Summary Cost Reduction Analysis Procedures

 Arus kas membuat penjualan ke pelanggan yang tepat, produk yang tepat, di kanan harga, pada
waktu yang tepat—yang dapat dikumpulkan tepat waktu—dapat menjadi besar Kontributor
arus kas positif, pengurangan biaya yang efektif dapat menjadi kontributor yang lebih besar.
Oleh karena itu, ada lebih banyak kontribusi untuk arus kas positif dengan mengurangi dan
menghilangkan biaya yang tidak perlu, dan perusahaan memiliki kendali yang lebih besar untuk
mewujudkan hal ini.
 Meskipun terkadang semua yang diperlukan untuk mengurangi biaya perusahaan adalah akal
sehat bisnis, ada teknik manajemen dan operasional lain yang telah digunakan secara efektif di
masa lalu atau sedang populer saat ini, seperti: • Manajemen kualitas total (TÿM) • Manajemen
partisipatif • Strategi pembandingan • Restrukturisasi, rekayasa ulang, dan penemuan kembali •
Kepemimpinan yang berpusat pada prinsip • Organisasi pembelajaran • Revisi model mental
(dan pergeseran paradigma) • Spiritualitas di tempat kerja • Biaya/manajemen berbasis aktivitas
(ABC/ABM) • Perencanaan strategis, jangka panjang, jangka pendek, dan detail • Penganggaran
fleksibel • Teori sistem • Teori kompleksitas (sistem adaptif kompleks

 Dua teknik—benchmarking dan penetapan biaya berbasis aktivitas—disajikan sebagai contoh

untuk mengilustrasikan bagaimana analisis biaya spesifik dan metode pengurangan dapat
digunakan secara efektif untuk menahan biaya dan dengan demikian meningkatkan arus kas
perusahaan.

 Tolok ukur dan perhitungan biaya berbasis aktivitas adalah teknik yang diterima dengan baik
untuk mencapai operasi yang lebih baik dan mengurangi biaya serta untuk meningkatkan dasar
penetapan harga produk dan layanan.

 Benchmarking mengidentifikasi, mengimplementasikan, dan mempertahankan penilaian

internal yang obyektif dan perbandingan dan analisis eksternal. Ini menjadi alat pilihan untuk
mengumpulkan data yang berkaitan dengan analisis pengurangan biaya, program peningkatan
berkelanjutan, dan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Benchmarking dapat
didefinisikan sebagai proses untuk menganalisis operasi dan aktivitas internal untuk
mengidentifikasi area pengurangan biaya dan perbaikan proses dalam program perbaikan
berkelanjutan. Proses dimulai dengan analisis operasi dan aktivitas yang ada, mengidentifikasi
area untuk pengurangan biaya dan peningkatan, dan kemudian menetapkan standar kinerja
yang dapat diukur aktivitasnya. Sasarannya adalah untuk meningkatkan setiap aktivitas yang
teridentifikasi sehingga dapat menjadi yang terbaik—secara ekonomis, efisien, dan efektif—dan
tetap seperti itu.
 Pemangku kepentingan perusahaan didefinisikan sebagai siapa saja yang memiliki saham atau
kepentingan dalam operasi organisasi yang sedang berlangsung, atau siapa saja yang
dipengaruhi oleh hasilnya (jenis, kualitas, dan ketepatan waktu). Hasil pembandingan memberi
perusahaan—pemilik, manajemen, dan karyawan—data yang diperlukan untuk alokasi sumber
daya yang efektif dan fokus strategis untuk organisasi.

 Sedangkan pemilik mungkin paling peduli dengan kriteria pembandingan jangka pendek seperti
harga pasar saham dan laba per saham, pemangku kepentingan lainnya mungkin lebih peduli
dengan kriteria jangka panjang seperti pertumbuhan pendapatan riil, kepuasan pelanggan, dan
arus kas positif yang berkelanjutan.

 Volume penjualan meningkat: pelanggan saat ini dan calon pelanggan • Ekspansi pasar baru:
lokal, nasional, internasional • Saluran distribusi baru: OEM, grosir, eceran, pesanan lewat pos,
Internet, panggilan pelanggan • Peningkatan pangsa pasar di pasar yang ada • Penjualan atau
penutupan operasi/lokasi yang hilang • Akuisisi perusahaan, divisi, operasi, produk lain •
Pengembangan produk/ layanan baru • Peningkatan efisiensi/ produktivitas: capai lebih banyak
dengan lebih sedikit • Penghapusan non-nilai -penambahan kegiatan

 Benchmarking Internal Benchmarking internal mencakup analisis praktik yang ada dalam
berbagai area operasi perusahaan—untuk mengidentifikasi aktivitas dan penggerak serta kinerja
terbaik.

 Tolak ukur internal adalah teknik yang digunakan untuk mengidentifikasi dan menerapkan
pengurangan biaya operasional karena menyediakan kerangka kerja untuk membandingkan
praktik internal di dalam perusahaan serta data tolok ukur praktik terbaik eksternal.

 Tolok Ukur Eksternal Tolok ukur eksternal digunakan untuk membandingkan operasi perusahaan
dengan operasi organisasi lain, khususnya dalam mengembangkan rekomendasi pengurangan
biaya dan arus kas positif, dan mencakup jenis tolok ukur berikut:

 Dalam melakukan studi pembandingan internal sebagai bagian dari analisis pengurangan biaya
manajemen kas, ada sejumlah dasar yang dapat dibandingkan dengan praktik saat ini, seperti:
• Perbandingan antara individu yang melakukan fungsi serupa di dalamnya unit kerja yang sama
• Analisis komparatif antara unit kerja yang berbeda dalam perusahaan yang menjalankan fungsi
serupa
• Perbandingan dengan standar industri
• Perbandingan dengan standar tolok ukur yang diterbitkan
• Perbandingan dengan pengujian kewajaran

 Dalam menentukan tolok ukur yang tepat untuk dibandingkan dengan aktivitas tertentu,
perusahaan dapat meninjau bidang-bidang seperti undang-undang dan undang- undang yang
relevan, kontrak yang ada, pernyataan kebijakan, sistem dan prosedur, peraturan internal dan
 eksternal, hubungan tanggung jawab dan wewenang, standar, jadwal, rencana dan anggaran,
prinsip tata kelola dan administrasi yang baik, dan sebagainya.

 •Mendefinisikan proses dan aktivitas yang ada—menetapkan garis dasar kinerja yang dapat
diterima (membantu memicu upaya peningkatan berkelanjutan) • Mengidentifikasi kesenjangan
dalam kinerja dalam proses internal yang serupa (menyediakan gambaran yang jelas tentang
masalah organisasi) • Membawa semua operasi internal ke tingkat kinerja setinggi mungkin
(dalam batasan yang ada) • Mengenali area perbaikan operasional internal tanpa pergi di luar
organisasi • Menetapkan standar untuk praktik dan prosedur umum (mengatasi sindrom
“Tidak dibuat di sini”) • Membuka jalur komunikasi dalam organisasi (berfokus pada sumber
daya pada masalah yang mempengaruhi lebih dari satu area).

 Melembagakan komitmen di seluruh organisasi terhadap pembandingan internal cepts

(menyusun ulang masalah yang dihadapi perusahaan) • Membangun landasan untuk upaya
pembandingan eksternal (kompetitif, industri, dan terbaik di kelasnya) (memastikan hasil yang
lebih besar ketika penilaian pembandingan eksternal dilakukan) • Memprioritaskan area
penting untuk peluang pembandingan • Mengidentifikasi dan mengklasifikasikan pendorong
kinerja utama •Internal organisasi • Pernyataan kebijakan organisasi • Legislasi, undang-undang,
dan peraturan • Pengaturan kontrak • Pengaturan pendanaan • Rencana organisasi dan
departemen: tujuan dan sasaran • Anggaran, jadwal, dan rencana detail •Dikembangkan oleh
Tim Benchmarking Internal • Statistik kinerja internal: oleh individu atau unit kerja • Kinerja
organisasi serupa • Industri atau statistik yang terkait secara fungsional • Kinerja masa lalu dan
sekarang • Standar yang direkayasa • Analisis atau studi khusus • Penilaian tim tolok ukur

 Lingkungan organisasi • Kebijakan perusahaan • Keterampilan dan kemampuan manajemen dan

karyawan • Kendala pasar (misalnya harga, kualitas) • Kendala produk (misalnya padat
karya/materi) • Teknologi (misalnya tinggi, rendah, inovatif) • Struktur organisasi •
Manajemen filosofi • Budaya organisasi • Jenis struktur • Produk tunggal/ diversifikasi •
Lokasi/jumlah fasilitas • Pola komunikasi ke atas/ ke bawah/horizontal • Elemen kontrol
(misalnya, pusat yang kuat versus delegasi) • Ekspektasi pekerjaan dan perilaku • Sistem nilai
tertanam • Evaluasi dan sistem penghargaan • Terkait kinerja • Perekrutan, orientasi, pelatihan,
evaluasi, dan praktik dan kriteria promosi • Pergantian atau kekurangannya • Pendelegasian
wewenang dan tanggung jawab • Hierarki organisasi yang sulit • Tumpang tindih tanggung
jawab dan fungsi pekerjaan • Penekanan pada ekonomi, efisiensi, dan efektivitas • Kualitas dan
penggunaan sistem informasi

 Kualitas: • Jumlah potongan/scrap yang baik • Jumlah dan biaya pengerjaan ulang • Jumlah
dan biaya pemeriksaan kualitas • Jumlah penolakan vendor • Jumlah
pengembalian/keluhan pelanggan • Klaim garansi • Pengembalian dan tunjangan • Unit yang
diproduksi/materi dalam kondisi baik • Bagian ketersediaan • Pengiriman tepat waktu •
Akurasi ramalan penjualan
 Ketepatan waktu: • Pengiriman tepat waktu • Waktu desain: pelanggan hingga desain
selesai • Waktu tunggu produksi • Waktu pengiriman pembelian ke vendor • Waktu pengiriman
• Jumlah pesanan yang terlambat • Jumlah pengiriman yang terlambat • Jumlah pesanan yang
tertunda • Pengaturan: jumlah dan waktu • Inspeksi: jumlah dan waktu • Waktu tidak
produktif • Waktu pemrosesan pesanan

 Akuntansi: • Jumlah item: faktur, pembayaran, kartu waktu penggajian • Jumlah tagihan pada
saat pengiriman • Jumlah pembayaran dalam jangka waktu • Keakuratan pemrosesan • Jumlah
debit hutang dagang • Jumlah piutang kredit • Statistik produktivitas karyawan •
Ketepatan waktu dan akurasi pelaporan

 Produk/Jasa: • Jumlah produk/jasa • Jumlah kegiatan/ pergerakan • Jumlah total bagian/

kegiatan • Jumlah pilihan • Jumlah produk/ jasa yang diproduksi: berdasarkan unit, peralatan,
lokasi • Jumlah kehabisan stok • Jumlah penundaan/ waktu menjanjikan perubahan

 Pemasaran/ Penjualan: • Jumlah tenaga penjualan • Jumlah usaha pemasaran • Peningkatan

penjualan: jumlah, keuntungan, oleh pelanggan, oleh tenaga penjualan • Dukungan
pelanggan disediakan • Jumlah fleksibilitas • Tingkat keberhasilan produk • Penjualan ke
pelanggan lama • Jumlah dan penjualan ke pelanggan baru pelanggan

 Pemrosesan: • Waktu untuk memproses pesanan • Jumlah kontak per pesanan yang diisi •
Jumlah kesalahan • Waktu untuk memasukkan pesanan ke dalam produksi • Waktu untuk
memproses pengiriman • Waktu untuk memproses penagihan • Statistik pengumpulan • Jumlah
pesanan dalam backlog • Jumlah backlog tidak pernah diwujudkan

 Kontrol organisasi yang memadai mengharuskan semua karyawan mengetahui dengan jelas apa
peran dan fungsinya dalam organisasi, dan dengan tepat wewenang dan tanggung jawab apa
yang telah diberikan sehingga individu yang sama tidak dibebani dengan tanggung jawab untuk
melakukan tugas dan melaporkan bagaimana tugas itu telah diselesaikan.

 Tujuan dari manajemen dan struktur organisasi adalah sama, yaitu menggunakan sumber daya
terbatas yang dipercayakan kepada mereka untuk mencapai hasil yang disepakati dengan
menggunakan yang paling banyak. Jika sebuah bisnis menggunakan prinsip ini ketika
menyatukan organisasi dan membuat manajer dan karyawan lain bertanggung jawab atas hasil
mereka, itu akan menghindari banyak jebakan struktur organisasi yang berat saat ini. Tujuannya
adalah komando dan kendali—mempertahankan kendali dalam organisasi melalui rantai
 komando, menuntut kepatuhan dari setiap tingkat organisasi yang melapor ke tingkat yang lebih
tinggi. Sampai hari ini, banyak organisasi bisnis masih berfungsi dengan cara ini, dengan tujuan
hierarki organisasi adalah untuk mengawasi dan mengontrol mereka yang melapor kepada
mereka untuk memastikan mereka melakukan pekerjaan mereka. Oleh karena itu, sebagian
besar waktu mereka dihabiskan untuk meninjau pekerjaan orang-orang di bawah mereka dan
kemudian meminta orang-orang di bawah mereka untuk mengulanginya sehingga lebih terlihat
seperti apa yang akan dilakukan oleh manajer.

 Untuk menegaskan hal ini, para peninjau memilih tiga karyawan dengan tingkat produktivitas
dan kompensasi saat ini yang berbeda, sebagai berikut: Anggota manajemen diminta untuk
mengurutkan karyawan ini hanya berdasarkan tingkat produktivitas, dan mereka, tentu saja,
menempatkannya dalam urutan A, B, C. Ketika mereka diberitahu bahwa perintah itu, pada
kenyataannya, justru sebaliknya, mereka tidak akan mempercayainya sampai data yang
sebenarnya diungkapkan.

 Langkah selanjutnya adalah melihat kompetensi setiap karyawan dan menentukan cara
membuat mereka lebih produktif dan mendapatkan kompensasi yang lebih baik. Membuat
semua karyawan menjadi pengusaha (yaitu, dalam bisnis untuk diri mereka sendiri) bertanggung
jawab atas tingkat kompensasi mereka sendiri • Membina kerja sama (dan menghilangkan
persaingan) di antara karyawan, karena sekarang bermanfaat bagi semua untuk meningkatkan
produktivitas dan keuntungan yang dihasilkan • Menciptakan atmosfir perilaku berdisiplin diri,
ditandai dengan tanggung jawab individu, bekerja sama, dan belajar mandiri • Menghilangkan
banyak orang yang disebut mandor dan personel manajemen dengan menggunakan beberapa
pelatih untuk membuat program peningkatan dan produktivitas berkelanjutan daripada stagnasi
dan biaya yang tidak perlu • Menghapus praktik kompensasi yang mahal dengan hubungan
terbalik dengan hasil yang dicapai. Mengurangi personel secara keseluruhan, karena tingkat staf
sekarang menjadi terkait dengan tingkat produktivitas di area langsung serta manajemen •
Menggunakan personel yang lebih tua dan berpengalaman (di mana tingkat produktivitas tidak
lagi dapat dipertahankan) sebagai pelatih/fasilitator sehingga pengalaman mereka akan efektif
digunakan

 Analisis komparatif adalah teknik yang dapat digunakan, di mana standar internal tertentu tidak
ada untuk perbandingan, untuk membandingkan kegiatan yang ditinjau dengan situasi serupa di
dalam perusahaan.

 Uji kewajaran juga merupakan alat yang tepat untuk meninjau dengan cepat area operasi yang
tidak dikenai analisis terperinci.

• Manajemen dan organisasi • Perencanaan dan pengambilan keputusan yang buruk • Rentang
kendali yang terlalu luas • Sistem dan prosedur yang dirancang dengan buruk • Manajemen krisis yang
berlebihan • Saluran komunikasi yang buruk • Pendelegasian wewenang yang tidak memadai
• Perubahan organisasi yang berlebihan

• Hubungan personel • Perekrutan, orientasi, pelatihan, evaluasi, dan promosi yang tidak
memadai Prosedur • Kurangnya ekspektasi pekerjaan yang dikomunikasikan dengan jelas • Personel
yang menganggur, berlebihan, atau tidak cukup • Moral karyawan yang buruk • Lembur dan/atau
ketidakhadiran yang berlebihan • Hubungan tanggung jawab/otoritas yang tidak jelas

• Manufaktur dan operasi • Metode manufaktur yang buruk • Tata letak pabrik yang tidak
efisien • Pengerjaan ulang, skrap, atau penyelamatan yang berlebihan

• Peralatan dan/atau personel operasi yang menganggur • Peralatan yang tidak mencukupi atau
berlebihan • Biaya produksi atau operasi yang berlebihan • Kurangnya prosedur penjadwalan produksi
yang efektif • Tata graha yang buruk • Persediaan yang berlebihan, bergerak lambat, atau usang

• Pembelian • Tidak mencapai harga, ketepatan waktu, dan kualitas terbaik • Favoritisme pada
vendor tertentu • Kurangnya prosedur penawaran kompetitif yang efektif • Tidak menggunakan
sistem yang paling efektif seperti pesanan pembelian menyeluruh, trav persyaratan eling, pemesanan
telepon, dan sebagainya • Pembelian darurat yang berlebihan • Kurangnya program analisis nilai •
Membeli barang mahal yang tidak perlu • Jadwal pengadaan yang tidak terpenuhi • Pengembalian yang
berlebihan ke vendor

• Rasio untung/rugi yang buruk • Pengembalian investasi yang buruk • Rasio biaya yang tidak
menguntungkan

• Keluhan • Pelanggan: produk buruk atau layanan buruk • Karyawan: keluhan, keluhan, atau
komentar keluar dari wawancara • Vendor: kualitas buruk atau pengiriman tidak tepat waktu •
Produksi: jadwal tidak terpenuhi, bahan tidak tersedia, pengiriman tidak sesuai waktu, kualitas yang
buruk, dan sebagainya

Perusahaan yang ditinjau memutuskan untuk mengalokasikan pelanggan tertentu dan prakiraan
penjualan terkait untuk lini produknya, bisnis XXX, oleh staf penjualan.
• Data ramalan penjualan • Prakiraan penjualan menurut pelanggan/produk versus aktual •
Pelanggan baru tidak ada dalam prakiraan • Kehilangan pelanggan atau penjualan dalam perkiraan •
Jumlah penjualan tidak terwujud • Jumlah penjualan tidak sesuai perkiraan

• Hubungan dengan wiraniaga yang ditugaskan • Jika penjualan menurun, mengapa, dan apakah
pelanggan membeli di tempat lain?

• Pengalaman positif dan negatif • Apa yang dilakukan perusahaan dengan benar—dan salah •
Hubungan pesaing dan keunggulan mereka

• Ada sedikit insentif bagi staf penjualan yang lebih tua untuk melayani secara penuh pelanggan dan
mendatangkan pelanggan baru.