John Wiley & Sons, Inc.
• Panduan Lengkap Audit Operasional • Tinjauan

Operasional: Hasil Maksimal dengan Biaya Efisien
di dalam
Kami
Mengelola Arus Kas
• Strategi Tolok Ukur: Alat untuk Peningkatan Laba •

Meningkatkan Perekonomian, Efisiensi, dan Efektivitas Nirlaba
Rob juga menjadi presenter di berbagai pertemuan dan konferensi profesional di

seluruh negeri dan telah menerbitkan artikel di jurnal profesional.
Dia sering menjadi komentator pada program video pendidikan yang diproduksi oleh
Primemedia Workplace Learning seperti The CPA Report, The Governmental Update, dan
Accounting and Financial Managers Network
Rob meraih gelar Bachelor of Science (BS) in Business Administration dan Master of
Science in Business (MBA) dari Drexel University serta Doctor Of Philosophy (Ph.D) in
Organizational and Management Psychology dari Southwest University. Dia saat ini terdaftar
di Who's Who In The East and West, Who's Who In The World, Who's Who In Finance and
Industry, Personalities In America, International Biography, Who's Who of Emerging Leaders
In America, dan Who's Who In Executives And Businesses.
Untuk informasi lebih lanjut tentang Rob Reider dan Reider Associates, kunjungi situs
webnya di www.reiderassociates.com/otp/ atau kirim email kepadanya di
hrreider@reiderassociates.com.
Peter B. Heyler, CPA, MBA, adalah presiden dari perusahaan konsultannya sendiri, Layanan
Eksekutif PBH, yang berbasis di Missoula, Montana. Ia berspesialisasi dalam bidang
perencanaan strategis, keuangan, dan pengembangan bisnis untuk klien skala kecil dan
menengah di berbagai bisnis. Beliau memiliki pengalaman dan keahlian di bidang manajemen
umum, akuntansi, keuangan, strategi bisnis, manajemen personalia, dan bisnis internasional.
Tuan Heyler telah melakukan program CPE untuk AICPA dan banyak masyarakat CPA
negara bagian. Ia juga menyajikan seminar, lokakarya, dan program pelatihan untuk organisasi
pendidikan dan swasta. Dia telah menjadi anggota fakultas penuh waktu dan/atau tambahan
dari Rider College, Beaver College, Ursinus College dan Bucks County (PA) Community
College. Keterlibatan dalam konsultasi internasional dan manajemen pendidikan dengan
United Nations Industrial Development Organization (UNIDO), Global Volunteers, US Agency
for International Development (AID), dan Applied Research Center University of Pennsylvania
Wharton School juga menjadi bagian dari pengalamannya di masa lalu. . Dia telah memiliki
pengalaman mengajar dan/atau konsultasi di Ghana, Zambia, India, Pakistan, Thailand,
Singapura, Hong Kong, Indonesia, Mesir, Albania, Polandia, Ukraina, Sri Lanka, Cina,
Vietnam, Rumania, Spanyol, dan Inggris.
Mr. Heyler adalah salah satu penulis kursus dan fasilitator seminar dari program CPE
berikut yang disajikan oleh Reider Associates:
• Cara Mengevaluasi Peluang Investasi Modal • Akuntansi

Manajerial: Panduan Cara Membuat Keputusan Manajemen • Penganggaran dan
Perencanaan Strategis untuk Keunggulan Kompetitif • Pengawasan yang Efektif
untuk Bisnis Kecil
Tentang Penulis vi
• Arus Kas: Mengelola Sumber Kehidupan Organisasi • Analisis

Laporan Keuangan untuk Peningkatan Laba • Mengkomunikasikan
Informasi Keuangan ke Operasi
Dengan pengalaman hampir 15 tahun sebelumnya sebagai eksekutif di industri swasta, Tn.
Heyler mengemban berbagai tanggung jawab manajemen keuangan untuk tiga
perusahaan manufaktur, termasuk Wakil Presiden Keuangan dan Administrasi, Bendahara,
dan Chief Financial Officer. Sebelumnya dia adalah Akuntan Senior dan Konsultan di
Arthur Young & Co. di New York dan Philadelphia di mana dia memberikan layanan
kepada banyak klien di industri yang sangat beragam.
Mr. Heyler memperoleh gelar BA di bidang Ekonomi/Matematika dari Yale University
dan gelar MBA dari Harvard Business School. Dia juga menerima sertifikat CPA dari New
York dan Pennsylvania. Dia adalah anggota dari American Institute of Certified Public
Accountants, Pennsylvania Institute of Certified Public Accountants, Montana Society of
Certified Public Accountants, Institute of Management Consultants, dan National
Association of Corporate Directors, dan menjabat sebagai dewan direksi beberapa
organisasi nirlaba dan nirlaba.
Untuk informasi lebih lanjut tentang Peter Heyler atau Layanan Eksekutif PBH,
alamat emailnya adalah pheyler@montanaheylers.com.
Rob dan Peter telah menjadi mitra seminar selama lebih dari dua puluh tahun. Dalam
kapasitas ini, mereka telah bersama-sama mengembangkan, menulis, dan mempresentasikan
banyak seminar al profesi dan kursus belajar mandiri.
INI ADALAH PENULIS YANG BAIK

SIAPA YANG TAHU BAHANNYA SENDIRI.
UCAPAN TERIMA KASIH
informasi menarik untuk buku ini: Mark Lyons, presiden Community Bank di
Para penulis ingin
Missoula, mengakui
Montana, bantuan
bersama dari beberapa
dengan orang
John Giuliani dandiAnne
assem
Robinson dari
Community Bank; dan Neil Kyde dari Neil G. Kyde, Inc. dari Holicong, Pennsylvania.
Masukan dan bantuan mereka dalam memeriksa keakuratan bagian-bagian tertentu dari
buku ini sangat kami hargai. Namun, penulis ingin membebaskan mereka semua dari
kesalahan yang mungkin muncul. Setiap kesalahan tersebut, baik komisi atau kelalaian,
sepenuhnya menjadi tanggung jawab penulis.
Kami juga menyadari bahwa sebagian besar nilai dari buku ini adalah hasil dari
peserta seminar yang selama bertahun-tahun telah menambahkan komentar dan saran
tentang materi yang masuk ke dalam buku ini. Meskipun kami tidak dapat secara
eksplisit berterima kasih kepada mereka secara langsung, kami mengakui nilai partisipasi mereka.
Tidak pantas dan tidak berterima kasih untuk tidak mengakui kesabaran dan
keteguhan istri kita masing-masing, Barbara Reider dan Gingy Heyler. Tanpa
kemauan mereka untuk menghadapi rasa frustrasi, tenggat waktu, dan perilaku kami
yang seringkali menjengkelkan, proyek ini tidak akan pernah selesai.
viii
PERKENALAN
itu, dengan asumsi ada manajemen yang tepat dan ekonomis, efisien, dan
UANG ADALAH
operasiRAJA!
yangKetersediaan uang tunai
efektif, perusahaan adalah
dapat sumberdan
tumbuh kehidupan organisasi. Dengan
berkembang—tanpanya
organisasi akan binasa. Seperti ketiadaan air untuk kehidupan apa pun, ketiadaan uang
tunai untuk bisnis berarti kematian—pelan, menyiksa, menyakitkan secara fisik, dan
manusia sangat menderita.
Pemilik bisnis, manajer, pemegang saham, dan banyak lainnya terpikat dengan peningkatan
penjualan dan pendapatan, keuntungan yang dilaporkan, laba per saham, rasio harga-pendapatan,
pengurangan biaya, dan konsep terkait yang berfokus pada kapitalisasi pasar bisnis dan saham
terkaitnya. harga per lembar. Peningkatan penjualan dan pendapatan seperti itu yang dihitung
berdasarkan prinsip akuntansi berbasis akrual mungkin tidak realistis jika dikaitkan dengan penjualan
nyata kepada pelanggan berkualitas yang dapat dikumpulkan secara tepat waktu yang memastikan
keuntungan nyata bagi bisnis. Sementara tolok ukur baru ini mungkin signifikan dan bahkan ukuran
penilaian yang elegan untuk menentukan seberapa baik kinerja perusahaan secara finansial, mereka
memiliki signifikansi minimal untuk bisnis tanpa uang tunai — tidak dapat memenuhi gaji, membayar
vendor, atau — horor horor — melakukan pembayaran pajak yang diperlukan . Laba adalah ukuran
periodik, dihitung bulanan, triwulanan, dan tahunan. Uang tunai, bagaimanapun, adalah perhatian
sehari-hari. Pencarian yang bersemangat dari surat harian untuk cek masuk bukan hanya keserakahan
atau nafsu — ini sering kali merupakan masalah kelangsungan hidup.
Buku ini berkonsentrasi pada manajemen kas, sumber kehidupan setiap perusahaan bisnis.
Tujuan dari materi ini adalah untuk membantu pembaca memahami bagaimana mengelola,
merencanakan, dan menganalisis arus kas untuk organisasi mereka. Fokus umum adalah membantu
pembaca memahami:
• Arus kas dan teknik manajemen yang diperlukan agar bisnis dapat berfungsi
secara ekonomis, efisien, dan efektif
• Bagaimana mengenali dan mengelola secara efektif faktor-faktor utama yang mempengaruhi
penerimaan kas dan pengeluaran kas dalam organisasi • Dampak
operasi terhadap arus kas perusahaan • Perencanaan organisasi
1
2 Perkenalan
•
Penjualan • Biaya
operasional • Kegiatan yang tidak bernilai tambah
• Prinsip-prinsip yang efektif untuk menginvestasikan kelebihan uang tunai dan pinjaman untuk menutupi uang tunai
kekurangan
• Teknik dan prosedur perencanaan praktis untuk mengelola arus kas
organisasi
• Beberapa teknik dan langkah-langkah untuk menganalisis arus kas perusahaan
organisasi
Laba dapat dianggap sebagai isapan jempol dari imajinasi akuntan, terutama karena ada
begitu banyak ruang untuk interpretasi, penilaian, dan fleksibilitas yang sah dalam menentukan
dengan tepat laba bersih organisasi untuk periode tersebut.
Uang tunai, bagaimanapun, adalah uang tunai. Ini justru terukur, nyata, dan mutlak. Memiliki
cukup uang memungkinkan manajer bisnis untuk berkonsentrasi pada aspek bisnis lain yang
lebih menyenangkan—pertumbuhan, pengembangan, pelanggan baru, produk baru, proses
baru, dan sebagainya. Tidak memiliki uang tunai yang cukup memaksa bisnis untuk terpaku
pada mendapatkan lebih banyak uang dengan cara apa pun yang memungkinkan, terkadang
dengan mengesampingkan manajemen yang efektif dan pertumbuhan serta perkembangan
yang tepat untuk organisasi. Pengelolaan kas merupakan unsur yang sangat diperlukan dalam
keberhasilan dan kelangsungan usaha. Ingatlah bahwa setiap situasi itu unik, tetapi masalah
manajemen kas sama untuk setiap bisnis.
KEBAHAGIAAN ADALAH ARUS KAS POSITIF.
Pada tingkat pribadi, meskipun uang tunai tidak dapat membeli kebahagiaan, uang dapat meringankan
banyak penderitaan. Untuk bisnis, memahami uang tunai, mengelolanya, dan mengendalikannya sangat
penting untuk kesuksesan jangka panjang.
MENGAPA BISNIS ADA
Ketika sebuah perusahaan mempertimbangkan manajemen kas yang efektif, harus diingat
bahwa ada empat masalah utama yang harus selalu diingat mengapa itu ada.
1. Layanan Pelanggan. Untuk menyediakan barang dan jasa untuk memuaskan

pelanggan, klien, pasien, dan sebagainya yang diinginkan sehingga mereka akan terus
menggunakan barang dan jasa organisasi dan merujuknya kepada orang lain. Filosofi
organisasi yang sukses yang berkorelasi dengan tujuan ini adalah "untuk menyediakan
produk dan layanan dengan kualitas terbaik dengan biaya serendah mungkin." Jelas,
ini penting dalam bisnis apa pun, tetapi pemikiran perlu diperluas untuk mencakup
semua orang yang memiliki saham di perusahaan. Pemangku kepentingan yang perlu
dipertimbangkan antara lain:
Mengapa Bisnis Itu Ada 3
• Pelanggan—saat ini dan calon • Pemilik

dan pemegang saham • Manajemen dan
pengawasan • Karyawan dan kontraktor •
Vendor dan pemasok • Kelompok kepentingan
khusus (serikat pekerja, pencinta lingkungan)
• Pemerintah (FDA, EEO, EPA, FAA, IRS, legislatif)
MEREKA SEMUA ADALAH PELANGGAN; KITA HARUS MENGHARGAI

PANDANGAN MEREKA DAN MENDAPATKAN
HORMAT MEREKA UNTUK PANDANGAN KITA.
2. Konversi Tunai. Ini menentukan bahwa perusahaan menyediakan barang dan jasa
yang diinginkan sehingga investasi dalam bisnis secepat mungkin dikonversi menjadi
uang tunai, dengan arus kas masuk yang dihasilkan melebihi arus kas keluar,
memastikan profitabilitas jangka panjang, laba atas investasi positif, dan positif. arus
kas. Filosofi yang berhubungan dengan tujuan ini dapat dinyatakan sebagai berikut:
“Untuk mencapai hasil organisasi yang diinginkan dengan menggunakan metode
yang paling efisien sehingga organisasi dapat mengoptimalkan penggunaan sumber
daya yang terbatas.”
JIKA PERUSAHAAN TIDAK MENGHASILKAN ARUS KAS POSITIF,

PERUSAHAAN TIDAK AKAN BERUSAHA.
3. Menghasilkan Uang. Alasan termudah dan paling jelas yang digunakan sebagian
besar bisnis sebagai alasan keberadaannya adalah untuk menghasilkan uang.
Meskipun tentu saja tujuan yang sah dan esensial, itu saja tidak cukup tanpa yang lain.
MENGHASILKAN UANG ITU HARUS, TETAPI BAGAIMANA KITA

MENGHASILKAN UANG LEBIH PENTING.
4. Bertahan hidup. Untuk hidup dan bertarung di lain hari! Ini bisa dibilang tujuan
menyeluruh dari bisnis apa pun yang tidak melikuidasi atau menutup pintunya. Bisnis
harus bertahan terlebih dahulu untuk dapat mencapai tujuan lainnya.
SURVIVAL HANYA DAPAT DICAPAI DENGAN LAYANAN PELANGGAN

YANG MEMADAI, KONVERSI TUNAI, DAN
KEUNTUNGAN NYATA.
4 Perkenalan
Ini berarti bahwa perusahaan berada dalam bisnis untuk bertahan dalam jangka panjang –
untuk melayani pelanggannya dan tumbuh dan berkembang. Titik awal untuk menetapkan tujuan
pengelolaan kas adalah memutuskan bisnis mana yang benar-benar dijalankan oleh organisasi
sehingga efisiensi dan efektivitas pengelolaan kas dapat dibandingkan dengan tujuan perusahaan
secara keseluruhan.
BISNIS YANG TIDAK DIMASUK ORGANISASI
Setelah pemikiran jangka pendek dihilangkan, manajer harus menyadari bahwa mereka tidak
berada dalam bisnis berikut, dan pengambilan keputusan manajemen kas menjadi lebih sederhana:
• Penjualan bisnis. Membuat penjualan yang tidak dapat dikumpulkan secara

menguntungkan (penjualan bukanlah keuntungan sampai uang tunai diterima dan
kecuali semua biaya penjualan kurang dari jumlah yang terkumpul) hanya menciptakan
pertumbuhan numerik. • Bisnis backlog pesanan pelanggan. Mencatat pesanan pelanggan
adalah proses dokumen untuk mengesankan manajemen internal dan pemegang saham
luar. Kecuali simpanan ini dapat diubah menjadi penjualan tepat waktu dan pengumpulan
uang tunai, hanya ada janji di masa depan, yang mungkin tidak akan pernah terwujud. •
Bisnis piutang. Dapatkan uang tunai secepat mungkin, bukan janji untuk membayar. Benar,
pelanggan adalah bisnis perusahaan dan menjaga mereka tetap dalam bisnis menjaga
perusahaan tetap dalam bisnis. Namun, perusahaan telah mengeluarkan uangnya ke
vendor dan/atau ke persediaan. Oleh karena itu, ia harus fokus untuk mendapatkan
uangnya kembali. Keluar dari bisnis piutang sejauh mungkin—idealnya semuanya—
dengan beralih ke penjualan tunai.
• Bisnis persediaan. Persediaan tidak sama dengan penjualan. Pertahankan persediaan

seminimal mungkin—nol jika memungkinkan. Dapatkan bahan baku dari vendor Anda
hanya sesuai kebutuhan, produksi untuk pesanan pelanggan nyata berdasarkan tanggal
pengiriman yang disepakati, maksimalkan keluaran barang dalam proses, dan kirim
langsung dari produksi saat pelanggan membutuhkan produk. Untuk mencapai tujuan
persediaan ini, penting untuk mengembangkan arus kehidupan organisasi yang efektif
dan prosedur manajemen kas yang mencakup vendor, karyawan, dan pelanggan
perusahaan. • Bisnis properti, pabrik, dan peralatan. Pertahankan seminimal mungkin—
jadilah efisien. Pabrik dan peralatan yang menganggur mengakibatkan penggunaan yang
tidak efisien. Jika aset ada, mereka akan digunakan. Rencanakan normal (atau lembah
kecil), bukan maksimum (atau puncak besar); jaringan untuk melakukan outsourcing
untuk kapasitas tambahan dan sumber untuk waktu kelebihan kapasitas.
• Bisnis ketenagakerjaan. Bertahanlah dengan jumlah karyawan serendah mungkin.

Jangan pernah mempekerjakan karyawan tambahan kecuali benar-benar diperlukan
dan kecuali ada nilai tambah; pelajari cara melatih silang dan mentransfer karyawan
yang baik. Orang-orang tidak hanya membutuhkan gaji dan tunjangan yang berkelanjutan,
tetapi mereka juga membutuhkan perhatian dan pengawasan, yang dapat menghasilkan
pembangunan kerajaan.
Beberapa Prinsip Dasar Bisnis 5
• Manajemen dan bisnis administrasi. Semakin banyak yang dimiliki organisasi, semakin sulit
untuk mengelola bisnisnya. Lebih mudah untuk bekerja dengan lebih sedikit dan mampu
mengendalikan operasi daripada menghabiskan waktu mengelola para manajer. Terlalu
banyak hasil manajemen menghalangi mereka yang seharusnya dikelola dan bertemu
dengan manajer lain untuk membahas bagaimana melakukan ini. Manajemen sebagai
tujuan dan bukan sebagai sarana adalah racun bagi organisasi.
Jika sebuah organisasi melakukan keduanya dengan sukses—yaitu, memperhatikan alasan

keberadaannya dan tetap keluar dari bisnis yang seharusnya tidak dia masuki, kemungkinan besar
(di luar faktor ekonomi) akan tumbuh dan berkembang melalui kepuasan pelanggan yang baik. , dan
itu akan tetap berada dalam bisnis versi penjualan tunai yang positif.
Tentu saja, sebuah organisasi juga harus menjauhi bisnis angka murni—hanya melihat
kriteria pelaporan jangka pendek seperti jumlah penjualan, backlog, lokasi, karyawan, dan setan
besar, "garis bawah," yang yang lain menilai sebagai keberhasilan.
PERHATIKAN UANG TUNAI,

BUKAN KEUNTUNGAN TERCATAT.
Organisasi harus memutuskan mana dari faktor sebelumnya yang ingin dianut sebagai tujuan
pengelolaan kas, mana yang tidak akan dimasukkan, dan kriteria tambahan mana yang akan
dimasukkan. Kriteria ini menjadi kondisi utama di mana organisasi menjalankan operasinya dan
menjadi tolok ukur pengelolaan kas yang efektif.
KETAHUI BISNIS PERUSAHAAN, KARENA

KESALAHAN BISNIS YANG AKAN
DILAKUKAN PERUSAHAAN.
BEBERAPA PRINSIP DASAR BISNIS
Setiap organisasi harus menentukan prinsip-prinsip dasar yang memandu operasinya.

Prinsip-prinsip ini menjadi landasan bagi organisasi untuk mendasarkan tujuan pengelolaan kas
yang diinginkan. Contoh prinsip bisnis tersebut meliputi:
• Menghasilkan produk dengan kualitas terbaik dengan biaya seminimal

mungkin. • Tetapkan harga jual secara realistis sehingga bisa menjual semua produk yang pro
diinduksi dalam batasan fasilitas produksi.
6 Perkenalan
• Membangun hubungan saling percaya dengan vendor penting; menjaga mereka dalam bisnis membuat
perusahaan tetap dalam bisnis. • Perusahaan bergerak dalam bisnis layanan pelanggan dan konversi
tunai. • Jangan membelanjakan uang yang tidak perlu dikeluarkan; satu dolar yang tidak dibelanjakan
adalah satu dolar ke garis bawah. Kontrol biaya secara efektif; ada lebih banyak yang bisa dibuat di sini
daripada peningkatan penjualan. • Mengelola perusahaan; jangan biarkan mengelola manajer. Berikan
panduan
arah dan arah, bukan krisis.
• Mengidentifikasi pelanggan perusahaan dan mengembangkan rencana pemasaran dan penjualan

dengan mempertimbangkan pelanggan. Menghasilkan untuk pelanggan perusahaan, bukan untuk
persediaan. Layani pelanggan, jangan hanya menjualnya. • Jangan mempekerjakan karyawan kecuali
mereka benar-benar dibutuhkan; hanya melakukannya ketika mereka melipatgandakan keefektifan
perusahaan dan perusahaan menghasilkan lebih banyak dari mereka daripada jika mereka melakukan
pekerjaan itu sendiri (yaitu, ada nilai tambah).
• Menjaga properti, pabrik, dan peralatan seminimal mungkin agar memuaskan

permintaan pelanggan.
• Rencanakan hal-hal yang realistis, tetapi kembangkan rencana darurat untuk hal-hal yang tidak terduga
—positif dan negatif.
PANDUAN PRINSIP BISNIS

DASAR ARAH PENGELOLAAN KAS.
TUJUAN BUKU INI
Buku ini tidak dimaksudkan sebagai teks keuangan; namun kami akan melihat pengelolaan kas dengan fokus
operasional yang mempertimbangkan prinsip-prinsip di atas dalam upaya menjaga perusahaan dengan cara yang
paling ekonomis, efisien, dan efektif. Dalam hal ini, perusahaan harus mengingat bisnis-bisnis yang seharusnya
tidak dilakukan. Dengan mengingat prinsip-prinsip ini, operasi dapat dianalisis untuk mengidentifikasi area
perbaikan di mana praktik terbaik dapat diterapkan yang memaksimalkan arus kas masuk dan meminimalkan arus
kas keluar.
Meskipun fokus utama pengelolaan kas berkelanjutan dan analisis operasional berkelanjutan adalah pada
cara kas digunakan oleh organisasi, dengan mempertimbangkan sumber dan penggunaan kas serta kebijakan
dan prosedur yang digunakan untuk menangani kondisi kelebihan dan kekurangan kas, ada ada area operasional
lainnya—karena dampak langsungnya terhadap arus kas—yang perlu ditangani juga, termasuk:
• Penjualan produk atau layanan •

Apakah penjualan dilakukan kepada pelanggan berkualitas dengan produk yang tepat di tempat yang tepat
waktu?
• Apakah setiap penjualan memberikan kontribusi terhadap laba?

Tujuan Buku ini 7
• Apakah penjualan dibandingkan dengan semua biaya yang relevan seperti biaya
produk (yaitu, bahan langsung dan tenaga kerja), pembebanan biaya aktivitas
terkait produk (misalnya, proses pembuatan, kontrol kualitas, pengiriman,
penerimaan, dll.), biaya fungsional (misalnya, pembelian , hutang, penagihan,
piutang, dll), dan biaya pelanggan (misalnya, pemasaran, penjualan, layanan
dukungan, layanan pelanggan, dll)?
• Apakah penjualan berkaitan dengan perkiraan penjualan yang disepakati? Apakah perusahaan menjual
produk yang tepat untuk pelanggan yang tepat?
• Apakah penjualan terintegrasi dengan penjadwalan dan kontrol produksi yang efektif
sistem?
• Manufaktur atau produksi jasa • Apakah

pesanan penjualan dimasukkan ke dalam sistem kontrol produksi yang efektif, yang
memastikan bahwa semua pesanan penjualan dimasukkan ke dalam produksi
secara tepat waktu untuk memastikan pengiriman tepat waktu dan berkualitas? •
Apakah barang dalam proses dijaga seminimal mungkin sehingga hanya pesanan
pelanggan nyata yang dikerjakan daripada membangun persediaan barang jadi? •
Apakah metode produksi yang paling efisien dan ekonomis digunakan untuk
memastikan bahwa biaya produk dijaga seminimal mungkin? • Apakah bahan
langsung dan tenaga kerja digunakan secara paling efisien sehingga pemborosan,
pengerjaan ulang, dan barang yang ditolak diminimalkan? • Apakah biaya tenaga
kerja (dan material) tidak langsung seperti kontrol kualitas, pengawasan dan
manajemen, perbaikan dan pemeliharaan, penanganan material, dan sebagainya
diminimalkan?
• Penagihan, piutang, dan penagihan • Apakah

tagihan dikirim tepat waktu—pada saat pengiriman atau
sebelum?
• Apakah prosedur pemrosesan piutang yang paling efisien dan

ekonomis?
• Apakah biaya penagihan, pemrosesan piutang, dan upaya penagihan lebih mahal
daripada jumlah piutang atau laba bersih penjualan?
• Apakah jumlah dan jumlah piutang terus dianalisis

untuk minimalisasi?
• Apakah ada pelanggan yang membayar secara langsung atau melalui transfer dana
elektronik pada saat pengiriman atau pengantaran? • Apakah tagihan dan piutang
dalam jumlah yang melebihi biaya pemrosesan dikecualikan dari sistem? • Apakah
pertimbangan telah diberikan untuk mengurangi atau menghilangkannya
fungsi?
• Persediaan: bahan baku dan barang jadi •

Apakah persediaan bahan baku dan barang jadi dijaga seminimal mungkin? •
Apakah bahan baku dikirimkan ke produksi berdasarkan waktu yang tepat?
8 Perkenalan
• Apakah barang jadi selesai dalam produksi tepat pada waktunya untuk pelanggan
pengiriman?
• Apakah perusahaan berusaha keluar dari bisnis persediaan ini
sama sekali?
• Pembelian, hutang dagang, dan pembayaran • Apakah

semua item yang lebih kecil dari biaya pembelian dikecualikan dari sistem pembelian—dengan
sistem efisien yang digunakan untuk item-item ini? • Apakah semua item bervolume tinggi
dan berbiaya tinggi yang berulang (misalnya, bahan baku dan persediaan manufaktur)
dinegosiasikan dengan membeli dengan vendor mengenai harga, kualitas, dan ketepatan
waktu? • Apakah sistem produksi secara otomatis memesan item berulang sebagai suatu
bagian terintegrasi dari sistem kontrol produksi?

• Apakah pertimbangan telah diberikan untuk mengurangi fungsi-fungsi ini untuk item dengan
tiket rendah dan tinggi yang mengarah ke kemungkinan penghapusannya? • Apakah
perusahaan mempertimbangkan untuk membayar vendor mana pun berdasarkan pengapalan
atau pengantaran sebagai bagian dari prosedur negosiasi vendornya?
• Biaya dan pengeluaran lainnya: umum, administrasi, dan penjualan •

Apakah semua biaya dan pengeluaran lainnya diminimalkan? Ingatlah bahwa dolar yang tidak
perlu yang tidak dibelanjakan adalah satu dolar langsung ke garis bawah. • Apakah biaya
penjualan diarahkan pada layanan pelanggan dan rencana strategis daripada memaksimalkan
kompensasi tenaga penjualan? • Apakah ada sistem yang berlaku yang mengakui dan
menghargai pengurangan
pengeluaran daripada imbalan kenaikan anggaran?
• Apakah semua fungsi non-nilai tambah yang potensial (misalnya, manajemen dan
pengawasan, pemrosesan kantor, dokumen, dll.) dievaluasi sebagai pengurangan dan
penghapusan?
Ada banyak area operasional dan masalah lain yang dapat dicantumkan.
Hal-hal yang disebutkan di atas hanya dimaksudkan sebagai contoh bidang-bidang yang harus
diperhatikan dalam pengelolaan kas perusahaan. Manajemen kas yang efektif dapat menghasilkan
analisis dari banyak operasi utama perusahaan karena kas memengaruhi setiap fungsi dan aktivitas.
Untuk memastikan bahwa perusahaan beroperasi dengan prosedur manajemen kas yang efektif,
perusahaan harus memahami bahwa setiap dolar yang dikeluarkan dan setiap dolar yang dikumpulkan
harus dievaluasi sesuai dengan rencana dan operasi perusahaan.
Benjamin Franklin pernah berkata, "Ada tiga teman yang setia - seorang istri tua, seekor anjing
tua, dan uang siap pakai." Dua yang pertama akan berlalu tanpa komentar, tetapi yang ketiga pasti
relevan hari ini seperti di masa Franklin.
KAS ADALAH BAHAN

BAKAR YANG MEMBERI KEKUATAN PERUSAHAAN.
BAB 1
Memahami Manajemen Kas
MENGELOLA PERUSAHAAN
BERARTI MENGELOLA ARUS KASNYA.
akan membahas subjek penting dalam mengelola arus kas, sumber

kehidupan organisasi—elemen vital dalam kesuksesan dan
Kami kelangsungan bisnis. Penekanan materi adalah pada komponen
utama manajemen kas—apa yang harus diketahui manajemen perusahaan
untuk lebih memahami arus kas organisasi dan apa yang dapat dilakukan untuk
meningkatkan posisi kas secara keseluruhan. Kami akan melihat manajemen
kas dari sudut pandang operasional orang yang mengelola kas organisasi
daripada secara ketat dari sudut pandang akuntan pada pencatatan penerimaan
kas dan transaksi pengeluaran. Fokus kami akan berada pada pendekatan
pragmatis dan sederhana untuk pengelolaan kas yang sesuai untuk organisasi
dengan berbagai ukuran—dari yang besar hingga menengah dan kecil. Teknik
dasar harus dapat diterapkan untuk semua organisasi, bukan hanya organisasi
besar yang menggunakan teknik teknis canggih untuk memindahkan dan
mengelola jutaan dolar setiap hari. Ingatlah bahwa setiap situasi itu unik, tetapi
masalah manajemen kas sama untuk setiap bisnis.
Seperti disebutkan dalam Pendahuluan, laba dapat dianggap sebagai angka imajiner yang
dibuat oleh akuntan. Memiliki kas yang cukup memungkinkan manajemen perusahaan untuk
berkonsentrasi pada pertumbuhan, menemukan bisnis baru, mendapatkan pelanggan baru,
menemukan mitra bisnis baru, mengembangkan produk baru, memasang proses baru, dan
sebagainya. Tidak memiliki cukup uang tunai memaksa perusahaan untuk terpaku pada
mendapatkan lebih banyak, terkadang dengan mengesampingkan pertumbuhan dan perkembangan.
Langkah awal dalam pengelolaan kas yang sukses adalah agar organisasi
secara jelas mendefinisikan kriteria sukses yang diinginkan terkait dengan faktor-
faktor seperti alasan keberadaan, prinsip bisnis dasar, model mental, sistem
kepercayaan, pendorong kinerja, dan sebagainya. Banyak dari kriteria ini dapat
diartikulasikan dalam pernyataan misi perusahaan, pernyataan visi, kredo, atau
pernyataan tujuan lainnya. Pemikiran ini juga dapat menghasilkan penyelidikan lebih
dalam tentang cara kerja bagian dalam organisasi. Kriteria organisasi ini biasanya berhubungan deng
9
10 Memahami Manajemen Kas
perusahaan sebagai entitas serta fungsi utamanya. Contoh dari struktur kriteria hasil organisasi tersebut adalah
sebagai berikut:
• Kriteria seluruh organisasi •

Mengoperasikan semua aktivitas dengan cara yang paling ekonomis, efisien, dan efektif. • Memberikan
produk atau layanan dengan kualitas terbaik kepada pelanggan di
biaya terendah yang konsisten dengan tingkat kualitas yang ditargetkan.

• Memuaskan pelanggan sehingga mereka akan terus menggunakan produk perusahaan
produk atau layanan dan merujuk perusahaan kepada orang lain.
• Mengkonversi kas yang diinvestasikan dalam bisnis seefektif mungkin sehingga kas yang dihasilkan
melebihi kas yang masuk semaksimal mungkin.
• Mencapai hasil yang diinginkan dengan menggunakan metode yang paling efisien sehingga
perusahaan dapat mengoptimalkan penggunaan sumber daya yang terbatas.
• Maksimalkan laba bersih tanpa mengorbankan standar etika, kualitas operasi, layanan pelanggan,
atau persyaratan kas.
• Fungsi Penjualan
• Melakukan penjualan kepada pelanggan yang akan dikumpulkan secara menguntungkan.
• Mengembangkan prakiraan penjualan yang realistis yang menghasilkan cus nyata sekarang atau masa depan
pesanan tomer.
• Menjual produk atau layanan perusahaan kepada pelanggan yang tepat di tempat yang tepat
waktu dalam jumlah yang tepat.
• Memastikan bahwa penjualan pelanggan aktual berkorelasi langsung dengan penjualan manajemen
rencana jangka panjang dan jangka pendek.
• Pastikan bahwa upaya penjualan dan sistem kompensasi yang sesuai memperkuat tujuan
perusahaan. • Mengintegrasikan penjualan pelanggan dengan fungsi lain perusahaan, seperti
manufaktur, pemasaran, merchandising, teknik, pembelian, keuangan, dan sebagainya.
• Manufaktur atau penyediaan jasa

• Beroperasi dengan cara yang paling efisien dengan biaya yang paling ekonomis
struktur.
• Mengintegrasikan proses manufaktur atau layanan dengan upaya penjualan dan kebutuhan
pelanggan. • Memproduksi atau menyediakan layanan dengan cara yang paling tepat waktu
dengan mempertimbangkan proses seperti entri pesanan pelanggan, hasil yang tepat waktu, dan
permintaan pengiriman pelanggan.
• Meningkatkan produktivitas semua operasi manufaktur dan jasa di sebuah

secara berkelanjutan.
• Hilangkan, kurangi, atau tingkatkan semua aspek operasi manufaktur/jasa termasuk aktivitas seperti
penerimaan, kontrol inventaris, kontrol produksi, operasi gudang, penelitian dan pengembangan,
Memahami Manajemen Kas 11
kontrol kualitas, pemeliharaan pengepakan dan pengiriman, pengawasan dan

manajemen, dan sebagainya.
• Minimalkan jumlah sumber daya seperti personel, fasilitas, dan peralatan yang
ditugaskan untuk manufaktur atau operasi jasa.
• Personil
• Hanya menyediakan fungsi personalia yang benar-benar diperlukan sebagai
aktivitas bernilai tambah.
• Mempertahankan tingkat personel minimum yang diperlukan untuk mencapai hasil
di setiap area fungsional.
• Menyediakan fungsi personel seperti perekrutan, pelatihan, evaluasi, dan kemajuan
dengan cara yang paling efisien dan ekonomis. • Mengembangkan struktur
organisasi yang mengkoordinasikan semua fungsi dengan cara yang paling efisien
untuk mencapai tujuannya. • Minimalkan perekrutan karyawan baru dengan
metode seperti cross-train
transfer antardepartemen, dan praktik terbaik lainnya.
• Menerapkan sistem kompensasi dan tunjangan yang menyediakan motivasi
karyawan yang efektif dan pencapaian tujuan perusahaan.
• Pembelian •
Gunakan sistem pembelian sentral untuk barang-barang di mana ekonomi
dapat dicapai.
• Terapkan sistem pembelian langsung untuk barang-barang yang tidak perlu
diproses oleh fungsi pembelian, seperti pembelian bernilai rendah dan pembelian
berulang rutin. • Menyederhanakan sistem sehingga biaya pembelian serendah
mungkin. • Bernegosiasi secara efektif dengan vendor sehingga perusahaan
memperoleh bahan yang tepat pada waktu yang tepat dengan kualitas yang tepat
dengan harga yang tepat. • Memelihara sistem analisis vendor sehingga kinerja
vendor dapat dievaluasi secara objektif. • Mengembangkan teknik komputerisasi
yang efektif untuk pemrosesan ekonomi, kontrol yang memadai, dan keandalan.
• Akuntansi •
Menganalisis kebutuhan masing-masing fungsi akuntansi dan kegiatan terkait seperti
piutang, hutang, penggajian, penganggaran, dan buku besar.
• Mengoperasikan semua fungsi akuntansi dengan cara yang paling ekonomis.

• Menerapkan prosedur efektif yang menghasilkan fungsi akuntansi
berfokus pada kegiatan analitis daripada mekanis.
• Mengembangkan prosedur terkomputerisasi yang mengkorelasikan aktivitas
akuntansi dengan persyaratan operasi. • Membuat sistem pelaporan yang
menyediakan manajemen dengan data operasi yang berguna dan indikator yang
dapat dihasilkan dari data akuntansi. • Hilangkan atau kurangi semua operasi
akuntansi yang tidak perlu yang memberikan sedikit atau tidak ada manfaat nilai
tambah.
DASAR ARUS KAS
UANG ADALAH DARAH KEHIDUPAN

ORGANISASI.
Apa itu Arus Kas?
Manajemen arus kas yang efektif sangat penting untuk kelangsungan bisnis. Bahkan mungkin lebih
penting daripada memproduksi barang atau jasa atau menghasilkan penjualan.
Sebagian besar bisnis dapat kehilangan penjualan atau pelanggan dan masih terus beroperasi.
Namun, salah menghitung ketersediaan uang tunai saat dibutuhkan, misalnya, untuk daftar gaji atau
pajak atau vendor penting, dan perusahaan mungkin tiba-tiba gulung tikar. Manajemen arus kas
membantu menghindari krisis operasional semacam itu dengan menerapkan beberapa prinsip dasar
pada bisnis.
Perusahaan membutuhkan uang tunai untuk membayar tagihannya—pengeluaran bisnis (yaitu,
biaya layanan atau produksi, biaya penjualan, biaya umum dan administrasi)—dan untuk melunasi
kewajiban terjadwal (misalnya, pinjaman, hutang dagang, pajak, dll.) tepat waktu.
Uang tunai hanya berasal dari empat sumber umum:
1. Penjualan ekuitas. Berupa saham perusahaan atau kepemilikan usaha 2. Meminjam. Dari
berbagai sumber seperti lembaga keuangan, teman-teman
dan kerabat, pelanggan, vendor, atau pemilik
3. Konversi aset menjadi uang tunai. Penjualan fasilitas atau peralatan yang menganggur atau
tidak dibutuhkan, pengurangan kelebihan persediaan, atau penagihan piutang 4.
Menginvestasikan kembali laba. Yang dihasilkan dari pengumpulan kas nyata, bukan hanya dari
penjualan tercatat yang mungkin atau mungkin tidak dikumpulkan
Perlu diingat bahwa setiap bisnis harus terus menerus dalam konversi tunai dan ekspansi bisnis.
Prosesnya dimulai dengan infus uang tunai, menghasilkan produk atau layanan untuk pelanggan,
menjual dan mengirimkan produk atau layanan, menagih, mengumpulkan pembayaran, dan
menambahkan uang tunai yang dihasilkan ke pundi-pundi bisnis. Bisnis yang sukses mengumpulkan
lebih banyak uang dari pelanggan daripada yang dikeluarkannya untuk menyediakan dan melayani
produk dan layanannya. Ketika bisnis akhirnya dilikuidasi, keuntungan dan uang tunai adalah sama.
Namun selama keberadaannya, bisnis menghitung laporan laba rugi dan neraca berkala, berdasarkan
akuntansi akrual, yang berfungsi sebagai ukuran kinerja. Itu juga menghitung laporan arus kas untuk
mengukur sumber dan penggunaan kas aktual.
Karena perbedaan waktu, laba dan arus kas bergerak secara berbeda. Arus kas yang baik
dengan keuntungan yang tidak memadai berarti kelangsungan hidup jangka pendek tetapi masalah
jangka panjang. Laba bagus tanpa arus kas yang memadai berarti masalah langsung. Bahkan jika
perusahaan menghasilkan laba, ia harus peduli dengan pengelolaan kasnya dan
Dasar Arus Kas 13
meminimalkan kesenjangan antara arus kas keluar dan arus kas masuk. Kesenjangan uang
tunai ini dapat dianggap sebagai jumlah hari antara saat membayar bahan dan layanan dan
saat menerima pembayaran untuk penjualan produk atau layanan. Semakin lama jeda ini,
semakin banyak waktu perusahaan kehabisan uang tunai. Kesenjangan kas perlu dibiayai,
sebaiknya dari penjualan sebelumnya. Kalau tidak, uang tunai harus berasal dari sumber luar
dengan biaya pinjaman atau ekuitas yang menyertainya, yang berdampak negatif pada
keuntungan.
Jika perusahaan berhasil, kas akhir akan melebihi kas awal lebih dari cukup untuk
menutupi nilai waktu injeksi kas. Perusahaan tidak dapat menjalankan bisnis penjualan kepada
pelanggan yang tidak membayar atau menjual produk yang menghasilkan uang lebih sedikit
daripada biayanya. Selain itu, berinvestasi dalam piutang, tunggakan penjualan, atau inventaris
harus dihindari karena hal ini tidak dapat dibelanjakan atau ditanamkan kembali sampai
dikonversi kembali menjadi uang tunai. Kas yang tidak memadai seringkali menjadi faktor
pembatas utama dalam pertumbuhan bisnis, dan tujuan perusahaan adalah untuk mempercepat
proses konversi kas sebanyak mungkin.
Manajemen kas yang efektif memaksimalkan perolehan kas untuk bisnis. Ini berarti, pada
dasarnya, menghasilkan arus kas positif dengan menerapkan teknik yang efektif untuk
mengumpulkan kas terutang kepada perusahaan, membelanjakan kas tidak lebih dari yang
diperlukan, dan menunda (dalam batasan) pembayaran kas terhutang lainnya. Agar bisnis dapat
bertahan, ia harus memiliki uang tunai saat dibutuhkan. Selain itu, penyangga kas yang positif
memberikan jaring pengaman terhadap krisis bisnis yang tidak terduga, keadaan darurat, atau
kesalahan manajemen dan memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang yang mungkin timbul.
Ketersediaan uang tunai yang cukup juga diperlukan agar bisnis dapat tumbuh dan bertahan.
Bisnis gagal bukan karena kurangnya pertumbuhan atau kurangnya profitabilitas, tetapi karena kurangnya uang
tunai untuk membayar tagihan.
Juga perlu diingat bahwa investasi berlebih dalam uang tunai dapat membebankan biaya
peluang pada bisnis dengan hilangnya pendapatan atas uang tunai "kelebihan" yang akan
tersedia dari investasi dalam peluang alternatif yang menguntungkan. Namun, kelebihan uang
tunai biasanya tidak menimbulkan masalah bisnis yang serius, sementara uang tunai yang tidak
mencukupi selalu menjadi masalah. Manajemen kas yang efektif memungkinkan perusahaan
untuk mengendalikan kasnya dan mengelola bisnisnya secara ekonomis, efisien, dan efektif.
Dengan cara ini, perusahaan dapat mengurangi gangguan bisnis, beroperasi dengan lancar dan
efisien, serta menghasilkan pertumbuhan dan keuntungan yang berkelanjutan.
Memahami dan mengelola arus kas bukanlah proses yang sesulit kelihatannya pada
awalnya. Ada sejumlah tempat terbatas dari mana uang berasal dan kemana perginya. Kami
tidak berurusan dengan proses yang sangat rumit. Untuk menunjukkan ini, sebuah skema,
“Aliran Dana dalam Bisnis,” digambarkan dalam Tampilan 1.1. Ini menggambarkan bahwa uang
tunai hanya berasal dari sejumlah sumber bisnis dan digunakan hanya untuk sejumlah aktivitas
yang terbatas. Oleh karena itu, hanya ada sejumlah area terbatas di mana manajemen
perusahaan dapat mencari peluang untuk menghasilkan lebih banyak arus kas masuk atau
mengurangi arus kas keluar. Hal ini tidak dimaksudkan untuk menyederhanakan proses
manajemen arus kas, tetapi manajemen perlu memahami bahwa proses tersebut tidak perlu
dibuat lebih rumit dari yang diperlukan.
JANGKA PENDEK JANGKA PANJANG Saat Ini Modal

Investasi
Operasi
Bahan Membeli
upah,
pabrik &
Penjualan pengeluaran
peralatan baru
tunai, koleksi Penjualan
piutang
aset
Federal, Negara
Bagian dan Lokal
Pemerintah Pajak
OPERASIONAL
UANG TUNAI
KEUANGAN
Investasi jatuh tempo,

pendapatan bunga,
Ekuitas baru,
pinjaman jangka pendek
pinjaman
Pembayaran bunga,
Pembayaran bunga, dividen,
pembelian sekuritas, pembayaran utang,
pelunasan utang pembelian kembali ekuitas
Uang Modal
Pasar Pasar
Tampilan 1.1 Aliran Dana dalam Bisnis
MENGELOLA ARUS KAS

ADALAH AKTIVITAS YANG DAPAT DIKELOLA.
Proses Arus Kas
Bisnis apa pun—manufaktur, layanan, keuangan, nirlaba, pemerintah, dan sebagainya—

dimulai dengan pemasukan uang tunai. Proses arus kas operasi fundamental dalam bisnis
kemudian beroperasi dalam lingkaran berkelanjutan dari transformasi aset jangka pendek
seperti yang ditunjukkan dalam "Siklus Penghasil Uang Tunai" di Tampilan 1.2.
Dasar Arus Kas 15
DARI TUNAI KE TUNAI …

SECEPAT MUNGKIN.
Ini adalah proses untuk bisnis manufaktur. Bisnis jasa, toko ritel, atau bahkan
organisasi nirlaba menjalani rangkaian aktivitas yang sama. Satu-satunya penyesuaian
adalah deskriptor akan berbeda. Toko ritel akan membeli inventaris, tetapi tidak akan
melakukan produksi apa pun; sebaliknya, itu akan menimbulkan biaya penjualan untuk
membuat barang tersedia untuk dijual dengan cara yang menarik. Perusahaan layanan
atau nirlaba tidak boleh membeli inventaris atau melakukan manufaktur apa pun, tetapi
harus mengeluarkan biaya untuk menyiapkan layanan demi keuntungan klien mereka.
Dalam bisnis apa pun, uang tunai harus dikeluarkan sebelum menerima pengembalian
dari pelanggan atau klien. Memiliki uang tunai yang cukup untuk memungkinkan hal itu
terjadi sangat penting untuk kelangsungan hidup jangka pendek dan kesuksesan jangka panjang.
Sebuah bisnis dimulai dengan uang tunai—investasi pemilik dan biasanya sejumlah
dana pinjaman. Pembelian barang atau jasa, bersama dengan aktivitas produksi atau
penyediaan jasa, mengubah kas menjadi persediaan atau jasa yang akan diserahkan.
Saat barang atau jasa diberikan kepada pelanggan, mereka dikonversi menjadi piutang
atau penerimaan kas. Proses penagihan kemudian mengubah piutang kembali menjadi
uang tunai. Jika proses bisnis bekerja dengan baik, uang tunai yang diterima lebih besar
daripada uang tunai yang dikeluarkan, dan kelebihan yang dihasilkan memberi bisnis dana
tambahan untuk diinvestasikan kembali dan tumbuh. Proses tersebut kemudian perlu
berulang dalam siklus berkelanjutan yang terus meningkat. Utama
Uang tunai
Koleksi Membeli
Akun Dibeli
Piutang Bahan
Penjualan
Manufaktur
Inventaris
– sepelan mungkin – secepat mungkin
Tampilan 1.2 Siklus Penghasil Uang Tunai

langkah perencanaan harus selalu memiliki kas yang cukup untuk memungkinkan rangkaian
kegiatan ini terus berlanjut.
Skema dalam Tampilan 1.2, tentu saja, merupakan representasi sederhana dari proses
pembuatan kas yang khas. Faktor-faktor seperti utang dagang, pembiayaan dari luar, konversi
aset, dan keuntungan dari operasi biasanya meningkatkan jumlah sumber daya kas yang
tersedia. Namun, piutang meningkat, investasi persediaan, pembayaran utang, dividen, dan
kerugian operasi menurunkan tingkat kas. Selain itu, sebagian besar bisnis memerlukan
pembelian properti, pabrik, dan peralatan secara berkala untuk mempertahankan atau memperluas
aktivitas bisnis mereka. Ini bukan bagian dari siklus pembuatan uang tunai, tetapi memang
membutuhkan pengeluaran uang tunai tambahan, seringkali cukup signifikan.
Pada kenyataannya, proses arus kas tidak berjalan dengan sederhana atau lancar, namun
mengalami banyak gangguan. Perubahan tingkat persediaan memperlambat atau meningkatkan
arus kas seperti halnya perubahan tingkat piutang dan hutang dagang. Hutang adalah pinjaman
jangka pendek gratis dari vendor atau pemasok yang mewakili sumber uang tunai untuk bisnis.
Persediaan dan piutang, bagaimanapun, adalah aset menganggur mengurangi ketersediaan kas
sampai mereka dapat dikonversi menjadi penjualan dan dikumpulkan. Tingkat persediaan atau
piutang yang tinggi secara kronis dapat dengan mudah mengancam kelangsungan bisnis.
Sementara uang tunai itu sendiri hanya memberikan kontribusi minimal (melalui kemungkinan
pendapatan bunga) untuk profitabilitas, hal itu memungkinkan perolehan barang dan/atau jasa
yang menciptakan profitabilitas.
Masalah yang terkait dengan terlalu sedikit uang tunai sudah jelas. Tetapi apakah mungkin
memiliki terlalu banyak uang tunai? Sekilas, sepertinya tidak. Tetapi memiliki terlalu banyak uang
tunai berarti perusahaan tidak menggunakan uang tunai dengan cara yang paling efektif. Uang
tunai dalam bentuk uang di tangan tidak dapat menghasilkan pengembalian potensial yang
dibutuhkan oleh bisnis. Uang tunai perlu diinvestasikan dengan tepat dalam bisnis untuk
menghasilkan pengembalian yang memadai. Jika bisnis mampu menghasilkan pengembalian
uang tunai yang lebih besar daripada yang bisa didapat dari bisnis, ada masalah dengan bisnis
itu. Kecuali dalam kasus yang tidak biasa dan umumnya jangka pendek, pengembalian uang
tunai akan lebih sedikit daripada yang dapat dihasilkan dalam bisnis yang berkembang. Oleh
karena itu, memiliki terlalu banyak uang tunai menunjukkan penggunaan sumber daya yang tidak
efisien dan strategi investasi yang cacat.
Lalu, apa yang kita katakan? Uang tunai yang terlalu sedikit berarti masalah kelangsungan
hidup, sementara uang tunai yang terlalu banyak dapat mengakibatkan hilangnya peluang dan
penggunaan sumber daya yang terbatas secara tidak efisien. Manajemen arus kas adalah upaya
berkelanjutan untuk memuluskan fluktuasi dan fokus pada Prinsip Manajemen Kas Goldilocks:
“tidak terlalu banyak; tidak terlalu sedikit; tetapi dalam jumlah yang tepat.” Namun, berapa jumlah
yang tepat? Tidak ada rumus untuk membuat penentuan ini, namun ada beberapa faktor yang
perlu diperhatikan:
• Harus ada cukup uang tunai untuk membayar tagihan perusahaan. •

Perlu ada cukup uang tunai untuk memenuhi persyaratan seperti saldo kompensasi,
saldo kas minimum untuk menutupi biaya layanan, atau perjanjian pinjaman.
Dasar Arus Kas 17
• Harus ada cukup uang tunai untuk menangani peluang yang tidak terduga atau
darurat.
• Perlu ada cukup uang tunai untuk memberikan “asuransi tidur” yang memadai
kepada pemilik perusahaan, manajemen perusahaan, dan/atau manajer kas—
yaitu, untuk menyediakan margin yang cukup untuk memenuhi kebutuhan
keselamatan bisnis dan manajemennya personil.
Dua yang pertama relatif mudah dihitung; tetapi dua yang terakhir sepenuhnya
subyektif dan harus ditentukan oleh masing-masing perusahaan dan masing-masing
manajer kas secara individual.
BERAPA KAS YANG CUKUP?

BERAPA TERLALU BANYAK?
Tujuan Pengelolaan Kas
Manajemen kas berfokus pada membuat proses transformasi aset bisnis berjalan dengan
lancar. Untuk mencapai hal ini, perusahaan perlu menyadari tujuan pengelolaan kas:
• Mengontrol dan melacak arus kas.

• Mengoptimalkan sumber dan penggunaan
uang tunai. • Maksimalkan pendapatan dan minimalkan
pengeluaran. • Kumpulkan untuk penjualan secepat
mungkin. • Belanjakan uang tunai hanya jika diperlukan (yaitu hanya untuk fungsi dan
aktivitas bernilai tambah). • Bayar kreditur tidak lebih cepat dari yang diperlukan, dan
minimalkan biaya terkait
dengan pembelian dan pembayaran
vendor. • Menyediakan sumber pendanaan eksternal yang
memadai. • Mengelola pinjaman dan/atau investasi jangka pendek eksternal dengan benar
kegiatan.
• Memanfaatkan kelebihan kas diferensial yang dihasilkan secara efektif. •

Pertahankan kesenjangan konversi tunai seminimal mungkin.
Manajemen kas yang efektif diperlukan karena kurangnya sinkronisasi antara arus
kas masuk dan keluar, kurangnya perkiraan jumlah dan waktu arus kas masuk yang dapat
diandalkan, dan biaya memegang saldo kas atau pinjaman untuk menutupi kekurangan
kas. Apa yang harus dirancang oleh sistem manajemen kas adalah mempersingkat siklus
perolehan kas dengan mengelola aset, kewajiban, pendapatan, dan biaya bisnis secara
efektif.
Arus kas dapat dimaksimalkan, pinjaman diminimalkan, dan pengembalian aset ditingkatkan dengan:
• Menjual produk atau layanan yang menguntungkan kepada pelanggan berkualitas yang membayar
waktu
• Mempercepat penagihan piutang atau penagihan sebelum atau pada saat

waktu penyerahan produk atau jasa
• Memasukkan persediaan bahan dan suku cadang yang dibeli ke dalam produksi dan keluar
secepat mungkin atau keluar dari bisnis persediaan itu sepenuhnya dengan membiarkan pemasok
membawa persediaan • Mempertahankan persediaan barang dalam proses pada tingkat minimum
dengan penjadwalan produksi yang efektif dan teknik pengendalian yang memastikan maksimalisasi
pesanan pelanggan nyata ke dalam produksi, meminimalkan waktu produksi, menghilangkan
pengerjaan ulang dan penolakan, dan meminimalkan biaya produksi • Mengurangi atau
menghilangkan persediaan barang jadi dengan pengiriman segera
langsung dari produksi ke pelanggan • Mengurangi

pengeluaran sedapat mungkin • Mengambil keuntungan
maksimal dari hutang dagang atau bebas bunga lainnya
pinjaman dengan tidak membayar lebih cepat dari yang dibutuhkan
• Menghindari utang usaha seluruhnya jika biaya utang melebihi jumlah faktur atau jika pengurangan
harga vendor untuk pembayaran cepat melebihi biaya pemrosesan pembayaran
• Operasi bisnis secara efisien dengan menjaga biaya dan non-nilai tambah
kegiatan menjadi minimum
• Mengelola kas bisnis dengan meminimalkan investasi fasilitas dan peralatan, atau dengan
meningkatkan hasil dengan menggunakan lebih sedikit sumber daya tersebut
• Beroperasi dengan jumlah personel seminimal mungkin • Pengelolaan yang
cermat atas aset tunai bisnis dengan mengeluarkan biaya dan pengeluaran hanya untuk fungsi dan
aktivitas bernilai tambah yang diperlukan • Memaksimalkan penjualan ke pelanggan berkualitas
nyata, yang dapat diproduksi dan
disampaikan pada keuntungan tunai nyata
Profitabilitas versus Likuiditas
Kita semua pernah mendengar teriakan, “Jika saya menghasilkan begitu banyak uang, mengapa saya tidak
punya uang tunai?” Ini mencontohkan perbedaan antara profitabilitas dan likuiditas.
Profitabilitas berkaitan dengan pengembalian yang memadai atas modal dan aset yang diinvestasikan
dalam bisnis. Likuiditas memiliki arus kas yang memadai yang memungkinkan bisnis melakukan pembayaran
yang diperlukan dan memastikan kelangsungan operasi. Investor, dan oleh karena itu manajemen, menjadi
agak terobsesi dengan profitabilitas dalam hal laba atas investasi (ROI) (misalnya, laba atas aset [ROA]
atau laba atas ekuitas [ROE]) sebagai metode utama untuk menilai bisnis.
kesuksesan.
Dasar Arus Kas 19
Alasan utama profitabilitas tidak selalu menjamin likuiditas adalah sistem akrual yang digunakan dalam
perhitungan laba rugi. Sistem akuntansi akrual mencatat pendapatan dan beban pada saat terjadinya, menyiapkan
piutang dan inventaris, menetapkan utang usaha, mengkapitalisasi dan mengamortisasi aset, dan seterusnya untuk
memperoleh laba atau rugi berdasarkan waktu terjadinya peristiwa ekonomi, bukan pada peristiwa ekonomi. arus
kas. Karena pertimbangan akuntansi diperlukan dan fleksibilitas diperbolehkan, laba dapat ditentukan sebagian oleh
imajinasi akuntan dan kreativitas yang sah; tetapi uang tunai adalah uang tunai—itu nyata dan dapat diukur dengan
tepat. Manajemen arus kas melihat penerimaan dan pengeluaran kas aktual untuk sampai pada jumlah kas yang
tersedia. Kelangsungan hidup bisnis lebih merupakan masalah arus kas yang memadai daripada hal tidak berwujud
yang disebut laba. Uang tunai, bukan laba, digunakan untuk membayar tagihan.
MENCATAT KEUNTUNGAN TIDAK SAMA DENGAN

MENGUMPULKAN UANG.
Contoh Laba versus Arus Kas
Jack B. Nimble telah menjadi karyawan ABC Machining selama hampir 20 tahun.
Ketika pemiliknya memutuskan untuk menjual, Jack memanfaatkan kesempatan itu. Dia tahu dia bisa lebih sukses
daripada bosnya, dan ini adalah kesempatannya—dia membeli perusahaan itu.
ABC Machining telah mencapai puncak penjualan bulanan sekitar $1 juta dengan laba operasi sekitar 9 persen dari
penjualan. Jack, setelah mengambil alih, menyiapkan program ekspansi dengan tujuan untuk segera meningkatkan
penjualan sebesar 50 persen dengan margin laba operasi sebesar 20 persen. Di tahun pertamanya sebagai pemilik,
program Jack mulai menunjukkan kesuksesan. Penjualan tahunan meningkat menjadi lebih dari $15 juta dan
menghasilkan laba operasi lebih dari $2,3 juta (15 persen dari penjualan) seperti yang ditunjukkan di bawah ini:
Sebelumnya Saat ini Tahun depan
($$ dalam 000-an) Tahun Tahun (diproyeksikan)

Penjualan $12.002 $15.073 $20.292
Harga pokok penjualan 8.436 10.290 13.877
Biaya lainnya 2.474

________ 2.480
________ 2.875
________
Laba usaha $1.092

________ $2.303
________ $3.540
________
________ ________ ________
% Penjualan 9,1% 15,3% 17,4%

________
________ ________
________ ________
________
Meskipun mencapai target penjualan dan profitabilitasnya, Jack mengalami defisit kas sebesar $92.000 pada
akhir tahun ini. Jack berasumsi bahwa operasi yang menguntungkan dan berkembang secara otomatis akan
menghasilkan cukup uang.
Seandainya Jack memahami manajemen kas, dia akan mempelajari dengan cermat situasi
arus kasnya, yang sebenarnya terlihat seperti ini:
Mulai kas di bank $ 208.000)

Koleksi 13.110.000)
Selain utang jangka panjang 500.000)
Pembelian inventaris (5.029.000)
Daftar gaji (1.975.000)
Biaya produksi lainnya (2.101.000)
Biaya penjualan & administrasi (2.257.000)
Pembelian peralatan modal (1.608.000)
Pajak, bunga dan pokok hutang (940.000)
___________
Posisi kas pada akhir tahun $ ___________

(92.000)
___________
Jelas, defisit arus kas bukanlah hasil dari voodoo atau ilmu hitam, tetapi dapat diprediksi
berkembang dari operasi bisnis normal—pembayaran dilakukan pada jadwal waktu yang
berbeda dari penerimaan kas aktual. Namun, defisit kas benar-benar mengejutkan Jack. Dia
tidak memahami pentingnya laba laporan laba rugi yang didasarkan pada akuntansi akrual—
penjualan dicatat saat dibuat, bukan saat piutang dikumpulkan; dan beban dicatat pada saat
terjadinya, bukan pada saat dibayar. Dan beberapa biaya yang ditangani melalui entri
akuntansi seperti penyusutan, amortisasi, dan item prabayar dicatat saat ini, namun mewakili
pengeluaran kas sebelumnya, sementara pengeluaran untuk aset tetap, inventaris, dan biaya
"tangguhan" lainnya dibayar tetapi tidak segera muncul pada laporan laba rugi.
Akuntansi akrual sangat penting untuk manajemen keuangan yang efektif. Ini
memungkinkan bisnis untuk mengevaluasi kinerja selama periode yang ditentukan tetapi
sewenang-wenang (misalnya, bulan, kuartal, tahun) dengan mencocokkan pendapatan dan
pengeluaran dengan benar untuk periode tersebut. Akan tetapi, penjualan yang dicatat
biasanya tidak sama dengan penerimaan kas, demikian pula pengeluaran tidak dicatat sama
dengan pengeluaran kas karena perbedaan waktu. Jadi, laba sebesar $2,3 juta berubah
menjadi defisit kas sebesar $92.000 dalam contoh kami di atas—mencontohkan perbedaan
antara profitabilitas dan likuiditas serta akuntansi akrual versus arus kas. Seandainya Jack
memahami manajemen arus kas, dia dapat menghindari defisit kas dengan menunda
pembayaran, mempercepat penagihan, atau mendapatkan pembiayaan eksternal melalui
utang (solusi aktualnya) atau investasi ekuitas.
NERACA DAN LAPORAN LABA RUGI TIDAK

MENYAMPAIKAN KISAH KAS.
SEJARAH, FED, DAN FLOAT
Perspektif Sejarah
Mengapa semua minat dalam manajemen arus kas yang telah berkembang dalam 25 tahun
terakhir ini? Sejumlah faktor telah membawa perhatian serius pada pentingnya manajemen
arus kas:
• Perubahan suku bunga pada dana yang dipinjam dan diinvestasikan—suku bunga
jangka pendek bergerak dari 1 menjadi 3 persen pada tahun 1950-an, menjadi sekitar
rata-rata 4 persen pada tahun 1960-an, 4 persen menjadi 10 persen pada tahun 1970-
an, secara keseluruhan hingga hampir 20 persen pada 1980-an, kembali turun
menjadi sekitar 3 persen hingga awal 1990-an berfluktuasi pada pertengahan satu
digit hingga neraca tahun 1990-an, dan kembali pada awal abad kedua puluh satu
hingga penggalian tunggal terendah pada 1950-an . Tingkat bunga yang tinggi pada
akhir 1970-an dan awal 1980-an merupakan faktor besar yang menjadikan pengelolaan
uang tunai sebagai isu penting. • Kondisi ekonomi secara umum—dari booming tahun
1960-an, yang cenderung menjauhkan bisnis dari dasar dan menjadi pola pikir maju-
maju dengan godaan untuk menghasilkan banyak uang melalui penerbitan saham; ke
malaise ekonomi tahun 1970-an ketika bisnis harus bekerja lebih keras untuk
menghasilkan uang; kemudian ke mania merger, obligasi sampah, sikap uang mudah
tahun 1980-an; ke masa ekonomi yang sulit di awal 1990-an di mana pemotongan
dan perampingan biaya (atau “pengukuran yang tepat”) menjadi standar; diikuti oleh
masa booming pasar saham utama hingga akhir abad ini; dan kemudian kemerosotan
lain yang diperburuk oleh peristiwa 11 September 2001. • Kembali ke fundamental
pada tahun 1970-an dengan meredanya ledakan pasar saham dan masa-masa uang
mudah pada tahun 1960-an. Langkah-langkah pengembalian investasi kembali
menjadi mode karena laba per saham dan rasio harga/pendapatan turun. Karena
uang tunai adalah bagian dari basis investasi, diharapkan akan menghasilkan
pengembalian seperti halnya inventaris, piutang, dan aset tetap yang diharapkan akan dihasilkan.
menghasilkan pengembalian.
• Institusi keuangan, yang banyak dirundung masalah pada tahun 1980-an, telah secara
agresif memasarkan layanan cash management yang sebelumnya berada di bawah
martabat atau kemampuan mereka. Contohnya adalah layanan lockbox pengumpulan
uang tunai, layanan pembayaran elektronik (tanpa uang tunai), kemampuan transaksi
online, dan program investasi tunai yang canggih.
Sistem cadangan pemerintah pusat
Untuk memahami bagaimana teknik manajemen kas dapat bekerja dan untuk menentukan
opsi mana yang relevan dengan bisnis, seseorang perlu memahami proses pergerakan uang
melalui Federal Reserve System (Fed). The Fed adalah bank sentral negara dan dengan kata-
katanya sendiri:
Ia berusaha memastikan bahwa pertumbuhan uang dan kredit dalam jangka panjang
cukup untuk mendorong pertumbuhan ekonomi sesuai dengan potensinya dan dengan
stabilitas harga yang wajar. Dalam jangka pendek, Federal Reserve System berupaya
menyesuaikan kebijakannya untuk memerangi tekanan deflasi atau inflasi yang mungkin
timbul. Dan sebagai lender of last resort, ia memiliki tanggung jawab untuk memanfaatkan
instrumen kebijakan yang tersedia untuknya dalam upaya mencegah krisis likuiditas
nasional dan kepanikan keuangan. (Dewan Gubernur Sistem Federal Reserve, Sistem
Federal Reserve: Tujuan dan Fungsi, Edisi ke-7 [Washington, DC: Layanan Publikasi,
Divisi Layanan Pendukung, Dewan Gubernur Sistem Federal Reserve, 1984], 1-2 .)
Di antara banyak sekali fungsinya, The Fed bertanggung jawab untuk:
• Menetapkan kebijakan moneter •

Mengawasi dan mengatur sistem perbankan negara • Menyediakan
berbagai layanan kepada bank dan Pemerintah AS seperti:
• Kliring cek •
Menyediakan mata uang dan koin •
Bertindak sebagai agen fiskal pemerintah
Federal Reserve System terdiri dari 12 Bank Federal Reserve yang berlokasi di Boston, New
York, Philadelphia, Cleveland, Richmond, Atlanta, Chicago, St.
Louis, Minneapolis, Kota Kansas, Dallas, dan San Francisco. Ada bank cabang di 25 kota lainnya.
Sebagai bank para bankir, The Fed bertindak sebagai lembaga penyimpanan dan peminjaman bagi
bank-bank anggota serta agen transfer dana untuk memindahkan sejumlah besar uang secara cepat
ke dalam sistem perbankan. Sebagai agen fiskal pemerintah, Fed mengelola rekening giro Departemen
Keuangan AS, membersihkan cek Departemen Keuangan, menerbitkan dan menebus sekuritas
pemerintah, dan seterusnya. Ini melakukan fungsi serupa untuk agen federal lainnya dan merupakan
agen penerima setoran pajak dari individu dan bisnis. The Fed juga menangani mekanisme penjualan
sekuritas Treasury, melayani masalah yang beredar dan menebus masalah yang jatuh tempo, serta
terlibat dalam transaksi uang internasional dan berurusan dengan operasi mata uang asing AS.
The Fed menetapkan dan menerapkan kebijakan moneter AS melalui beberapa bidang kegiatan:
• Mengatur jumlah uang beredar. Dengan menambah atau mengurangi pasokan uang dalam
perekonomian, Fed dapat secara efektif menambah atau mengurangi aktivitas ekonomi
dengan membuat lebih banyak atau lebih sedikit uang yang tersedia bagi lembaga keuangan
untuk tujuan pinjaman.
• Persyaratan cadangan resep. Peningkatan persyaratan cadangan untuk bank berfungsi untuk
mengurangi pasokan dana yang tersedia untuk pinjaman.
Sebaliknya, pengurangan persyaratan cadangan meningkatkan kapasitas pinjaman bank.
• Menetapkan tingkat diskonto. Tingkat diskonto pinjaman adalah tingkat bunga yang
dibebankan kepada bank untuk meminjam dari Fed. Semakin tinggi suku bunga,
semakin mahal untuk meminjam dan semakin tinggi suku bunga yang dikenakan oleh
bank kepada pelanggan mereka. Hal ini tentu saja akan mengurangi jumlah total
pinjaman dan akan menghambat aktivitas bisnis. Kebalikannya benar jika tingkat
diskonto diturunkan — suku bunga bank lebih rendah, pinjaman meningkat, dan
stimulasi bisnis.
• Menangani transaksi surat berharga negara. Membeli atau menjual sekuritas
pemerintah AS memungkinkan Fed untuk menambah atau mengurangi jumlah
keseluruhan uang dalam perekonomian. Jumlah uang yang berkurang memperlambat
aktivitas ekonomi sementara peningkatan jumlah uang beredar meningkatkan aktivitas.
Selain memasok mata uang dan koin yang diperlukan ke sistem ekonomi yang konsisten
dengan pedoman kebijakan moneter yang ditetapkan, Fed juga menyediakan mekanisme utama
untuk memproses dan kliring cek melalui sistem perbankan nasional. Sementara beberapa
lembaga keuangan menghapus cek secara langsung, sebagian besar bank menggunakan Fed
untuk menyetorkan cek luar kota mereka dan membayar dengan cek bank mereka sendiri yang
telah disimpan di bank luar kota. Layanan kliring cek ini menyediakan mekanisme yang tepat
waktu dan akurat untuk mendapatkan cek yang dibebankan ke rekening yang tepat di mana
pun cek itu disetorkan (setidaknya di Amerika Serikat). Proses check-clearing digambarkan
dalam Exhibit 1.3.
Sebagai tambahan alami untuk sistem cek-kliring, transfer dana elektronik dalam sistem
perbankan adalah aktivitas lain yang ditangani Fed melalui dua jenis layanan:
1. Transfer melalui kawat antara kantor Fed, lembaga penyimpanan, the

Perbendaharaan, dan berbagai instansi pemerintah
2. Lembaga kliring otomatis (ACH), yang secara signifikan mempercepat kliring dan
penyelesaian transaksi yang berasal dari elektronik. Konsep ini merupakan pendahulu
dari apa yang disebut masyarakat tanpa checkless, yang terus berkembang.
Konsep Float
FLOAT ADALAH STATUS DANA DALAM TRANSIT.
Adanya proses kliring yang ditangani oleh Federal Reserve System berkontribusi pada apa
yang disebut “float”. Float dapat dengan mudah didefinisikan sebagai "status dana dalam
perjalanan". Pada dasarnya ada dua jenis pelampung:
1. Pembayaran mengambang. Ini diwakili oleh jumlah dolar dari cek yang dikeluarkan
oleh perusahaan yang belum diproses oleh sistem perbankan dan dikliringkan melalui
rekening pencairannya. Pada dasarnya, uang ini
1. Cek yang ditarik pada bank Anda dikliring pada hari yang sama:
Menyetorkan - Koleksi -
Hari 1 Hari 1
Hadiah
BANK A Periksa BANK A
-hari yang sama
2. Cek ditarik pada kliring bank terdekat dalam satu hari
Menyetorkan Koleksi -
Hari 1 Hari ke-2
Cek
BANK A hadiah BERDEKATAN
- 1 hari BANK B
Federal Reserve
Cek Wilayah
Pusat Pemrosesan
(RCPC)
3. Cek ditarik pada bank luar negeri

Federal Reserve menyediakan dana tidak lebih dari dua hari ketika
cek disetorkan ke RCPC (aturan 2 hari)
Presentasi - Koleksi -
Menyetorkan -
Hari ke-2 Hari ke-3 atau ke-4
Hari 1
KORESPONDEN
Cek BANKD Cek
sekarang sekarang
DI LUAR NEGARA
BANK A
Presentasi - 1 atau BANK C
1 hari
Hari ke-2 2 hari
CADANGAN FEDERAL
RCPC
Presentasi kurir langsung - 1 atau 2 hari
Tampilan 1.3 Proses Kliring Cek
mengambang di sistem perbankan, sistem pemrosesan penerima pembayaran, atau

sistem surat.
2. Pengumpulan atau float ketersediaan. Ini adalah status dana menunggu untuk dibersihkan
sistem selama waktu sampai dana dari cek yang disimpan tersedia untuk digunakan
oleh deposan.
Adalah logis untuk berpikir bahwa pelampung pengeluaran perusahaan harus diimbangi
dengan jumlah pelampung penagihan yang sama untuk perusahaan lain dan sebaliknya.
sebaliknya. Namun, dua faktor menghancurkan konsep hubungan seimbang ini. Pertama adalah
waktu surat dari pengiriman oleh pembayar hingga penerimaan oleh penerima pembayaran;
kedua adalah fakta bahwa Fed memiliki aturan ketersediaan hari kedua, yang memberi setiap
bank ketersediaan dana dalam waktu tiga hari setelah presentasi, terlepas dari berapa lama
waktu yang dibutuhkan untuk izin sebenarnya. Perbedaan apa pun antara ketersediaan hari
kedua dan izin sebenarnya "dimakan" oleh Fed.
Penting untuk memeriksa komponen float sehingga peninjau memahami cara
pembuatannya, cara mengukurnya, dan cara mengelolanya. Komponen awal float adalah waktu
surat —yaitu, jumlah waktu transit di Layanan Pos AS antara pengiriman cek dan tanda terima
oleh penerima pembayaran. Ini bisa cukup lama (hingga lima hari, atau bahkan lebih lama)
katakanlah dari Yuma, Arizona ke Presque Isle, Maine, atau sangat singkat (hari berikutnya,
secara teoritis) misalnya dari Minneapolis ke St. Paul. Waktu transit surat aktual standar antara
dua tempat mana pun dapat dihitung dengan membandingkan cap pos dan tanggal tanda
terima. Informasi lebih lanjut juga dapat diperoleh dari bank perusahaan.
Komponen kedua dari float adalah waktu pemrosesan, yaitu waktu internal perusahaan
untuk menerima, membuka, mencatat, menyetujui, dan menyetorkan cek. Ini bisa menjadi
hitungan jam, hari, atau minggu, tergantung pada bagaimana perusahaan diatur untuk
memproses cek yang diterima. Beberapa faktor yang mempengaruhi waktu proses antara lain:
• Lokasi kantor pos dan prosedur pemrosesan • Frekuensi

dan waktu pengiriman surat • Prosedur pemrosesan
perusahaan—klerikal dan audit • Lokasi bank (yaitu, di dalam atau
di luar kota) • Filosofi perusahaan mengenai tingkat urgensi dalam
mendapatkan cek
diproses dan disimpan
Komponen ketiga dari float adalah waktu kliring, yaitu jumlah waktu untuk mencairkan cek
melalui sistem perbankan dan diambil dari bank tertarik. Macam-macam prosedur kliring bank
yang berpengaruh langsung terhadap waktu float adalah sebagai berikut:
• Transfer internal. Cek ditarik dan disimpan di bank yang sama — tidak ada pelampung.
• Izin langsung. Bank menyerahkan cek mereka langsung ke bank tetangga atau bank
lain yang memiliki perjanjian kliring langsung—waktu kliring satu hari.
• Izin Federal Reserve. Cek dibersihkan melalui cek Fed regional

pusat pemrosesan — biasanya pelampung dua hingga empat hari.
• Kliring bank koresponden. Bank-bank besar tertentu melakukan pekerjaan kliring alih-
alih Federal Reserve, menggunakan proses yang pada dasarnya sama—float hingga
empat hari.
Jumlah float pencairan perusahaan dapat ditentukan dengan studi dan analisis yang canggih,
atau dapat dilakukan dengan lebih sederhana (walaupun kurang tepat) dengan mempelajari laporan
bank dan menentukan selama beberapa bulan waktu antara penerbitan dan pengurangan dari akun
untuk pembayaran vendor besar, dan jumlah total cek yang masih beredar pada setiap akhir bulan.
Prosedur-prosedur ini akan memberikan urutan besaran untuk jumlah float yang sedang berlangsung
dan akhir bulan, yang akan, jika tidak akurat, setidaknya mendekati kenyataan.
Jumlah koleksi atau float ketersediaan dapat ditentukan dengan berbicara dengan bank
penyimpanan untuk mengetahui kebijakannya tentang waktu kliring—yaitu, waktu yang dibutuhkan
sebelum deposit tersedia untuk digunakan. Waktu dapat bervariasi dari ketersediaan segera hingga
selama 10 hari, dua minggu, atau mungkin lebih. Setiap bank memiliki kebijakannya masing-masing.
Namun, perusahaan dengan akun yang cukup besar mungkin dapat menegosiasikan waktu
ketersediaan yang lebih cepat.
Rangkuman beberapa fitur utama float dapat dilihat pada Tampilan 1.4.
Float Bisnis Ekonomis atau Total
Namun, untuk tujuan manajemen kas yang efektif, konsep float harus diperluas. Tampilan 1.5
adalah tampilan makro pada apa yang mungkin disebut pelampung ekonomi atau
I. DEFINISI:
Float = status dana dalam perjalanan
= barang dalam proses penagihan (dana belum terkumpul)
II. ELEMEN FLOAT:

Pembayaran Float Float Pengumpulan/Ketersediaan
1. Float surat Waktu pengiriman USPS Waktu pengiriman USPS
2. Float pemrosesan 3. Prosedur vendor Prosedur internal
Float sistem Periksa waktu kliring Periksa waktu kliring
AKU AKU AKU. BIAYA KOLEKSI/KETERSEDIAAN FLOAT:

Volume Waktu transit % biaya Biaya
penerimaan kredit tahunan dalam hari/365 dana pelampung
Contoh:
$100 juta 1/365 4% $10.959/hari
IV. KEUNTUNGAN DISBURSEMENT FLOAT:

Volume tahunan # hari % biaya Keuntungan
cek yang dikeluarkan berlalu/365 dana mengapung
Contoh:
$75 juta 1/365 4% $8.219/hari
Tampilan 1.4 Fitur Float

Penerimaan pesanan
ÿ > Batasan produksi ÿ > Batasan
Pengiriman barang atau jasa
pemrosesan internal ÿ > Batasan kredit ÿ >
Pengiriman faktur
Batasan pemrosesan pelanggan ÿ > Batas waktu
Tanggal jatuh tempo faktur
pengiriman surat ÿ > Batasan pemrosesan internal
Pembayaran oleh pelanggan
ÿ > Batas waktu kliring bank
Menerima pembayaran
Setoran pembayaran
Ketersediaan uang
Exhibit 1.5 Economic Float: Sebuah Tinjauan
total float bisnis untuk suatu organisasi—ringkasan komponen yang menyebabkan perbedaan waktu antara
penerimaan pesanan dari pelanggan dan ketersediaan uang bagi perusahaan untuk diinvestasikan kembali
atau penggunaan lain.
Dengan memahami keseluruhan proses operasi bisnis perusahaan, konsep ekonomi atau total
business float ini dapat dikelola untuk membantu meningkatkan arus kas perusahaan secara keseluruhan.
Dengan memperpendek siklus produksi (yaitu, waktu antara penerimaan pesanan dan pemenuhan pesanan
tersebut), pelampung produksi dapat dikurangi dan kas akan mengalir lebih cepat. Dengan memastikan
bahwa sistem faktur perusahaan disiapkan untuk mengeluarkan faktur setelah pengiriman produk atau
layanan, float pemrosesan internal dapat dihilangkan, dan waktu akan dimulai lebih cepat pada proses
pengumpulan. Dengan meninjau apakah kebijakan pembayaran 30 hari diperlukan
secara kompetitif, sebagian dari waktu tersebut dapat dihemat dengan mengurangi pelampung kredit
dan mempercepat waktu penagihan. Dan dengan menindaklanjuti secara teratur pada akun yang telah
jatuh tempo, waktu tunggu pemrosesan pelanggan dapat dikelola untuk mencegah pelanggan
mengambil keuntungan dari prosedur penagihan tindak lanjut yang longgar.
Sebagai contoh, jika kita melihat sebuah perusahaan hipotetis dengan volume penjualan
tahunan sebesar $100 juta, kita dapat melihat pengaruh peningkatan total bisnis mengambang sebagai
berikut:
Asumsikan Volume Penjualan Tahunan $100 Juta
Uang Tunai Diperoleh
Hemat 14 hari untuk pengiriman produksi $3.836.000
Hemat 21/2 hari dengan menagih harian , bukan mingguan 685.000
Proses deposit setiap hari, bukan setiap hari 274.000
Kumpulkan dalam 40, bukan 45 hari 1.370.000

___________
TOTAL POTENSI KEUNTUNGAN TUNAI $6.165.000
__________
___________
Meskipun tidak mungkin ada bisnis yang dapat mencapai semua peningkatan ini, contoh tersebut
menunjukkan bahwa peningkatan apa pun dapat secara substansial menambah jumlah uang tunai
yang tersedia untuk bisnis. Untuk bisnis apa pun dengan volume penjualan apa pun, mudah untuk
menghitung jumlah uang tunai yang dapat dihasilkan oleh peningkatan arus kas satu hari. Ini kemudian
menjadi angka yang berguna untuk mengetahui dampak dari setiap perubahan prosedur untuk
mempercepat arus kas dalam bisnis.
MEMAHAMI DAN MENGELOLA FLOAT BISNIS

TOTAL MEMBANTU MENINGKATKAN ARUS KAS.
PERMASALAHAN DAN KEKHAWATIRAN BANK
Layanan Bank
Stabilitas dan keteguhan yang terkait dengan industri perbankan di masa lalu telah hilang. Deregulasi,
perluasan perbankan intra dan antar negara bagian, persaingan dari lembaga keuangan nonbank, dan
kemampuan perbankan online semuanya telah berkontribusi pada perubahan dalam menangani uang
tunai dan transaksi keuangan terkait.
Layanan perbankan menjadi semakin bervariasi dan rumit dalam beberapa tahun terakhir, dan kontrol
atas serta pembayaran untuk layanan ini juga menjadi lebih rumit. Layanan perbankan yang sekarang
tersedia mencakup hal-hal seperti:
• Opsi berbunga. Sertifikat deposito (CD), rekening giro berbunga, dana pasar uang, dan
sejenisnya
• Giro atau rekening giro. Rekening giro, rekening setoran gaji langsung, rekening
tanpa saldo, layanan transfer kawat, akses online, dan sejenisnya
• Layanan manajemen kas. Lockbox, sweep account, cek rekonsiliasi, investasi

otomatis dari kelebihan uang tunai, dan sejenisnya • Layanan investasi. Pembelian
surat utang negara, investasi Eurodollar, pembelian surat berharga komersial, REPO,
akseptasi bankir, dan sejenisnya • Layanan lainnya. Kartu kredit, wesel, manajemen
rekening pensiun, brankas, layanan kepercayaan dan investasi, bantuan perencanaan
perumahan, cek perjalanan, dan sejenisnya
Memahami layanan ini adalah bagian dari tanggung jawab manajer kas untuk
memastikan bahwa layanan yang diperlukan tersedia dari lembaga perbankan dan bahwa
layanan yang tidak perlu tidak dibebankan sebagai bagian dari biaya layanan bank. Bank
mana pun dapat menyediakan hampir semua layanan, jika tidak secara langsung, maka
melalui hubungan bank koresponden. Untuk kebutuhan sesekali, penggunaan bank
koresponden sesuai; tetapi jika layanan tersebut diperlukan secara rutin, maka harus
disediakan langsung oleh bank perusahaan itu sendiri. Membayar untuk layanan tersebut
memang pantas, tetapi membayar untuk layanan yang tidak digunakan adalah biaya yang
tidak perlu yang harus dihindari.
Biaya Bank
Dalam mempertimbangkan penggunaan layanan perbankan ini, perusahaan harus menyadari

bahwa ada biaya yang terkait dengan masing-masing layanan tersebut. Bank akan
membebankan biaya untuk salah satu layanan ini yang digunakan, dengan satu atau lain
cara. Biaya layanan dapat dirinci setiap bulan dan dibebankan langsung ke rekening sebagai
biaya atau biaya layanan; atau mereka mungkin tercakup oleh pendapatan implisit pada
rekening tanpa bunga. Biasanya, jika rekening tidak ditagih secara langsung untuk layanan
bank tersebut, ini berarti saldo cukup besar untuk menutupi biaya layanan ini, yang berarti
saldo bank mungkin lebih tinggi dari yang diperlukan. Oleh karena itu, banyak perusahaan
lebih suka menyimpan kelebihan dana mereka di rekening berbunga dan membayar biaya
layanan secara langsung. Hal ini memungkinkan mereka untuk memaksimalkan pendapatan
bunga mereka dan melacak secara rinci biaya biaya layanan bank. Yang lain lebih memilih
untuk mempertahankan saldo yang cukup dalam rekening tanpa bunga untuk menutupi biaya
layanan apa pun. Manajer kas harus memilih opsi yang paling sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
Saldo kompensasi adalah cara lain bank dibayar untuk menyediakan layanan.
Pendapatan bank dari saldo tanpa bunga ini bisa sangat besar dan bisa mencakup cukup
banyak layanan. Biasanya, petugas rekening akan melihat hasil keseluruhan ke bank dari
rekening perusahaan untuk menentukan apakah memenuhi pedoman profitabilitas bank. Hal
ini dilakukan dengan membandingkan biaya semua layanan yang diberikan, termasuk
pembayaran bunga pada rekening operasi, dengan total dolar pada deposito untuk melihat
apakah pendapatan bank pada deposito mengimbangi biaya layanan yang diberikan dan
bunga yang dibayarkan dan menghasilkan
hasil yang memadai. Jika tidak, bank akan berusaha untuk meningkatkan hasilnya, dengan
meningkatkan biaya langsung atau dengan mendapatkan tambahan saldo tanpa pembayaran
bunga atau kompensasi.
Beberapa dari biaya layanan bank ini dapat dikontrol dengan menangani tanggung
jawab untuk tugas-tugas tertentu secara internal. Misalnya, mengemas koin dan mata uang,
cek penyandian MICR, dan rekonsiliasi bank adalah layanan yang membebani bank dan
perusahaan dapat melakukannya sendiri untuk menghemat biaya. Perusahaan harus
memutuskan apakah layak secara ekonomi untuk melakukan tugas-tugas ini dengan
membandingkan biaya untuk melakukan aktivitas ini dengan biaya layanan bank.
Pemilihan Bank
Dalam memilih lead bank untuk memenuhi kebutuhan perusahaan, masalah biaya yang
dibahas di atas hanya merupakan salah satu unsur dalam pengambilan keputusan, dan bisa
menjadi pertimbangan sekunder atau tersier. Bidang-bidang lain perlu diperhatikan juga,
termasuk hal-hal berikut, yang tercantum dalam urutan kepentingan yang umum bagi nasabah perbankan:
• Stabilitas keuangan. Bank perusahaan, jelas sekali, harus sehat secara finansial, atau
ada risiko kehilangan beberapa aset. Masalah ini jauh lebih terlihat hari ini daripada
beberapa tahun yang lalu karena gangguan yang terjadi di seluruh industri perbankan.
Tidak hanya tabungan dan pinjaman yang menderita, semua bank dapat mengalami
kesulitan keuangan jika tidak dikelola dengan baik, dan itu harus menjadi salah satu
faktor yang harus ditinjau dalam membuat keputusan tentang bank mana yang akan
digunakan. Jika perusahaan mempertahankan saldo kurang dari $100.000, kerugian
akan ditanggung oleh asuransi Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC). Tetapi
sementara ini memberikan rasa kepastian dan keamanan, umumnya merupakan
peristiwa yang tidak diinginkan untuk harus menguangkan pertanggungan asuransi.
Perlindungan asuransi mobil, rumah, dan pertanggungjawaban tersedia untuk
perlindungan jika terjadi bencana. Tetapi jauh lebih diinginkan dan hemat biaya untuk
mengemudi dengan aman, memiliki sistem detektor asap, dan mengurus properti
daripada harus menguangkan polis asuransi. Hal yang sama berlaku untuk saldo
bank. Oleh karena itu, carilah lembaga keuangan yang stabil untuk kebutuhan
perbankan.
• Ukuran. Lead bank harus cukup besar untuk menangani kebutuhan rekening
perusahaan, tetapi tidak terlalu besar sehingga perusahaan akan tersesat dalam
sistem bank. Perusahaan idealnya harus menjadi entitas yang cukup besar bagi bank
sehingga bisnisnya dianggap penting. Ini memberikan beberapa pengaruh dalam
menegosiasikan pinjaman, menentukan saldo kompensasi, biaya untuk layanan, dan
sebagainya. Gengsi yang terkait dengan berurusan dengan bank besar tidak
mengimbangi fleksibilitas yang didapat perusahaan dalam hubungannya dengan
bank yang menganggap layanan sebagai keuntungan terpentingnya. • Layanan. Bank
harus mampu menyediakan layanan yang dibutuhkan. Namun, tidak perlu memilih bank
berdasarkan ketersediaan layanan jarang
atau tidak pernah diperlukan. Sebagian besar bank memiliki koneksi yang
diperlukan untuk menyediakan layanan yang terkadang dibutuhkan, bahkan jika
mereka tidak menyediakannya secara langsung. • Kinerja. Bank harus bekerja
dengan baik. Misalnya, simpanan harus dicairkan dengan cepat, cek harus
diproses dengan benar, permintaan pinjaman harus ditanggapi dengan cepat dan
positif, laporan dan pernyataan harus tepat waktu dan akurat, transaksi harus
ditangani sesuai permintaan, dan bank harus menunjukkan perhatian dan
perhatian yang tulus. kekhawatiran. Kesalahan pemrosesan berulang, penghentian
ISF (dana tidak mencukupi) yang tidak tepat, dan sejenisnya. akan merugikan
citra bisnis perusahaan dan tidak boleh dibiarkan.
• Lokasi. Berurusan dengan bank yang jauh mengharuskan setoran dikirimkan,
dengan risiko kehilangan dalam sistem pos. Ini akan menjadi kejengkelan besar
untuk pulih. Bank lokal berarti setoran dapat dilakukan secara langsung,
menghemat waktu dan potensi iritasi. Memiliki cabang, setidaknya, di dekat bisnis
dapat menghemat waktu dan kejengkelan, terutama dengan hal-hal seperti
deposito, pemrosesan dan pencairan cek gaji, kebutuhan uang tunai, dan
komunikasi umum. • Biaya. Di sebagian besar wilayah geografis, biaya bank akan
cukup konsisten karena tekanan persaingan. Oleh karena itu, berkali-kali, biaya
menjadi bukan masalah ketika memutuskan di antara bank-bank yang bersaing.
Biasanya, satu biaya yang lebih tinggi untuk suatu layanan akan diimbangi dengan
biaya yang lebih rendah untuk layanan lain sehingga bank pesaing cenderung
menyamakan kedudukan. Meskipun penting untuk ditinjau dengan hati-hati, biaya
biasanya tidak menjadi faktor penentu yang signifikan.
Hubungan Bank
Tidak ada makan siang gratis. Manajer senior perusahaan harus menyadari bahwa layanan
bank memiliki biaya yang terkait dengannya dan ini harus diperhitungkan dalam biaya
menjalankan bisnis. Secara historis, kompensasi bank ditangani hampir secara eksklusif
melalui pemeliharaan saldo di bank. Dengan suku bunga yang rendah dan relatif stabil,
biaya peluang dari captive balance ini minimal dan tidak ada yang terlalu memperhatikannya.
Tetapi dengan tingkat bunga yang luar biasa tinggi yang terjadi pada akhir tahun 1970-an
dan awal tahun 1980-an, biaya bunga menjadi tidak berarti lagi. Meskipun tarif telah secara
berkala kembali ke tingkat yang lebih rendah, biaya bank belum kembali ke ketidakjelasan
– biaya tersebut harus diidentifikasi, dihitung, dan dipantau sama seperti biaya layanan
lainnya. Cara sederhana untuk memperdagangkan bank dan mengadu domba satu sama
lain hanya efektif untuk waktu yang terbatas.
Lebih baik menemukan bank yang "tepat" dan membangun hubungan yang langgeng dan
stabil. Tujuan bersama antara nasabah dan bank adalah untuk memastikan tingkat
kompensasi yang wajar untuk layanan kredit dan nonkredit sementara tidak membayar
lebih dari tarif yang berlaku.
Masalah lain yang harus diatur adalah penentuan jumlah bank yang akan menjalin
hubungan. Jawaban atas pertanyaan ini adalah
tergantung pada ukuran bisnis (yaitu, bisnis yang lebih besar jauh lebih mungkin membutuhkan
berbagai bank untuk melayani kebutuhan mereka daripada bisnis yang lebih kecil); sifat bisnis
(yaitu, bisnis tertentu karena penyebaran geografis, persyaratan untuk beragam layanan, atau
faktor lain mungkin memerlukan lebih banyak bank untuk menyediakan layanan yang diperlukan
daripada bisnis lain yang dapat bertahan secara efektif dan efisien hanya dengan satu bankir);
dan pada sikap manajemen bisnis terhadap sentralisasi keuangan versus desentralisasi (yaitu,
desentralisasi yang lebih besar kemungkinan akan mengarah pada berurusan dengan lebih
banyak bank).
Yang terakhir adalah masalah filosofi manajemen tanpa jawaban benar atau salah, tetapi harus
ditangani oleh manajemen perusahaan untuk mengembangkan hubungan perbankan yang
logis dan konsisten.
Dalam memutuskan bank mana yang harus ditangani, manajemen harus:
• Carilah seorang bankir yang memahami industri perusahaan dan akan berupaya
memahami bisnis spesifiknya. Seorang bankir harus melayani kepentingan terbaik
perusahaan, dan bankir yang lebih fokus pada penjualan layanan mereka daripada
melayani kebutuhan pelanggan tidak akan cukup memenuhi kebutuhan tersebut.
• Bertanya dan dapatkan rujukan tentang bank baru dengan cara yang sama seperti
karyawan baru atau pemasok baru. • Kenali petugas rekening bank dengan baik.
Bank cenderung menggunakan keyakinannya pada kemampuan manajemen perusahaan
sebagai kriteria utama dalam memutuskan apakah akan meminjamkan uang atau
tidak. Keyakinan manajemen pada kemampuan petugas bank untuk melayani
kebutuhan perusahaan harus sama pentingnya. Orang-orang yang mewakili bank
harus menjadi kriteria terpenting dalam memutuskan bank mana yang akan digunakan.
• Memahami otoritas petugas bank. Perusahaan harus berurusan dengan individu yang
memiliki wewenang untuk membuat keputusan sendiri. Seorang perwira junior yang
harus kembali ke kantor untuk mendapatkan persetujuan untuk hampir setiap tindakan
akan membuat frustrasi dan membuang-buang waktu. Usahakan hanya berhubungan
dengan bank yang menyediakan account officer yang memiliki kewenangan yang
tepat untuk memutuskan dan bertindak.
Akhirnya, efektivitas hubungan bank perusahaan akan ditentukan sebagian besar oleh
faktor-faktor berikut:
• Pemahaman yang jelas tentang tanggung jawab. Ini mencakup tanggung jawab
perusahaan kepada bank dalam hal mematuhi ketentuan dan persyaratan yang
disepakati dalam perjanjian pinjaman, saldo rekening, dan perjanjian lain yang dibuat,
serta kepatuhan bank terhadap komitmen, layanan, dan biaya.
• Memberikan informasi. Ini juga merupakan jalan dua arah untuk menjaga agar bankir
mengetahui peristiwa yang relevan dengan masa depan organisasi; dan bank juga
terus memberi tahu perusahaan tentang informasi itu
Kesimpulan 33
mempengaruhi hubungannya dengan mereka bersama dengan informasi ekonomi

umum yang dapat mempengaruhi kesuksesan di masa depan. Hubungan perbankan
yang sukses menampilkan arus informasi yang teratur di kedua arah.
• Komunikasi yang kuat. Tidak seorang pun dalam bisnis menyukai kejutan, terutama
kejutan yang tidak menyenangkan. Seorang bankir yang baik tahu bagaimana
menghadapi peristiwa negatif dan menyadari bahwa itu memang terjadi. Namun,
seorang petugas bank dapat jauh lebih membantu dan efektif dengan peringatan dini
peristiwa yang tidak menyenangkan bersama dengan penjelasan mengapa itu terjadi
dan rencana apa yang ada untuk pulih darinya. Oleh karena itu, pastikan untuk memberi
tahu petugas bank tentang keberhasilan dan kegagalan sedini mungkin. Komunikasi
yang teratur dan dapat diandalkan akan sangat membantu mengembangkan jenis
hubungan yang stabil dan simbiosis yang akan menguntungkan kedua belah pihak.
HUBUNGAN PERBANKAN
HARUS MENJADI KEMITRAAN.
KESIMPULAN
Mengelola arus kas tidak sesulit mengelola profitabilitas, modal kerja, atau aset dan liabilitas
karena lebih sedikit faktor yang perlu dipertimbangkan. Namun, hanya karena lebih sederhana
bukan berarti kurang penting. Justru sebaliknya.
Mengelola uang tunai bisa dibilang lebih penting daripada yang lain, karena memiliki uang tunai
yang cukup adalah masalah kelangsungan hidup yang sangat penting.
Beberapa masalah yang terlibat dalam pengelolaan kas mungkin sulit untuk dikelola,
termasuk berapa banyak kas yang harus dipertahankan untuk tujuan operasi. Terlalu sedikit uang
tunai adalah masalah yang jelas, tetapi mempertahankan terlalu banyak juga bermasalah karena
itu berarti pemanfaatan sumber daya perusahaan yang langka tidak memadai. Uang tunai, seperti
piutang, inventaris, serta pabrik dan peralatan, perlu bekerja untuk perusahaan untuk
mengoptimalkan pengembalian investasi di semua aset organisasi.
Penting juga bagi setiap orang dalam organisasi untuk memahami bahwa penjualan dan
laba yang kuat tidak menjamin arus kas yang baik. Perbedaan waktu antara profitabilitas berbasis
akrual dan arus kas berarti bahwa bahkan perusahaan dengan penjualan yang meningkat dan
laba yang kuat dapat kehabisan uang tunai dengan hasil yang membawa malapetaka. Ini berarti
bahwa perusahaan perlu memahami dan merencanakan arus kasnya dengan hati-hati seperti
memahami dan mengelola penjualan, laba, dan investasinya.
Terakhir, perusahaan perlu mengenali peran yang dimainkan banknya dalam seluruh
pengelolaan kasnya. Bank sering (kadang-kadang dibenarkan) dicirikan sebagai eksploitatif,
egois, dan tidak peduli tentang pelanggan mereka.
Namun, hubungan perbankan yang solid, dimana kedua belah pihak saling memahami
dan berkomunikasi, dapat menciptakan hubungan yang kuat yang menguntungkan keduanya.
Itulah tujuan yang harus dicapai oleh bank dan perusahaan.
PENJUALAN BAGUS.
KEUNTUNGAN LEBIH BAIK.
UANG TUNAI ADALAH TERBAIK!
BAB 2
Mengelola Arus Kas—

Penerimaan dan Pengeluaran
MAKSIMALKAN CASH
IN, MINIMALKAN CASH OUT.
sebelum dapat berfungsi secara efektif. Yang pertama adalah informasi—inter

Sistem manajemen kas yangInformasi
nal dan eksternal. bisa diterapkan
internal perlu
terdirimemiliki beberapa
dari catatan akun bagian
hutang, cek tertulis, piutang, saldo kas, dan informasi transaksi kas lainnya yang
mempengaruhi arus kas organisasi. Ini juga mencakup informasi perkiraan arus kas dengan
perincian tentang rencana operasi, kebutuhan modal, proyeksi pertumbuhan penjualan,
perubahan personel, strategi merger/akuisisi/divestasi, dan sebagainya. Informasi eksternal,
terutama terkait dengan prosedur perbankan perusahaan, mencakup hal-hal seperti laporan
bank, waktu pemeriksaan cek, data ketersediaan dana, biaya transaksi, saldo kas, dan
sejenisnya.
Serangkaian kebutuhan kedua berkaitan dengan sistem internal organisasi, termasuk:
• Sistem pencairan, seperti akun imprest, akun pencairan yang didanai atau
dikendalikan, akun dengan saldo nol, dan seterusnya, untuk menangani pembayaran
hal
• Sistem pengumpulan, seperti lockbox, rekening konsentrasi, sistem pengumpulan
jarak jauh, dan program terkait yang bekerja untuk mendapatkan uang dengan cepat
menjadi status yang dapat digunakan atau berbunga
• Sistem manajemen aset, dirancang untuk mengubah piutang dan inventaris menjadi uang tunai
secepat mungkin dan/atau mempertahankan basis aset tetap yang ramping untuk mencegah
pengikatan uang tunai yang tidak perlu.
Kebutuhan ketiga untuk sistem manajemen kas yang baik adalah sistem kontrol yang
baik—baik kontrol manajemen maupun audit. Kontrol manajemen berhubungan dengan
kualitas dan pengoperasian seluruh sistem, bukan hanya transaksi.
Sistem pengendalian manajemen yang efektif memiliki tujuan sebagai berikut:
• Untuk memastikan tersedia cukup kas untuk membayar tagihan •

Untuk mengidentifikasi adanya kelebihan kas sehingga dapat diinvestasikan untuk
menghasilkan laba bagi perusahaan
35
36 Mengelola Arus Kas—Penerimaan dan Pengeluaran
• Untuk mempertanggungjawabkan semua transaksi sehingga informasi yang benar akan dicatat •
Untuk mengontrol kas sehingga mencegah pencurian atau penipuan
Memenuhi dua tujuan pertama yang tercantum memerlukan tugas-tugas seperti membandingkan hasil
dengan anggaran (sering disesuaikan berdasarkan tingkat aktivitas aktual yang dialami, yaitu, dalam
penggunaan penganggaran fleksibel) dan menyelidiki perbedaan, meninjau dan mengevaluasi kinerja
investasi, dan terus mencari peluang untuk meningkatkan sistem secara keseluruhan.
Kontrol audit, yang membahas dua tujuan terakhir, dirancang ke dalam sistem untuk memenuhi
kebutuhan keselamatan, keamanan, dan akurasi transaksi. Kontrol ini mencakup hal-hal seperti pemisahan
tugas, tinjauan audit internal, kebijakan dan prosedur yang ditetapkan dan ditegakkan, kontrol personel, dan
sejenisnya.
Kontrol audit berhubungan dengan reaksi terhadap transaksi yang telah terjadi, sedangkan kontrol manajemen
berhubungan dengan langkah-langkah proaktif untuk menciptakan hasil yang lebih baik.
Persyaratan keempat untuk sistem manajemen kas yang efektif adalah kebutuhan fasilitas perbankan
yang memadai untuk mendukung kebutuhan perusahaan. Fasilitas bank ini termasuk kemampuan
pemrosesan yang jelas untuk menangani cek dan deposito, kemampuan untuk melayani kebutuhan investasi
perusahaan untuk kelebihan kas secara efisien dan cepat, dan provisi untuk pinjaman jangka pendek secara
fleksibel dan responsif untuk menutupi saat-saat ketika kas tidak cukup untuk memenuhi kewajiban segera.
MENGGUNAKAN NERACA
Keberhasilan Jack B. Nimble (lihat Bab 1) dalam meningkatkan penjualan sebesar 25 persen dan mencapai
laba operasi sebesar 15 persen sambil menjalankan defisit arus kas mengungkapkan prinsip utama
manajemen arus kas: bahwa hasil akuntansi berbasis akrual harus dipisahkan dari yang terkait arus kas.
Banyak bisnis mengalami masalah keuangan, seperti halnya Jack, dengan mengabaikan sisi arus kas dan
berakhir dengan tekanan uang tunai yang tidak terduga. Sebelumnya, kita melihat efek yang menggunakan
dan mengandalkan secara eksklusif pada laporan laba rugi berbasis akrual dan mengabaikan realitas arus
kas terhadap situasi Jack. Sekarang mari kita lihat apa tujuan neraca berfungsi sebagai alat manajemen kas.
Neraca, seperti laporan laba rugi, umumnya merupakan laporan keuangan berbasis akrual yang
memberikan gambaran tentang posisi keuangan dan struktur organisasi pada titik waktu tertentu. Neraca
penyederhanaan Jack B. Nimble yang membandingkan awal dan akhir tahun pertamanya ditunjukkan pada
Tampilan 2.1. Perubahan menunjukkan bagaimana neraca dapat digunakan sebagai alat keuangan untuk
membantu mengidentifikasi masalah arus kas.
Neraca pada 12/31/x1 mencerminkan posisi keuangan Jack sebelum mengambil alih bisnis. Neraca
12/31/x2 mencerminkan perubahan posisi keuangan akibat peningkatan penjualannya dan inisiatif baru
lainnya. Pada akhir 12/31/x2, Jack B. Nimble Company telah menghabiskan semua uangnya dan sebagian
lagi. Di dalam
Menggunakan Neraca 37
Ubah
202 selesai
31/12/2 31/12/1 (di bawah) 201
AKTIVA
Uang tunai $ 0 2.000 $ 200 $ (200)
Piutang usaha 2.500 100 1.900
Inventaris $______ 2.500
Aset lainnya 3.300 $ 2.000
______ 0 $1.300
______
Total aset ______
$7.800 $4.800
______ $3.000
______
______ ______ ______
KEWAJIBAN
Utang dagang & beban akrual $1.800 $ 800 $1.000
Liabilitas lainnya 1.900 ______ 1.300
______ 600
______
Total Kewajiban 3.700 2.100 1.600
EKUITAS PEMEGANG SAHAM 4.100

______ 2.700
______ 1.400
______
Total Liabilitas dan Ekuitas $7.800
______
______ $4.800
______
______ $3.000
______
______
Bukti 2.1 Neraca Komparatif Jack B.

Nimble Company ($$ dalam
000 dibulatkan ke $100.000 terdekat)
Selain itu, efek peningkatan volume penjualan pada area lain dari struktur keuangan Jack
dan posisi arus kasnya dapat dilihat dari:
• Kenaikan piutang usaha sebesar $1,9 juta (yang saja menyerap lebih dari kenaikan
ekuitas sebesar $1,4 juta dan kas awal sebesar $200.000)
• Kenaikan utang usaha dan beban akrual sebesar $1 juta • Tambahan $1,3 juta
digunakan untuk berinvestasi pada aset lain (terutama pabrik dan peralatan)—investasi
tunai, bukan fungsi langsung dari volume penjualan
Orang mungkin menyimpulkan bahwa berdasarkan efek negatif pada arus kas,
pertumbuhan penjualan lebih lanjut diperlukan untuk menghasilkan lebih banyak uang. Pada
kenyataannya, peningkatan penjualan tambahan sering menambah kesulitan yang sudah
ada dalam ketersediaan kas dan dalam memenuhi hutang, penggajian, pajak, dan komitmen
bisnis lainnya. Lebih banyak penjualan umumnya membutuhkan lebih banyak investasi
dalam piutang, inventaris, personel, dan bahkan fasilitas — yang semuanya memerlukan
pengeluaran lebih banyak uang tunai. Jack telah menunda pembayaran ke vendor, dan
tanpa pembiayaan eksternal atau penagihan piutang yang dipercepat, posisi kasnya akan
semakin memburuk dan hutang dagang akan jatuh begitu parah sehingga pemasoknya
mungkin menolak untuk menyediakan bahan atau layanan tambahan.
Analisis neraca memberi kita pemahaman tentang pengaruh penjualan, pendapatan,
dan arus kas pada posisi keuangan organisasi. Perusahaan
mungkin memiliki arus kas positif dan operasi yang menguntungkan selama periode jangka pendek,
sementara pada saat yang sama mengembangkan indikasi keuangan yang meramalkan masalah
masa depan. Dalam hal ini, peningkatan piutang (kas yang tidak tertagih) dan aset tetap tanpa
cadangan kas yang cukup untuk menanganinya memaksa penundaan pembayaran hutang dan biaya
yang masih harus dibayar.
Biaya Arus Kas
Masalah arus kas dapat menyebabkan masalah operasional, yang pada akhirnya akan menimbulkan
biaya nyata bagi bisnis. Biaya ini dapat berupa biaya tunai langsung—kerugian utang buruk
disebabkan oleh kegagalan menindaklanjuti tunggakan piutang, biaya penyimpanan dan penyimpanan
kelebihan persediaan, biaya operasi dan asuransi yang terkait dengan kelebihan aset tetap, dan biaya
bunga atas pinjaman yang diperlukan oleh masalah arus kas.
Atau mungkin biaya bisnis tidak langsung, seperti vendor yang menolak untuk memberikan,
ketidakmampuan untuk mendapatkan pembiayaan tambahan untuk investasi jangka panjang yang
berharga karena terlalu banyak pinjaman jangka pendek, ruang yang tidak memadai yang disebabkan
oleh terlalu banyak persediaan atau aset tetap, ketidakmampuan untuk melayani pelanggan secara
memadai, dan sejenisnya. Memecahkan masalah arus kas perusahaan biasanya menghasilkan lebih
dari membantu menghindari rasa malu keuangan—itu juga membantu meningkatkan pendapatan
perusahaan.
Misalnya, Jack B. Nimble Company mengalami peningkatan besar dalam piutang, yang
menciptakan kebutuhan untuk meminjam uang untuk keluar dari defisit arus kas dan memungkinkan
pembayaran kewajiban tepat waktu. Dalam situasi ini, kita harus melihat biaya pinjaman sekitar
$800.000 untuk menurunkan hutang ke posisi yang dapat diterima dan terus melunasi kewajiban
lainnya; dan $125.000 atau lebih untuk melunasi batas kredit dan membangun cadangan kas operasi.
Pada tingkat bunga 9 persen, biaya per tahun akan menjadi hampir $85.000—uang yang dapat
digunakan dengan lebih baik dalam bisnis, khususnya pada masa pertumbuhan dan perluasan yang
substansial. Seandainya Jack mempertahankan investasinya dalam piutang dan aset tetap sejalan
dengan pertumbuhan penjualannya, yang akan mengurangi kebutuhan untuk menimbulkan hutang
cincin, penghematan biaya bunga akan mengalir langsung ke garis bawah dan krisis kasnya dapat
dihindari.
Secara operasional, penting juga untuk melihat kualitas piutang — yaitu, apakah piutang
tersebut dapat tertagih atau apakah Jack hanya meningkatkan penjualan dengan menjual kepada
pelanggan berisiko kredit yang kurang diinginkan dengan harga yang kurang menguntungkan? Selain
itu, meskipun meminjam menyediakan uang tunai yang diperlukan untuk memenuhi komitmen kas
dan menghindari krisis arus kas dalam jangka pendek, hal itu tidak menyelesaikan masalah arus kas
yang disebabkan oleh investasi yang membebani. Meminjam, dalam hal ini, hanyalah penundaan
krisis yang mahal dan berjangka pendek. Dalam skenario kami, Jack telah menghindari beberapa
masalah arus kasnya dengan menggunakan vendor untuk membiayai investasi tambahannya. Dengan
demikian, dia untuk sementara menghindari biaya pinjaman penuh dan biaya bunga yang terkait.
Tetapi apakah dia telah melindungi keuntungannya? Tidak, karena kelebihan investasi masih menjadi
masalah arus kas yang berpengaruh pada pendapatan. Dia memiliki biaya peluang kehilangan potensi
pendapatan dan pertumbuhan. Artinya, dia telah kehilangan penggunaan prospektif dan pendapatan atas uang tunai,
Penerimaan Tunai 39
yang dapat digunakan secara menguntungkan di tempat lain – untuk mengurangi pinjaman lain,
memperluas bisnis, mengurangi kewajiban lain, mendapatkan bunga atas kelebihan uang tunai, atau
bahkan mempercepat pertumbuhan dengan berinvestasi di bisnis yang kompatibel.
PENERIMAAN TUNAI
PERCEPATAN KOLEKSI,
PERCEPATAN UANG TUNAI.
Piutang usaha
Piutang memiliki pengaruh yang signifikan terhadap arus kas, seperti yang baru saja kita lihat
dalam kasus Jack B. Nimble Company. Ini mewakili hasil usaha penjualan perusahaan,
kecuali uang tunai belum terkumpul. Barang atau jasa telah diserahkan sebagai imbalan atas
janji pelanggan untuk membayar di kemudian hari (biasanya setelah 30 hari). Sebagian besar
bisnis, karena kebutuhan persaingan, harus beroperasi secara kredit, dan pembayaran
piutang merupakan sumber utama kas operasi yang sedang berjalan. Jika pelanggan
terlambat membayar atau tidak membayar sama sekali (piutang macet), perusahaan dapat
berakhir dengan uang tunai yang tidak mencukupi untuk memenuhi kewajibannya saat ini.
Periode Pengumpulan Piutang Usaha

Periode pengumpulan mendefinisikan waktu antara menyiapkan piutang dan pengumpulan
kas akhir dari pelanggan. Semakin lama periode penagihan, semakin tinggi investasi dalam
piutang. Semakin pendek periode pengumpulan, semakin tersedia arus kas yang dihasilkan.
Jika memungkinkan, piutang harus dihilangkan seluruhnya. Manajer kas mungkin dapat
meyakinkan manajemen bahwa biaya penagihan, pemrosesan piutang, dan upaya penagihan
cukup tinggi sehingga meneruskannya ke pelanggan mungkin perlu diselidiki. Sebagai ganti
harga yang lebih rendah, pelanggan mungkin bersedia membayar pada saat pengiriman,
lebih disukai melalui transfer elektronik yang akan membuat dana segera tersedia bagi
perusahaan. Peluang tersebut harus dikejar untuk memaksimalkan arus kas masuk,
mengurangi waktu kesenjangan konversi kas, dan menghilangkan fungsi yang tidak perlu
yang tidak menambah nilai.
Penting untuk mengetahui rata-rata periode pengumpulan piutang dan untuk mengambil
langkah-langkah untuk terus berupaya menjaganya agar tetap minimum, konsisten dengan
hubungan pelanggan yang baik dan kebutuhan kompetitif. Proses yang paling umum
digunakan untuk menghitung periode penagihan rata-rata adalah:
Total penjualan kredit tahunan 365 penjualan harian rata-rata
Saldo piutang rata-rata penjualan harian

periode pengumpulan rata-rata, dalam hari
Sebagai contoh, perhitungan 20x2 Jack B. Nimble Company adalah sebagai berikut
terendah (lihat Lampiran A Studi Kasus):
Rata-rata penjualan harian $15.073.400 juta/365 $41.297 penjualan per hari
Periode penagihan rata-rata $2.029.600/$41.297 49,1 hari
Namun, untuk keperluan pengukuran internal, sebaiknya gunakan periode waktu yang
lebih singkat untuk mengukur periode pengumpulan. Biasanya, piutang usaha mewakili
penjualan yang dilakukan dalam satu sampai tiga bulan terakhir. Oleh karena itu, akan lebih
berarti untuk menentukan penjualan yang dilakukan dalam, katakanlah, dua bulan terakhir,
dibagi dengan 60 hari, dan hasilnya dibagi ke dalam saldo piutang.
Itu akan memberikan tampilan yang jauh lebih terkini pada periode pengumpulan relatif
terhadap penjualan aktual yang membentuk piutang tersebut. Perhitungan untuk Jack B.
Nimble adalah:
Rata-rata penjualan harian (Nov/Des) $3.000.900/60 $50.015 penjualan per hari
Periode penagihan rata-rata $2.029.600/$50.015 40,6 hari
Penghitungan ini dapat dilakukan setiap bulan untuk memberikan evaluasi koleksi
secara langsung. Periode pengumpulan yang lebih rendah (dalam hal ini) mencerminkan
penghapusan tingkat penjualan yang lebih rendah di awal tahun, yang tidak lagi relevan di
akhir tahun. Seperti dalam semua kasus analisis rasio keuangan, angka absolut kurang
relevan daripada perubahannya dari waktu ke waktu.
Dengan demikian, setiap dolar penjualan tetap dalam bentuk piutang selama sekitar 40
hari. Jika ini cukup cepat untuk memenuhi kebutuhan arus kas perusahaan, dan jika cukup
dekat dengan persyaratan penagihan yang dipublikasikan, keputusannya mungkin cukup baik.
Namun, biaya penawaran persyaratan piutang dapat dihitung. Dalam contoh kita, pengurangan
setiap hari dalam periode penagihan membebaskan lebih dari $50.000 dalam bentuk tunai
yang dapat digunakan untuk investasi, pembayaran kewajiban, atau cadangan kas. Mengurangi
periode penagihan rata-rata meningkatkan arus kas dengan mengubah piutang menjadi uang
tunai lebih cepat. Konsep ini dijelaskan dalam Pameran 2.2 dan 2.3. Manajemen perusahaan
harus menentukan periode penagihan yang dapat diterima dan apa yang harus dilakukan
tentang hambatan yang dapat menyebabkan investasi berlebihan dalam piutang.
PIUTANG USAHA BEBAS BUNGA

PINJAMAN KEPADA PELANGGAN.
Piutang untuk Penjualan

Analisis periode penagihan adalah salah satu alat untuk membantu menentukan
kelebihan investasi dalam piutang. Namun, jika dihitung dengan basis 12 bulan, mungkin tidak
terjadi perubahan atau penumpukan piutang baru-baru ini. Alat lain untuk membantu mengidentifikasi
Penerimaan Tunai 41
Rata-Rata
Penjualan per Hari Pengumpulan $ 1.000 $ 2.000 $ 3.000 $ 4.000 $ 5.000 Periode (hari)
Investasi dalam Piutang Usaha
30 $ 30.000 $ 60.000 $ 90.000 35.000 70.000 $ 120.000 $ 150.000 140.000

35 105.000 40.000 80.000
90.000 120.000
135.000100.000
45.000
50.000 175.000 160.000 180.000
200.000
40 150.000 55.000 110.000
120.000 165.000
180.000 60.000 225.000 200.000220.000
250.000
45 275.000 240.000 300.000
50
55
60
Bukti 2.2 Pengaruh Periode Penagihan terhadap Investasi dalam Piutang Usaha
kemungkinan perubahan yang tidak menguntungkan pada tingkat piutang adalah rasio piutang terhadap
penjualan bulanan. Rumusnya cukup sederhana: saldo akhir piutang dibagi penjualan bulan itu. Misalnya,
proyeksi rasio Jack B. Nimble Company pada 12/31/x2 adalah:
$1.875.000 / $1.500.000 1,25 bulan penjualan piutang
Dilihat sendiri rasionya hanya menunjukkan bahwa piutang adalah 125 persen dari penjualan
bulanan, yang mungkin memuaskan atau tidak memuaskan. Namun, membandingkan rasio ini dengan
periode lain dapat membantu mengidentifikasi potensi masalah arus kas. Menghitung rasio aktual untuk
12/31/x2, tahun pertama Jack beroperasi, menunjukkan:
$2.029.600 / $1.256.100 1,62 bulan penjualan piutang
yang menunjukkan bahwa piutang meningkat lebih dari penjualan antara hasil yang diproyeksikan dan
aktual, dan Jack telah mengikat lebih banyak uang tunai dari yang direncanakan. Ingatlah bahwa biasanya
volume penjualan yang lebih tinggi akan menghasilkan investasi yang lebih besar dalam piutang, tetapi
rasio piutang yang lebih tinggi terhadap penjualan berarti bahwa investasi dalam piutang meningkat pada
tingkat yang lebih besar daripada penjualan. Perubahan ke atas ini sering terjadi
Penjualan per Hari

Pengurangan dalam
Rata-rata Pengumpulan $1.000 $ 2.000 $ 3.000 $4.000 $5.000

Periode (hari) 1 3 5 7 10 Uang Tunai yang
$ 1.000 Dihasilkan $ 2.000
6.000
$ 3.000
9.000 $4.000 $5.000
3.000 10.000 15.000 14.000
20.00021.000 12.000 15.000
5.000 30.000 20.000 25.000
7.000 28.000 35.000
10.000 40.000 50.000
Tampilan 2.3 Pengaruh Pengurangan Periode Pengumpulan Rata-Rata terhadap Arus Kas
menunjukkan tanda-tanda awal dari potensi masalah arus kas. Jika bisnis bersifat musiman, manajer
kas mungkin ingin membandingkan rasio dengan bulan-bulan yang sebanding di tahun sebelumnya.
Kemudian, jika terindikasi, menentukan penyebab spesifik dari tren kenaikan akan menjadi perlu.
Melihat sekilas rasio pada 12/31/x1, sebelum Jack mengambil alih perusahaan menunjukkan:
$142.000 / $1.000.000 0,14 bulan penjualan piutang
Membandingkan ini dengan angka yang lebih baru yaitu 1,62 bulan menunjukkan secara
dramatis bagaimana keputusan Jack untuk menawarkan jangka waktu 30 hari memiliki efek yang
dramatis, dan secara finansial berbahaya, pada rasio ini dan situasi arus kasnya secara keseluruhan.
Penuaan Piutang Usaha Jadwal

penuaan piutang adalah alat yang familiar, dan seseorang di perusahaan mungkin telah menyiapkan
atau meninjaunya. Ini adalah alat lain untuk membantu mengidentifikasi area masalah arus kas pada
tahap awal serta sumber masalah yang spesifik. Kebijakan Jack B. Nimble Company adalah menjual
secara bersih selama 30 hari dengan menetapkan batas kredit untuk pelanggan. Perusahaan
mengharapkan untuk dibayar, tentu saja, dalam 30 hari sejak tanggal penjualan. Namun, berdasarkan
jadwal penuaan yang ditunjukkan pada Tampilan 2.4, perusahaan tidak menindaklanjuti penagihan
secara efektif, terutama mengenai DEF Pelanggan. Beberapa pelanggan Jack memanfaatkannya,
mungkin sebagai solusi untuk masalah arus kas mereka sendiri. DEF pelanggan adalah pelanggar
terburuk.
Hal pertama yang harus diperhatikan dalam jadwal penuaan adalah pelanggan yang menyebabkan
periode penagihan melebihi 30 hari. Mereka harus dihubungi secara agresif, dan jika perubahan tidak
segera dilakukan, keputusan perlu dibuat sehubungan dengan manfaat penjualan yang sedang
berlangsung bagi mereka—penangguhan pengiriman, pengiriman tunai saat pengiriman (COD), atau
bahkan pembatalan pesanan dalam beberapa kasus mungkin diperlukan. . Penggunaan jadwal penuaan
yang cerdas juga dapat menghasilkan informasi tentang perubahan terkini dalam kebiasaan membayar
– pembayaran yang lebih lambat menghasilkan saldo yang lebih banyak dan lebih tua, pelanggaran
batas kredit, kegagalan untuk mengambil diskon tunai jika ditawarkan, dan seterusnya. Sinyal-sinyal ini
dapat digunakan sebagai indikator peringatan dini untuk membantu menangkal masalah di masa depan
dan sebagai tanda kemungkinan masalah pengelolaan kas yang kritis.
Jadwal penuaan juga diperlukan untuk menghindari melecehkan pelanggan yang akunnya belum
jatuh tempo. Panggilan terus-menerus ke pelanggan yang membayar tepat waktu dan belum terlambat
dapat menimbulkan masalah hubungan pelanggan yang serius. Panggilan sesekali mengenai
pembayaran besar untuk memastikan bahwa mereka akan dikirimkan tepat waktu dapat diterima, tetapi
panggilan berulang bila tidak dibenarkan harus dihindari.
Dalam hal ini, Jack B. Nimble harus memberikan perhatian segera dan energik kepada Customer
DEF—pelanggan bermasalah yang jelas yang harus ditangani sekarang. Jadwal penuaan memberikan
informasi yang diperlukan untuk mengetahui di mana harus mencari masalah. Perusahaan tidak dapat
secara wajar mengharapkan pelanggan untuk membayar lebih awal dari yang dijadwalkan (itu baik jika
mereka melakukannya, tetapi jangan mendasarkan rencana pengeluaran apa pun pada hal itu).
Penerimaan Tunai 43
terjadi—apakah Anda akan membayar lebih awal?). Jadi hanya pembayar lambat yang bisa dikejar
secara sah. Dan satu-satunya cara untuk mengetahui siapa mereka adalah dengan memiliki jadwal
penuaan yang akurat dan tepat waktu yang dapat digunakan untuk mempertahankan kendali atas semua akun
piutang.
Sebuah analisis jadwal penuaan yang ditunjukkan pada Tampilan 2.4, bersama dengan data
historis dan tren dari pelanggan tertentu tersebut, dapat mengungkapkan masalah operasional berikut:
• Sebagian besar pelanggan memerlukan setidaknya 30 hari penuh untuk melakukan

pembayaran. Manajer kas harus mempertimbangkan apakah kebijakan perusahaan tentang
30 hari bersih hemat biaya dan apakah biaya uang untuk periode ini termasuk dalam
perhitungan harga pokok dan penjualan perusahaan. Ini harus mendorong perusahaan untuk
melihat keuntungan biaya dan pendapatan dari kebijakan pembayaran lainnya, termasuk
pembayaran pada saat penerimaan barang atau jasa (COD).
• Analisis pelanggan, termasuk tren pembelian dan riwayat pembayaran. Misalnya, pelanggan
mana yang mengurangi periode pembayaran mereka, pelanggan mana yang meningkatkan
periode pembayaran mereka (terutama yang melebihi periode pembayaran 30 hari), pelanggan
mana yang menambah atau mengurangi jumlah total pembelian mereka, pelanggan mana
yang berhenti membeli atau menghentikan pembayaran, dan sebagainya?
• Siapa pelanggan utama perusahaan? Para pelanggan yang membuat sekitar 80 persen dari
total penjualan. Ini biasanya segelintir total pelanggan. Apa tren untuk pelanggan ini? Apakah
total penjualan naik atau turun? Produk apa yang dibeli pelanggan ini? Apakah perusahaan
benar-benar menghasilkan uang (yaitu laba bersih per penjualan) pada setiap penjualan ke
pelanggan ini? Apakah semua biaya melakukan bisnis dengan pelanggan ini termasuk dalam
prosedur pelaporan perusahaan?
Sistem Pengumpulan
PINDAHKAN KOLEKSI TUNAI LEBIH DEKAT DENGAN PENJUALAN.
Akan ideal bagi bisnis untuk dapat mengumpulkan uang tunai yang jatuh tempo pada saat pengiriman
barang dan/atau jasa mereka. Bahkan lebih baik mengumpulkan sebelum pengiriman. Sementara
tujuan yang layak dari sistem manajemen kas yang efektif, hal ini tidak mungkin bagi sebagian besar
bisnis. Oleh karena itu, manajer kas harus berkonsentrasi pada pengembangan sistem penagihan yang
efektif dan efisien untuk meningkatkan arus kas dan mempertahankan investasi
piutang usaha pada tingkat minimum yang dapat dikelola. Berbagai faktor berdampak pada tujuan
ini, termasuk:
• Kebijakan kredit
• Prosedur penagihan •
Tindak lanjut piutang usaha • Diskon
tunai
• Biaya keuangan •
Menahan pengiriman
Kebijakan
Kredit Meskipun akan lebih baik untuk dapat mengumpulkan uang tunai pada saat (atau di muka)
penjualan, hampir semua bisnis menawarkan persyaratan kredit atau masa tenggang untuk
membayar barang dan jasa agar kompetitif. Kebijakan kredit perusahaan harus mencakup jangka
waktu di mana pelanggan diharapkan untuk mengirimkan uang tunai. Selain itu, biasanya ada
jumlah dolar yang ditetapkan atau batas kredit di mana kredit tidak akan diberikan. Misalnya,
pelanggan dengan batas kredit $3.000 dan jangka waktu kredit 30 hari diharapkan untuk membayar
dalam waktu 30 hari dan tidak melebihi saldo $3.000 yang ada kapan saja. Jika saldo terutang
melebihi $3.000, perusahaan harus memutuskan apakah akan menghentikan penjualan ke
pelanggan, menjual hanya dengan persyaratan COD, atau menambah batas kredit. Menetapkan
kebijakan kredit hanyalah bagian dari sistem; penegakan dan kontrol untuk memastikan kepatuhan
juga merupakan bagian penting untuk memaksimalkan arus kas masuk dan meminimalkan
kerugian kredit.
Ketika pelanggan membeli barang atau jasa, mereka setuju untuk membayar dalam jangka
waktu yang ditentukan dalam kebijakan kredit, dan perusahaan setuju untuk mencatatnya sebagai
piutang. Jika semua pelanggan membayar dalam periode waktu yang disepakati, periode jangka
waktu kredit menentukan periode penagihan. Pada kenyataannya, hal ini jarang terjadi. Beberapa
pelanggan (tidak cukup) membayar lebih awal, sementara yang lain (terlalu banyak) membutuhkan
waktu lebih lama untuk membayar. Ketentuan dan kebijakan kredit perusahaan, bagaimanapun,
adalah titik awal untuk meninjau dan menganalisis pelanggan dan kebiasaan pembayaran mereka
serta kebutuhan arus kas perusahaan sendiri.
KREDIT ADALAH HAK ISTIMEWA, BUKAN HAK.
Memiliki kebijakan kredit yang terdefinisi dengan baik juga menanamkan disiplin dalam
aktivitas penjualan. Kredit adalah hak istimewa, bukan hak pelanggan. Kebijakan kredit harus
memaksa staf penjualan untuk meninjau semua pelanggan apakah mereka berhak atas kredit
atau tidak. Proses penyaringan yang efektif akan membantu menghilangkan pelanggan bermasalah
sebelum mereka menjadi masalah daripada setelah penjualan dilakukan dan mereka terlambat
membayar atau tidak mampu membayar sama sekali.
Penerimaan Tunai 45
Penagihan
Titik awal percepatan penerimaan kas adalah sistem internal perusahaan; dan titik awal dalam
keseluruhan sistem penagihan adalah faktur pelanggan.
Semakin cepat perusahaan mendapatkan faktur ke tangan pelanggan, semakin cepat pula proses
pembayaran dimulai. Keluarkan faktur tepat waktu! Pelanggan tidak akan memulai proses pembayaran
sampai mereka memiliki produk atau layanan dan faktur.
Jam pembayaran mereka dimulai pada akhir penerimaan faktur atau penerimaan barang. Jadi setiap
hari keterlambatan dalam menerbitkan faktur memperpanjang periode penagihan dan mengurangi
jumlah uang tunai yang tersedia. Salah satu sistem penagihan yang paling efektif adalah menjadikan
daftar pengepakan sebagai bagian dari kumpulan faktur. Ini berarti faktur menjadi bagian dari paket
pengiriman dan tersedia untuk dikirim saat produk dikirimkan. Kirimkan faktur pada hari yang sama
dengan pengiriman atau bahkan satu atau dua hari lebih awal jika pengiriman pasti akan dilakukan.
Ini akan membantu memastikan bahwa pelanggan memiliki faktur saat barang tiba.
Pertimbangan penting kedua adalah memastikan bahwa faktur disiapkan secara akurat. Faktur
yang tidak akurat menciptakan peluang yang terlalu mudah bagi pelanggan untuk menghindari
pembayaran. Adalah tugas perusahaan untuk menyiapkan faktur yang benar—bukan tugas pelanggan
untuk memperbaikinya. Faktur yang disiapkan secara akurat menghilangkan alasan lain untuk tidak
membayar.
Manajemen perusahaan perlu mempertimbangkan praktik pembuatan faktur saat ini, mencatat
adanya kekurangan ekonomi atau inefisiensi. Melalui pengetahuan menyeluruh tentang praktik
terbaik (dengan menggunakan studi pembandingan internal dan/atau eksternal yang efektif), prosedur
penagihan yang paling efektif kemudian dapat dikembangkan dan dipasang untuk membantu menjaga
arus kas masuk secepat mungkin.
Tindak Lanjut Piutang Usaha
RODA KOLEKSI YANG MENYENANGKAN

MENDAPATKAN PEMERIKSAAN.
Jadwal penuaan piutang ditunjukkan pada Tampilan 2.4. Langkah selanjutnya adalah menggunakannya
sebagai alat analisis dan sebagai pemicu pengumpulan. Dengan sebagian besar bisnis kecil sekarang
menggunakan komputer mikro dan perangkat lunak akuntansi yang canggih, mereka dapat
memperoleh jadwal penuaan piutang seketika dan dapat menggunakan komputer sebagai alat
analisis. Perusahaan dapat menentukan kriteria yang memenuhi kebutuhannya dan sesuai dengan
filosofi pengumpulannya. Misalnya, sistem dapat menyoroti setiap minggu semua piutang yang
berumur hingga 30 hari dan yang berumur lebih dari 30 hari dan masih belum dibayar, dan setiap
hari semua piutang yang berumur lebih dari 60 hari. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk tetap
mengikuti semua faktur yang telah jatuh tempo dan mengambil tindakan yang sesuai secara teratur
dan terus-menerus. Perusahaan mungkin juga ingin mengidentifikasi tagihan-tagihan yang telah
dibayar setiap hari dan
Tanggal:
12/31/32
Piutang
Dagang
Jadwal
Penuaan
Pameran
2.4
Jack
B.
Nimble
Company SASARAN
% Total
Bulan
Sebelumnya–
% Total
Bulan
Sebelumnya–
$ Jumlah
%
dari Perusahaan
lain Perusahaan
DEF Perusahaan
CDE Perusahaan
BCD Perusahaan
ABC PELANGGAN
Keseimbangan
karena
Total
100,0%
100,0%
100,0%
75.200
61.900
108.800
120.400
1.663.300
2.029.600
1.856.600
<
30
31-59
hari
60-89
2,0%
10.100
10.100
10.100
00,5%
90-120
0,0%
10.100
10.100
10.100
00,5%
>120
0000,200,200,200,200,200,200,200,200,200,200,200,
3.0%
2.7%
0,0%
60.400
50.300
hari
8,6%
8,0%
10,8%
8.000
21.900
19.600
170.400
158.800
219.900
85,2%
87,7%
90,0,200,200,200
0000
0Hari
Mengelola Arus Kas—Penerimaan dan Pengeluaran 46
Penerimaan Tunai 47
mengalokasikan mereka yang telah dijanjikan pembayaran untuk meningkatkan kemungkinan

tindak lanjut tepat waktu.
Manajemen perusahaan harus menetapkan kebijakan penagihan mengenai pemberitahuan
jatuh tempo (umumnya tidak terlalu efektif), panggilan telepon, kunjungan pribadi, dan rujukan
ke agen penagihan, dan mengikuti mereka dengan rajin. Kebijakan kredit harus dikaitkan dengan
setiap akun pelanggan (mis., batas kredit tanpa kemampuan departemen penjualan untuk
berkendara) sehingga penjualan dapat dihentikan atau dialihkan ke COD atau tindakan lain kapan
pun kebijakan tersebut dilanggar. Jika prosedur kredit dan penagihan tidak dilakukan secara
agresif, bahkan kejam, pelanggan mungkin menyukai perusahaan, tetapi pembayarannya akan
terakhir. Salah satu aturan manajemen kas perusahaan adalah membayar kreditur selambat
mungkin. Pelanggan cenderung bermain dengan aturan yang sama, tetapi perusahaan ingin
menempatkan dirinya sebagai pemimpin jalur pembayaran. Prosedur penagihan yang adil,
dipahami dengan jelas, dan diikuti secara konsisten akan membantu perusahaan tetap memimpin
lini tersebut.
Diskon Tunai
SYARAT 1/10, NET 30 = 18,4 PERSEN SUKU

BUNGA TAHUNAN
Banyak perusahaan percaya bahwa menawarkan diskon tunai kepada pelanggan untuk
pembayaran lebih awal (misalnya, diskon 1 persen untuk pembayaran dalam 10 hari) sepadan
dengan biayanya. Perusahaan perlu menentukan apakah kebijakan semacam itu diperlukan
(untuk bersaing, mempertahankan, atau memperbesar pangsa pasar, atau tetap bertahan) dan
hemat biaya, dan kemudian menetapkan kebijakan tentang berapa persentase diskon yang
ditawarkan dan untuk jangka waktu berapa. Diskon tunai akan mempercepat pengumpulan
sampai batas tertentu, tetapi mereka juga memiliki kelemahan. Yang paling jelas adalah biaya
diskon itu sendiri, yang dapat dihitung dengan mudah. Kelemahan yang kurang jelas, tetapi tidak
lebih murah adalah biaya upaya menindaklanjuti diskon yang tidak sah yang diambil. Banyak
pelanggan akan mengambil potongan harga jika ditawarkan terlepas dari kapan mereka benar-
benar melakukan pembayaran. Biaya mengikuti dan mencoba mengumpulkan diskon yang tidak
sah ini relatif tinggi dibandingkan dengan jumlah yang terlibat. Namun membiarkan pelanggan
lolos dengan diskon yang tidak sah memberi penghargaan pada perilaku negatif dan memastikan
kelanjutan dari praktik tersebut. Ini bisa menjadi situasi kalah-kalah yang buruk.
Mengizinkan diskon tunai untuk pembayaran lebih awal adalah alat yang digunakan oleh
banyak perusahaan untuk mendorong pelanggan mereka membayar lebih cepat dan meningkatkan
arus kas mereka. Seringkali, tidak ada alasan ekonomi nyata untuk potongan tunai selain dari
tradisi atau praktik umum. Manajer kas harus sepenuhnya menganalisis praktik penghitungan
diskon tunai dan merekomendasikan perubahan jika dibenarkan, meskipun perubahan kebijakan
tersebut mungkin sangat ditentang oleh manajemen. Misalnya, perusahaan mungkin
mempertimbangkan diskon tunai 1 persen untuk pembayaran dalam 10 hari sebagai alternatif
pembayaran penuh dalam 30 hari (ini akan disebut ketentuan "1/10, net 30").
Sebelum memutuskan apakah diskon tunai baik atau buruk untuk bisnis, biaya dan manfaat yang relevan
perlu dipertimbangkan.
Membujuk pelanggan untuk membayar dalam waktu yang lebih singkat dengan menggunakan diskon tunai
memiliki manfaat:
• Mempersingkat periode penagihan rata-rata •

Mempercepat arus kas perusahaan • Mengurangi
investasi dalam piutang • Mengurangi piutang tak tertagih •
Mengurangi biaya membawa piutang
Namun, ada biaya yang terlibat dalam menawarkan diskon tunai, seperti:
• Biaya diskon (kecuali jika biaya tersebut termasuk dalam harga perusahaan
struktur)
• Efek pada ekspektasi pendapatan dan penghasilan—yaitu, rencana pendapatan • Biaya tidak
langsung terkait dengan tindak lanjut dis yang tidak sah
penting
• Biaya pemrosesan diperlukan untuk memastikan bahwa setiap pelanggan mengambil diskon yang
tepat untuk hal-hal seperti pembayaran sebagian, item yang dipersengketakan, pembelian kecil,
dan seterusnya
Mari kita lihat beberapa alternatif untuk Jack B. Nimble Company, dengan asumsi volume penjualan
sebesar $18 juta per tahun ($1,5 juta per bulan) dan selanjutnya dengan asumsi bahwa semua pelanggan
membayar tepat waktu:
Ketentuan Bersih 30 hari 1/10, bersih 30 2/10, bersih 30 50%
% mengambil diskon Tidak ada 100%
Saldo piutang usaha $ 1.500.000 $ 1.000.000 $500.000
Biaya penyimpanan A/R tahunan (4%) $60.000 $40.000 $ 20.000

Biaya diskon tahunan Tidak ada
___________ ____________ 90.000 360.000
_________
Total biaya tahunan $60.000 $ 130.000 $380.000
_________
___________ ____________
___________ ____________ _________
Jelas bahwa Jack memiliki biaya paling rendah ketika dia tidak menawarkan diskon tunai dan total
biaya meningkat seiring dengan peningkatan jumlah diskon. Biaya tercatat yang dihemat dengan
mengurangi jumlah piutang lebih dari diimbangi dengan biaya diskon. Namun, dalam situasi tertentu,
sumber daya kas yang terbatas dapat memaksa perusahaan untuk menawarkan potongan tunai. Biasanya,
diskon tunai membantu arus kas perusahaan dengan mengorbankan pendapatan. Tetapi jika perusahaan
dapat menginvestasikan kembali arus kas yang meningkat secara menguntungkan, mungkin dapat
meminimalkan biaya atau bahkan meningkatkan laba bersih.
Penerimaan Tunai 49
Kita dapat menyesuaikan perhitungan sebelumnya untuk membawa lebih banyak realisme ke dalam
persamaan dengan merevisi asumsi bahwa semua pelanggan membayar tepat waktu. Jika kita mengasumsikan
volume penjualan tahunan sebesar $18 juta dengan periode pengumpulan 50 hari, bukan 30 hari, analisisnya
akan terlihat seperti ini:
Ketentuan Bersih 30 hari 1/10, bersih 30 2/10, bersih 30
% mengambil diskon Tidak ada 50% 90%
Saldo piutang usaha $ 2.500.000 $ 1.500.000 $700.000
Biaya penyimpanan A/R tahunan (4%) $ 100.000 $60.000 $ 28.000
Biaya diskon tahunan Tidak ada

___________ ____________ 90.000 324.000
_________
Total biaya tahunan $ 100.000 $ 150.000 $352.000

_________
___________ ____________
___________ ____________ _________
Di sini kita dapat melihat bahwa dampak dari kebijakan diskon agak dikurangi atau bahkan dikurangi
karena potensi penurunan saldo piutang yang lebih signifikan. Artinya, pada dasarnya, semakin lama waktu
yang dibutuhkan untuk menagih piutang, semakin banyak manfaat potensial dari penetapan kebijakan diskon.
Pengimbangnya, tentu saja, pelanggan yang mengambil diskon tidak resmi masih perlu dikelola.
Dengan memberikan diskon tunai kepada pelanggan untuk pembayaran lebih awal (katakanlah 10 hari),
perusahaan sebenarnya membayar penggunaan uang pelanggannya untuk sisa periode 20 hari yang
seharusnya ditunggu oleh perusahaan.
Jadi diskon tunai dapat dilihat sebagai biaya bunga yang dibayarkan untuk meminjam dana dari pelanggan
(atau tidak meminjamkan kepada mereka). Rumus untuk menghitung tingkat bunga tahunan yang ditanggung
bisnis dari kebijakan diskon tunai adalah sebagai berikut:
Bunga tahunan % diskon

_________________ 365
________________________________________
biaya (100 – diskon%) (total hari – periode diskon)
Sebagai contoh, sebuah perusahaan dengan 1/10, jangka waktu bersih 30 hari menimbulkan hal berikut
biaya tahunan:
Bunga tahunan 1%
__________ 365
________
biaya (100 – 1%) (30 – 10)
= 365
____ 18,4%
______
______
1%____ 99% 20
Dengan demikian, biaya aktual yang dikeluarkan untuk polis 1/10, bersih 30 hari setara dengan tingkat
bunga tahunan 18,4 persen. Biaya yang terkait dengan ketentuan diskon lainnya yang masuk akal (dan mungkin
beberapa yang tidak terlalu masuk akal) adalah sebagai berikut:
Ketentuan Biaya Ketentuan Biaya
1/2%/10, bersih 30 9,2% 1/2%/20, bersih 30 18,3%
1/10, bersih 30 18,4% 1/20, bersih 30 36,9%
2/10, bersih 30 37,2% 2/20, bersih 30 74,5%
3/10, bersih 30 56,4% 3/20, bersih 30 112,9%
1/10, bersih 60 7,4% 1/20, bersih 60 9,2%
2/10, bersih 60 14,9% 2/20, bersih 60 18,6%
3/10, bersih 60 22,6% 3/20, bersih 60 28,2%
Menariknya, jika pelanggan benar-benar membayar dalam 55 hari, dan program diskon tunai membuat
mereka membayar dalam 10 hari, biaya efektif berkurang menjadi 8,2 persen sebagai berikut:
Biaya bunga tahunan 1%

__________ 365
_________
(100 – 1%) (55 – 10)
1%
_____ 365
____ 8,2%
_____
_____
99% 45
Namun, jika mereka mengambil diskon dan tetap membayar dalam 55 hari, perusahaan kehilangan
seluruh biaya diskon tanpa keuntungan sama sekali.
Perhatikan bahwa biaya yang dikeluarkan pelanggan karena kehilangan diskon tunai sama dengan
biaya yang ditanggung bisnis karena mengizinkannya. Perlu diingat bahwa pelanggan lebih cenderung
melewatkan diskon yang lebih kecil daripada memaksakan arus kasnya. Biasanya, bisnis dapat memperoleh
keuntungan dengan menghilangkan diskon tunai dari ketentuan kreditnya. Namun, faktor lain seperti kondisi
persaingan, ekspektasi pelanggan, praktik historis, praktik industri, dan sebagainya, perlu dipertimbangkan.
Jika manajemen perusahaan percaya bahwa ia harus menawarkan diskon tunai, ia harus memandangnya
sebagai pengeluaran bisnis normal untuk diperhitungkan dalam penentuan harga. Penghapusan diskon tunai
juga akan menyebabkan peningkatan piutang yang menyebabkan pengurasan sumber daya kas dan mungkin
pada daya pinjam. Biaya diskon tunai mungkin lebih menguntungkan daripada eliminasi dalam hal ini.
Kenyataannya, tidak semua pelanggan akan membayar dalam periode kredit yang ditentukan, dan hal
ini dapat menyebabkan masalah arus kas. Perusahaan tentu saja dapat menolak untuk menjual secara kredit
atau sama sekali kepada mereka yang tidak membayar tepat waktu. Kebijakan ini terbukti mahal dalam hal
kehilangan penjualan. Kebijakan kredit perlu mempertimbangkan tujuan penjualan dan keuntungan serta
masalah arus kas, meskipun adanya tekanan arus kas potensial seringkali menjadi faktor penentu dalam
menentukan kebijakan, terlepas dari pengaruhnya terhadap profitabilitas.
Penerimaan Tunai 51
Biaya Keuangan
DISKON TUNAI ADALAH INSENTIF UNTUK MEMBAYAR,

SEMENTARA BIAYA KEUANGAN ADALAH PENALTI
KARENA TIDAK MEMBAYAR.
Potongan tunai adalah insentif bagi pelanggan untuk membayar lebih awal; biaya keuangan (misalnya, 1 persen
per bulan dari saldo yang belum dibayar) adalah penalti bagi pelanggan yang tidak membayar dalam jangka
waktu yang ditetapkan. Perusahaan kartu kredit secara otomatis memukul pemegang kartu dengan biaya
keuangan jika mereka tidak membayar dalam parameter—tidak ada jika, dan, atau tetapi. Proses ini bekerja
dengan baik untuk mereka karena diterima dan mereka memiliki sejumlah besar pelanggan yang dapat mereka
perlakukan secara anonim. Namun, untuk bisnis kecil pada umumnya, mengumpulkan biaya keuangan bisa
sangat memusingkan.
Beberapa pelanggan hanya menolak untuk membayar, dan kegigihan mereka umumnya membuat mereka
lebih mudah mengalah daripada berjuang. Orang lain yang membayar mungkin tidak melakukan perlawanan
besar, tetapi mungkin hanya membawa bisnis mereka ke tempat lain. Either way, karena itu adalah penalti
daripada insentif, perusahaan yang melembagakan biaya keuangan adalah pecundang, dan untuk sebagian
besar bisnis kecil, prosedur biaya keuangan tidak sepadan. Jika ada kebijakan biaya keuangan, kepraktisan
kebijakan tersebut harus dipertimbangkan.
Haruskah hal itu dihilangkan, dan jika demikian praktik apa yang lebih baik (misalnya menambahkan biaya
keterlambatan pembayaran yang diharapkan ke harga pelanggan) yang dapat dilakukan? Jika kebijakan biaya
keuangan tetap ada atau ditambahkan, perusahaan perlu melakukannya dengan mata terbuka mengenai potensi
jebakan.
Menahan Pengiriman
TIDAK BAYAR… TIDAK MUNGKIN
Jika perusahaan memiliki pelanggan—dan mereka terjadi di setiap bisnis—yang sangat terlambat membayar,
mungkin perlu mempertimbangkan untuk menghentikan pengiriman atau pengiriman lebih lanjut. Agar hal ini
berjalan dengan adil dan efektif, kebijakan dan prosedur perusahaan harus ditetapkan dengan baik dan diikuti
secara konsisten, serta pelaporan yang kuat dan tindakan tindak lanjut harus dilakukan. Menghindari masalah
semacam ini mungkin tidak dapat dilakukan dengan pelanggan baru tertentu karena referensi dan informasi
kredit tidak selalu akurat atau terkini. Namun, untuk pelanggan tetap, perusahaan harus dapat mengidentifikasi
pelanggan lambat dan tidak membayar yang kronis.
Seperti yang telah dibahas sebelumnya, sistem yang memadai harus memungkinkan perusahaan untuk
menemukan perubahan yang merugikan dalam praktik pembayaran dan mencegah potensi masalah sebelum
menimbulkan terlalu banyak kerusakan.
Perusahaan Perusahaan Perusahaan Perusahaan Perusahaan Perusahaan

pelanggan pelanggan pelanggan pelanggan pelanggan pelanggan
Kantor Pos
Kotak #1
Kantor Pos
Kotak #2
. . . Kantor Pos
Kotak #n
Bank lokal
mengumpulkan
dana dari Pos
Kotak kantor
Amplop
dibuka - cek dan
pernyataan dipisahkan
Rincian piutang kepada

korporasi
Data
Salinan keras piutang Penyetoran
tanda terima yang dana ke
dapat dibaca mesin rekening bank
Proses kliring
cek bank
Pemrosesan
perusahaan
atas piutang
dagang
Tampilan 2.5 Pemrosesan Sistem Lockbox
Sistem Pemrosesan Uang Tunai
GUNAKAN UANG TUNAI SECEPAT MUNGKIN.

Setelah perusahaan memiliki sistem internal untuk kebijakan kredit, penagihan, piutang, dan
penagihan yang bekerja dengan lancar, perusahaan dapat mempertimbangkan berbagai metode
untuk mempercepat uang tunai melalui sistem perbankan dan ke rekening berbunga. Metode ini
meliputi:
• Koleksi jarak jauh. Jika ada kantor regional di berbagai bagian negara, mintalah pelanggan
mengirim atau mengirimkan pembayaran mereka langsung ke kantor tersebut
Penerimaan Tunai 53
Amplop berukuran standar

diterima dari
Kantor Pos
Pembukaan amplop Cek dan faktur tetap bersama

melalui mesin; cek dan
faktur ditumpuk
Cek dan faktur dikodekan

Ganda MICR dalam proses yang sama -
MICR
daftar jumlah total dolar yang
pengkodean dihasilkan
Pemeriksaan yang disandikan Faktur yang dikodekan
Informasi tajuk terlampir Informasi tajuk terlampir
Cek disahkan ke
Mikrofilm dan Peralatan pemindaian
perusahaan dan difilmkan
dukungan optik membaca
dalam langkah yang sama
prosesor semua faktur
File kontrol
"Menyesuaikan".
Program
Salinan Masuknya Daftar cek, cek, kotak Menentukan
mikrofilm setoran dan slip setoran opsi
kunci seragam
ke pelanggan berjumlah ke bank pemrosesan
layanan yang berbeda
pelaporan
deposito
Daftar Catatan
tanda terima pembayaran
lockbox - saldo piutang
ke deposit perusahaan
MANFAAT UTAMA
-peningkatan ketersediaan dana (pengurangan
mail float) -pengurangan staf untuk
pemrosesan A/R manual -peningkatan kecepatan
pemrosesan A/R dan kontrol kredit yang lebih baik
-pemrosesan item yang dipercepat
Program
(pengurangan float pemrosesan) pemrosesan
piutang
perusahaan
Tampilan 2.6 Layanan Kotak Kunci Seragam
kantor lokal terdekat dengan mereka. Proses ini dapat menghemat waktu surat dan
waktu izin, tetapi masalah kontrol yang terkait dengan pendekatan ini dan nilai guna
bagi karyawan di kantor lokal dapat mengimbangi sebagian besar atau seluruh
keuntungan.
• Kotak kunci. Sistem lockbox dibuat oleh bank di kantor pos pusat untuk mencegat
pengiriman uang lebih awal dalam siklus surat sebelum dikirim
1. LOCKBOX GROSIR - Tingkat

volume rendah, dengan nilai tinggi per item -
misalnya 500 cek/bulan seharga $5.000/cek
2. LOCKBOX ECERAN
-Tingkat volume tinggi, dengan nilai rendah per
item -mis. 100.000 cek/bulan dengan harga <$100/
cek -Pembayaran kartu kredit, pembayaran bisnis pesanan pos, pembayaran
tagihan utilitas, dll.
3. LOCKBOX MANUAL
-Bank mengatur dengan layanan pos setempat untuk memesan kotak pos
-Mail disortir oleh layanan pos
-Bank mengambil dan memproses cek untuk disimpan di rekening perusahaan
4. LOCKBOX OTOMATIS
-Sama seperti di atas kecuali bahwa data pengiriman uang pelanggan yang
relevan direkam dalam bentuk yang dapat dibaca mesin dan dikirim secara
elektronik ke perusahaan untuk diproses lebih lanjut (pencatatan dan
pengelolaan piutang)
Pameran 2.7 Jenis Kotak Kunci
keluar ke lokasi perusahaan. Bank mengumpulkan dan memproses pengiriman uang

dan mengirimkan perusahaan pengiriman uang dan/atau salinan cek. Pada saat
perusahaan mengetahui bahwa cek telah diterima, cek tersebut sudah ada di rekening
bank. Sistem lockbox umumnya dapat menghentikan waktu pengumpulan satu atau
dua hari. Jika dua hari ini sama dengan tambahan, katakanlah, $100.000 dalam
ketersediaan tunai, pada tingkat bunga 4 persen perusahaan telah mencapai potensi
pendapatan tambahan sebesar $4.000 per tahun. Bandingkan ini dengan biaya sistem
kotak kunci dan manfaat lainnya untuk melihat apakah masuk akal bagi perusahaan.
Pemrosesan sistem kotak kunci ditunjukkan pada Tampilan 2.5, layanan kotak kunci
seragam pada Tampilan 2.6, dan jenis kotak kunci pada Tampilan 2.7.
• Transfer Kawat. Transfer kawat dari pelanggan (dari bank mereka ke bank perusahaan)
meningkatkan ketersediaan kas secara nyata karena mereka menghindari surat, izin
bank, dan penundaan waktu pemrosesan internal. Namun, pelanggan mungkin
keberatan dengan biaya transfer kawat dan kerugian mereka
pelampung sendiri.
• Transfer Dana Elektronik (EFT). Sistem EFT sebenarnya adalah jenis transaksi kartu
debit atau preauthorized check (PAC) dimana dana segera ditransfer setelah
memproses transaksi. Biasanya, pelanggan menandatangani perjanjian otorisasi
dengan perusahaan yang mengizinkan cek
Penerimaan Tunai 55
informasi pengguna
PAC
Perusahaan
Menerbitkan
Markas besar
Lembaga Kontrol Laporan dan Informasi
PAC
$ Otorisasi
PAC Informasi PAK
Membersihkan
Pelanggan
Bank Ganti Rugi Pelanggan
Sistem
$ Perjanjian
PROSES KEUNTUNGAN MENERIMA

PERUSAHAAN
1. Pelanggan menandatangani perjanjian otorisasi dengan
perusahaan yang mengizinkan cek ditarik terhadap akun 1. Peningkatan prediktabilitas arus kas.
mereka pada interval tertentu dalam kondisi tertentu. 2. Penghapusan biaya penagihan.
3. Penghapusan biaya lockbox dan
2. Korporasi meneruskan ke bank file-nya biaya penanganan piutang perusahaan.
pelanggan dan tanggal kapan PAC akan diproduksi.
4. Pengurangan pelampung pengumpulan, eliminasi

3. Transaksi untuk aplikasi PAC bersifat tetap surat dan pelampung pemrosesan perusahaan.
jumlah, jenis pembayaran berulang seperti asuransi, 5. Pengurangan penagihan perusahaan
pembayaran TV kabel, hipotek, pembayaran sewa, pengeluaran, pembayaran terlambat dan pengiriman
sewa, dll. uang yang terlupakan.
Tampilan 2.8 Sistem Pre-Authorized Checks (PACs).
ditarik terhadap rekening mereka. EFT dapat digunakan untuk mentransfer uang
tunai dari rekening pelanggan pada saat pengiriman atau pengiriman,
menghilangkan kebutuhan untuk penagihan lain, pemrosesan piutang, dan
prosedur penagihan. Skema yang menunjukkan sistem PAC tipikal dan
keunggulan PAC ditunjukkan pada Tampilan 2.8.
• Akun Konsentrasi. Sekarang setelah uang tersebut ada dalam sistem kas
perusahaan, manajemen perusahaan mungkin ingin melihat kemungkinan untuk
membuatnya bekerja lebih cepat. Misalnya, akun konsentrasi untuk penerimaan
kas menempatkan semua kas yang tersedia di satu lokasi. Ini membuatnya lebih
mudah untuk mengelola uang tunai dan juga memberi perusahaan keuntungan
dari jumlah yang lebih besar untuk diinvestasikan. Biasanya, potensi penghasilan
$100.000 lebih besar dari 10 unit $10.000 atau bahkan dua unit $50.000. Untuk
memasukkan uangnya ke rekening konsentrasi secepat mungkin, perusahaan
dapat mempertimbangkan transfer kawat dari bank lain atau penggunaan transfer penyimpanan.
Pelanggan
Pelanggan surat surat Penjualan
lokal Kantor depositodeposito Bank
Bank Lokal Lokal
A A pengirimanpengiriman
uang uang penjualan
kantor
lokal AA cek cek A A transfer dana
transfer dana
pengumpulan
pengumpulan
informasi
informasi
yang dikirimkan
yang dikirimkan
Perusahaan
Perusahaan pengiriman
pengiriman
uang danuang dan Konsentrasi
Konsentrasi
Markas Markas
besar besar Bank Bank
informasi
informasi
deposit deposit
pengumpulan
pengumpulan
informasi
informasi
yang dikirimkan
yang dikirimkan
transfer dana
surat surat transfer dana
Pelanggan
Pelanggan Penjualan
lokal Kantor depositodeposito Bank
Bank Lokal Lokal
B B pengirimanpengiriman
uang uang penjualan
kantor
lokal BB cek cek B B
KEUNTUNGAN KERUGIAN
KERUGIAN -menyiapkan
-peningkatan arus kas fungsi
penagihan
penagihan
di kantor
di lokalpenjualan
-menyiapkan
lokalfungsi
-kantor
-pemberitahuan dini tentang cek yang penjualan
penundaan
-tautan-tautan
komunikasi
komunikasi
(kemungkinan
(kemungkinan
ditolak -peningkatan kontrol internal penundaan
pengiriman
pengiriman
informasiinformasi
pengiriman
pengiriman
uang ke uang
kantor
(pemisahan tugas) pusat) ke kantor pusat)
Tampilan 2.9 Area Konsentrasi Perbankan
cek (DTC), yang merupakan cek pra-otorisasi yang digunakan oleh bank konsentrasi
untuk memindahkan dana dari rekening jarak jauh. Skema perhatian area
perbankan trasi ditunjukkan pada Exhibit 2.9.
Syarat Kredit dan Contoh Piutang Usaha
BIAYA NYATA PIUTANG USAHA

DAPAT DIHITUNG.
Kebijakan dan persyaratan kredit memiliki pengaruh yang pasti terhadap tingkat
penjualan dan piutang usaha terkait. Pada satu titik, ABC Machining (sekarang Jack B.
Nimble Company) menikmati posisi unik dalam industrinya—permintaan produknya melebihi
kemampuannya untuk memasok. Perusahaan mampu menjual semua pro bulanannya
Penerimaan Tunai 57
pemotongan sekitar $ 1 juta secara berkelanjutan. Dengan mensyaratkan pembayaran tunai pada
saat pengiriman, mereka tidak menawarkan persyaratan kredit dan masih mampu menjual 100 persen
hasil produksi mereka.
Sebelum menerapkan kebijakan kredit, Jack meminta pengawasnya untuk menentukan
pengaruh berbagai ketentuan kredit terhadap arus kas dan pendapatannya berdasarkan kondisi berikut:
• Volume penjualan bulanan sebesar $1,5 juta •

Biaya bunga, langsung atau peluang, sebesar 4 persen per tahun secara kredit
piutang •
Pelanggan akan membayar dalam jangka waktu yang
disepakati • Opsi jangka waktu pembayaran 10, 20, atau 30 hari untuk dievaluasi
Hasil analisis kontroler adalah:
Piutang usaha Biaya per Tahun (pada
bersih 10 hari $500.000 4%) $ 20.000
bersih 20 hari $ 1.000.000 $40.000
bersih 30 hari $ 1.500.000 $60.000
Jelas, semakin lama jangka waktu kredit, semakin tinggi investasi dalam piutang dan semakin
tinggi biaya perusahaan dalam biaya bunga atau biaya peluang. Karena Jack memilih jangka waktu
kredit yang lebih lama untuk membuat dirinya menarik secara kompetitif, dia harus merencanakan
untuk menemukan uang tunai untuk menutupi $500.000 hingga $1,5 juta yang akan menjadi tidak
tersedia karena dia menaikkan jangka waktu dari 10 menjadi 30 hari—baik dari cadangan, dari
pinjaman, atau dari tambahan ekuitas di perusahaan. Dalam contoh kami, kami akan menganggap
Jack memilih jangka waktu 30 hari agar dapat bersaing secara maksimal. Untuk perusahaan yang
sedang ditinjau, mungkin bisa kurang murah hati; bagaimanapun, ia akan memiliki tingkat kebebasan
tertentu untuk bertindak demi kepentingan terbaiknya secara keseluruhan.
Dalam menetapkan persyaratan kredit, ingatlah signifikansinya bagi pelanggan, dan dampaknya
terhadap arus kas. Biasanya, biaya membawa investasi yang wajar dalam piutang adalah biaya bisnis
normal, tetapi perusahaan harus mempertimbangkan untuk menaikkan harga jual dengan jumlah untuk
menutup semua atau sebagian dari biaya ini.
Situasi kompetitif yang dihadapi di pasar tentu saja akan berpengaruh besar pada kelayakan
pendekatan ini. Jika situasi penetapan harga sangat kompetitif sehingga menghalangi harga yang
lebih tinggi untuk menutupi biaya ini, perusahaan harus melihat pengurangan biaya lain atau menerima
profitabilitas yang lebih rendah.
Persyaratan kredit perusahaan juga dapat berpengaruh pada volume penjualannya. Bisnis
tersebut mungkin memiliki sejumlah pesaing yang menyediakan barang dan jasa serupa. Faktor-faktor
lain dianggap sama, perusahaan mungkin mempertimbangkan untuk memperpanjang jangka waktu
kreditnya untuk meningkatkan volume. Jangka waktu yang lebih lama akan memungkinkan pelanggan
untuk menyimpan uang mereka lebih lama, yang dapat membuat perusahaan menjadi vendor yang
lebih menarik. Biaya waktu ekstra ini perlu diimbangi dengan keuntungan penjualan tambahan; tetapi
perusahaan juga perlu mengingat bahwa pesaingnya mungkin cocok dengannya
bergerak, sehingga membuat semua orang — kecuali pelanggan — menjadi lebih buruk. Penjualan dapat
dengan mudah kembali ke tingkat lama, tidak menghasilkan keuntungan, tetapi dengan peningkatan
investasi piutang dan mengakibatkan peningkatan biaya.
Analisis situasi Jack B. Nimble Company mengungkapkan hal berikut untuk masa depan perusahaan,
berdasarkan informasi penjualan yang diberikan oleh manajer penjualan Jack (dan menggunakan 360 hari
setahun):
Syarat 10 Hari Syarat 20 Hari Syarat 30 Hari
Volume penjualan yang diharapkan (tahunan) $ 18.000.000 $ 23.400.000 $ 28.800.000

Saldo piutang dagang $ 500.000 $ 1.300.000 $ 2.400.000 $ 3.600.000 $ 4.680.000 $ 5.760.000
Laba operasi (20% dari penjualan)
Biaya penyimpanan A/R (4%) 20.000

____________ ____________ ____________
52.000 96.000
Laba operasi setelah membawa

biaya $3.580.000 $4.628.000
____________ $5.664.000
____________ ____________ ____________
____________ ____________
Laba operasi disesuaikan% dari

penjualan 19,89%
_______ 19,78%
_______ 19,67%
_______
_______ _______ _______
Berdasarkan asumsi bahwa jangka waktu kredit yang lebih lama akan menghasilkan peningkatan
volume penjualan seperti yang ditunjukkan dan bahwa pelanggan biasanya akan mengambil jangka waktu
pembayaran yang lebih lama, jelas bahwa setiap kenaikan periode kredit yang diproyeksikan menghasilkan
pendapatan yang lebih tinggi (bahkan setelah biaya tercatat) karena dari peningkatan volume penjualan.
Pengembalian penjualan, bagaimanapun, berkurang sedikit karena biaya penyimpanan. Jenis analisis ini
harus dilakukan untuk semua bisnis, karena setiap situasi akan berbeda. Dalam banyak kasus, sebuah
bisnis akan mengadopsi kebijakan kredit bersih 30 hari tanpa manfaat analisis dan dengan demikian akan
memiliki sedikit atau tidak tahu sama sekali tentang biayanya.
Perusahaan juga harus mempertimbangkan fakta bahwa jangka waktu kredit yang lebih lama dapat
dengan mudah menyebabkan peningkatan penghapusan piutang tak tertagih, dan pelanggan yang
diperoleh melalui kebijakan kredit yang lebih longgar mungkin secara finansial lebih lemah dan cenderung
tidak membayar tepat waktu—atau sama sekali. Ingat, tujuannya adalah mengubah penjualan menjadi
uang tunai, bukan menjadi piutang—piutang hanyalah stasiun jalan. Sebelum melonggarkan persyaratan
kredit, pertimbangkan semua aspek situasi, dan perlu diingat bahwa akan sangat sulit untuk memperketat
kebijakan ini setelah kebijakan yang lebih lunak diberlakukan.
PENCAIRAN TUNAI
TIDAK BAYAR SEBELUM WAKTUNYA.
Kita baru saja membahas bagaimana mengelola pengumpulan dan pengendalian penerimaan kas secara
lebih efektif, tetapi juga perlu melihat metode pengeluaran kas sehingga
Pengeluaran Tunai 59
Urutan Menghapus Penundaan

Kegiatan (memainkan pelampung)
-Draw cek di bank yang jauh

Korporasi -Tahan pembayaran selama 1 sampai 2 hari
menyiapkan setelah cap pos di kantor
cek untuk
-Hubungi pemasok mengenai jumlah besar
pemasok untuk mengkonfirmasi akurasi
-Mail dari stasiun kantor pos yang jauh

Kantor Pos dengan layanan terbatas
memproses -Mail pada titik yang membutuhkan banyak
surat
penanganan atau koneksi untuk pengiriman
Cek dikirim ke -Jika diproses secara manual, penundaan 1

pemasok dan atau 2 hari dimungkinkan karena waktu
diproses untuk pemrosesan internal oleh penerima
deposit
Pemasok -Setor ke bank untuk posting buku

menyetor cek di besar dan koleksi
bank
-Meskipun bank akan menyediakan

Proses bank pemasok dana yang tersedia dalam
memeriksa kliring
jumlah hari tertentu, mungkin perlu waktu
dan penagihan
lebih lama untuk benar-benar menghapus
akun pencairan
KOMENTAR
-Sentralisasi adalah metode yang paling efisien dan efektif untuk mengendalikan arus kas keluar
-Memungkinkan penjadwalan pembayaran berdasarkan kebutuhan seluruh perusahaan dan ketersediaan kas
-Perlambatan hutang dapat membahayakan hubungan pemasok
Exhibit 2.10 Sentralisasi Hutang dan Float
Pameran 2.9
bahwa perusahaan dapat mempertahankan uangnya selama mungkin sambil terus

mempertahankan hubungan yang baik dengan pemasok. Bisnis besar dan kecil
membutuhkan metode yang efisien dan efektif untuk mengendalikan arus kas keluar
mereka. Salah satu metode yang paling efisien adalah memusatkan pembayaran utang
usaha dan kemudian menjadwalkan pembayaran di seluruh perusahaan—membayar
selambat mungkin sesuai ketentuan. Seperti piutang, perusahaan juga dapat "memainkan
float hutang." Float factor yang digunakan untuk menunda kliring cek dalam sistem utang
meliputi sistem internal, surat, sistem pelanggan, dan float kliring bank. Skema yang
menggambarkan faktor-faktor mengambang dalam sistem pencairan terpusat yang tipikal ditunjukkan pada Ta
Beberapa faktor yang perlu diperhatikan perusahaan dalam mengelola pengeluaran

kasnya antara lain sebagai berikut:
• Sistem internal •
Kebijakan pembayaran
• Sistem pembayaran
• Mengelola sistem pengeluaran kas
• Akun bank
Sistem Internal
Hal pertama yang harus dilihat, seperti dalam kasus penagihan, adalah sistem pengelolaan
pengeluaran internal perusahaan. Aturan 1, 2 dan 3 adalah: Jangan membayar lebih dari yang
terutang. Meskipun hal ini mungkin tampak sangat jelas, sangat umum bagi perusahaan untuk
membayar tagihan yang tidak benar atau tidak benar-benar jatuh tempo. Misalnya, jika pesanan
pembelian meminta harga 20¢ per unit dan faktur menyebutkan 22¢, 22¢ tidak boleh dibayar
tanpa penyelidikan dan alasan yang dapat dipercaya untuk perubahan tersebut. Jika
Departemen Penerimaan menunjukkan bahwa 22.000 unit telah diterima dan tagihan adalah
untuk 25.000 unit, jangan membayar lebih dari 22.000 unit. Pastikan juga bahwa ada prosedur
untuk persetujuan semua tagihan yang masuk oleh karyawan yang tepat.
Ada terlalu banyak penjahat di luar sana yang mengirimkan apa yang tampak seperti faktur
dengan harapan seseorang akan mengirimkan cek kepada mereka. Jangan berasumsi bahwa
perusahaan kebal dari jenis penipuan ini.
Aturan 4 adalah: Jangan membayar lebih awal! Jika persyaratan standar dari vendor
perusahaan adalah 30 hari bersih, pemasok tersebut berharap akan dibayar dalam 30 hari—
tidak perlu atau keuntungan khusus diperoleh dari pembayaran lebih awal. Jika pemasok
tertentu menawarkan diskon, pro dan kontra seperti yang telah dibahas sebelumnya di bawah
penerimaan kas harus diselidiki. Diskon tunai yang ditawarkan pemasok dapat ditinjau sebagai
bentuk bunga yang diperoleh karena membayar mereka lebih awal dari yang disyaratkan.
Berdasarkan nilai uang sekarang dan posisi kas perusahaan saat ini, manajer kas harus
menentukan apakah potongan tunai tertentu menguntungkan. Ingatlah bahwa 1 persen, syarat
bersih 30 hari setara dengan 18,4 persen bunga tahunan dan 2 persen, bersih 30 hari sama
dengan bunga 37,2 persen. Biasanya, diskon tunai sebesar 1/10, net 30 atau lebih layak untuk
dimanfaatkan—bahkan dengan meminjam uang—sementara diskon kurang dari itu mungkin
tidak dapat dibenarkan secara ekonomi.
Sistem hutang dagang yang dirancang dengan baik akan memastikan bahwa:
• Tagihan dibayar tepat waktu, tetapi tidak sebelum

waktunya. • Diskon yang diambil telah ditentukan menguntungkan secara ekonomi bagi
perusahaan. • Faktur dibayar hanya sekali. • Kuantitas dan harga pada faktur vendor
sudah benar dan sesuai.
Tinjauan internal atas semua tagihan, khususnya yang berjumlah besar dan/atau
dibebankan ke rekening tertentu seperti peningkatan modal, juga harus dilakukan untuk
menentukan apakah barang atau jasa memang dibutuhkan sejak awal, dan jika alternatif yang lebih murah dapat
digunakan. Dalam banyak kasus, barang-barang tersebut dapat dikembalikan, tetapi jika tidak, perusahaan
setidaknya dapat mengambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa pengeluaran yang tidak perlu seperti ini
dapat dihindari di masa mendatang. Pemeriksaan audit semacam ini harus diintegrasikan ke dalam prosedur
pembelian perusahaan dan dilakukan pada saat pemrosesan permintaan pembelian yang dikenal sebagai
sistem analisis nilai. Sistem pembelian yang efektif juga harus terintegrasi dengan sistem perencanaan dan
penganggaran perusahaan. Dengan cara ini, semua pengeluaran dapat disetujui sebelumnya sebagai bagian
dari rencana yang telah disepakati, dan uang yang tidak perlu yang tidak dibelanjakan tidak hanya akan
menambah arus kas perusahaan tetapi juga akan mencerminkan keuntungannya secara langsung.
Dengan kemampuan komputer kantor, semua ukuran bisnis kini memiliki kemampuan untuk
mengotomatiskan perencanaan, penganggaran, pembelian, hutang, dan sistem buku besar secara terintegrasi.
Sistem dapat dengan mudah dipasang dengan perangkat lunak paket yang murah dan perangkat keras komputer
mikro yang harganya ekonomis dan memiliki kemampuan pemrosesan yang ditingkatkan. Sistem utang usaha
terkomputerisasi yang efektif memungkinkan kontrol atas pembayaran yang akan dilakukan, kapan pembayaran
akan dilakukan, dan apakah kas tersedia untuk membayar semuanya atau tidak. Jenis sistem ini membantu
menghindari kejutan yang tidak menyenangkan dan memungkinkan perencanaan kebutuhan uang tunai yang
efektif.
Jika perusahaan memiliki sistem perencanaan dan penganggaran (atau sistem kontrol lainnya), prosedur
harus diterapkan untuk meninjau setiap varian secara rinci. Analisis varians, terutama yang utama, adalah alat
utama untuk membantu mengendalikan pengeluaran perusahaan dan untuk memastikan bahwa harga dan
jumlah barang yang tepat dibayar dan diterima. Mengetahui apa dan apa yang harus bekerja tidak hanya untuk
mengendalikan biaya dan keuntungan, tetapi juga untuk mengendalikan arus kas perusahaan.
Kebijakan Pembayaran
MEMBAYAR VENDOR TERLAMBAT ADALAH BISNIS BERISIKO.
Prosedur normal untuk sebagian besar perusahaan terkait pembayaran vendor adalah membayar pada tanggal
jatuh tempo, tetapi tidak sebelumnya. Namun, dalam posisi kas yang terbatas, perusahaan dapat
mempertimbangkan untuk membayar lebih lambat dari tanggal yang ditentukan oleh persyaratan faktur. Sebelum
mendorong ide ini terlalu jauh, ingatlah bahwa vendor ingin dibayar sama buruknya dengan keinginan perusahaan
untuk dibayar oleh pelanggannya. Faktor pembayaran yang lambat mungkin telah ditambahkan ke harga yang
dibebankan kepada pelanggan tertentu, dan vendor perusahaan mungkin membuat penyesuaian harga yang
serupa. Pelanggan yang membayar lambat juga cenderung mendapatkan layanan yang lebih sedikit ketika
mereka membutuhkan daripada pelanggan yang membayar cepat. Bagi sebagian besar bisnis, hubungan
vendor yang baik dengan pemasok utama barang dan jasa sangatlah penting. Jika perusahaan terpaksa
membayar belakangan
dari ketentuan yang disepakati, selektiflah vendor mana yang ditempatkan dalam kategori ini.
Biasanya, vendor non-esensial (misalnya, penyedia layanan) yang pertama terkena dampak.
Sering kali, perusahaan dapat memperoleh keringanan pembayaran tanpa merusak

hubungannya dengan vendor jika perusahaan membahas masalahnya dengan mereka dan
mendapatkan persetujuan mereka untuk menerima pembayaran yang lebih lambat untuk jangka
waktu tertentu. Bahkan pemasok yang berhati dingin pun mengakui bahwa perusahaan
mengalami kesulitan uang tunai dari waktu ke waktu. Pembicaraan di awal seringkali dapat
mengarah pada pengaturan yang memuaskan kedua belah pihak yang akan meringankan
masalah arus kas dan menjaga hubungan kerja yang baik dengan vendor. Kepentingan utama
mereka mungkin untuk menjaga basis pelanggan mereka, dan kebijakan komunikasi terbuka
dengan mereka dapat menjaga hubungan perusahaan tetap kokoh. Bahkan, mereka mungkin
berpikir lebih tinggi tentang perusahaan karena memberi tahu mereka tentang masalah dan
rencana untuk menyelesaikannya.
Sistem Pembayaran
MANAJEMEN ARUS KAS

ADALAH GAME ZERO SUM.
Ada sejumlah prosedur yang tersedia untuk mengelola kegiatan pencairan.

Kami sebelumnya telah membahas kemungkinan menggunakan lokasi pengumpulan yang
tersebar untuk mempercepat pengumpulan dana. Sebaliknya, lokasi pembayaran yang jauh
dapat digunakan untuk memperlambat proses pencairan uang melalui sistem. Misalnya, menarik
cek di bank di lokasi yang jauh dari penerima pembayaran dapat menambah waktu proses
kliring cek dan menambahkan waktu mengambang ke sistem arus kas perusahaan. Pertanyaan
tentang legalitas dari jenis sistem ini kadang-kadang muncul, tetapi sebenarnya tidak ilegal.
Secara umum, berhati-hatilah dalam menggunakan taktik penundaan. Ketidaknyamanan dan
potensi biaya yang terkait dengannya mungkin melebihi manfaatnya. Dan juga ingat bahwa
manajemen arus kas adalah zero sum game— keuntungan apa pun yang dapat diperoleh
perusahaan dengan mengorbankan pihak lain dalam transaksi tersebut. Banyak taktik
penundaan akan transparan bagi pemasok dan dapat merusak hubungan perusahaan dengan
mereka.
Mengelola Sistem Pengeluaran Kas
Mengelola sistem pengeluaran kas dapat ditangani dengan salah satu dari beberapa cara untuk
mengendalikan arus kas keluar dan menyimpan uang dalam rekening berbunga selama
mungkin. Ada tiga jenis sistem pendanaan yang tersedia.
1. Sistem Prefunding. Yang paling sederhana, paling aman, tetapi paling tidak efektif
dari sudut pandang menahan uang kembali adalah sistem pencairan dana awal. Di dalam
sistem ini jumlah uang yang dibutuhkan untuk menutupi semua cek tertulis
sudah ada di rekening bank pencairan pada saat cek ditulis sepuluh. Seperti
cek yang jelas, uang tersedia untuk menutupinya, dan tidak ada kemungkinan,
kecuali kesalahan administrasi atau administrasi, dari cek yang terpental.
Sistem ini, bagaimanapun, menghilangkan uang dari potensi berbunga sebelum
benar-benar dibutuhkan untuk menutupi cek tertulis. Keamanan ada harganya.
2. Perkiraan pendanaan. Sistem pencairan kas yang lebih ekonomis dan efisien,
tetapi sedikit lebih berisiko, adalah perkiraan pendanaan, di mana cek ditulis
pada satu waktu dan dana untuk menutupi cek tersebut disimpan di rekening
bank pencairan berdasarkan perkiraan kapan cek akan cair.
Metode ini efektif dalam situasi seperti akun dividen atau akun penggajian di
mana pola historis kliring dapat dipelajari dan diprediksi dengan akurasi yang
wajar. Bahayanya, tentu saja, memprediksi secara tidak akurat dalam hal ini
ada kemungkinan cek terpental. Metode ini harus dilakukan hanya setelah
analisis menyeluruh dan pertimbangan yang cermat karena kemungkinan
ketidakakuratan dan cek terpental yang lebih besar, yang kemungkinan akan
merusak reputasi perusahaan.
3. Pengeluaran dana terkendali. Metode pengelolaan kas pengeluaran yang
disebut pendanaan pengeluaran terkendali bekerja sama dengan lembaga
perbankan perusahaan. Bank memberi tahu perusahaan setiap hari tentang
jumlah cek yang telah diajukan untuk pembayaran. Perusahaan kemudian
mengatur untuk mentransfer dana yang cukup ke akun pencairan untuk
menutup cek tersebut. Penggunaan pelampung dimaksimalkan, uang
perusahaan tetap dalam bentuk berbunga untuk waktu maksimum, dan
kemungkinan cek terpental atau ditolak hampir dihilangkan. Bank perusahaan
kemungkinan akan meminta bayaran untuk layanan ini, yang akan mengimbangi
sebagian dari penghematan yang dihasilkan, dan perusahaan mungkin perlu
melindungi diri dari potensi cerukan dengan jalur kredit atau kemampuan
pinjaman lain untuk menutup kemungkinan kekurangan.
Analisis dari ketiga jenis sistem pendanaan ini ditunjukkan pada Tampilan 2.11.
Memanfaatkan pencairan mengambang tidak ilegal, tetapi uang tunai harus
tersedia untuk menutupi cek saat diserahkan ke bank untuk pembayaran. Dalam
memutuskan bagaimana mengatur sistem pengeluaran kas perusahaan, manajer kas
harus mengingat tujuan perusahaan mengenai pengeluaran—yaitu, menggunakan float
untuk keuntungan perusahaan dengan memiliki dana yang tersedia untuk menutupi cek
saat disajikan untuk pembayaran, bukan saat tertulis. Industri perbankan sangat banyak
dalam keadaan fluks saat ini. Ide-ide baru dan kreatif muncul secara teratur. Akibatnya,
mungkin ada jenis program dan layanan lain yang belum kami sebutkan. Pendekatan
yang paling masuk akal adalah tetap waspada terhadap layanan industri perbankan dan
praktik terbaik yang digunakan oleh perusahaan lain. Komunikasi yang baik dengan
bank akan membantu perusahaan menyusun pengaturan yang disetujui kedua belah
pihak dan akan mencegah kejutan yang tidak menyenangkan bagi keduanya.
Tampilan
2.11
Sistem
Pengeluaran
Kas
Analisis C.
PENCAIRAN
PENDANAAN
YANG
TERKENDALI B.
PERKIRAAN
PENDANAAN A.
PRA
DANA
Jika
rata-
rata
cek
senilai
$100.000
ditulis
pada
hari
Kamis
dan
kita
dapat
memperoleh
4%
dari
kelebihan
kas
kita,
potensi
penghasilan
berikut
dapat
dihitung: Dana
yang
disimpan
untuk
menutup
cek Pemeriksaan
aktual
dihapus Cek
tertulis Dana
yang
disimpan
untuk
menutup
cek Perkiraan
cek
untuk
dihapus Cek
tertulis Dana
yang
disimpan
untuk
menutup
cek Perkiraan
cek
untuk
dihapus Cek
tertulis
HARI
0 HARI
0 HARI
0
0%
100% 0%
100% 100%
100%
0%
HARI
1 HARI
1 HARI
1
0%
27% 0%
30%
50%
0%
30%
HARI
KE-2 HARI
KE-2 HARI
KE-2
0%
51% 0%
50%
45%
0%
50%
HARI
KE-3 HARI
KE-3 HARI
KE-3
0%
18%
18%
0%
5%
20%
0%
20%
HARI
4 HARI
4 HARI
4
0%
4% 0% 0%
Mengelola Arus Kas—Penerimaan dan Pengeluaran 64
Tampilan
2.11
Sistem
Pengeluaran
Kas
(lanjutan)
Pendanaan
Pengeluaran
Terkendali
vs.
Pendanaan
Awal
Estimasi
Pendanaan
vs.
Prefunding
TOTAL
$100.000
dihemat
selama
1hari
$73.000
dihemat
selama
4
hari
(termasuk
akhir
pekan)
$22.000
dihemat
selama
5
hari
(termasuk
akhir
pekan)
$4.000
dihemat
selama
6
hari
(termasuk
akhir
pekan) TOTAL
$100.000
dihemat
untuk
1hari
$50.000
dihemat
selama
4
hari
(termasuk
akhir
pekan)
$5.000
dihemat
selama
5
hari
(termasuk
akhir
pekan)
200.000
$100.000
$325.000
4%
365
$35,62/
minggu
atau
$1.850/
tahun
/
24.000
110.000
292.000
$100.000
$526.000
4%
365
$57,64/
minggu
atau
$3.000/
tahun
/ 25.000
__________
__________
___________
65 Pengeluaran Tunai
Akun bank
Faktor kunci dalam menentukan jenis sistem pencairan yang akan ditetapkan bagi
perusahaan adalah memahami jumlah pencairan dan saldo yang diperlukan untuk
melayani transaksi, menutup biaya transaksi, dan memenuhi persyaratan saldo
kompensasi. Ini akan memungkinkan perusahaan untuk menghitung kelebihan saldo yang
dapat dihasilkannya dan jumlah potensi pendapatan yang mereka wakili.
Informasi ini akan memungkinkan pengelola kas untuk membuat perkiraan yang cerdas
tentang keuntungan dan kerugian dari sistem yang tersedia.
Beberapa jenis rekening bank yang tersedia antara lain sebagai berikut:
• Rekening giro. Rekening ini adalah rekening giro tanpa embel-embel dasar yang
telah menjadi pokok bisnis bank selama bertahun-tahun. Beberapa tahun yang
lalu, bank mulai membayar bunga atas rekening giro ini dalam beberapa kasus.
Namun, menurut peraturan federal, bank tidak boleh membayar bunga atas
rekening giro bisnis perusahaan. • Akun imprest. Ini adalah akun dengan saldo
tetap, biasanya kecil, yang diganti saat cek ditarik terhadapnya. Misalnya, akun
daftar gaji, akun pembayaran vendor kecil, akun penggantian biaya perjalanan,
dan sejenisnya adalah sesuai.
• Nol rekening saldo. Rekening ini dikosongkan, biasanya setiap hari, dengan
mentransfer sisa saldo ke rekening konsentrasi, atau dengan mentransfer dari
rekening konsentrasi dana yang cukup untuk menutup cek yang telah diajukan
untuk pembayaran. Transfer antara akun konsentrasi dan saldo nol dapat
ditangani secara otomatis oleh bank atau dengan otorisasi perusahaan tertentu.
Ini juga disebut sebagai akun sweep. Pembayaran vendor adalah penggunaan
yang tepat untuk akun nol saldo. Sebuah skema muncul di Exhibit 2.12.
• Rekening saldo otomatis. Rekening ini memiliki penerimaan dan pengeluaran

yang diproses melaluinya dan secara otomatis ditutup setiap hari ke jumlah yang
disepakati oleh bank dengan mentransfer uang ke atau dari rekening berbunga.
Saldo otomatis, saldo nol, dan akun impres pada dasarnya adalah variasi dari
tema yang sama.
Selain jenis rekening di atas, ada variasi lain yang dibuat oleh bank untuk melayani
nasabahnya dan mencoba untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Jika perusahaan
memiliki situasi tertentu untuk dihadapi, mungkin akan menguntungkan untuk berbicara
dengan bank dan beberapa pesaingnya untuk melihat apa yang dapat dilakukan untuk
memecahkan masalah atau mengambil keuntungan dari peluang tersebut. Situasi
persaingan di pasar perbankan dan jasa keuangan memberikan peluang nyata untuk
mengembangkan solusi kreatif. Dalam pengembangan sistem yang efektif untuk memenuhi
kebutuhan perusahaan, sistem pencairan yang memaksimalkan potensi pendapatan dana
diskresioner diperlukan untuk meminimalkan saldo di rekening tanpa bunga dan
mengkonsolidasikan dana untuk hasil yang maksimal.
Kesimpulan 67
Lokal
Kantor #1
Penjualan
Kantor #2
... Tanaman #n
Akun
koleksi #1
Akun
koleksi #2
... Koleksi
akun #n
C L DAN A R ke -0-
Akun konsentrasi
Regional/Pusat
DANA s DIPERLUKAN
Pembayaran
akun #1
Pembayaran
akun #2
... Pembayaran
akun # n
Tanaman
#1
Gudang #2 ... Kantor Penjualan
#n
Lokal Lokal Lokal Lokal Lokal Lokal

Pemasok Pemasok Pemasok Pemasok Pemasok Pemasok
Tampilan 2.12 Akun Saldo Nol
KESIMPULAN
Agar dapat mengelola penerimaan dan pengeluaran kas organisasi secara efektif, perlu untuk
memahami sepenuhnya apa penerimaan dan pengeluaran itu, dari mana asalnya, dan
bagaimana pengaruhnya dan dipengaruhi oleh operasi perusahaan. Karena neraca perusahaan
dan laporan laba rugi keduanya terjalin erat dengan arus kas perusahaan, tinjauan atas
laporan keuangan dasar ini adalah tempat yang baik untuk memulai proses manajemen ini.
Penerimaan kas terutama berasal dari penagihan dari pelanggan atas penjualan yang
dilakukan baik dari penjualan tunai maupun penagihan piutang. Sementara kami menganjurkan
keinginan penjualan tunai, sebagian besar bisnis akan dikenakan setidaknya beberapa
piutang karena kebutuhan kompetitif. Mengontrol piutang tersebut dan memastikan penagihan
tepat waktu adalah salah satu metode paling efektif untuk memastikan arus kas positif bagi
organisasi. Pencatatan yang baik, kebijakan kredit dan penagihan yang kuat, dan tindak
lanjut yang efektif atas rekening yang jatuh tempo akan membantu memastikan bahwa uang
mengalir ke pundi-pundi perusahaan secara tepat waktu. Setelah uang dalam perjalanan
atau telah diterima, maka perlu untuk menggunakan dana tersebut dengan tepat, baik
dengan menginvestasikannya untuk sementara untuk pendapatan jangka pendek atau
dengan menginvestasikannya kembali ke dalam bisnis untuk mengamankan keuntungan
jangka panjang bagi pemegang saham perusahaan.
Sisi lain dari koin arus kas adalah pencairan kas, dan sistem manajemen kas yang
efektif akan memfokuskan banyak perhatian untuk menjaga agar pengeluaran tersebut tetap
terkendali. Hanya membayar tagihan yang jatuh tempo pada saat jatuh tempo adalah
prosedur yang paling jelas dan bisa dibilang paling efektif untuk diikuti, tetapi seringkali
hubungan pendek atau diabaikan. Seperti dalam kasus penerimaan kas, memahami sistem
yang tersedia untuk membantu mengelola arus kas keluar juga penting, yang membutuhkan
hubungan kerja yang baik dengan bank perusahaan dan kesadaran akan layanan yang
dapat ditawarkan bank kepada perusahaan.
PIUTANG USAHA BUKAN PENERIMAAN KAS.

UTANG USAHA BUKAN CASH
DISBURSEMENT.
BAGIAN 3
Perencanaan dan Penganggaran
PERENCANAAN MEMBERIKAN FOKUS UNTUK

MASA DEPAN, BUKAN JAMINAN HASIL.
kebutuhan dan sumber-mengharuskan perencanaan yang efektif dilakukan.

Membangun pemahaman
Biasanya, ini dianggapyang baikkegiatan
sebagai tentang penganggaran.
arus kas organisasi — kas
Sementara penganggaran
arus kas diperlukan dan diinginkan, perlu ada penekanan pada perencanaan strategis
secara keseluruhan juga. Perencanaan strategis biasanya tidak mencurahkan banyak
upaya khusus untuk arus kas, tetapi hasil dari proses perencanaan strategis perlu
diperiksa dengan mempertimbangkan kebutuhan arus kas. Dan, seperti disebutkan
sebelumnya dalam buku ini, kegiatan operasional organisasi, yang sangat bergantung
pada hasil rencana strategis, merupakan sumber utama dan penggunaan kas. Oleh
karena itu, menghabiskan waktu untuk perencanaan strategis akan berdampak besar pada arus kas organ
(Kami akan membahas perencanaan dan penganggaran arus kas secara khusus di Bab 8.)
Bab ini membahas masalah yang lebih luas tentang perencanaan perusahaan secara umum.
Relevansinya dengan arus kas adalah bahwa tanpa teknik dan proses perencanaan yang
tepat, organisasi tidak akan dapat meramalkan kebutuhan kasnya secara memadai.
Titik awal yang baik dalam memahami sistem arus kas perusahaan adalah
memahami organisasi, mengapa organisasi itu ada, dan apa yang ingin dicapai
(misi, tujuan, dan sasarannya). Untuk mencapai hal ini, perlu ada pemahaman
tentang metode perencanaan jangka panjang dan jangka pendek organisasi
serta proses penganggaran dan pengendalian terkait. Fokus harus pada
pendekatan organisasi terhadap perencanaan dan integrasinya dengan proses
penganggaran. Teknik perencanaan dan penganggaran harus menjadi sarana
untuk mencapai efektivitas organisasi yang lebih baik, termasuk pengelolaan kas yang lebih seha
Manajemen juga harus mengetahui unsur-unsur sistem perencanaan/
penganggaran yang efektif untuk dibandingkan dengan praktik organisasi yang ditinjau.
Definisi tujuan dan sasaran disajikan dalam Tampilan 3.1. Perhatikan
bahwa tujuan adalah arah atau target yang luas yang ingin dituju oleh organisasi
atau departemen. Tujuan umumnya tidak dapat dicapai kecuali dalam jangka
panjang. Jika suatu tujuan ditetapkan yang sebenarnya dapat dicapai, itu tidak
cukup memperluas kemampuan organisasi. Sasaran menetapkan rute—itu
adalah arah, bukan tujuan.
69
70 Perencanaan dan Penganggaran
SASARAN
– Pernyataan arah yang luas
–Itu menggambarkan keadaan masa depan atau hasil organisasi yang akan dicapai
atau dipertahankan
–Itu menunjukkan tujuan ke arah mana upaya organisasi akan dilakukan

diarahkan
TUJUAN
– Prestasi yang terukur dan diinginkan terkait dengan satu atau lebih tujuan
– Pencapaian diinginkan dalam kerangka waktu tertentu dan dapat dievaluasi dalam kondisi
tertentu
KARAKTERISTIK TUJUAN
• MEASURABLE – pencapaian (atau ketiadaan) dapat diidentifikasi dengan jelas •
EXPLICIT – indikasi yang jelas tentang siapa, apa, kapan, bagaimana • WAKTU
KHUSUS – harus dicapai dalam jangka waktu yang ditentukan • REALISTIK – dapat dicapai
dalam waktu tertentu kerangka yang ditentukan dan dengan pengeluaran upaya dan
sumber daya yang wajar dan hemat biaya
Tampilan 3.1 Definisi Perencanaan
Namun, tujuan adalah hasil yang diinginkan secara spesifik, berkaitan dengan satu atau lebih
tujuan, yang dapat dicapai dalam jangka waktu tertentu. Biasanya, tujuan dan sasaran jangka
pendek dikembangkan untuk siklus perencanaan tertentu (biasanya siklus tahunan satu tahun) untuk
organisasi dan setiap unit departemen. Karena manajemen puncak bertanggung jawab untuk
mengembangkan tujuan organisasi jangka panjang, maka manajer operasi dan staf bertanggung
jawab untuk mengembangkan dan menerapkan tujuan dan sasaran jangka pendek dalam kerangka
rencana jangka panjang secara keseluruhan.
TUJUAN ADALAH PERNYATAAN ARAH LUAS.

TUJUAN ADALAH HASIL KHUSUS YANG
HARUS DICAPAI.
Harus ada interaksi dan saling ketergantungan antara perencanaan strategis (jangka
panjang), perencanaan jangka pendek, perencanaan detail, dan proses penganggaran dan
pemantauan. Proses perencanaan harus menjadi langkah pertama yang penting yang pada akhirnya
mengarah pada penyusunan anggaran yang efektif untuk organisasi. Dengan mempelajari prosedur
perencanaan dan penganggaran yang efektif, manajemen akan dapat lebih efektif untuk meninjau
dan menganalisis prosedur tersebut sebagai bagian dari studi manajemen kas fungsi organisasi,
departemen, atau fungsi khusus mereka.
Hubungan Antara Perencanaan dan Penganggaran 71
HUBUNGAN ANTARA PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN
ANGGARAN TIDAK MENENTUKAN RENCANA;

LINGKUNGAN BISNIS DAN KEBUTUHAN.
Organisasi dapat merencanakan dan menganggarkan, dan banyak yang menganggapnya sebagai
kegiatan terpisah. Pada kenyataannya, mereka harus menjadi satu proses yang terintegrasi.
Perencanaan didahulukan sampai organisasi menentukan tujuan dan sasarannya. Mengetahui di
mana harus mengalokasikan sumber daya, termasuk uang tunai, merupakan bagian penting dari
proses anggaran. Semua rencana organisasi; semua anggaran organisasi. Jika manajemen
memikirkan apakah akan mempekerjakan seorang insinyur baru atau tidak; jika mereka
mengevaluasi manfaat dari lini produk baru sebelum memulainya; jika mereka telah
mempertimbangkan keuntungan dan kerugian dari gedung baru atau sistem komputer sebelum
mengeluarkan dana, mereka merencanakan. Jika mereka memikirkan apakah mereka memiliki
dana untuk pergi ke pameran dagang atau membeli kendaraan baru, mereka membuat anggaran.
Beberapa organisasi merencanakan dan menganggarkan untuk mally, yang lain secara informal
(atau bahkan diam-diam); beberapa efektif, yang lain tidak efektif atau bahkan kontraproduktif
dalam metode mereka. Tetapi semua organisasi merencanakan dan menganggarkan! Mereka
sangat penting untuk bertahan hidup. Keuntungan memformalkan dan membuka proses
perencanaan dan penganggaran ke tingkat organisasi yang lebih rendah adalah bahwa mereka
menyediakan proses yang terbuka, terintegrasi, dan terstruktur secara wajar yang secara signifikan
menguntungkan kelangsungan jangka panjang organisasi. Karena alasan inilah perencanaan
dianggap sebagai kegiatan penting untuk disertakan dalam evaluasi perusahaan atas proses pengelolaan kasnya.
Setiap organisasi - apakah pabrikan, penyedia layanan, atau nirlaba - harus merencanakan
arah masa depannya jika ingin mencapai tujuan dan sasarannya. Rencana organisasi adalah
tindakan yang disepakati untuk diterapkan di masa depan (jangka pendek dan panjang) dan
diarahkan untuk menggerakkan organisasi lebih dekat dengan tujuan dan sasaran yang telah
ditetapkan. Proses perencanaan, jika dilaksanakan secara efektif, memaksa organisasi untuk:
• Meninjau dan menganalisis pencapaian masa lalu •

Menentukan kebutuhan saat ini dan masa depan •
Mengenali kekuatan dan kelemahan
Ini juga memungkinkan organisasi untuk:
• Identifikasi peluang masa depan •

Tentukan kendala atau ancaman yang mungkin menghalangi •
Menetapkan tujuan dan sasaran organisasi dan departemen • Mengembangkan
rencana tindakan berdasarkan evaluasi alternatif • Prioritaskan pemilihan
rencana tindakan untuk implementasi berdasarkan
penggunaan sumber daya terbatas yang paling efektif
Di awal proses perencanaan organisasi harus menentukan mengapa ada. Begitu organisasi
telah mengidentifikasi semua alasan keberadaannya dan telah mengartikulasikannya melalui
pernyataan misi organisasi, pernyataan visi, atau kredo, maka organisasi harus menentukan tujuan
organisasi terkait, baik jangka panjang maupun jangka pendek. Tujuan organisasi ini biasanya
dirumuskan oleh manajemen puncak, meskipun, seperti yang dinyatakan sebelumnya, adalah
praktik yang baik untuk mendapatkan umpan balik dari manajer tingkat bawah, penyelia, dan
personel operasi dalam organisasi mengenai kesesuaian, kepraktisan, kewajaran, dan pencapaian
kemampuan organisasi. tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Aturan yang baik untuk diingat
dalam pengembangan rencana organisasi yang efektif adalah bahwa di sebagian besar organisasi,
karyawan yang paling dekat dengan operasi sehari-hari biasanya paling tahu tentang masalah saat
ini dan apa yang perlu dilakukan untuk memperbaikinya. Oleh karena itu, organisasi yang ingin
sukses dalam jangka panjang harus melibatkan “setiap orang” (yaitu perwakilan dari berbagai
tingkatan) dalam organisasi yang terlibat dalam proses perencanaan. Memiliki karyawan tingkat
rendah yang terlibat dalam mengembangkan pernyataan misi mungkin tidak tepat, tetapi menggali
lebih dalam organisasi daripada yang mungkin dianggap perlu harus dipertimbangkan secara serius.
Keterlibatan adalah salah satu cara terbaik untuk mendapatkan komitmen, dan ini bisa menjadi
langkah “melibatkan” yang sangat efektif. Banyak organisasi tidak berhasil dalam upaya perencanaan
mereka dan kemampuan mereka untuk bertahan hidup karena kurangnya pandangan jauh ke depan
dan ketidakmampuan atau keengganan mereka untuk menggunakan masukan karyawan secara
kreatif.
KETERLIBATAN PERENCANAAN MELIPUTI

ORGANISASI.
Selain itu, personel operasi perlu mengetahui bagaimana merencanakan dengan benar dan
beroperasi sesuai dengan rencana tersebut (menjalankan rencana tersebut) agar dapat
melaksanakan tanggung jawab mereka dengan sukses sebagai bagian dari rencana organisasi yang terintegrasi.
Personil operasi tidak dapat merencanakan area mereka sendiri secara efektif kecuali mereka
memahami dan bekerja dengan tujuan jangka panjang dan jangka pendek organisasi—dan memiliki
kesempatan untuk memberikan masukan yang signifikan untuk rencana ini. Namun, tidaklah cukup
bagi personel operasi untuk diizinkan hanya memberikan masukan; manajemen puncak juga harus
mendorong masukan tersebut, mempertimbangkannya secara serius dalam finalisasi tujuan
organisasi, dan memberikan umpan balik yang sesuai mengapa ide yang masuk akal tidak
diterapkan. Pengembangan tujuan organisasi harus dilembagakan dengan diskusi dari atas ke
bawah untuk menjadi yang paling sukses.
Namun personel juga harus memahami prinsip bahwa anggota manajemen puncak memiliki
kekuatan pengambilan keputusan akhir dan karena itu masih dapat membuat keputusan akhir,
terlepas dari masukan personel operasi. Akan tetapi, hasil dari pengambilan keputusan manajemen
puncak yang eksklusif tersebut adalah tujuan organisasi yang ditetapkan dengan direktif, bukan
dengan partisipasi. Karena staf operasi akan melihat tujuan organisasi ini sebagai tujuan manajemen
puncak dan bukan tujuan mereka sendiri, mereka tidak hanya cenderung mengarahkan upaya
mereka untuk mencapai tujuan tersebut, tetapi
Hubungan Antara Perencanaan dan Penganggaran 73
mungkin juga cenderung bekerja secara terbuka melawan atau bahkan menyabotase
pencapaian tujuan. Dalam sistem perencanaan yang efektif, sangatlah penting untuk
membuat setiap orang dalam organisasi bekerja menuju tujuan yang sama. Dengan cara ini,
staf manajemen dan operasi jauh lebih mungkin membuat keputusan yang konsisten dengan
rencana dan arah keseluruhan organisasi.
Dalam kerangka ini, bagaimana sebuah organisasi merencanakan masa depannya
secara efektif? Skema proses perencanaan organisasi ditunjukkan pada Tampilan 3.2.
Perhatikan bahwa dalam pengembangan rencana jangka panjang dan jangka pendek, yang meliputi
Misi
JARAK JAUH
Penyataan
Strategis
Rencana
Perusahaan
Sasaran
JANGKA PENDEK/MENENGAH
Perusahaan
Tujuan
Segmen
Sasaran
Segmen
Tujuan
Detil
Rencana
Anggaran
KONTROL
Pertunjukan
Hasil
Pertunjukan
Evaluasi
Perencanaan ulang
Tampilan 3.2 Proses Perencanaan Organisasi

pengembangan rencana detail dan anggaran terkait, pendekatan top-to-bottom digunakan. Manajemen
puncak, manajemen operasi, dan staf berinteraksi dan berkomunikasi, menghasilkan seperangkat
rencana organisasi yang disepakati (rencana strategis, tujuan perusahaan, dan tujuan perusahaan) dan
tujuan departemen/segmen, sasaran, rencana detail, dan anggaran.
STRATEGI UNTUK KEUNGGULAN KOMPETITIF
PERENCANAAN STRATEGIS MEMBANTU ORANG

PAHAMI APA YANG HARUS DILAKUKAN.
Seperti yang dapat dibayangkan, ada banyak strategi berbeda yang dapat diadopsi oleh suatu organisasi
untuk mencapai keunggulan dalam persaingan. Namun, banyak jenis strategi memiliki karakteristik
serupa yang menggerakkan strategi dan memberikan keunggulan kompetitif. Di antara strategi-strategi
berbeda yang harus dipertimbangkan, banyak yang akan masuk ke dalam dua kategori berikut (seperti
yang digambarkan dalam Tampilan 3.3):
1. Strategi Diferensiasi. Dalam strategi diferensiasi, produk atau layanan yang akan disediakan
dibedakan dari persaingan dengan berbagai faktor yang meningkatkan nilai bagi pelanggan/
klien, seperti peningkatan kinerja, kualitas, prestise, fitur, layanan, keandalan, atau kenyamanan.
Strategi diferensiasi seringkali, tetapi tidak selalu, dikaitkan dengan harga yang lebih tinggi.
Keinginannya adalah menjadikan harga sebagai faktor yang kurang penting bagi pelanggan.
2. Strategi Biaya Rendah. Strategi berbiaya rendah mencapai keunggulan biaya yang berkelanjutan
dalam beberapa elemen penting dari produk atau layanan. Posisi kepemimpinan berbiaya
rendah dapat dicapai melalui volume tinggi (pangsa pasar tinggi, mungkin), akses yang
menguntungkan ke bahan mentah atau pasar tenaga kerja berbiaya rendah, atau prosedur
manufaktur canggih. Strategi biaya rendah tidak harus selalu dikaitkan dengan penetapan
harga yang lebih rendah, karena biaya produk atau layanan yang lebih rendah juga dapat
menghasilkan peningkatan laba atau peningkatan pemasaran, periklanan, promosi, atau
investasi pengembangan produk.
Meskipun sebagian besar strategi perencanaan biasanya melibatkan diferensiasi dan/atau strategi
berbiaya rendah, ada banyak jenis strategi lain yang dapat dimanfaatkan.
Contohnya termasuk kompetensi organisasi tertentu seperti kreativitas dan inovasi, perspektif global,
kewirausahaan, kemampuan penelitian, sistem canggih, otomatisasi dan komputerisasi, dan sebagainya.
Dalam kerangka kerja ini, tiga strategi berikut (juga diringkas dalam Tampilan 3.3), yang tidak mudah
dikategorikan sebagai strategi diferensiasi atau strategi berbiaya rendah, dapat dipertimbangkan dalam
merumuskan rencana jangka panjang:
Strategi untuk Keunggulan Kompetitif 75
DIFERENSIASI BIAYA RENDAH

Kualitas Produk tanpa embel-embel
Nama merek/reputasi Desain produk

Orientasi pelanggan Pengendalian sumber bahan baku
Basis pelanggan terpasang Subsidi pemerintah
Perlindungan paten Lokasi
Perlindungan tambahan Inovasi/otomatisasi produk
Layanan periferal Memiliki/mengendalikan pesaing
Keunggulan teknis Manajemen arus kas
Distribusi Penahanan biaya/overhead rendah
Luas lini produk Manfaatkan pengalaman
Budaya biaya rendah
KOMPETITIF
STRATEGIS
KEUNTUNGAN
SINERGI
FOKUS
Nilai yang ditingkatkan
Fokus produk
Fokus pasar PREEMSI Biaya yang dikurangi
Mengurangi investasi
Fokus geografis Melayani
Sumber daya gabungan
Fokus pelanggan Produk
Produksi
Inovasi
Waralaba
Distribusi
Sistem suplai
Kesetiaan pelanggan
Tampilan 3.3 Strategi untuk Keunggulan Kompetitif
1. Fokus. Strategi ini melibatkan organisasi yang berfokus pada basis pelanggan yang
relatif kecil atau bagian terbatas dari lini produk atau layanan mereka.
Misalnya, pengecer yang menjual kepada pria jangkung atau wanita kecil, atau CPA
yang menawarkan layanan perencanaan keuangan pribadi kepada individu dengan
kompensasi tinggi akan menggunakan strategi fokus. Fokus khusus biasanya merupakan
kekuatan pendorong dalam upaya perencanaan, meskipun diferensiasi dan/atau biaya
rendah juga dapat menjadi bagian dari strategi.
2. Pendahuluan. Langkah strategis preemptive adalah implementasi pertama dari strategi
ke dalam area bisnis atau layanan yang, karena itu yang pertama, menghasilkan
keunggulan kompetitif yang berbeda. Biasanya, agar langkah preemtif seperti itu
menciptakan keuntungan, pesaing harus dihambat atau dihalangi untuk mencocokkan
atau melawan langkah tersebut. Beberapa contoh mungkin mengikat distributor utama
di area pasar baru sebelum kompetisi dapat membuat a
pindah, menjadi satu-satunya sumber untuk produk tertentu seperti paket perangkat
lunak komputer baru, atau menjadi satu-satunya firma CPA di kota yang menjadi
anggota asosiasi manajemen praktik profesional (dengan asumsi keanggotaan
semacam itu memberikan keuntungan tersendiri). Mampu melakukan langkah
preemptive seperti itu akan menempatkan pesaing pada posisi yang sangat tidak menguntungkan.
3. Sinergi. Manfaat sinergi (di mana totalnya lebih besar daripada jumlah bagian-
bagiannya) dapat terjadi ketika suatu organisasi memiliki keunggulan karena
hubungannya dengan entitas organisasi lain di dalam atau di luar perusahaan.
Kedua entitas dapat berbagi upaya penjualan dan pemasaran, kemampuan penelitian
dan pengembangan, staf dan fasilitas kantor dan pendukung, perumahan gudang,
dan sebagainya. Dengan elemen sinergi, dua entitas atau lebih mungkin dapat
menawarkan pelanggan/klien potensial produk atau layanan yang diinginkan, yang
mungkin tidak dapat dilakukan sendiri. Misalnya, firma CPA yang lebih tradisional
mungkin terhubung bersama dengan firma pengembangan perangkat lunak komputer
untuk menyediakan klien dengan layanan pengembangan sistem komputer lengkap.
Kombinasi tersebut dapat menciptakan sinergi yang tidak akan ada jika masing-masing
bekerja secara terpisah.
PROSES PERENCANAAN STRATEGIS
KEMAJUAN MEMBUTUHKAN
PERUBAHAN; JIKA BISNIS TIDAK PERNAH
BERUBAH, MAKA TIDAK AKAN PERNAH MAJU.
Selain diskusi tentang dasar-dasar perencanaan strategis dan beberapa manfaat yang dapat
diperoleh dari penggunaan yang efektif, kita juga harus berurusan dengan beberapa mekanisme
proses perencanaan strategis. Tinjauan proses perencanaan strategis disajikan dalam Tampilan
3.4. Ini menggambarkan analisis eksternal dan internal yang memberikan masukan ke dalam
pengembangan strategi, keputusan strategis, dan manajemen strategis terkait. Ini dapat disebut
sebagai analisis situasi, yaitu tinjauan terhadap situasi organisasi yang ada di lingkungannya
saat ini.
Memiliki pemahaman yang kuat tentang posisi organisasi saat ini sehubungan dengan
lingkungan eksternalnya serta kekuatan dan kelemahan internalnya merupakan langkah awal
yang baik dalam keseluruhan proses perencanaan strategis.
Analisis Eksternal
Analisis eksternal melibatkan tinjauan elemen relevan di luar organisasi, berfokus pada
identifikasi peluang, ancaman, pertanyaan strategis, dan alternatif. Mengingat banyak faktor
eksternal yang dapat dipertimbangkan, penting agar analisis eksternal tidak dilakukan secara
berlebihan, karena hal ini dapat
ANALISIS EKSTERNAL ANALISIS DALAM

Analisis pelanggan Analisis kinerja -
Analisis kompetitif ketersediaan arus kas
Analisis industri s - laba atas investasi -
Analisis lingkungan pangsa pasar - analisis
-teknologi -regulasi lini produk - struktur
-ekonomi -budaya/ biaya - sistem -
sosial -sosial ekonomi kemampuan personel
-geografis
Penentuan opsi strategis - strategi
masa lalu & saat ini - masalah
PELUANG, ANCAMAN strategis - kemampuan & kendala
organisasi - sumber daya keuangan
& PERTANYAAN STRATEGIS
KEKUATAN KELEMAHAN
& PERTANYAAN STRATEGIS
IDENTIFIKASI DAN SELEKSI STRATEGI

1. Menentukan misi perusahaan 2.
Mengidentifikasi alternatif strategis -
berdasarkan produk atau layanan -
berdasarkan dorongan investasi
strategis - berdasarkan keunggulan
kompetitif yang unik 3. Memilih strategi -
mempertimbangkan pertanyaan strategis
- mengevaluasi alternatif strategis 4.
Menerapkan strategi
-menyusun rencana operasi
5. Tinjau strategi dan rencanakan ulang sesuai kebutuhan
- pasang sistem informasi & kontrol yang tepat waktu
dan akurat
Exhibit 3.4 Tinjauan Proses Perencanaan Strategis
mengakibatkan biaya besar dalam hal waktu dan sumber daya. Beberapa elemen yang
dapat ditinjau dalam analisis eksternal antara lain sebagai berikut:
• Analisis pelanggan melibatkan identifikasi basis pelanggan/klien bisnis dan

kebutuhan mereka. Penekanan khusus harus ditempatkan pada produk/jasa
yang diinginkan, persyaratan khusus, pertimbangan mutu dan pelayanan, dan
sejenisnya.
• Analisis persaingan mencakup identifikasi pesaing, baik yang sudah ada maupun
potensial. Area yang dapat dimasukkan dalam analisis persaingan adalah
intensitas persaingan, kinerja pesaing, tujuan mereka (yaitu, apakah tujuan
mereka sama dengan tujuan Anda?), strategi yang digunakan, kekuatan,
kelemahan, dan sebagainya. • Analisis industri berfokus pada penentuan potensi
industri secara umum dan produk/jasa dalam industri tersebut. Misalnya, akan
organisasi dan lainnya dapat memperoleh keuntungan yang cukup, atau apakah
industri atau produk/jasa begitu kompetitif sehingga keuntungan yang menarik
tidak mungkin tercapai? Elemen yang dapat dimasukkan dalam analisis adalah
ukuran atau potensi industri, prospek pertumbuhan, intensitas persaingan,
hambatan untuk masuk (atau keluar), ancaman substitusi, kekuatan pemasok
dan pelanggan, struktur biaya, saluran distribusi/pemasaran, industri / tren
produk/layanan, dan faktor kunci keberhasilan (seperti kualitas, layanan,
hubungan pelanggan, dll.).
• Analisis lingkungan berfokus pada faktor-faktor di luar organisasi yang dapat
menciptakan peluang atau ancaman bagi organisasi. Analisis ini tentu harus
dibatasi agar tidak menjadi berlebihan dalam hal waktu dan ruang lingkup. Area
yang dapat disertakan adalah perubahan teknologi (dampak dari perkembangan
baru), masalah peraturan (dampak dari inisiatif legislatif baru atau tertunda),
faktor ekonomi (dampak dari kondisi ekonomi secara umum), pertimbangan
budaya/sosial (apa yang sedang “in” atau “hot ” di pasar), tren demografis (pola
usia, perubahan sosial ekonomi, pergeseran pola populasi, dll.), atau faktor
geografis (perubahan perkotaan/pinggiran kota/pedesaan, cuaca, pertimbangan
transportasi, dll.).
Analisis Internal
Analisis internal melibatkan pencapaian pemahaman terperinci tentang bidang-bidang

kepentingan strategis dalam organisasi. Pemeriksaan kekuatan dan kelemahan
perusahaan dan dampaknya terhadap isu-isu strategis sangat penting untuk proses ini.
Pertimbangan yang tepat dapat dikategorikan sebagai berikut:
• Analisis kinerja, yang mengevaluasi kinerja organisasi dalam hal hasil keuangan
(misalnya laba atas investasi) serta ukuran kinerja lainnya seperti pangsa pasar,
analisis dan kinerja lini produk, informasi biaya, pengembangan produk, sistem
manajemen, kemampuan personil, dan sebagainya.
• Penentuan opsi strategis, yang berfokus pada tinjauan elemen-elemen organisasi

yang memengaruhi pilihan strategi, seperti strategi masa lalu dan saat ini;
masalah strategis yang, jika tidak diperbaiki, dapat menyebabkan kerusakan
yang signifikan (misalnya staf profesional yang tidak mencukupi atau sumber
daya lainnya); kemampuan dan kendala organisasi; sumber daya/kendala
keuangan; fleksibilitas untuk berubah; kekuatan/kelemahan (membangun
kekuatan atau menetralkan kelemahan); dan seterusnya.
AUDIT SITUASI MEMBANTU ORGANISASI MENENTUKAN

TITIK AWALNYA UNTUK PERENCANAAN— YAITU,
SITUASINYA SEKARANG.
Setelah organisasi mengevaluasi situasinya saat ini, penentuan

proses rencana strategis dapat dimulai. Langkah-langkah dalam proses ini adalah:
1. Identifikasi dan Pemilihan Strategi. Langkah pertama yang disarankan dalam analisis eksternal
dan internal yang efektif adalah mendefinisikan misi perusahaan: Mengapa kita ada dan apa
tujuan kita? Pernyataan misi yang baik biasanya mendefinisikan area di mana bisnis
dijalankan, bagaimana bisnis dijalankan, dan apa yang membuatnya unik. Selain itu,
pernyataan misi dapat menyatakan arah pertumbuhan, filosofi organisasi, standar perilaku
dan etika, filosofi hubungan manusia, tujuan keuangan, dan sejenisnya.
2. Langkah kedua, mengidentifikasi alternatif-alternatif strategis, dapat mencakup hal-hal berikut

pertimbangan: •
Dorongan investasi strategis (yaitu, pertumbuhan/ekspansi, stabilitas, penghematan
ment/panen atau divestasi/likuidasi)
• Strategi keunggulan kompetitif, seperti di bidang fungsional (penjualan, layanan, kualitas),
atau penggunaan aset dan keterampilan, diferensiasi, biaya rendah, fokus, preemption,
dan sinergi
3. Kriteria yang perlu diperhatikan dalam langkah ketiga identifikasi strategi dan
proses seleksi, memilih strategi, meliputi: • Responsif
terhadap peluang dan ancaman • Penggunaan keunggulan
kompetitif • Konsistensi dengan pernyataan misi dan tujuan
• Kelayakan dan realisme • Kompatibilitas dengan organisasi internal
• Konsistensi dengan strategi perusahaan lainnya • Fleksibilitas
organisasi • Penggunaan organisasi sinergi • Eksploitasi kekuatan
organisasi dan/atau kelemahan pesaing • Minimalisasi/netralisasi
kelemahan organisasi dan/atau kekuatan pesaing
4. Langkah keempat, menerapkan strategi, melibatkan pengubahan strategi yang dipilih menjadi
rencana operasi. Rencana operasi ini terdiri dari tujuan, sasaran, dan rencana detail
organisasi dan departemen yang diperlukan untuk menggerakkan organisasi menuju
pencapaian tujuan dan sasaran strategis mereka. Untuk mendukung rencana operasi ini,
sumber daya harus dialokasikan yang cukup (namun tidak berlebihan) untuk memastikan
keberhasilan kerja rencana operasi. Ini adalah proses penganggaran.
5. Terakhir, langkah kelima dari proses, meninjau ulang strategi dan merencanakan ulang
sebagaimana diperlukan, memerlukan pengembangan dan penerapan sistem informasi yang
memadai dan tepat waktu yang memungkinkan manajemen mengukur kemajuan
menuju rencana strategis dan tujuan rencana operasi terkait, sasaran, kegiatan rencana rinci,
dan anggaran.
Beberapa perangkap potensial dari sistem perencanaan ditunjukkan pada Tampilan 3.5.
Perangkap ini dimaksudkan sebagai peringatan tentang hal-hal yang harus dihindari, bukan alasan
untuk menghindari proses perencanaan sama sekali.
A. ATAS-BAWAH VS. SISTEM BOTTOM-UP
Dalam sistem top-down, manajemen puncak menciptakan strategi serta berangkat mental
tujuan dan sasaran yang mereka anggap perlu untuk mencapai strategi mereka. Meskipun
prosedur ini menyediakan sumber daya untuk mencapai strategi di seluruh organisasi, sering
terlihat oleh manajer departemen, penyelia, dan staf sebagai manajemen berdasarkan arahan.
Karena personel operasi tidak memiliki input ke dalam proses perencanaan, rencana yang
dihasilkan dipandang sebagai rencana manajemen puncak, dan hanya ada sedikit motivasi
bagi orang-orang operasi untuk mencapai kesuksesan - pada kenyataannya, bahkan mungkin
ada rencana yang halus (atau tidak terlalu halus). ) sabotase upaya. Dalam sistem bottom-up,
proses perencanaan dimulai dari tingkat terendah di mana organisasi beroperasi.
Teorinya adalah bahwa orang-orang yang beroperasi lebih dekat, lebih tanggap, dan lebih tahu
tentang kebutuhan mendesak dan dengan demikian berada dalam posisi yang lebih baik untuk
mengembangkan rencana. Karena mereka benar-benar terlibat dalam proses perencanaan,
mereka akan lebih berkomitmen dan termotivasi untuk menyukseskan rencana tersebut.
Kelemahan potensial di sini, bagaimanapun, adalah bahwa komitmen manajemen puncak juga
diperlukan untuk membuat rencana berhasil.
B. PROSES SPREADSHEET-DRIVEN
Dengan munculnya komputer mikro dan perangkat lunak spreadsheet, proses perencanaan
telah menjadi, bagi banyak organisasi, penyebaran spreadsheet laporan laba rugi dan neraca
selama bertahun-tahun ke depan.
Fokus cenderung lebih pada memproyeksikan data keuangan masa lalu ke masa depan
daripada merencanakan masa depan. Metode akuntansi yang elegan, spreadsheet yang rumit,
dan rim data yang mudah dibuat tetapi hampir tidak mungkin untuk dianalisis dan dipahami
menggantikan mempertimbangkan dan mengevaluasi alternatif dan membuat perkiraan cerdas
tentang apa yang mungkin benar-benar terjadi.
C. ORIENTASI TUJUAN KEUANGAN
Dalam banyak kasus, organisasi akan menetapkan tujuan dan sasaran mereka relatif terhadap
ukuran keuangan jangka pendek seperti penjualan, laba, laba atas ukuran investasi, pangsa
pasar, dan sebagainya. Dengan dominasi faktor-faktor ini, tujuan dan sasaran lain sering
dinyatakan secara samar atau relatif tidak signifikan dalam proses perencanaan. Namun, sering
kali, semangat untuk meningkatkan kinerja keuangan jangka pendek ini dapat merusak produksi,
pemasaran, pengembangan produk, dan fungsi-fungsi lain yang penting bagi keberhasilan
jangka panjang perusahaan di masa depan.
Exhibit 3.5 Beberapa Jebakan Sistem Perencanaan

D. KEKUATAN PERENCANAAN
Rencana organisasi yang terlalu kaku diikuti dapat mengakibatkan menghambat tindakan yang
diperlukan untuk organisasi. Hasilnya adalah pola pikir defensif di pihak banyak manajer yang
memanifestasikan dirinya dalam sikap "itu tidak ada dalam anggaran", yang cenderung menghilangkan
atau secara tajam mengurangi usulan perubahan.
E. KURANGNYA KOMITMEN
Seringkali, sebuah organisasi sangat mahir menghasilkan rencana yang sangat baik tetapi gagal
dalam proses implementasi. Hasilnya adalah seperangkat rencana canggih yang teronggok di
rak yang tidak terpakai. Mungkin juga ada kurangnya komitmen untuk membuat rencana bekerja di
puncak atau di seluruh organisasi. Rencana tersebut tidak cukup terintegrasi dengan rencana
operasi yang terperinci, dan tidak ada sistem kontrol dan pemantauan yang efektif untuk membuatnya
berhasil. Situasi lain yang mungkin terjadi adalah bahwa manajemen puncak tidak bersedia
menjalankan proses dengan disiplin yang diperlukan. Apa pun penyebabnya, hasilnya adalah banyak
sumber daya yang terbuang tanpa manfaat bagi organisasi.
Exhibit 3.5 Beberapa Jebakan Sistem Perencanaan (lanjutan)
PERENCANAAN JANGKA PENDEK
TUJUAN MANAJEMEN HARUS DITERJEMAHKAN

DALAM TUJUAN KHUSUS.
Salah satu manfaat paling penting dari sistem perencanaan organisasi adalah memaksa manajer, supervisor,
dan orang lain dalam organisasi untuk meluangkan waktu untuk mempertimbangkan pertanyaan strategis
dan alternatif untuk mencapai hasil yang paling efektif. Tanpa fokus ini, operasi sehari-hari (dan krisis terkait)
biasanya akan menghabiskan semua waktu yang tersedia. Sebuah sistem perencanaan organisasi
memungkinkan manajemen untuk menanggapi lingkungan eksternal dan internal dan memungkinkan
manajer untuk menjalankan organisasi yang kompleks dengan tujuan mencapai hasil yang terintegrasi dan
terkoordinasi — terlepas dari perubahan tanpa henti, ketidakpastian yang menegangkan, dan semuanya
terlalu terbatas. sumber daya.
Perencanaan organisasi adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan perencanaan

organisasi secara keseluruhan, dan mencakup pengambilan keputusan di semua tingkatan organisasi.
Dalam kerangka ini, sebelumnya kita telah membahas perencanaan strategis, yang memberikan arah dasar
dan fokus organisasi—gambaran besar.
Perencanaan strategis berkaitan dengan keputusan manajemen puncak relatif terhadap arah masa depan
organisasi dalam hal hal-hal seperti fokus bisnis, sumber daya, produk / jasa, dan pasar. Perencanaan
jangka panjang, yang sering
dianggap sebagai sinonim dengan perencanaan strategis, biasanya memberikan kerangka

waktu untuk rencana strategis, biasanya tiga sampai lima tahun (tapi mungkin lebih lama,
tergantung pada sifat bisnis).
Tujuan jangka panjang organisasi yang ditetapkan oleh manajemen puncak harus
diterjemahkan ke dalam tujuan dan sasaran departemen/segmen yang lebih spesifik. Contoh
berikut menunjukkan hubungan antara tujuan jangka panjang dan tujuan dan sasaran jangka
pendek. Tujuan jangka panjang sebuah organisasi adalah "Menjadi pemimpin penjualan
industri untuk lini produk YY." Tujuan jangka pendek terkait adalah "Untuk meningkatkan
penjualan dalam unit lini produk YY." Tujuan khusus untuk siklus perencanaan ini adalah
“Meningkatkan penjualan unit produk nomor 3 dari lini produk YY paling sedikit 10 persen dari
tahun lalu.” Tujuan spesifik ini kemudian dapat diterjemahkan ke dalam rencana detail spesifik
(yaitu, bagaimana cara mencapai tujuan spesifik) dan ekspektasi kinerja terkait untuk
departemen penjualan, departemen manufaktur, departemen keuangan, dan area organisasi
lain yang terpengaruh.
Tujuan kinerja jangka pendek ini kemudian dapat diterjemahkan ke dalam tingkat
produksi, persediaan yang harus dibawa, kebutuhan tenaga kerja, kapasitas produksi, dan
keputusan jangka pendek lainnya. Akibatnya, tujuan jangka pendek dan rencana detail terkait
menjadi titik awal untuk proses anggaran. Anggaran awal kemudian akan mencerminkan apa
yang diperlukan (dalam hal tenaga kerja, material, fasilitas, peralatan, dan biaya lainnya) untuk
memenuhi tujuan jangka pendek yang disepakati. Ketika manajemen puncak menyetujui
setiap anggaran, itu akan mencerminkan tingkat pengeluaran resmi yang diperlukan untuk
memenuhi tujuan dengan mengikuti rencana yang telah disepakati. Pada titik ini, setiap
manajer/penyelia secara teoritis telah didelegasikan wewenang untuk menanggung
pengeluaran agar setiap rencana detail dapat diterapkan. Akhirnya, setiap manajer/penyelia
dapat dievaluasi berdasarkan kemampuannya untuk secara efektif mengerjakan rencananya
untuk mencapai tujuan jangka pendek.
Perencanaan jangka pendek, atau perencanaan operasional, menyediakan kerangka
kerja untuk mengimplementasikan rencana strategis dan jangka panjang ke dalam kerangka
waktu jangka pendek, biasanya periode operasi satu tahun. Itu harus menjadi turunan
langsung dari rencana strategis dan merupakan langkah logis berikutnya dalam mengubah
keputusan strategis manajemen puncak menjadi tindakan operasi jangka pendek. Rencana
operasi bekerja dengan sumber daya saat ini dan situasi saat ini untuk menciptakan cetak biru
yang terperinci untuk mencapai tujuan dan sasaran yang disepakati untuk berbagai segmen organisasi.
PERENCANAAN JANGKA PENDEK

MENDORONG KEGIATAN OPERASIONAL.
Agaknya, ketika organisasi tumbuh dalam ukuran dan kompleksitas, manajemen akan
menyadari bahwa manajemen krisis dan perencanaan dan kontrol murni intuitif tidak lagi
memadai. Konsep dan teknik perencanaan yang lebih terstruktur kemudian dapat menemukan
tempat yang tepat dalam kegiatan pengembangan bisnis organisasi yang berulang. Skema
siklus perencanaan ditunjukkan pada Tampilan 3.6. Skema ini
MANAJEMEN TOP SAYA
MANAJEMEN SEGMEN
menetapkan
L mengidentifikasi
pedoman
HAI masalah dan kebutuhan mengembangkan strategi
strategis
N
G
T meninjau dan
DAN
memutuskan strategi mengembangkan rencana strategis
R
M
menetapkan mengembangkan
menetapkan prioritas/ pedoman rencana, program,
S mengalokasikan sumber daya
perencanaan/ penganggaran anggaran
H
HAI
R
T
meninjau dan menyiapkan detail
T menyetujui anggaran rencana & anggaran
DAN
R
M
melaksanakan
Tampilan 3.6 Siklus Perencanaan Organisasi
ic secara grafis menggambarkan hubungan antara perencanaan strategis dan proses perencanaan
jangka pendek. Ini juga menunjukkan hubungan interaktif antara manajemen puncak dan segmen
yang diperlukan untuk membuat seluruh proses perencanaan menjadi efektif sepenuhnya.
Teori Mendasari Di Balik Perencanaan Jangka Pendek
Siklus hidup perencanaan jangka pendek ditunjukkan pada Tampilan 3.7. Seperti yang ditunjukkan,
titik awalnya adalah rencana strategis atau rencana jangka panjang yang disetujui oleh manajemen
puncak. Langkah selanjutnya adalah mengembangkan sasaran dan tujuan korporat dan segmen
yang mendukung rencana strategis. Ini biasanya dirumuskan oleh manajemen puncak dengan
umpan balik bawaan untuk memungkinkan manajemen tingkat bawah meninjau tujuan dan objek
MANAJEMEN TOP I MENGGABUNGKAN MANAJEMEN SEGMEN
menyetujui
rencana strategis
menetapkan menetapkan
tujuan & sasaran perusahaan tujuan & sasaran segmen mengembangkan rencana detail
menetapkan
prioritas
alokasi
menetapkan
sumber daya
anggaran & program
meninjau dan
menyetujui
melaksanakan
mengevaluasi dan
merencanakan ulang sesuai kebutuhan
Tampilan 3.7 Siklus Perencanaan Jangka Pendek
tives dan memastikan bahwa mereka konsisten dengan kebutuhan operasional-dan

bahwa tidak ada kendala yang dapat mencegah keberhasilan pencapaian. Setelah
rencana ini ada, prioritas harus ditetapkan sehingga manajemen senior dan segmen
mengetahui sejauh mana sumber daya yang perlu dialokasikan untuk memungkinkan
tercapainya tujuan, sasaran, dan rencana detail.
Sistem perencanaan jangka pendek pada tingkat segmen adalah suatu proses di
mana manajemen tingkat bawah mengembangkan rencana terperinci sesuai dengan
pemahaman mereka sendiri tentang apa yang diminta oleh manajemen puncak dari
mereka. Manajemen atas kemudian menjalankan arahan dari atas ke bawah untuk
mendukung kerangka luas dari tujuan organisasi secara keseluruhan. Dalam aliran ide
dan tujuan dua arah ini, pemahaman yang lebih dalam dicapai mengenai sifat organisasi
dan bagaimana setiap unit organisasi memainkan peran pendukung dalam mencapai
apa yang ingin dicapai oleh organisasi.
Misi segmen menentukan fungsi segmen, dan dari rencana ini, anggaran dan program
diturunkan. Ini pada gilirannya mengarah pada implementasi, peninjauan, dan perencanaan
ulang. Kombinasi antara pengembangan dari bawah ke atas dan arah serta tinjauan dari atas
ke bawah merupakan landasan bagi efektivitas prosedur perencanaan jangka pendek. Ini
menghasilkan keterlibatan maksimal para manajer, penyelia, dan personel operasional dalam
pengembangan tujuan, sasaran, dan rencana detail operasi; sementara pada saat yang sama
memastikan bahwa rencana ini akan sesuai dengan misi organisasi secara keseluruhan dan
rencana strategis serta tujuan dan sasaran jangka pendek.
Perencanaan jangka pendek yang efektif memerlukan manajemen partisipatif. Ini tidak
berarti perubahan total dalam sistem manajemen, tetapi lebih menekankan pada teknik
manajemen tertentu seperti menyelesaikan sesuatu melalui orang lain. Manajer harus
mendelegasikan untuk memperoleh manfaat terbesar dari sistem perencanaan. Mereka harus
memberi karyawan mereka kebebasan untuk merancang metode mereka sendiri untuk
mencapai tujuan dan sasaran mereka. Ini tentu saja disertai dengan kebebasan untuk gagal—
menakutkan bagi sebagian orang, tetapi merupakan proses pembelajaran utama bagi bawahan.
PERENCANAAN JANGKA PENDEK MEMBERIKAN

KERANGKA PELAKSANAAN RENCANA
JANGKA PANJANG.
Rencana Operasi Jangka Pendek
Perencanaan jangka pendek adalah proses dimana manajemen puncak, manajemen operasi,
dan lainnya dalam organisasi bersama-sama mengidentifikasi tujuan dan sasaran bersama,
menentukan bidang tanggung jawab utama setiap individu dalam hal hasil yang diharapkan,
dan menggunakan langkah-langkah ini sebagai panduan untuk mengoperasikan masing-
masing unit organisasi dan menilai kontribusi setiap anggota staf. Perencanaan jangka pendek
juga memungkinkan manajemen di semua tingkatan organisasi untuk berkonsentrasi pada
hal-hal yang membutuhkan perhatian dan mencurahkan upaya minimal untuk kegiatan yang
berjalan lancar. Konsep ini dikenal dengan sebutan manajemen dengan pengecualian.
Proses untuk mengembangkan, menyetujui, dan mengimplementasikan kegiatan

perencanaan jangka pendek digambarkan dalam Tampilan 3.8. Ditampilkan pada grafik ini
adalah peran CEO, manajer fungsional, dan personel administrasi (keuangan) dalam proses
tersebut. Perhatikan bahwa prosesnya didasarkan pada hubungan kooperatif antara
manajemen puncak dan fungsional, memastikan rencana terpadu untuk semua tingkatan
organisasi. Akibatnya, semua anggota organisasi bekerja menuju target yang sama.
FUNGSIONAL KEUANGAN
CEO SEGMEN ADMINISTRATIF
masalah
pedoman
strategi
Tinjauan
Rencana
konsistensi
bisnis tidak
kepatuhan
disusun baik
Batas sumber
daya
teridentifikasi
Konsolidasi
tidak
baik
tidak
CFO/Anggaran
Review dan baik
Komite
persetujuan Tinjauan
secara keseluruhan
tidak
baik
Dewan
Persetujuan Evaluasi
PENERAPAN
Direksi
Meninjau dan merencanakan ulang
Tampilan 3.8 Proses Perencanaan Jangka Pendek
Langkah-langkah umum yang biasanya diperlukan dalam proses perencanaan jangka pendek adalah
ditunjukkan pada Exhibit 3.9, dan dapat didiskusikan lebih lengkap sebagai berikut:
1. Perencanaan. Berdasarkan tujuan dan sasaran perusahaan, setiap segmen akan menyatakan
misinya (alasan keberadaannya) dan fungsi utamanya; akan menganalisis kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman (analisis SWOT); dan akan mengembangkan tujuan dan sasarannya
(tujuan khusus yang ingin dicapai).
2. Detail rencana dan pemrograman. Setelah manajemen menyepakati tujuan dan sasaran segmen,
staf segmen akan mengembangkan alternatif tentang bagaimana mereka akan mencapai tujuan
mereka. Melalui proses penetapan prioritas,
Perencanaan
fungsi
misi tujuan/
sasaran kekuatan/
kelemahan peluang/
ancaman mengandung
hasil
Detil rencana &

pemrograman
Mengevaluasi alternatif
prioritas
perencanaan ulang kendala biaya/
pelaporan kontrol manfaat detail
keberhasilan/ rencana
kegagalan
pengukuran
Penganggaran
Menerapkan
pendapatan
alokasi
biaya
sumber daya
kepegawaian
variasi
pelatihan
personil proyeksi keuangan
kapasitas efisiensi peralatan modal
Tampilan 3.9 Langkah Perencanaan Jangka Pendek
mereka harus mempertimbangkan kendala yang ada (hambatan untuk sukses) dan
menyiapkan analisis biaya-manfaat untuk menentukan rencana detail optimal atau
serangkaian kegiatan yang akan mencapai tujuan.
3. Penganggaran. Setelah rencana detail disetujui, sumber daya perlu dialokasikan
untuk setiap aktivitas. Selama proses anggaran, pendapatan diproyeksikan, prioritas
ditetapkan (berapa banyak yang dapat kita lakukan dengan sumber daya yang
terbatas?), sumber daya dialokasikan ke aktivitas yang relevan (penganggaran
pengeluaran), dan sumber pendanaan tambahan diidentifikasi, jika diperlukan.
Anggaran yang ditetapkan harus mewakili pendelegasian wewenang dari manajemen
puncak ke manajemen segmen untuk melaksanakan rencana yang telah disepakati.
Ini mengintegrasikan fase perencanaan dan penganggaran dari keseluruhan proses.
4. Menerapkan. Setelah persetujuan dan persetujuan atas rencana detail dan anggaran
terkait, segmen tersebut bertanggung jawab untuk mengimplementasikan rencana
tersebut. Karena langkah-langkah dan kegiatan rencana detail telah disepakati
sebagai cara optimal bagi organisasi untuk mencapai tujuan yang diinginkan, personel
segmen harus bertanggung jawab untuk membuat rencana berjalan seefektif mungkin.
5. Mengevaluasi. Proses evaluasi dalam siklus perencanaan jangka pendek terdiri dari
pembuatan sistem pelaporan yang efektif yang akan menginformasikan jika tujuan
sebenarnya tercapai. Berdasarkan evaluasi tersebut, manajemen dapat menentukan
apakah rencana tersebut harus dilanjutkan, diubah, atau dibatalkan sama sekali. Ini
adalah proses perencanaan ulang, yang merupakan awal dari siklus perencanaan baru.
Menerapkan Sistem Perencanaan Jangka Pendek
Ada empat langkah utama dalam menerapkan sistem perencanaan jangka pendek pada tingkat
segmen dalam organisasi:
1. Menyatakan misi dan fungsi 2.

Mengembangkan tujuan dan sasaran segmen 3.
Mengubah tujuan menjadi rencana operasi yang terperinci
4. Mengukur kemajuan menuju pencapaian tujuan
Penetapan Misi dan Fungsi

Implementasi perencanaan jangka pendek diawali dengan pernyataan misi dan fungsi masing-
masing unit kerja organisasi. Misi dapat didefinisikan sebagai pernyataan tujuan dan tanggung
jawab segmen. Fungsi adalah semua tanggung jawab utama unit yang diperlukan untuk
menjalankan misi. Sering kali, ini menjadi salah satu latihan yang paling bermanfaat dalam
proses perencanaan total, karena mengharuskan setiap manajer dan anggota staf menganalisis
peran unit dalam hubungannya dengan keseluruhan misi organisasi.
Mengembangkan Tujuan dan Sasaran

Segmen Langkah selanjutnya adalah pengembangan tujuan dan sasaran, yang biasanya
dilakukan satu tahun sekali dan melibatkan baik perbaikan situasi yang ada atau koreksi
kegiatan yang di bawah standar yang dapat diterima. Tujuan bersifat spesifik karena berfokus
sangat erat pada upaya aktual yang diperlukan untuk melaksanakan tanggung jawab segmen.
Pengembangan tujuan (dan rencana detail terkait) harus berjalan seiring dengan
pengembangan anggaran. Oleh karena itu, setiap tujuan harus didukung oleh sumber daya
yang dialokasikan ke segmen tersebut. Jika perubahan alokasi sumber daya diperlukan untuk
mendukung pencapaian tujuan, revisi alokasi harus disetujui bersamaan dengan persetujuan
tujuan.
Tujuan dan sasaran reguler adalah yang terkait dengan fungsi rutin segmen. Mereka
tidak boleh bertentangan dengan tugas dan tanggung jawab reguler; sebaliknya, mereka harus
menjadi bagian integral dari kegiatan ini. Setelah tujuan dan sasaran reguler ini ditetapkan,
mungkin diinginkan untuk menetapkan satu atau lebih tujuan khusus untuk periode tersebut.
Tujuan khusus umumnya melibatkan proyek satu kali yang sangat penting bagi organisasi. Oleh
karena itu, mereka seharusnya
jumlahnya terbatas. Pengembangan sistem pelaporan baru adalah contoh tujuan khusus. Jika
memungkinkan, tujuan harus dikuantifikasi sehingga kinerja dapat diukur. Misalnya, empat
tujuan mungkin diperlukan untuk menjalankan fungsi departemen tertentu:
1. Kurangi jumlah hari orang yang hilang dari 150 menjadi 75.
2. Tingkatkan jumlah jam produksi aktual yang tersedia dari 50 menjadi 55.
3. Kendalikan biaya operasional—jangan melebihi $180.000 dibandingkan dengan
tingkat yang ada $200.000.
4. Menerapkan sistem kontrol kualitas yang memungkinkan pengiriman pelanggan yang
ditolak menjadi kurang dari 1 persen dari total pengiriman.
SEMAKIN SPESIFIK TUJUANNYA, SEMAKIN MUNGKIN

TUJUAN TERcapai.
Menetapkan tujuan eksplisit dalam bentuk dolar, jam, atau potongan akan menghasilkan
kemungkinan pencapaian yang lebih besar daripada pernyataan umum tujuan yang diinginkan
yang dinyatakan dalam persentase atau istilah nonkuantitatif. Dengan kuantifikasi tujuan yang
hati-hati, lebih mudah untuk mengikuti kemajuan menuju pencapaian selama periode
perencanaan dan implementasi.
Setelah menetapkan tujuan, kenali bahwa mereka mungkin memiliki tingkat kepentingan
yang berbeda dalam organisasi, jadi mungkin perlu untuk menentukan nilai relatifnya. Ini harus
menjadi proses bersama antara anggota staf dan
Pengelola.
Tujuan untuk mendorong kinerja yang lebih tinggi dan/atau untuk memaksakan tindakan
korektif harus mendapat bobot yang relatif tinggi. Bobot nominal diberikan untuk kegiatan yang
signifikan tetapi dengan prioritas lebih rendah di mana kinerja rata-rata dapat diterima atau untuk
area yang tidak memerlukan perhatian khusus saat ini.
Beberapa tujuan, menurut sifatnya, tidak dapat diukur. Sebuah panggilan tujuan untuk
pengembangan sistem kontrol kualitas adalah contohnya. Kemajuan menuju pencapaian tujuan
tersebut dapat diikuti dengan memantau jadwal acara. Jika, misalnya, pengembangan sistem
pelaporan dibagi menjadi lima langkah, penyelesaian setiap langkah dapat mencapai 20 persen
dari target.
Misalnya:
Tujuan: Mengembangkan sistem kontrol kualitas pada 1/12/xx.

Langkah Acara Target
1 Tetapkan persyaratan dan spesifikasi pada 1/3/xx. 20%
2 Selidiki sistem kontrol lainnya sebelum 15/5/xx. 40%
3 Desain sistem oleh 9/1/xx . 60%
4 Uji sistem pada 11/1/xx. 80%
5 Dapatkan persetujuan yang diperlukan dari Rekayasa,
Manufaktur, dan Rekayasa Penjualan sebelum 15/11/xx. 100%
Menurut definisi, pencapaian tujuan yang tidak dapat diukur dibatasi hingga 100 persen,
yang di permukaan menghilangkan kemungkinan pencapaian yang berlebihan.
Namun, tujuan yang diselesaikan juga dapat memenuhi syarat untuk peringkat kualitas jika
kontribusi kerja terhadap pencapaian tersebut dianggap cukup luar biasa untuk mendapatkannya.
Mengubah Tujuan menjadi Rencana Operasional yang

Detail Pengembangan tujuan tidak akan menghasilkan hasil yang signifikan kecuali tujuan
tersebut diubah menjadi rencana operasi yang terperinci dan diimplementasikan. Dalam
menyusun rencana detail, manajer departemen dan staf harus menentukan pendekatan umum
apa yang harus diambil untuk mencapai tujuan. Mereka biasanya berurusan dengan cara untuk
meningkatkan kinerja, meningkatkan kualitas atau cakupan layanan, atau mengurangi biaya operasi.
Contoh rencana operasi digambarkan dalam Tampilan 3.10 untuk satu tujuan.
Langkah pertama adalah mengidentifikasi peristiwa yang harus diselesaikan untuk
mencapai tujuan. Perkiraan kebutuhan waktu untuk menyelesaikan setiap acara mengikuti dan
tenggat waktu ditetapkan untuk setiap acara. Proses yang sama diulangi dalam menyusun
rencana operasi detail untuk setiap tujuan. Biasanya, sejumlah rencana detail alternatif
dikembangkan, (biasanya dua atau tiga), sehingga manajemen departemen dan manajemen
puncak dapat mencapai prioritas dan alokasi sumber daya terbaik.
Mengukur Kemajuan Pencapaian Tujuan Langkah terakhir,

setelah menerapkan rencana detail, dalam menyusun sistem perencanaan jangka pendek
adalah mengembangkan sistem tindak lanjut yang efektif. Evaluasi berkelanjutan atas kemajuan
menuju pencapaian tujuan sangat penting untuk penggunaan sistem perencanaan jangka
pendek yang efektif. Karena evaluasi manajerial harus didasarkan pada
TUJUAN: Untuk mengurangi hari yang hilang dari rata-rata per karyawan delapan per
tahun menjadi lima per tahun untuk tahun fiskal mulai 1 Juli 201
Penyelesaian
RINCIAN RENCANA OPERASI: Tenggat waktu
1. Riwayat absensi penelitian 2. Sistem 1/31/1

insentif kehadiran penelitian 3. Mengembangkan 2/28/1
sistem insentif kehadiran yang sesuai 4. Mendapatkan persetujuan 3/30/1
manajemen untuk sistem insentif yang diusulkan 5.
Mengembangkan program orientasi bagi karyawan 6. 30/4/1
Melakukan program orientasi 7. Menerapkan sistem 8. 5/30/1
Memberikan tindak lanjut up programfrom 9. Memantau dan 6/05-15/6/1
mengontrol ketidakhadiran dari 7/01/1
7/01/1
7/01/1
10. Menyediakan layanan konseling bagi pelaku dari 7/01/1
Tampilan 3.10 Rincian Rencana Operasi

pencapaian dalam kaitannya dengan tujuan, sasaran, dan rencana detail yang disepakati, evaluasi
kinerja berkala sangat penting.
Laporan kemajuan harus disiapkan secara berkala, tetapi tidak kurang dari sebulan sekali.
Laporan-laporan ini harus menunjukkan sejauh mana tujuan yang disepakati telah dicapai pada saat itu.
Dalam organisasi yang sangat besar dan kompleks di mana jenis aktivitas fungsional dari setiap
unit bervariasi dalam spektrum yang luas, hampir tidak mungkin menerapkan satu aturan untuk setiap
situasi. Sebaliknya, penilaian dan keleluasaan personel peninjau perlu sepenuhnya dilakukan dalam
menangani kasus-kasus ekstrem yang berlebihan dan kurang berprestasi. Poin penting yang perlu
dipahami oleh manajer unit dan staf adalah bahwa manajemen puncak membutuhkan usaha yang
seimbang dari mereka terkait dengan semua elemen dan fungsi penting dari unit mereka. Pola kinerja
yang tidak menentu sering kali mencerminkan kesukaan dan ketidaksukaan pribadi manajer tetapi tidak
cukup memenuhi tujuan unit.
Salah satu manfaat utama dari program tindak lanjut yang sistematis untuk sistem perencanaan
jangka pendek adalah menciptakan sarana untuk dialog yang diperlukan antara karyawan, manajemen
segmen, dan manajemen puncak. Dalam konteks ini, manajemen dapat memainkan perannya secara
paling efektif dalam memotivasi staf dan mencari cara untuk menghilangkan hambatan menuju
pencapaian yang lebih tinggi. Juga, dalam prosedur tinjauan ini, tujuan dapat diperiksa ulang untuk
menguji apakah tujuan tersebut realistis dan layak mengingat kondisi yang berubah. Jika sistem
perencanaan jangka pendek ingin tetap berharga, manajer segmen dan staf harus siap merevisi
rencana dan tujuan yang terperinci. Penerapan sistem pemantauan yang efektif yang memungkinkan
dilakukannya perubahan dapat menghindari munculnya sikap fatalistik bahwa departemen harus
menjalani sisa tahun ini berulang kali dengan menjelaskan perbedaan yang dihasilkan dari rencana
detail yang tidak tepat dan anggaran terkait atau perubahan kondisi lingkungan.
Langkah-langkah yang terlibat dalam pelaksanaan operasi jangka pendek departemen

rencana dirangkum dalam Tampilan 3.11.
Area Hasil Utama
MENGIDENTIFIKASI HASIL PENTING AKAN MEMBANTU

PEKERJAAN ORANG FOKUS.
Salah satu langkah terpenting dalam mengembangkan tujuan adalah identifikasi area hasil utama, yaitu
area yang sangat selektif dari operasi departemen di mana tingkat kinerja yang kuat harus dicapai
untuk mengoptimalkan hasil.
Tujuan paling berharga dari area hasil utama ini adalah untuk membantu unit kerja per personel
mengarahkan sumber daya mereka yang terbatas ke hal-hal yang paling penting di mana
pengembaliannya akan menjadi relatif terbesar dibandingkan upaya yang dikeluarkan. Dengan cara ini, mereka membantu

Terjemahan 1-100

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Terjemahan 1-100

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Machine Translated by Google

Mengelola Arus Kas

John Wiley & Sons, Inc.

Buku ini dicetak di atas kertas bebas asam.

Library of Congress Cataloging-in-Publication Data:

Reider, Rob, 1940–

Dicetak di Amerika Serikat. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Tentang Penulis di dalam

Terima kasih viii

Bab 1: Memahami Pengelolaan Kas 9

Bab 2: Mengelola Arus Kas—Penerimaan dan Pengeluaran 35

Bab 3: Perencanaan dan Penganggaran 69

Bab 4: Menganalisis Fungsi Penjualan 95

Bab 5: Prosedur Analisis Pengurangan Biaya 123

Bab 6: Menganalisis Fungsi Bukan Nilai Tambah 176

aku aku aku

iv Mengelola Arus Kas

Pelaporan Keuangan 185

Bab 7: Berinvestasi, Membiayai, dan Meminjam 239

Sumber Pembiayaan Usaha 250

Bab 8: Merencanakan Arus Kas 263

Bab 9: Mengontrol dan Menganalisis Arus Kas 285

Kata penutup 323

Lampiran A—Studi Kas: Mengelola Arus Kas 325

Lampiran B—Daftar Periksa Konservasi Uang Tunai 341

• Panduan Lengkap Audit Operasional • Tinjauan

• Strategi Tolok Ukur: Alat untuk Peningkatan Laba •

Rob juga menjadi presenter di berbagai pertemuan dan konferensi profesional di

• Cara Mengevaluasi Peluang Investasi Modal • Akuntansi

• Arus Kas: Mengelola Sumber Kehidupan Organisasi • Analisis

INI ADALAH PENULIS YANG BAIK

UCAPAN TERIMA KASIH

KEBAHAGIAAN ADALAH ARUS KAS POSITIF.

MENGAPA BISNIS ADA

1. Layanan Pelanggan. Untuk menyediakan barang dan jasa untuk memuaskan

Mengapa Bisnis Itu Ada 3

• Pelanggan—saat ini dan calon • Pemilik

MEREKA SEMUA ADALAH PELANGGAN; KITA HARUS MENGHARGAI

JIKA PERUSAHAAN TIDAK MENGHASILKAN ARUS KAS POSITIF,

MENGHASILKAN UANG ITU HARUS, TETAPI BAGAIMANA KITA

SURVIVAL HANYA DAPAT DICAPAI DENGAN LAYANAN PELANGGAN

BISNIS YANG TIDAK DIMASUK ORGANISASI

• Penjualan bisnis. Membuat penjualan yang tidak dapat dikumpulkan secara

• Bisnis persediaan. Persediaan tidak sama dengan penjualan. Pertahankan persediaan

• Bisnis ketenagakerjaan. Bertahanlah dengan jumlah karyawan serendah mungkin.

Beberapa Prinsip Dasar Bisnis 5

Jika sebuah organisasi melakukan keduanya dengan sukses—yaitu, memperhatikan alasan

PERHATIKAN UANG TUNAI,

KETAHUI BISNIS PERUSAHAAN, KARENA

BEBERAPA PRINSIP DASAR BISNIS

Setiap organisasi harus menentukan prinsip-prinsip dasar yang memandu operasinya.

• Menghasilkan produk dengan kualitas terbaik dengan biaya seminimal

arah dan arah, bukan krisis.

• Mengidentifikasi pelanggan perusahaan dan mengembangkan rencana pemasaran dan penjualan

• Menjaga properti, pabrik, dan peralatan seminimal mungkin agar memuaskan

PANDUAN PRINSIP BISNIS

TUJUAN BUKU INI

• Penjualan produk atau layanan •

• Apakah setiap penjualan memberikan kontribusi terhadap laba?

Tujuan Buku ini 7

• Manufaktur atau produksi jasa • Apakah

• Penagihan, piutang, dan penagihan • Apakah

• Apakah prosedur pemrosesan piutang yang paling efisien dan