Materi Perubahan Dan Inovasi Kepemimpinan

Bab 4 • Memimpin Perubahan dan Inovasi
Bab 4
Memimpin Perubahan dan Inovasi
Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, Anda harus dapat:
Memahami alasan untuk menolak perubahan.
Memahami proses psikologis yang terlibat dalam membuat perubahan besar.
Memahami bagaimana mengembangkan visi yang menarik bagi organisasi.
Memahami bagaimana menerapkan perubahan besar dalam suatu organisasi.

Memahami karakteristik organisasi pembelajaran.
Memahami bagaimana para pemimpin dapat meningkatkan pembelajaran dan inovasi.
Memimpin perubahan adalah salah satu tanggung jawab yang paling penting dan sulit bagi manajer
dan administrator. Ini melibatkan membimbing, mendorong, dan memfasilitasi upaya kolektif anggota
untuk beradaptasi dan bertahan hidup dalam lingkungan yang tidak pasti dan kadang-kadang
bermusuhan. Bagi beberapa ahli teori, ini adalah inti dari kepemimpinan. Subjek menjadi sangat
relevan pada 1980-an ketika banyak organisasi sektor swasta dan publik dihadapkan dengan perlunya
perubahan besar untuk mengatasi globalisasi, deregulasi, menyapu perubahan sosial dan politik, dan
revolusi teknologi dalam produk dan jasa.
Perubahan besar dalam suatu organisasi biasanya dipandu oleh tim manajemen puncak, tetapi
anggota organisasi lainnya dapat memulai perubahan atau berkontribusi pada keberhasilannya. Bab ini
2
menjelaskan berbagai jenis perubahan, proses perubahan umum, dan alasan resistensi anggota untuk
berubah. Bab ini juga menjelaskan pentingnya pembelajaran kolektif dalam tim dan organisasi.
Akhirnya, bab ini memberikan pedoman bagi para pemimpin tentang perilaku untuk mendorong dan
memfasilitasi perubahan dan pembelajaran kolektif.
76
Jenis Perubahan dalam Tim dan Organisasi
Banyak jenis perubahan dapat dilakukan oleh para pemimpin, dan beberapa jenis lebih sulit
daripada yang lain. Fokus dari upaya perubahan mungkin melibatkan peran, sikap, teknologi,
strategi, ekonomi, atau orang.
Peran atau Sikap

Salah satu perbedaan yang berguna adalah antara upaya untuk mengubah sikap versus upaya
untuk mengubah peran, struktur, dan prosedur (Beer, Eisenstat, &Spector, 1990). Pendekatan
yang berpusat pada sikap melibatkan perubahan sikap dan nilai-nilai dengan seruan persuasif,
program pelatihan, kegiatan membangun tim, atau program perubahan budaya. Selain itu,
keterampilan teknis atau interpersonal dapat ditingkatkan dengan program pelatihan. Asumsi
yang mendasarinya adalah bahwa sikap dan keterampilan baru akan menyebabkan perilaku
berubah dengan cara yang bermanfaat. Pemimpin berusaha untuk mengubah penentang
menjadi agen perubahan yang akan mengirimkan visi kepada orang lain dalam organisasi.
Pendekatan yang berpusat pada peran melibatkan perubahan peran kerja dengan mengatur
ulang alur kerja, mendesain ulang pekerjaan untuk memasukkan berbagai kegiatan dan
tanggung jawab, memodifikasi hubungan otoritas, mengubah kriteria dan prosedur untuk
evaluasi pekerjaan, dan mengubah sistem penghargaan. Asumsinya adalah bahwa ketika peran
kerja mengharuskan orang untuk bertindak dengan cara yang berbeda, mereka akan mengubah
sikap mereka agar konsisten dengan perilaku baru. Perilaku efektif disebabkan oleh persyaratan
peran baru dan diperkuat oleh sistem evaluasi dan penghargaan. Sebuah contoh akan
memperjelas perbedaan antara dua pendekatan untuk perubahan organisasi.
Sebuah perusahaan mengalami kesulitan mendapatkan orang-orang di

berbagai departemen fungsional khusus untuk bekerja sama dalam
mengembangkan produk baru dengan cepat dan membawa mereka ke pasar.
Salah satu pendekatannya adalah berbicara tentang pentingnya kerja sama
dan menggunakan intervensi analisis proses atau kegiatan membangun tim
untuk meningkatkan pemahaman dan saling menghormati di antara orang-
orang dari berbagai fungsi. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa peningkatan
kepercayaan dan pemahaman akan meningkatkan kerja sama kembali di
tempat kerja. Pendekatan lain adalah untuk menciptakan tim lintas fungsional
yang bertanggung jawab untuk pengembangan produk baru, dan kemudian
memberi penghargaan kepada orang-orang atas kontribusi terhadap
keberhasilan tim. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa orang-orang yang
3
bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama akan saling memahami dan
mempercayai.
Selama bertahun-tahun, ada kontroversi tentang pendekatan mana yang paling efektif.
Pendekatan dapat berhasil atau gagal tergantung pada seberapa baik itu diimplementasikan.
Beer et al. (1990) berpendapat bahwa program yang berpusat pada peran lebih mungkin
berhasil daripada program yang berpusat pada sikap. Namun, kedua pendekatan tersebut tidak
kompatibel, dan strategi terbaik adalah menggunakannya bersama dengan cara yang saling
mendukung. Upaya untuk mengubah sikap dan keterampilan untuk mendukung peran baru
mengurangi kemungkinan bahwa perubahan peran akan ditumbangkan oleh lawan sebelum
memiliki kesempatan untuk berhasil.
Teknologi
Jenis perubahan lain adalah pada teknologi yang digunakan untuk melakukan pekerjaan.
Banyak organisasi telah berusaha untuk meningkatkan kinerja dengan menerapkan informasi
baru dan sistem pendukung keputusan. Contohnya termasuk workstation jaringan, sistem
informasi sumber daya manusia, sistem pemrosesan inventaris dan pesanan, sistem pelacakan
penjualan, atau intranet dengan groupware untuk komunikasi dan berbagi ide di antara
karyawan. Perubahan seperti itu sering gagal menghasilkan manfaat yang diinginkan, karena
tanpa perubahan yang konsisten dalam peran, sikap, dan keterampilan kerja, teknologi baru
tidak akan diterima dan digunakan dengan cara yang efektif.
Strategi
Jenis perubahan utama lainnya adalah dalam strategi kompetitif untuk mencapai tujuan utama
tim atau organisasi. Contoh perubahan strategi untuk perusahaan termasuk pengenalan produk
atau layanan baru, memasuki pasar baru, penggunaan bentuk pemasaran baru, inisiasi
penjualan Internet selain penjualan langsung, membentuk aliansi atau usaha patungan dengan
organisasi lain, dan memodifikasi hubungan dengan pemasok (misalnya, bermitra dengan
beberapa pemasok yang dapat diandalkan). Untuk menjadi sukses, perubahan dalam strategi
kompetitif mungkin memerlukan perubahan yang konsisten pada orang, peran kerja, struktur
organisasi, dan teknologi. Misalnya, keputusan untuk mulai menyediakan jenis layanan
pelanggan yang lebih intensif mungkin memerlukan personel layanan dengan keterampilan
tambahan dan teknologi yang lebih baik untuk berkomunikasi dengan pelanggan.
Ekonomi atau Orang

Perubahan internal dalam suatu organisasi dapat menekankan ekonomi atau orang-orang (Beer
&Nohria, 2000). Pendekatan pertama berusaha untuk meningkatkan kinerja keuangan dengan
perubahan seperti perampingan, restrukturisasi, dan penyesuaian kompensasi dan insentif.
Pendekatan kedua bertujuan untuk meningkatkan kemampuan manusia, komitmen, dan
kreativitas dengan meningkatkan pembelajaran individu dan organisasi, memperkuat nilai-nilai
budaya yang mendukung fleksibilitas dan inovasi, dan memberdayakan orang untuk memulai
perbaikan. Upaya untuk membuat perubahan skala besar dalam suatu organisasi sering
4
melibatkan beberapa aspek dari kedua pendekatan, tetapi elemen yang tidak kompatibel dapat
merusak upaya perubahan jika tidak dikelola dengan hati-hati. Misalnya, melakukan PHK drastis
karyawan untuk mengurangi biaya dapat merusak kepercayaan dan loyalitas yang dibutuhkan
untuk meningkatkan pembelajaran dan inovasi kolektif. Sulit untuk meningkatkan kinerja
organisasi kecuali seorang pemimpin dapat menemukan cara untuk menangani trade-off dan
nilai-nilai bersaing yang terlibat dalam membuat perubahan besar, dan aspek kepemimpinan
strategis ini dibahas dalam Bab 11.
Mengubah Proses
Teori proses perubahan menggambarkan pola khas peristiwa yang terjadi dari awal perubahan
hingga akhir, dan dalam beberapa kasus mereka menggambarkan bagaimana perubahan
sebelumnya mempengaruhi perubahan selanjutnya. Teori-teori dapat mengidentifikasi fase
yang berbeda dalam proses, tahapan dalam reaksi individu, atau efek dari perubahan berulang
pada orang.
Tahapan dalam Proses Perubahan

Salah satu teori proses paling awal adalah model medan gaya Lewin (1951). Dia mengusulkan
bahwa proses perubahan dapat dibagi menjadi tiga fase: unfreezing, berubah, dan refreezing.
Dalam fase unfreezing, orang menyadari bahwa cara lama melakukan sesuatu tidak lagi
memadai. Pengakuan ini dapat terjadi sebagai akibat dari krisis yang jelas, atau mungkin akibat
dari upaya untuk menggambarkan ancaman atau peluang yang tidak jelas bagi kebanyakan
orang dalam organisasi. Dalam fase yang berubah, orang mencari cara baru dalam melakukan
sesuatu dan memilih pendekatan yang menjanjikan. Pada fase refreezing, pendekatan baru
diimplementasikan dan menjadi mapan. Ketiga fase tersebut penting untuk perubahan yang
sukses. Upaya untuk bergerak langsung ke fase perubahan tanpa sikap unfreezing pertama
cenderung bertemu dengan sikap apatis atau perlawanan yang kuat. Kurangnya diagnosis
sistematis dan pemecahan masalah dalam fase perubahan akan menghasilkan rencana
perubahan yang lemah. Kurangnya perhatian pada pembangunan konsensus dan pemeliharaan
antusiasme pada tahap ketiga dapat mengakibatkan perubahan dibalik segera setelah
dilaksanakan.
Menurut Lewin, perubahan dapat dicapai dengan dua jenis tindakan. Salah satu pendekatan
adalah meningkatkan kekuatan pendorong menuju perubahan (misalnya, meningkatkan insentif
dan menggunakan kekuatan posisi untuk memaksa perubahan). Pendekatan lainnya adalah
mengurangi kekuatan penahan yang menciptakan resistensi terhadap perubahan (misalnya,
mengurangi rasa takut akan kegagalan atau kerugian ekonomi, mengkooptasi, atau
menyingkirkan lawan). Jika kekuatan penahan lemah, mungkin cukup hanya untuk
meningkatkan kekuatan pendorong. Namun, ketika kekuatan penahan kuat, pendekatan ganda
disarankan. Kecuali kekuatan penahan dapat dikurangi, peningkatan kekuatan pendorong akan
menciptakan konflik yang intens atas perubahan, dan perlawanan yang berkelanjutan akan
membuat lebih sulit untuk menyelesaikan fase refreezing.
5
Tahapan dalam Reaksi terhadap Perubahan
Teori proses lain menggambarkan pola khas reaksi terhadap perubahan yang dikenakan pada
orang (Gebert et al., 2003; Jick, 1993; Krause, 2004; Woodward dan Bucholz pada tahun 1987).
Teori ini didasarkan pada pengamatan tentang urutan khas reaksi terhadap peristiwa traumatis
yang tiba-tiba seperti kematian orang yang dicintai, putusnya pernikahan, atau bencana alam
yang menghancurkan rumah seseorang (Lazarus, 1991). Pola reaksi memiliki empat tahap:
penyangkalan, kemarahan, berkabung, dan adaptasi. Reaksi awal adalah menyangkal bahwa
perubahan akan diperlukan ("Ini tidak terjadi" atau "Ini hanya kemunduran sementara"). Tahap
selanjutnya adalah marah dan mencari seseorang untuk disalahkan. Pada saat yang sama, orang
dengan keras kepala menolak melepaskan cara yang terbiasa dalam melakukan sesuatu. Pada
tahap ketiga, orang berhenti menyangkal bahwa perubahan tidak dapat dihindari, mengakui
apa yang telah hilang, dan meratapinya. Tahap terakhir adalah menerima kebutuhan untuk
berubah dan melanjutkan hidup seseorang. Durasi dan tingkat keparahan setiap jenis reaksi
dapat sangat bervariasi, dan beberapa orang terjebak dalam tahap menengah. Memahami
tahap-tahap ini penting bagi para pemimpin perubahan, yang harus belajar untuk bersabar dan
membantu. Banyak orang membutuhkan bantuan untuk mengatasi penyangkalan, menyalurkan
kemarahan mereka secara konstruktif, berkabung tanpa menjadi sangat tertekan, dan memiliki
optimisme tentang menyesuaikan diri dengan sukses.
Pengalaman dan Reaksi Sebelumnya terhadap Perubahan

Meskipun literatur yang luas memberikan panduan tentang bagaimana untuk memulai dan
mengelola perubahan, banyak upaya gagal untuk memenuhi harapan (Burke, 2002). Perubahan
skala besar dalam organisasi sulit dipelajari, dan sebagian besar penelitian melibatkan akun
anekdotal atau studi kasus dalam satu organisasi. Namun, beberapa tahun terakhir telah
melihat peningkatan penelitian tentang kondisi yang mempengaruhi keberhasilan upaya
perubahan dalam organisasi. Penelitian ini telah meneliti bagaimana faktor kontekstual dan
faktor individu bersama-sama menentukan jumlah resistensi atau komitmen untuk berubah.
Bagaimana seseorang bereaksi terhadap perubahan sebagian tergantung pada kepercayaan

umum seseorang tentang mengatasi perubahan dengan sukses. Keyakinan ini dipengaruhi oleh
pengalaman sebelumnya dengan perubahan serta oleh sifat-sifat, seperti kepercayaan diri,
toleransi risiko, keterbukaan terhadap pengalaman baru, dan orientasi locus of control internal
(Erwin &&Garman, 2010).
Hipotesis yang bersaing dapat dibuat tentang efek mengalami perubahan yang berulang dan
sulit (Jick, 1993). Satu hipotesis adalah bahwa mengalami perubahan traumatis akan
"menyuntik" orang dan membuat mereka lebih siap untuk berubah lagi tanpa periode
penyesuaian yang intens atau berkepanjangan. Misalnya, setelah mengalami dan selamat dari
kehilangan dua pekerjaan dalam lima tahun, Sally yakin akan mengambil pekerjaan yang lebih
berisiko dan kurang aman di masa depan. Hipotesis saingan adalah bahwa perubahan berulang
membuat orang kurang tangguh dan lebih rentan terhadap efek samping dari perubahan
berikutnya. Penjelasannya melibatkan stres yang berkepanjangan dan ketidakmampuan untuk
sepenuhnya menyelesaikan trauma emosional dari perubahan sebelumnya. Misalnya, setelah
kehilangan dua pekerjaan dalam lima tahun sebagai akibat dari perampingan, Linda tidak dapat
6
menghadapi ancaman kehilangan pekerjaan lain dan mencari pensiun dini. Kemungkinan ketiga
adalah bahwa perubahan berulang membuat beberapa orang lebih tangguh dan yang lain
kurang tangguh, tergantung pada ciri-ciri kepribadian dan sistem dukungan sosial mereka.
Penelitian tentang efek kumulatif dari mengalami perubahan berulang dan intens masih
terbatas, tetapi menunjukkan bahwa efek yang lebih umum adalah meningkatkan stres dan
frustrasi (Rafferty &Griffin, 2006). Stres yang disebabkan oleh perubahan sebelumnya dan self-
efficacy seseorang untuk perubahan bersama-sama menentukan bagaimana orang tersebut
akan bereaksi terhadap lebih banyak perubahan (Herold et al., 2007). Bahkan bagi orang-orang
dengan keyakinan yang kuat pada kemampuan mereka untuk menangani perubahan,
perubahan yang sering dalam waktu singkat dapat merusak komitmen. Orang cenderung
merasa frustrasi dan rasa ketidakadilan jika beban menerapkan perubahan ditempatkan pada
mereka tanpa dukungan yang memadai dari organisasi. Perasaan diperlakukan secara tidak adil
diintensifkan ketika sebagian besar manfaat dari perubahan akan bertambah bagi orang lain,
seperti pemilik dan manajemen puncak.
Alasan Untuk Menerima atau Menolak Perubahan

Banyak upaya untuk menerapkan perubahan besar dalam suatu organisasi tidak berhasil, dan
resistensi terhadap perubahan adalah alasan utama kegagalan. Salah satu penjelasan untuk
hasil dari perubahan yang diusulkan adalah dalam hal kekuatan pemimpin dan jenis proses
pengaruh yang digunakan para pemimpin (lihat Bab 8 ). Kepatuhan terhadap perubahan
kemungkinan jika orang percaya bahwa itu adalah pelaksanaan otoritas pemimpin yang sah
(kekuasaan yang sah), atau jika mereka takut hukuman karena menolak perubahan (kekuatan
koersif). Komitmen untuk mendukung inisiatif perubahan kemungkinan ketika orang
mempercayai pemimpin mereka dan percaya bahwa perubahan itu diperlukan dan efektif
(rujukan yang kuat dan kekuatan ahli). Namun, resistensi terhadap perubahan adalah umum
dalam organisasi, dan itu dapat terjadi karena beberapa alasan yang tidak saling eksklusif
(Connor, 1995; Fedor, Caldwell, dan Herold, 2006).
Perubahan yang diusulkan tidak diperlukan

Perubahan kemungkinan akan ditentang jika tidak ada bukti yang jelas tentang masalah atau
peluang serius yang akan membenarkan perubahan besar. Tanda-tanda masalah yang
berkembang biasanya ambigu pada tahap awal, dan mudah bagi orang untuk mengabaikan atau
mengabaikannya. Bahkan ketika masalah akhirnya diakui, respons yang biasa adalah membuat
penyesuaian bertahap dalam strategi saat ini, atau melakukan lebih banyak hal yang sama,
daripada melakukan sesuatu yang berbeda.
Perubahan yang Diusulkan Tidak Layak

Alasan lain untuk perlawanan adalah keyakinan bahwa perubahan yang diusulkan tidak dapat
diimplementasikan dengan sukses. Membuat perubahan yang sangat berbeda dari apa pun
yang dilakukan sebelumnya akan tampak sulit jika bukan tidak mungkin bagi kebanyakan orang.
Jika program perubahan sebelumnya yang diprakarsai oleh para pemimpin yang sama tidak
berhasil, itu menciptakan sinisme dan membuat orang ragu yang berikutnya akan lebih baik.
7
Kepercayaan diri orang-orang yang harus menerapkan perubahan juga mempengaruhi
bagaimana mereka memandangnya. Perubahan membuat beberapa keahlian usang dan
membutuhkan belajar cara-cara baru dalam melakukan pekerjaan. Individu yang kurang
percaya diri akan enggan untuk menyerahkan prosedur yang ditetapkan untuk yang baru yang
mungkin terlalu sulit untuk dikuasai.
Perubahan Tidak Efektif Biaya

Perubahan dapat ditolak karena manfaatnya tidak akan membenarkan biaya yang diperlukan
untuk menerapkan perubahan. Perubahan besar selalu memerlukan beberapa biaya, dan
mereka mungkin lebih tinggi daripada manfaat yang mungkin terjadi. Sumber daya diperlukan
untuk menerapkan perubahan, dan sumber daya yang sudah diinvestasikan dalam melakukan
hal-hal dengan cara tradisional akan hilang. Kinerja selalu menderita selama masa transisi
karena cara-cara baru dipelajari dan prosedur baru di-debug. Lebih banyak resistensi mungkin
terjadi ketika tidak mungkin untuk secara akurat memperkirakan biaya dalam kaitannya dengan
manfaat dan orang-orang pesimis tentang manfaatnya.
Perubahan Akan Menyebabkan Kerugian Pribadi

Bahkan jika perubahan akan menguntungkan organisasi, itu mungkin ditentang oleh orang-
orang yang akan menderita kehilangan pendapatan, tunjangan, atau keamanan kerja secara
pribadi. Perubahan besar dalam organisasi selalu menghasilkan beberapa pergeseran kekuasaan
dan status untuk individu dan subunit. Beberapa pekerjaan dapat dihilangkan atau dimodifikasi,
yang mengakibatkan PHK atau transfer ke lokasi baru. Orang yang bertanggung jawab atas
kegiatan yang akan dikurangi atau dihilangkan dapat kehilangan dasar untuk status dan
kekuasaan mereka saat ini. Perubahan akan dianggap tidak adil oleh orang-orang jika memiliki
konsekuensi buruk bagi mereka dan mereka memiliki sedikit atau tidak ada pengaruh atas
keputusan tentang perubahan tersebut.
Perubahan yang diusulkan tidak konsisten dengan nilai-nilai

Alasan lain untuk perlawanan adalah bahwa perubahan yang diusulkan tampaknya tidak
konsisten dengan nilai-nilai dan cita-cita individu. Jika perubahan yang diusulkan dipandang
tidak etis, ilegal, atau tidak konsisten dengan keyakinan yang kuat tentang perilaku yang tepat,
itu lebih mungkin untuk ditolak, bahkan jika itu akan memberikan manfaat nyata bagi orang
tersebut. Ketika nilai-nilai yang dilanggar oleh perubahan yang diusulkan tertanam dalam
budaya organisasi yang kuat, perlawanan akan meluas.
Pemimpin tidak dipercaya

Dalam beberapa organisasi, perubahan ditentang karena para pemimpin yang mengusulkannya
tidak dipercaya, dan ketidakpercayaan ini dapat memperbesar efek dari sumber perlawanan
lainnya. Bahkan tanpa ancaman yang jelas, perubahan dapat ditolak jika orang membayangkan
implikasi tersembunyi dan tidak menyenangkan yang tidak akan ditemukan sampai terlambat
untuk melakukan apa pun tentang mereka. Saling tidak percaya dapat mendorong seorang
pemimpin untuk menjadi rahasia tentang alasan sebenarnya untuk perubahan atau beberapa
8
risiko, sehingga semakin meningkatkan kecurigaan dan perlawanan. Perlawanan juga dapat
mencerminkan kebencian bahwa perubahan diusulkan oleh para pemimpin yang tidak
dipandang memiliki otoritas yang sah untuk membuatnya, atau yang dipandang menggunakan
perubahan untuk ambisi pribadi lebih lanjut dan keinginan untuk lebih banyak kekuatan.
Ringkasan
Perlawanan terhadap perubahan bukan hanya hasil dari ketidaktahuan atau ketidakfleksibelan.
Hal ini dapat terjadi karena beberapa alasan dan merupakan reaksi alami oleh orang-orang yang
ingin melindungi kepentingan diri mereka dan rasa penentuan nasib sendiri. Daripada melihat
resistensi hanya sebagai hambatan untuk memukul atau menghindari, dapat dilihat sebagai
energi yang dapat diarahkan untuk meningkatkan perubahan (Ford, Ford, &D'Amelio, 2008; Jick,
1993; Maurer, 1996). Resistensi aktif menunjukkan adanya nilai-nilai dan emosi yang kuat yang
dapat berfungsi sebagai sumber komitmen jika lawan dikonversi menjadi pendukung. Sangat
penting untuk membahas perubahan yang diusulkan dengan orang-orang yang akan
terpengaruh untuk belajar tentang keprihatinan mereka dan ide-ide mereka tentang tindakan
terbaik.
Menerapkan Perubahan
Sarjana organisasi telah tertarik untuk menentukan bagaimana pendekatan yang digunakan
untuk menerapkan perubahan mempengaruhi keberhasilan upaya. Kemungkinan hasilnya akan
tergantung sebagian pada apa yang berubah, bagaimana dan kapan perubahan
diimplementasikan, siapa yang berpartisipasi dalam proses, dan seberapa besar pengaruh yang
dimiliki setiap peserta. Hasil untuk perubahan dapat dinilai dengan cara yang berbeda, termasuk
komitmen orang terhadap perubahan, keberhasilan implementasi perubahan, dan sejauh mana
perubahan menghasilkan manfaat yang diinginkan dan menghindari konsekuensi negatif.
Menentukan Apa yang Harus Diubah

Sebelum memulai perubahan besar, para pemimpin harus jelas tentang sifat masalah dan
tujuan yang ingin dicapai. Sama seperti dalam pengobatan penyakit fisik, langkah pertama
adalah diagnosis yang cermat untuk menentukan apa yang salah dengan pasien. Diagnosis
organisasi dapat dilakukan oleh tim manajemen puncak, oleh konsultan luar, atau oleh gugus
tugas yang terdiri dari perwakilan dari berbagai pemangku kepentingan utama dalam
organisasi.
Diagnosis yang salah atau program perubahan yang tidak tepat tidak akan memberikan
manfaat yang diinginkan. Kesalahan umum adalah menerapkan program perubahan generik
yang saat ini populer tanpa diagnosis yang cermat tentang masalah yang dihadapi organisasi.
Beberapa contoh program perubahan populer di tahun-tahun terakhir termasuk perampingan,
penundaan, manajemen kualitas total, rekayasa ulang, tim yang dikelola sendiri, outsourcing,
dan bermitra dengan pemasok. Program perubahan sering gagal memecahkan masalah
organisasi dan kadang-kadang membuatnya lebih buruk (Beer et al., 1990). Manfaat yang
diperoleh dari perubahan yang dibuat di salah satu bagian organisasi sering gagal untuk
9
meningkatkan kinerja keseluruhan organisasi dan dapat menyebabkan masalah baru untuk
subunit lain (Goodman &Rousseau, 2004).
Memahami Dinamika Sistem

Untuk memahami alasan masalah dan bagaimana menghadapinya membutuhkan pemahaman
yang baik tentang hubungan yang kompleks dan dinamika sistem yang terjadi dalam organisasi
(Gharajedaghi, 1999; Goodman &Rousseau, 2004; Senge, 1990). Pengetahuan tentang dinamika
sistem sangat membantu baik untuk mengidentifikasi sifat masalah dan untuk mengantisipasi
kemungkinan efek dari perubahan yang dibuat untuk menyelesaikannya.
Dinamika sistem melibatkan hubungan yang kompleks, berbagai penyebab dan hasil, efek
tertunda, dan kausalitas siklis. Masalah memiliki banyak penyebab, yang mungkin termasuk
tindakan yang diambil sebelumnya untuk memecahkan masalah lain. Jika diagnosis hanya
mengidentifikasi salah satu dari beberapa masalah, perubahan mungkin gagal untuk mencapai
hasil yang diinginkan. Dalam sistem besar seperti organisasi, tindakan memiliki banyak hasil,
termasuk efek samping yang tidak diinginkan. Perubahan dalam satu bagian dari sistem pada
akhirnya akan mempengaruhi bagian lain, dan reaksi terhadap perubahan dapat membatalkan
efek. Perubahan yang memiliki efek tertunda cenderung mengaburkan sifat sebenarnya dari
hubungan. Kadang-kadang tindakan yang tampaknya menawarkan bantuan cepat sebenarnya
dapat memperburuk keadaan dalam jangka panjang, sedangkan solusi terbaik mungkin tidak
menawarkan manfaat langsung, tetapi manfaat yang tertunda sangat besar. Seorang pemimpin
yang tidak sabar untuk hasil yang cepat dapat terus mengulangi solusi yang tidak tepat,
daripada mengejar solusi yang lebih baik yang membutuhkan kesabaran dan pengorbanan
jangka pendek.
Memahami saling ketergantungan yang kompleks antara proses organisasi dan implikasi dari
upaya untuk membuat perubahan membutuhkan keterampilan kognitif dan "pemikiran sistem"
(Senge, 1990). Ketika membuat keputusan atau mendiagnosis penyebab masalah, penting untuk
memahami bagaimana berbagai bagian organisasi saling terkait. Bahkan ketika tujuan
langsungnya adalah untuk menghadapi satu jenis tantangan, seperti meningkatkan efisiensi,
para pemimpin perlu mempertimbangkan kemungkinan konsekuensi bagi penentu kinerja
lainnya dan kemungkinan bahwa manfaat langsung apa pun akan dibatalkan oleh efek yang
tertunda. Contohnya adalah ketika seorang manajer mengurangi tenaga kerja untuk
mengurangi biaya, tetapi tekanan untuk mempertahankan output yang sama membutuhkan
lembur yang mahal dan penggunaan konsultan (termasuk beberapa orang yang sama yang
dirampingkan), sehingga meniadakan sebagian besar penghematan biaya.
Fenomena umum lainnya adalah siklus penguat di mana perubahan kecil tumbuh
menjadi perubahan yang jauh lebih besar yang mungkin atau mungkin tidak diinginkan. Contoh
positif adalah ketika perubahan yang dibuat untuk meningkatkan proses dalam satu subunit
berhasil, dan subunit lain didorong untuk menirunya, menghasilkan lebih banyak manfaat bagi
organisasi daripada yang diharapkan sebelumnya. Contoh negatif adalah ketika penjatahan
diperkenalkan untuk menghemat sumber daya yang langka dan orang-orang menimbun lebih
banyak daripada yang mereka butuhkan saat ini, sehingga menyebabkan lebih banyak
kekurangan dan masalah.
10
Tanggung Jawab untuk Menerapkan Perubahan Besar
Perubahan skala besar dalam suatu organisasi tidak mungkin berhasil tanpa dukungan
manajemen puncak. Namun, bertentangan dengan asumsi umum, perubahan besar tidak selalu
diprakarsai oleh manajemen puncak, dan mereka mungkin tidak terlibat sampai prosesnya
berjalan dengan baik (Beer, 1988; Belgard, Fisher, dan Rayner, 1988). Perubahan besar yang
disarankan oleh tingkat yang lebih rendah dapat dilawan oleh manajer puncak yang sangat
berkomitmen pada pendekatan tradisional dan tidak mengerti bahwa cara lama dalam
melakukan sesuatu tidak lagi sesuai. Seperti dicatat dalam Bab 11, transformasi besar suatu
organisasi sering membutuhkan penggantian manajemen puncak oleh para pemimpin baru
dengan mandat untuk perubahan radikal.
Peran penting manajemen puncak dalam menerapkan perubahan adalah merumuskan visi
integrasi dan strategi umum, membangun koalisi pendukung yang mendukung strategi,
kemudian memandu dan mengkoordinasikan proses di mana strategi akan dilaksanakan.
Perubahan kompleks biasanya melibatkan proses eksperimen dan pembelajaran, karena tidak
mungkin untuk mengantisipasi semua masalah atau untuk mempersiapkan rencana rinci
tentang bagaimana melaksanakan semua aspek perubahan. Daripada menentukan pedoman
rinci untuk perubahan di semua tingkat organisasi, jauh lebih baik untuk mendorong manajer
tingkat menengah dan bawah untuk mengubah unit mereka sendiri dengan cara yang konsisten
dengan visi dan strategi. Manajemen puncak harus memberikan dorongan, dukungan, dan
sumber daya yang diperlukan untuk memfasilitasi perubahan, tetapi tidak boleh mencoba
mendikte rincian tentang bagaimana melakukannya.
Kecepatan dan Pengurutan Perubahan

Perdebatan berlanjut di antara para sarjana perubahan tentang kecepatan optimal dan
sekuensing perubahan yang diinginkan. Beberapa sarjana telah menganjurkan pengenalan
perubahan yang cepat di seluruh organisasi untuk mencegah penumpukan perlawanan,
sedangkan sarjana lain mendukung pengenalan perubahan yang lebih bertahap ke berbagai
bagian organisasi pada waktu yang berbeda. Jumlah penelitian longitudinal yang terbatas belum
memberikan jawaban yang jelas untuk pertanyaan-pertanyaan ini, tetapi beberapa bukti
mendukung pendekatan yang terakhir (misalnya, Beer, 1988; Hinings dan Greenwood, 1988;
Pettigrew, Ferlie, dan McKee, 1992). Dalam sebuah studi 12 tahun dari 36 organisasi olahraga
nasional di Kanada, Amis, Slack, dan Hinings (2004) menemukan bukti bahwa perubahan besar
lebih berhasil ketika diimplementasikan secara perlahan, dimulai dengan cara yang sangat
terlihat dan penting yang menyampaikan pesan bahwa perubahan adalah upaya serius dan
tahan lama. Perubahan kontroversial terjadi dengan cara nonlinier, dengan penundaan dan
pembalikan karena aspek perubahan dimodifikasi untuk menghadapi kekhawatiran lawan atau
ditunda sampai saat lawan akan lebih mudah menerima mereka. Proses ini memberikan
kesempatan bagi agen perubahan untuk membangun kepercayaan dan menggunakan proses
pemecahan masalah kolaboratif untuk masalah yang diperdebatkan.
Bila memungkinkan tampaknya bermanfaat untuk mengubah subunit yang saling bergantung
dari organisasi secara bersamaan sehingga efeknya akan saling mendukung. Namun, dalam
11
organisasi besar dengan subunit semiotonom (misalnya, divisi produk terpisah) perubahan
simultan tidak penting, dan mungkin tidak layak untuk menerapkan perubahan pada semua
subunit pada saat yang sama. Salah satu cara untuk menunjukkan keberhasilan strategi baru
adalah dengan menerapkannya dalam skala kecil dalam satu subunit atau fasilitas secara
eksperimental. Perubahan yang berhasil yang dilakukan di salah satu bagian organisasi dapat
membantu merangsang perubahan serupa di seluruh organisasi. Namun, tidak bijaksana hanya
untuk mengasumsikan bahwa perubahan yang sama akan sesuai di semua subunit, terutama
ketika mereka sangat beragam. Jenis kesalahan ini lebih mungkin dihindari ketika manajer
menengah diizinkan untuk memiliki suara utama dalam menentukan bagaimana menerapkan
strategi dalam subunit organisasi mereka sendiri (Beer, Eisenstat, &Spector, 1990).
Keberhasilan implementasi strategi baru yang besar biasanya membutuhkan perubahan dalam
struktur organisasi untuk membuatnya konsisten dengan strategi. Namun, ketika perubahan
struktural kemungkinan akan ditolak, mungkin lebih mudah untuk membuat struktur informal
untuk mendukung strategi baru dan menunda perubahan dalam struktur formal sampai orang
menyadari bahwa mereka diperlukan. Tim informal dapat dibuat untuk memfasilitasi transisi,
tanpa harapan bahwa struktur sementara ini akan menjadi permanen. Misalnya, setelah gugus
tugas sementara dibentuk untuk merencanakan dan mengoordinasikan perubahan dalam satu
perusahaan, mereka akhirnya berkembang menjadi komite lintas fungsional permanen dengan
wewenang formal untuk merencanakan dan memantau peningkatan berkelanjutan dalam
kualitas produk dan prosedur operasional.
Pedoman untuk Menerapkan Perubahan

Keberhasilan implementasi perubahan dalam organisasi membutuhkan berbagai perilaku
kepemimpinan. Beberapa perilaku melibatkan aspek politik dan administrasi, dan yang lainnya
melibatkan memotivasi, mendukung, dan membimbing orang. Bahkan orang-orang yang
awalnya mendukung perubahan akan membutuhkan dukungan dan bantuan untuk
mempertahankan antusiasme dan optimisme mereka ketika kesulitan dan kemunduran yang
tak terelakkan terjadi. Perubahan besar selalu membuat stres dan menyakitkan bagi orang-
orang, terutama ketika itu melibatkan periode transisi penyesuaian, gangguan, dan dislokasi
yang berkepanjangan. Panduan berikut menjelaskan pemikiran saat ini tentang cara terbaik
untuk menerapkan perubahan besar dalam suatu organisasi (lihat ringkasan dalam Tabel 4-1).
Pedoman ini didasarkan pada teori, temuan penelitian, dan wawasan praktisi (Beer, 1988;
Connor, 1995; Jick, 1993; Kotter, 1996; Nadler et al., 1995; Pettigrew &Whipp, 1991; Rubin,
Dierdorff, Bommer, &Baldwin, 2009; Diri &Schraeder, 2009; Tichy dan Devanna, 1986).
Meskipun pedoman menggambarkan tindakan yang dapat diambil oleh kepala eksekutif,
banyak dari mereka juga berlaku untuk pemimpin lain yang ingin membuat perubahan besar
dalam tim atau departemen mereka.
• Ciptakan rasa urgensi tentang perlunya perubahan.

Ketika perubahan lingkungan bertahap dan tidak ada krisis yang jelas telah terjadi, banyak
orang gagal mengenali ancaman yang muncul (atau peluang). Peran penting pemimpin adalah
12
membujuk orang-orang kunci lainnya dalam organisasi tentang perlunya perubahan besar
daripada
TABEL 4-1 Pedoman untuk Menerapkan Perubahan Besar

• Ciptakan rasa urgensi tentang perlunya perubahan.
• Komunikasikan visi yang jelas tentang manfaat yang akan diperoleh.
• Identifikasi kemungkinan pendukung, lawan, dan alasan perlawanan.
• Membangun koalisi yang luas untuk mendukung perubahan.
• Isi posisi kunci dengan agen perubahan yang kompeten.
• Gunakan gugus tugas untuk memandu implementasi perubahan.
• Memberdayakan orang yang kompeten untuk membantu merencanakan dan
menerapkan perubahan.
• Buat perubahan dramatis dan simbolis yang memengaruhi pekerjaan.
• Siapkan orang untuk perubahan dengan menjelaskan bagaimana hal itu akan
mempengaruhi mereka.
• Membantu orang mengatasi stres dan kesulitan perubahan besar.
• Berikan kesempatan untuk keberhasilan awal untuk membangun kepercayaan diri.
• Pantau kemajuan perubahan dan lakukan penyesuaian yang diperlukan.
• Terus informasikan orang tentang kemajuan perubahan.
• Menunjukkan optimisme dan komitmen yang berkelanjutan terhadap perubahan.
penyesuaian inkremental. Untuk memobilisasi dukungan untuk perubahan yang diusulkan,

penting untuk menjelaskan mengapa mereka diperlukan dan untuk menciptakan rasa urgensi
tentang mereka. Jelaskan mengapa tidak berubah pada akhirnya akan lebih mahal daripada
membuat perubahan yang diusulkan sekarang. Jika orang memiliki sedikit rasa masalah, penting
bagi pemimpin untuk memberikan informasi yang relevan dan membantu orang memahami apa
artinya. Misalnya, distribusikan ringkasan keluhan pelanggan setiap minggu dengan kutipan
selektif dari pelanggan yang marah. Atur agar orang bertemu dengan pelanggan yang tidak
puas. Siapkan analisis biaya yang terlibat dalam memperbaiki masalah kualitas. Bandingkan
kinerja unit organisasi dengan kinerja pesaing utama serta kinerja unit di tahun-tahun
sebelumnya.
• Komunikasikan visi yang jelas tentang manfaat yang akan diperoleh dari perubahan.
Ketika perlu untuk membuat perubahan besar dalam suatu organisasi, visi tentang apa yang
akan dilakukan perubahan untuk mencapai tujuan dan nilai bersama sangat membantu dalam
mendapatkan komitmen untuk perubahan tersebut. Karakteristik yang diinginkan dari visi dan
pedoman untuk mengembangkan visi yang menarik dijelaskan kemudian dalam bab ini, dan
pedoman untuk mengkomunikasikan visi yang menginspirasi dijelaskan dalam Bab 12 .
• Identifikasi kemungkinan pendukung, lawan, dan alasan perlawanan.

13
Untuk mengevaluasi kelayakan berbagai strategi untuk mencapai perubahan besar dalam
organisasi, seorang pemimpin harus memahami proses politik, distribusi kekuasaan, dan
identitas orang-orang yang dukungannya diperlukan untuk membuat perubahan terjadi.
Sebelum memulai upaya perubahan besar, berguna untuk mengidentifikasi kemungkinan
pendukung dan lawan. Waktu harus disisihkan untuk mengeksplorasi masing-masing
pertanyaan berikut. Orang-orang kunci mana yang akan menentukan apakah proposal akan
berhasil diimplementasikan? Siapa yang akan mendukung proposal tersebut? Berapa banyak
resistensi yang mungkin terjadi dan dari siapa? Apa yang diperlukan untuk mengatasi
perlawanan? Bagaimana skeptis bisa diubah menjadi pendukung? Berapa lama waktu yang
dibutuhkan untuk mendapatkan persetujuan dari semua pihak kunci?
• Membangun koalisi yang luas untuk mendukung perubahan.

Tugas membujuk orang untuk mendukung perubahan besar tidak mudah, dan itu adalah
pekerjaan yang terlalu besar bagi seorang pemimpin tunggal untuk dilakukan sendiri.
Perubahan yang berhasil dalam suatu organisasi membutuhkan upaya kooperatif oleh orang-
orang yang memiliki kekuatan untuk memfasilitasi atau memblokir perubahan. Sangat penting
untuk membangun koalisi pendukung, baik di dalam maupun di luar organisasi. Koalisi yang
mendukung mungkin bahkan lebih penting dalam organisasi pluralistik yang memiliki
kepemimpinan kolektif (misalnya, rumah sakit, universitas, asosiasi profesional) daripada dalam
organisasi bisnis hierarkis di mana tim manajemen puncak mungkin memiliki kekuatan yang
cukup untuk mengotorisasi perubahan besar (Denis, Lamothe, &Langley, 2001). Langkah
pertama adalah memastikan bahwa tim eksekutif siap untuk melakukan tugas yang sulit dalam
menerapkan perubahan besar dalam organisasi, dan beberapa perubahan dalam tim mungkin
diperlukan. Pendukung diperlukan tidak hanya dalam tim eksekutif puncak, tetapi juga di antara
tingkat manajemen menengah dan bawah. Dalam sebuah studi oleh Beer (1988) dari enam
perusahaan yang mengalami upaya perubahan besar, perusahaan dengan transformasi yang
sukses memiliki lebih banyak manajer menengah yang mendukung perubahan dan memiliki
keterampilan yang relevan untuk memfasilitasinya. Anggota eksternal koalisi mungkin
konsultan, pemimpin serikat buruh, klien penting, eksekutif di lembaga keuangan, atau pejabat
di lembaga pemerintah.
• Gunakan gugus tugas untuk memandu implementasi perubahan.

Gugus tugas sementara sering berguna untuk memandu implementasi perubahan besar dalam
suatu organisasi, terutama ketika melibatkan modifikasi struktur formal dan hubungan antara
subunit. Contoh tanggung jawab khas untuk gugus tugas termasuk mengeksplorasi bagaimana
nilai-nilai kunci dalam visi dapat diekspresikan lebih lengkap; mengembangkan rencana aksi
untuk menerapkan strategi baru yang melintasi subunit; merancang prosedur untuk melakukan
jenis kegiatan baru; dan mempelajari bagaimana struktur penilaian dan penghargaan dapat
dimodifikasi agar lebih konsisten dengan visi dan strategi baru. Komposisi masing-masing gugus
tugas harus sesuai dengan tanggung jawabnya. Misalnya, satuan tugas untuk meningkatkan
layanan pelanggan harus mencakup orang-orang dari semua fungsi yang mempengaruhi
kualitas layanan ini, dan gugus tugas harus benar-benar bertemu dengan beberapa pelanggan
penting. Pemimpin masing-masing gugus tugas haruslah seseorang yang memahami dan
14
mendukung visi baru dan memiliki keterampilan dalam melakukan pertemuan, mengelola
konflik, dan melibatkan orang-orang dalam pemecahan masalah yang konstruktif.
• Isi posisi kunci dengan agen perubahan yang kompeten.

Sangat penting untuk mendapatkan komitmen orang-orang yang secara langsung bertanggung
jawab untuk menerapkan perubahan - orang-orang di posisi kunci yang akan mewujudkannya.
"Agen perubahan" ini harus mendukung perubahan dengan tindakan mereka serta kata-kata
mereka. Mereka harus menjadi orang-orang yang berkomitmen pada visi dan memiliki
kemampuan untuk mengkomunikasikannya dengan jelas. Bila memungkinkan, orang-orang di
posisi kunci yang tidak dapat dimenangkan untuk visi dan strategi baru harus diganti. Jika
dibiarkan di tempat, lawan dapat melampaui perlawanan pasif dan menggunakan taktik politik
dalam upaya untuk memblokir perubahan tambahan. Kantong resistensi dapat berkembang dan
tumbuh cukup kuat untuk mencegah strategi baru diterapkan dengan sukses. Bertindak cepat
untuk menyingkirkan lawan yang melambangkan tatanan lama tidak hanya menghilangkan
orang-orang yang akan menolak perubahan, tetapi juga memberi sinyal bahwa Anda serius
tentang perubahan tersebut.
• Memberdayakan orang yang kompeten untuk membantu merencanakan dan

menerapkan perubahan.
A Perubahan besar cenderung tidak berhasil jika manajemen puncak

mencoba mendikte secara rinci bagaimana hal itu akan diimplementasikan di setiap
bagian organisasi. Kapan pun memungkinkan, wewenang untuk membuat keputusan
dan menangani masalah harus didelegasikan kepada individu atau tim yang
bertanggung jawab untuk menerapkan perubahan. Pendukung yang kompeten di
posisi kunci harus diberdayakan untuk menentukan cara terbaik untuk menerapkan
strategi baru atau mendukung program baru, daripada memberi tahu mereka secara
rinci apa yang harus dilakukan. Memberdayakan orang juga berarti mengurangi
kendala birokrasi yang akan menghambat upaya mereka dan menyediakan sumber
daya yang mereka butuhkan untuk menerapkan perubahan dengan sukses.
• Buat perubahan dramatis dan simbolis yang memengaruhi pekerjaan.

Jika memungkinkan, buat perubahan dramatis dan simbolis yang memengaruhi kehidupan
sehari-hari anggota organisasi dengan cara yang signifikan. Ketika anggota segera terpengaruh,
menjadi lebih jelas bahwa perubahan itu benar-benar akan terjadi dan mereka perlu
menyesuaikan diri dengannya. Salah satu jenis perubahan simbolis melibatkan bagaimana
pekerjaan dilakukan dan otoritas berbagai pihak atas pekerjaan tersebut. Misalnya, di
perusahaan manufaktur yang mengadopsi strategi baru kualitas produk total, posisi inspektur
kualitas dihilangkan, karyawan produksi diberi tanggung jawab untuk memeriksa kualitas dan
memperbaiki masalah kualitas, lingkaran kualitas didirikan untuk mengidentifikasi cara-cara
untuk meningkatkan kualitas, dan karyawan diberdayakan untuk menghentikan jalur produksi
untuk memperbaiki masalah kualitas. Jenis lain dari perubahan simbolis melibatkan di mana
pekerjaan dilakukan. Di sebuah perusahaan asuransi besar yang direorganisasi dari hierarki
khusus fungsional menjadi 14 divisi kecil semiotonom, chief executive officer (CEO) menjual
15
gedung perkantoran bertingkat tinggi yang lama dan merelokasi setiap divisi ke fasilitasnya
sendiri, terpisah, dan bertingkat rendah. Langkah ini menekankan kepada karyawan strategi
baru memberdayakan setiap divisi untuk menemukan caranya sendiri untuk meningkatkan
layanan c ustomer. Perubahan simbolis juga dapat melibatkan bentuk-bentuk budaya seperti
simbol, upacara, dan ritual.
• Siapkan orang untuk perubahan dengan menjelaskan bagaimana hal itu akan
mempengaruhi mereka.
Bahkan ketika perubahan diperlukan dan bermanfaat, itu akan membutuhkan penyesuaian
yang sulit oleh orang-orang yang paling terpengaruh. Jika orang tidak mampu menangani stres
dan trauma perubahan, mereka akan menjadi depresi atau memberontak. Bahkan agen
perubahan yang antusias tidak kebal dari kesulitan yang dialami dalam upaya perubahan jangka
panjang. Keberhasilan dan kemunduran yang bergantian dapat membuat agen perubahan
merasa seolah-olah mereka sedang dalam perjalanan rollercoaster emosional. Ambiguitas
tentang kemajuan dan penemuan berulang hambatan baru akan meningkatkan kelelahan dan
frustrasi. Aspek-aspek negatif dari perubahan ini lebih mudah ditangani jika orang
mengharapkannya dan tahu bagaimana mengatasinya. Daripada menghadirkan perubahan
sebagai obat mujarab tanpa biaya atau masalah, lebih baik membantu orang memahami
penyesuaian apa yang diperlukan. Namun, penting untuk antusias dan optimis tentang
kemungkinan keberhasilan perubahan, meskipun ada hambatan serius. Agen perubahan harus
berhati-hati untuk menghindari sinisme, karena akan merusak kepercayaan diri dan komitmen.
Salah satu pendekatan untuk mempersiapkan orang untuk perubahan adalah dengan
memberikan pratinjau realistis dari beberapa jenis masalah dan kesulitan yang khas, kemudian
mendiskusikan apa yang dapat dilakukan untuk menghindari atau menyelesaikan masalah ini.
Mungkin berguna untuk meminta orang-orang yang telah mengalami perubahan serupa untuk
berbicara tentang pengalaman mereka dan apa yang mereka lakukan untuk melewati
perubahan dengan sukses. Jejaring sosial dapat digunakan untuk memungkinkan orang
mendapatkan saran dan dukungan satu sama lain dengan lebih mudah.
• Membantu orang mengatasi stres dan kesulitan perubahan besar.

Ketika perubahan radikal dibuat, banyak orang mengalami rasa sakit pribadi karena kehilangan
hal-hal yang akrab yang telah mereka pasang. Trauma perubahan dapat dialami terlepas dari
apakah perubahan melibatkan strategi dan program baru, peralatan dan prosedur baru untuk
melakukan pekerjaan, fasilitas baru, praktik manajemen baru, atau pemimpin baru. Sulit bagi
orang untuk menerima kegagalan keputusan dan kebijakan masa lalu, dan mungkin perlu untuk
membantu mereka menerima kebutuhan akan perubahan tanpa merasa bertanggung jawab
secara pribadi atas kegagalan tersebut. Pemimpin dapat mendorong orang untuk mengambil
keuntungan dari pelatihan yang tersedia tentang cara mengelola stres, kecemasan, dan depresi.
Mungkin berguna untuk membentuk kelompok pendukung untuk membantu orang mengatasi
gangguan yang disebabkan oleh perubahan besar. Kadang-kadang upacara atau ritual berguna
untuk membantu orang mengekspresikan kesedihan dan kemarahan mereka atas hilangnya
unsur-unsur sentimental dari organisasi lama. Contoh diberikan oleh deskripsi berikut dari
16
konferensi manajemen khusus yang diadakan di sebuah perusahaan elektronik besar yang baru-
baru ini mengalami banyak perubahan (Deal, 1985, hal. 321).
Konferensi dibuka dengan diskusi umum tentang budaya dan kemudian

dilanjutkan dengan tiga sesi kelompok kecil berturut-turut masing-masing tiga
puluh peserta. Ketika diminta metafora untuk menangkap esensi perusahaan,
kelompok itu sangat datang dengan gambar transitif: mengapung di laut badai
tanpa jangkar, hewan berkepala dua, dan sebagainya. Setiap kelompok secara
khusus membahas masalah kerugian. Pada sesi terakhir, CEO hadir; kata itu
telah menyebar bahwa diskusi menghasilkan beberapa persepsi yang
signifikan. Ketegangan di ruangan itu jelas. Pada satu titik, para peserta
diminta untuk menyebutkan apa yang telah hilang, dan ini ditulis pada grafik
flip. Daftar ini termasuk nilai-nilai, simbol, ritual, upacara, imam, dan
pahlawan. Ketika orang-orang menyumbang kerugian tertentu, seseorang
bangkit dan meredupkan lampu. Emosinya jelas tinggi. Kelompok ini kemudian
meluncurkan diskusi tentang fitur positif perusahaan dalam inkarnasi barunya.
CEO memasukkan banyak diskusi sebelumnya ke dalam pidato penutupan
yang sangat baik, dan perusahaan bergerak maju.
• Berikan kesempatan untuk keberhasilan awal untuk membangun kepercayaan diri.

Kepercayaan diri individu atau tim dapat ditingkatkan dengan memastikan orang mengalami
kemajuan yang sukses pada fase awal proyek baru atau perubahan besar. Beberapa skeptis
hanya akan menjadi pendukung setelah mereka melihat bukti kemajuan dalam upaya awal
untuk melakukan hal-hal dengan cara baru. Kouzes dan Posner (1987) merekomendasikan
untuk memecah tugas yang menantang menjadi langkah-langkah kecil awal atau tujuan jangka
pendek yang tidak tampak terlalu sulit. Orang lebih bersedia untuk melakukan suatu kegiatan
jika mereka merasa bahwa upaya mereka cenderung berhasil dan bahwa biaya kegagalan tidak
akan besar. Ketika langkah atau tujuan awal tercapai, orang mengalami kesuksesan dan
mendapatkan lebih banyak kepercayaan diri. Kemudian, mereka bersedia mencoba untuk
kemenangan yang lebih besar dan untuk menginvestasikan lebih banyak sumber daya dalam
upaya tersebut.
• Pantau kemajuan perubahan dan lakukan penyesuaian yang diperlukan.

Perubahan inovatif pada dasarnya adalah usaha alam ke perairan yang belum dipetakan, dan
tidak mungkin untuk memprediksi semua hambatan dan kesulitan yang akan dihadapi. Banyak
hal yang harus dipelajari dengan melakukan, dan pemantauan sangat penting untuk
pembelajaran ini. Umpan balik tentang efek perubahan harus dikumpulkan dan dianalisis untuk
mengevaluasi kemajuan dan memperbaiki model mental tentang hubungan antara variabel
kunci yang mempengaruhi kinerja organisasi. Pemantauan juga penting untuk
mengkoordinasikan berbagai aspek perubahan. Informasi yang akurat dan tepat waktu
diperlukan tentang efek perubahan pada orang, proses, dan kinerja. Informasi ini dapat
dikumpulkan dengan berbagai cara, salah satunya adalah dengan sering mengadakan
pertemuan tinjauan kemajuan dengan orang-orang di posisi kunci.
17
• Terus informasikan orang tentang kemajuan perubahan.
A Perubahan besar, seperti krisis lainnya, menciptakan kecemasan dan
stres pada orang yang terkena dampaknya. Ketika strategi baru tidak memerlukan
banyak perubahan yang terlihat pada tahap awal implementasi, orang akan mulai
bertanya-tanya apakah upaya telah mati dan hal-hal akan kembali seperti itu.
Masyarakat akan lebih antusias dan optimis jika mengetahui bahwa program
perubahan berjalan dengan sukses.
Salah satu cara untuk menyampaikan rasa kemajuan adalah dengan mengkomunikasikan
langkah-langkah apa yang telah dimulai, perubahan apa yang telah selesai, dan perbaikan apa
yang telah terjadi dalam indikator kinerja. Mengadakan upacara untuk mengumumkan
peresmian kegiatan besar, untuk merayakan kemajuan atau keberhasilan yang signifikan, dan
untuk memberikan pengakuan kepada orang-orang atas kontribusi dan prestasi mereka.
Perayaan ini memberikan kesempatan untuk meningkatkan optimisme, membangun komitmen,
dan memperkuat identifikasi dengan unit organisasi. Mengakui kontribusi dan prestasi individu
membuat pentingnya peran setiap orang dalam upaya kolektif lebih jelas.
Ketika hambatan dihadapi, jelaskan apa itu dan apa yang sedang dilakukan tentang mereka.
Jika rencana implementasi harus direvisi, jelaskan mengapa itu perlu. Jika tidak, orang dapat
menafsirkan setiap revisi dalam rencana atau jadwal sebagai tanda komitmen goyah.
• Menunjukkan optimisme dan komitmen berkelanjutan terhadap perubahan.

Tanggung jawab untuk membimbing berbagai aspek perubahan dapat didelegasikan kepada
agen perubahan lainnya, tetapi pemimpin yang diidentifikasi sebagai pendukung utama dan
sponsor perubahan harus terus memberikan perhatian dan dukungan yang menandakan
komitmen untuk melihatnya sampai akhir. Antusiasme awal dan dukungan untuk perubahan
besar dapat menurun karena masalah dihadapi, kemunduran terjadi, dan orang-orang
memahami biaya dan pengorbanan yang diperlukan. Orang-orang melihat kepada para
pemimpin mereka untuk tanda-tanda komitmen berkelanjutan terhadap tujuan dan visi
perubahan. Setiap indikasi bahwa perubahan tidak lagi dipandang penting atau layak mungkin
memiliki efek riak yang merusak upaya perubahan. Pendukung akan hilang dan lawan didorong
untuk meningkatkan perlawanan yang lebih keras. Perhatian dan dukungan yang berkelanjutan
menandakan komitmen seorang pemimpin untuk melihat program perubahan hingga
kesimpulan yang sukses.
Pemimpin harus terus-menerus mempromosikan visi yang memandu proses perubahan dan
menunjukkan optimisme bahwa kemunduran dan kesulitan yang tak terelakkan akan diatasi.
Pemimpin harus menolak solusi mudah untuk menangani masalah langsung ketika solusi ini
tidak konsisten dengan tujuan yang mendasari upaya perubahan. Menunjukkan komitmen lebih
dari sekadar berbicara tentang pentingnya perubahan. Pemimpin harus menginvestasikan
waktu, tenaga, dan sumber daya dalam menyelesaikan masalah dan mengatasi hambatan. Bila
perlu, pemimpin harus berpartisipasi dalam kegiatan yang berkaitan dengan perubahan.
Misalnya, kehadiran di pertemuan khusus atau upacara yang relevan dengan upaya perubahan
memiliki makna simbolis yang jelas bagi orang lain dalam organisasi bahwa perubahan harus
penting.
18
Bagaimana Visi Mempengaruhi Perubahan

Keberhasilan perubahan besar akan sangat tergantung pada seberapa baik para pemimpin
mengkomunikasikan alasan mengapa perubahan yang diusulkan diperlukan dan bermanfaat.
Sukses lebih mungkin terjadi jika para pemimpin mengartikulasikan visi masa depan yang lebih
baik yang cukup menarik untuk membenarkan pengorbanan dan kesulitan yang akan
dibutuhkan perubahan. Visi ini dapat memberikan rasa kontinuitas bagi pengikut dengan
menghubungkan peristiwa masa lalu dan strategi saat ini dengan gambaran yang jelas tentang
masa depan yang lebih baik bagi organisasi. Visi ini memberikan harapan untuk masa depan
yang lebih baik dan iman bahwa itu akan dicapai suatu hari nanti. Dalam proses penerapan
perubahan yang sibuk dan membingungkan, visi yang jelas membantu memandu dan
mengoordinasikan keputusan dan tindakan banyak orang di lokasi yang tersebar luas.
Karakteristik yang Diinginkan untuk Visi

Sejumlah penulis telah berusaha untuk menggambarkan kualitas penting dari visi yang sukses
(Bennis &Nanus, 1985; Kantabutra, 2009; Kotter, 1996; Kouzes &Posner, 1995; Nanus, 1992;
Tichy dan Devanna, 1986). Visi harus sederhana dan idealis, gambaran masa depan yang
diinginkan, bukan rencana yang kompleks dengan tujuan kuantitatif dan langkah-langkah
tindakan terperinci. Visi harus menarik nilai-nilai, harapan, dan cita-cita anggota organisasi dan
pemangku kepentingan lainnya yang dukungannya diperlukan. Visi harus menekankan tujuan
ideologis yang jauh daripada manfaat nyata langsung. Visi harus menantang tetapi realistis.
Untuk menjadi bermakna dan kredibel, itu seharusnya bukan fantasi angan-angan, melainkan
masa depan yang dapat dicapai yang didasarkan pada realitas saat ini. Visi harus membahas
asumsi dasar tentang apa yang penting bagi organisasi, bagaimana hal itu harus berhubungan
dengan lingkungan, dan bagaimana orang harus diperlakukan. Visi harus cukup terfokus untuk
memandu keputusan dan tindakan, tetapi cukup umum untuk memungkinkan inisiatif dan
kreativitas dalam strategi untuk mencapainya. Akhirnya, visi yang sukses harus cukup sederhana
untuk dikomunikasikan dengan jelas dalam lima menit atau kurang.
Elemen dari Visi

Istilah visi memiliki banyak arti yang berbeda, yang menciptakan kebingungan yang meluas.
Tidak jelas apakah pernyataan misi, tujuan strategis, pernyataan nilai, atau slogan merupakan
visi yang efektif. Dengan tidak adanya penelitian langsung tentang pertanyaan ini, salah satu
cara untuk menjawabnya adalah dengan memeriksa setiap konstruksi dalam kaitannya dengan
karakteristik yang diinginkan untuk suatu visi.
Pernyataan misi biasanya menjelaskan tujuan organisasi dalam hal jenis kegiatan yang akan
dilakukan untuk konstituen atau pelanggan. Sebaliknya, visi yang efektif memberi tahu kita apa
arti kegiatan ini bagi orang-orang. Inti dari visi adalah misi organisasi, tetapi aspek yang berbeda
dapat ditekankan. Visi yang sukses memberi tahu Anda tidak hanya apa yang dilakukan
organisasi, tetapi juga mengapa itu bermanfaat dan menarik untuk melakukannya. Visi yang
sukses membuat pernyataan misi membosankan yang khas menjadi hidup, menanamkannya
dengan kegembiraan, membangkitkan emosi, dan merangsang kreativitas untuk mencapainya.
Pertimbangkan visi ini untuk perusahaan mobil:
19
Kami akan menciptakan organisasi yang diberdayakan untuk melepaskan
kreativitas kami dan memfokuskan energi kami dalam upaya kooperatif yang
akan memungkinkan kami untuk mengembangkan dan membangun
kendaraan pribadi terbaik di dunia, kendaraan yang akan dihargai orang
karena mereka menyenangkan untuk digunakan, mereka dapat diandalkan,
mereka membuat orang nyaman dan aman, dan mereka memungkinkan orang
untuk memiliki kebebasan bergerak di lingkungan mereka tanpa merusaknya.
Visi ini menyampaikan gambaran tentang apa yang dapat dicapai, mengapa itu bermanfaat,
dan bagaimana hal itu dapat dilakukan. Perhatikan bahwa visi ini cukup fleksibel untuk
mendorong kemungkinan menemukan sumber daya alternatif di masa depan dan
mengembangkan jenis kendaraan lain selain mobil darat konvensional (misalnya, mobil udara
bertenaga fusi, seperti dalam film Back to the Future ).
Pernyataan nilai adalah daftar nilai-nilai kunci atau tema ideologis yang dianggap penting bagi
suatu organisasi. Nilai-nilai biasanya berkaitan dengan perlakuan terhadap pelanggan,
perlakuan terhadap anggota organisasi, kompetensi inti, dan standar keunggulan. Tema umum
termasuk memuaskan pelanggan, mencapai keunggulan dalam produk atau layanan,
menyediakan produk atau layanan yang inovatif, mengembangkan dan memberdayakan
karyawan, dan memberikan kontribusi penting bagi masyarakat. Pernyataan nilai memberikan
awal yang baik untuk mengembangkan visi yang lebih lengkap. Namun, hanya nilai daftar tidak
jelas menjelaskan prioritas relatif mereka, bagaimana mereka saling terkait, atau bagaimana
mereka akan diungkapkan dan dicapai. Pernyataan visi yang efektif memberikan gambaran
sekilas tentang kemungkinan masa depan di mana semua nilai-nilai kunci direalisasikan pada
saat yang sama.
Slogan adalah pernyataan yang digunakan untuk meringkas dan mengkomunikasikan nilai-nilai
secara sederhana. Namun, slogan terbatas dalam berapa banyak nilai yang dapat diungkapkan.
Pertimbangkan contoh-contoh berikut: teknologi adalah bisnis kami, kualitas adalah pekerjaan
satu, kami merasa baik ketika Anda merasa baik, semua berita orang ingin membaca, dan mitra
dalam membuat mimpi menjadi kenyataan. Hanya slogan terakhir yang memiliki lebih dari satu
nilai; ini menggambarkan layanan ideal yang diberikan kepada pelanggan dan hubungan ideal di
antara penyedia. Slogan dapat berguna sebagai bagian dari visi yang lebih besar, tetapi
penekanan berlebihan pada slogan sederhana dapat meremehkan visi dan mengurangi nilai-
nilai penting yang tidak termasuk dalam slogan (Richards &Engle, 1986).
Tujuan strategis adalah hasil nyata atau hasil yang harus dicapai, kadang-kadang dengan
tenggat waktu tertentu. Tujuan kinerja dapat dinyatakan dalam hal tingkat kinerja absolut
(misalnya, keuntungan, penjualan, laba atas investasi), atau tingkat kinerja relatif (misalnya,
menjadi nomor satu di industri atau wilayah, mengungguli saingan tradisional). Tidak ada jenis
tujuan yang mungkin melibatkan tema ideologis yang abadi. Tujuan kinerja berguna untuk
memandu perencanaan dan memfasilitasi evaluasi kemajuan, tetapi fokus visi harus pada nilai-
nilai dan tema ideologis, bukan pada peningkatan hasil ekonomi atau saingan yang berkinerja
lebih baik. Jika tujuan kinerja dimasukkan dalam visi, mereka harus dianggap sebagai tonggak di
sepanjang jalan menuju pencapaian tujuan ideologis.
20
Tujuan proyek didefinisikan dalam hal keberhasilan penyelesaian kegiatan yang kompleks
(misalnya, mengembangkan jenis produk baru, menerapkan program MBA baru, membangun
anak perusahaan di Cina). Tujuan-tujuan ini dapat menekankan hasil ekonomi, hasil ideologis,
atau keduanya. Misalnya, perusahaan farmasi memiliki proyek untuk mengembangkan vaksin
baru yang akan mencegah penyakit; keberhasilan penyelesaian proyek akan meningkatkan
keuntungan, memberikan manfaat kesehatan bagi masyarakat, dan meningkatkan pengetahuan
ilmiah. Keterbatasan sebagian besar tujuan proyek adalah perspektif mereka yang relatif
singkat. Ketika proyek selesai, visi berakhir. Tujuan proyek dapat dimasukkan dalam visi jangka
panjang untuk suatu organisasi, atau visi tambahan dapat dibangun di sekitar proyek yang
sangat penting. Namun, tidak ada proyek tunggal yang diizinkan untuk melampaui visi yang
lebih lengkap dan lebih abadi untuk organisasi.
Untuk memahami seperti apa visi proyek yang efektif, akan sangat membantu untuk
memeriksa contoh tertentu. Ketika Walt Disney memahami gagasan Disneyland, itu adalah jenis
kegiatan yang sama sekali baru untuk perusahaannya, dan itu tidak seperti taman hiburan
sebelumnya. Akan mahal untuk dibangun, dan tidak pasti apakah cukup banyak pengunjung
akan tertarik untuk menghasilkan keuntungan. Pada saat itu tidak jelas bahwa Disneyland akan
menjadi sukses fenomenal, dan orang-orang skeptis tentang proyek berisiko. Visi yang
menginspirasi diperlukan untuk mendapatkan dukungan dari anggota kunci manajemen puncak
lainnya dan investor luar. Visi Disney untuk taman itu dijelaskan dengan cara berikut (Thomas,
1976, hlm. 246):
Ide Disneyland adalah salah satu yang sederhana. Ini akan menjadi tempat
bagi orang untuk menemukan kebahagiaan dan pengetahuan. Ini akan menjadi
tempat bagi orang tua dan anak-anak untuk menghabiskan waktu yang
menyenangkan di perusahaan satu sama lain: tempat bagi guru dan murid
untuk menemukan cara pemahaman dan pendidikan yang lebih besar. Di sini
generasi yang lebih tua dapat merebut kembali nostalgia hari-hari yang
berlalu, dan generasi muda dapat menikmati tantangan masa depan. Di sini
akan menjadi keajaiban Alam dan Manusia bagi semua orang untuk melihat
dan memahami. Disneyland akan didasarkan pada dan didedikasikan untuk
cita-cita, impian dan fakta-fakta sulit yang telah menciptakan Amerika. Dan itu
akan dilengkapi secara unik untuk mendramatisir mimpi dan fakta ini dan
mengirimkannya sebagai sumber keberanian dan inspirasi bagi seluruh dunia.
Disneyland akan menjadi sesuatu yang adil, pameran, taman bermain, pusat
komunitas, museum fakta hidup, dan tempat pertunjukan keindahan dan sihir.
Itu akan dipenuhi dengan pencapaian, kegembiraan dan harapan dunia tempat
kita tinggal. Dan itu akan mengingatkan kita dan menunjukkan kepada kita
bagaimana membuat keajaiban itu menjadi bagian dari kehidupan kita sendiri.
Sebagian besar bukti tentang pentingnya visi untuk perubahan yang sukses dalam organisasi
berasal dari penelitian kepemimpinan yang lebih berfokus pada proses membayangkan
daripada pada isi visi. Visi yang diartikulasikan oleh para pemimpin yang efektif kadang-kadang
rumit dan kadang-kadang sederhana. Studi deskriptif tentang isi visi organisasi menemukan
bahwa sebagian besar dari mereka dinyatakan dalam bentuk tujuan kinerja atau pernyataan
21
nilai yang sangat singkat, strategis, dan berorientasi masa depan (Larwood, Falbe, Kriger,
&Miesing, 1995; Ruvio, Rosenblatt, dan Rachel Hertz-Lazarowitz, 2010). Sebuah studi oleh
Berson, Shamir, Avolio, dan Popper (2001) menemukan bahwa para pemimpin yang dinilai
sangat transformasional lebih cenderung mengembangkan visi yang berorientasi masa depan
dan mencerminkan tingkat optimisme dan kepercayaan diri yang tinggi. Sebuah studi tentang
perusahaan wirausaha kecil oleh Baum, Locke, dan Kirkpatrick (1998) menemukan bahwa CEO
untuk perusahaan dengan pertumbuhan tercepat lebih cenderung mengkomunikasikan visi
yang menekankan pertumbuhan di masa depan. Hasil dari penelitian ini tampaknya
menunjukkan bahwa beberapa organisasi benar-benar memiliki visi yang berkembang dengan
baik dengan konten ideologis yang signifikan. Dalam beberapa tahun terakhir, beberapa sarjana
mulai mempertanyakan apakah pentingnya visi untuk perubahan organisasi telah dilebih-
lebihkan. Penelitian lebih lanjut diperlukan untuk menentukan jenis visi apa yang cukup untuk
memandu dan menginspirasi perubahan dalam organisasi dan kondisi di mana visi ideologis
paling penting.
Panduan Untuk Mengembangkan Visi

Sangat sulit untuk mengembangkan visi yang akan mendapatkan komitmen dari banyak
pemangku kepentingan yang beragam yang dukungannya diperlukan untuk perubahan besar.
Visi seperti itu tidak dapat dihasilkan oleh formula mekanis. Penilaian dan kemampuan analitis
diperlukan untuk mensintesis
TABEL 4-2 Panduan untuk Merumuskan Visi

• Libatkan pemangku kepentingan utama.
• Identifikasi nilai dan cita-cita bersama.
• Identifikasi tujuan strategis dengan daya tarik yang luas.
• Mengidentifikasi elemen-elemen yang relevan dalam ideologi lama.
• Menghubungkan visi dengan kompetensi inti dan pencapaian sebelumnya.
• Terus menilai dan memperbaiki visi.
Visi, tetapi intuisi dan kreativitas juga penting. Untuk mengembangkan visi yang menarik,
penting untuk memiliki pemahaman yang baik tentang organisasi (operasi, produk, layanan,
pasar, pesaing, dan lingkungan sosial-politik), budayanya (keyakinan dan asumsi bersama
tentang dunia dan tempat organisasi di dalamnya), dan kebutuhan dan nilai-nilai yang
mendasari karyawan dan pemangku kepentingan lainnya. Dalam kebanyakan kasus, visi yang
sukses bukanlah penciptaan seorang pemimpin tunggal yang heroik yang bekerja sendiri,
melainkan mencerminkan kontribusi banyak orang yang beragam dalam organisasi (Tichy
&Devanna, 1986). Visi jarang diciptakan dalam satu momen wahyu, tetapi sebaliknya terbentuk
selama proses eksplorasi, diskusi, dan penyempurnaan ide yang panjang. Pedoman berikut
untuk mengembangkan visi (lihat ringkasan dalam T mampu 4 -2) didasarkan pada teori
kepemimpinan, penelitian empiris, dan wawasan praktisi (misalnya, Conger, 1989; Kotter, 1996;
Kouzes &Posner, 1987; Nadler, Shaw, Walton, &Associates, 1995; Nanus, 1992; Peters, 1987;
22
Peters dan Austin, 1985; Aneh &Mumford, 2005; Tichy dan Devanna, 1986; Trice dan Beyer,
1993).
• Libatkan pemangku kepentingan utama.

Seorang pemimpin tunggal tidak mungkin memiliki pengetahuan yang dibutuhkan untuk
mengembangkan visi yang akan menarik bagi semua pemangku kepentingan yang
dukungannya diperlukan untuk mencapai perubahan organisasi besar. Bahkan ketika ide-
ide awal untuk visi berasal dari pemimpin, diinginkan untuk melibatkan pemangku
kepentingan utama dalam menyempurnakan ide-ide ini menjadi visi dengan daya tarik
luas. Pemangku kepentingan utama dapat mencakup pemilik, eksekutif, anggota lain dari
organisasi, pelanggan, investor, mitra usaha patungan, dan serikat pekerja.
Seringkali, tempat terbaik untuk memulai adalah dengan eksekutif senior, kelompok
yang paling mungkin memiliki perspektif dan pengetahuan luas yang diperlukan untuk
memahami perlunya perubahan. Sumber ide yang penting untuk visi adalah untuk
membahas keyakinan dan asumsi tentang penentu kinerja untuk organisasi dan
perubahan yang akan mempengaruhi kinerja masa depan. Lebih mudah untuk
mengembangkan visi yang ambisius namun realistis untuk organisasi jika para eksekutif
kunci memiliki keyakinan bersama yang akurat tentang penentu kinerja perusahaan dan
peluang untuk masa depan. "Model mental" bersama berguna baik untuk
mengembangkan visi yang kredibel maupun untuk perencanaan strategis (lihat Bab 11).
Eksekutif bukan satu-satunya pemangku kepentingan yang berkonsultasi ketika

merumuskan visi. Penting juga untuk memahami nilai-nilai, harapan, dan aspirasi orang
lain dalam organisasi. Mendapatkan wawasan ini bisa sulit jika orang tidak dapat atau
enggan menjelaskan apa yang benar-benar penting bagi mereka. Kouzes dan Posner
(1987, hlm. 115) menggambarkan bagaimana para pemimpin dapat belajar tentang
kebutuhan dan nilai-nilai pengikut:
Para pemimpin menemukan benang merah yang menyatukan kain kebutuhan

manusia menjadi permadani berwarna-warni. Mereka mencari konsensus
pembuatan bir di antara mereka yang akan mereka pimpin. Untuk melakukan
ini, mereka mengembangkan pemahaman yang mendalam tentang kerinduan
kolektif. Mereka mendengarkan dengan seksama bisikan tenang di sudut-
sudut gelap. Mereka memperhatikan isyarat halus. Mereka mengendus udara
untuk mendapatkan aroma. Mereka memperhatikan wajah-wajahnya. Mereka
mendapatkan rasa apa yang orang inginkan, apa yang mereka hargai, apa yang
mereka impikan.
• Identifikasi nilai dan cita-cita bersama.

Daya tarik visi tergantung pada isi ideologis serta relevansinya untuk tantangan yang dihadapi
organisasi. Jika visi mewujudkan nilai-nilai dan cita-cita bersama bagi sebagian besar anggota
organisasi, kemungkinan besar untuk mendapatkan komitmen mereka. Dengan demikian,
prosedur lain yang berguna adalah mengidentifikasi dan memahami nilai dan cita-cita apa yang
23
dapat dimasukkan dalam visi. Penemuan nilai-nilai bersama sering membutuhkan waktu dan
usaha yang cukup besar, dan tidak ada jaminan keberhasilan. Jika ada ketidaksepakatan serius
tentang kualitas penting untuk organisasi yang ideal, maka akan sulit untuk menemukan visi
yang melampaui perbedaan-perbedaan ini.
Salah satu pendekatan adalah meminta eksekutif untuk mengembangkan pernyataan visi
pribadi yang menggambarkan apa yang mereka lihat sebagai peran masa depan ideal mereka
dalam organisasi. Pernyataan visi pribadi dapat diperiksa untuk mengidentifikasi nilai-nilai
bersama dan gambar menarik tentang bagaimana organisasi harus diubah. Pendekatan lain
untuk mengidentifikasi nilai-nilai dan cita-cita bersama adalah meminta orang untuk
menggambarkan seperti apa masa depan terbaik bagi organisasi. Salah satu teknik yang
disarankan oleh Tichy dan Devanna (1986) adalah meminta eksekutif untuk menulis artikel
majalah dengan gaya jurnalistik yang menggambarkan organisasi seperti yang mereka inginkan
pada waktu yang ditentukan di masa depan. Variasi dari teknik ini adalah permainan peran di
mana setengah dari eksekutif ("wartawan") mewawancarai eksekutif yang tersisa dan meminta
mereka untuk menggambarkan bagaimana mereka ingin organisasi berada dalam 10 tahun.
Teknik lain adalah membuat orang menggambarkan organisasi fiktif yang akan dapat bersaing
secara efektif dengan perusahaan terkemuka di pasar tertentu. Kelompok ini kemudian
menentukan bagaimana organisasi saat ini berbeda dari yang fiktif dan mencari cara untuk
menutup kesenjangan.
• Identifikasi tujuan strategis dengan daya tarik yang luas.

Kadang-kadang lebih mudah untuk mendapatkan kesepakatan tentang tujuan strategis
daripada pada visi yang lebih rumit, dan diskusi kelompok tujuan dapat memberikan wawasan
tentang nilai-nilai dan cita-cita untuk dimasukkan dalam visi. Langkah pertama adalah meminta
orang untuk mengidentifikasi tujuan kinerja tertentu yang menantang dan relevan dengan misi
organisasi. Kemudian mintalah orang untuk mendiskusikan kepentingan relatif dari berbagai
tujuan dan alasan mengapa suatu tujuan itu penting. Carilah nilai dan cita-cita bersama yang
dapat menjadi dasar untuk visi dengan daya tarik yang luas.
• Mengidentifikasi elemen-elemen yang relevan dalam ideologi lama.

Bahkan ketika perubahan radikal diperlukan dalam suatu organisasi, beberapa elemen dalam
ideologi saat ini mungkin layak dipertahankan. Carilah nilai-nilai dan cita-cita yang akan terus
relevan bagi organisasi di masa mendatang. Terkadang nilai-nilai tradisional yang ditumbangkan
atau diabaikan dapat berfungsi sebagai dasar untuk visi baru, seperti dalam contoh berikut:
A perusahaan manufaktur yang pernah memiliki reputasi untuk

membuat produk terbaik di industri memutuskan untuk mengejar strategi
pengurangan biaya untuk bersaing dengan produk murah pesaing asing. Strategi
itu tidak berhasil. Setelah beberapa tahun penurunan penjualan perusahaan
kehilangan posisi dominan di pasar dan produk-produknya dianggap memiliki
kualitas yang lebih rendah. Perubahan besar dilakukan untuk menerapkan
strategi baru yang menekankan kualitas dan inovasi daripada harga rendah.
24
Strategi ini dibenarkan sebagai kembali ke nilai-nilai kunci dari tahun-tahun awal
perusahaan yang mulia.
• Menghubungkan visi dengan kompetensi inti dan pencapaian sebelumnya.

A Visi yang sukses harus kredibel. Orang akan skeptis tentang visi yang
menjanjikan terlalu banyak dan tampaknya tidak mungkin dicapai. Pemimpin
menghadapi tugas yang sulit dalam menyusun visi yang menantang dan dapat
dipercaya. Visi yang luhur sering membutuhkan strategi inovatif, dan strategi yang
belum teruji berisiko dan sulit untuk dinilai. Dengan tidak adanya strategi yang teruji,
orang membutuhkan dasar untuk percaya bahwa visi itu dapat dicapai. Salah satu
cara untuk membangun optimisme pengikut tentang visi adalah dengan
menghubungkannya dengan kemampuan mereka untuk secara kolektif memecahkan
masalah dan mengatasi hambatan yang sulit. Jika orang telah berhasil dalam upaya
masa lalu untuk mencapai tujuan yang sulit, pemimpin dapat menggunakan
keberhasilan ini untuk membangun kepercayaan pada kemampuan mereka untuk
melakukannya lagi.
Ketika Presiden Kennedy pertama kali mengartikulasikan tujuan visionernya

untuk mendaratkan seorang pria di bulan pada akhir dekade ini, hanya sekitar
15 persen dari teknologi dan prosedur yang diperlukan telah dikembangkan,
dan tidak jelas bahwa begitu banyak hal sulit dapat dilakukan dengan sukses
dalam waktu sesingkat itu. Namun, ketersediaan ilmuwan dan insinyur dengan
keahlian dan kepercayaan diri yang diperlukan untuk mengatasi masalah yang
tangguh ini membuat visi lebih kredibel. Tujuannya berhasil dicapai dalam
waktu kurang dari yang diharapkan.
• Terus menilai dan memperbaiki visi.

A Visi yang sukses kemungkinan akan berkembang dari waktu ke waktu.
Ketika strategi untuk mencapai visi diimplementasikan, orang dapat belajar lebih
banyak tentang apa yang layak dan apa yang tidak. Ketika kemajuan dibuat untuk
mencapai visi, kemungkinan baru dapat ditemukan, dan tujuan yang tampaknya
tidak realistis tiba-tiba dapat dicapai. Meskipun beberapa kontinuitas dalam visi
diinginkan, sangat membantu untuk terus mencari cara untuk membuat visi lebih
menarik dan kredibel (misalnya, metafora baru, slogan, dan simbol yang menangkap
esensi dari visi). Pengembangan visi adalah proses interaktif dan melingkar, bukan
perkembangan linier yang sederhana dari visi ke strategi ke tindakan. Tinjauan
strategi dapat memberikan ide-ide untuk visi baru, dan informasi tentang perubahan
kondisi mungkin memerlukan revisi besar daripada hanya penyesuaian kecil.
Pembelajaran dan Inovasi Kolektif

Lingkungan sebagian besar organisasi menjadi semakin dinamis dan kompetitif. Persaingan
menjadi lebih intens, harapan pelanggan meningkat, lebih sedikit waktu yang tersedia untuk
mengembangkan dan memasarkan produk dan layanan baru, dan mereka menjadi usang lebih
25
cepat. Untuk berhasil dalam lingkungan yang bergejolak ini, organisasi perlu memiliki orang-
orang di setiap tingkat yang berorientasi pada pembelajaran dan perbaikan berkelanjutan.
Pembelajaran organisasi melibatkan memperoleh dan menggunakan pengetahuan baru.

Pengetahuan baru dapat dibuat secara internal atau diperoleh dari luar organisasi (Nevis et al.,
1995). Setelah pengetahuan baru diperoleh, itu harus disampaikan kepada orang-orang yang
membutuhkannya dan diterapkan untuk meningkatkan produk, layanan, dan proses kerja
organisasi (Crossan et al., 1999). Bagaimana pengetahuan diperoleh, disebarluaskan, dan
diterapkan akan dijelaskan secara lebih rinci di bagian selanjutnya dari bab ini.
Penciptaan Internal Pengetahuan Baru

Banyak organisasi memiliki subunit formal dengan tanggung jawab utama untuk penelitian dan
pengembangan produk dan layanan baru, dan beberapa organisasi juga memiliki subunit
dengan tanggung jawab untuk terus menilai dan meningkatkan proses kerja. Subunit khusus ini
dapat menjadi sumber inovasi penting dalam organisasi, tetapi mereka bukan satu-satunya
sumber internal; banyak inovasi penting dikembangkan secara informal oleh karyawan selain
dari kegiatan pekerjaan reguler mereka. Upaya untuk membantu karyawan menemukan cara
yang lebih baik untuk melakukan pekerjaan atau untuk melakukan perbaikan dalam produk
biasanya hanya membutuhkan investasi kecil sumber daya dalam tahap pengembangan.
Banyak ide bagus mati sebelum memiliki kesempatan untuk diuji, karena tidak mungkin untuk
mendapatkan persetujuan bagi mereka dalam sebuah organisasi di mana cara-cara tradisional
dalam melakukan sesuatu disukai, atau di mana tidak ada proses yang baik untuk menentukan
nilai ide-ide baru. Terkadang penemuan penting dibuat dalam suatu organisasi, tetapi nilai
potensialnya tidak diakui, seperti yang ditunjukkan dalam contoh berikut tentang Xerox
(Finkelstein, 2003; Smith dan Alexander, 1988).
Beberapa penemuan besar dibuat di Palo Alto Research Center, termasuk

antarmuka pengguna grafis, mouse, Ethernet, dan printer laser. Kecuali untuk
printer laser, eksekutif di Xerox gagal mengenali nilai potensial dari penemuan
ini. Microsoft dan Apple pada akhirnya akan mendapatkan miliaran dolar dari
penjualan produk yang menggabungkan penemuan yang tidak terpakai.
Menurut Steve Jobs, CEO Apple, Xerox melewatkan kesempatan untuk
menjadi perusahaan yang dominan di industri komputer.
Untuk memfasilitasi pengembangan dan persetujuan inovasi, akan sangat membantu untuk
memiliki sponsor atau juara yang akan menggembalakan ide-ide baru melalui proses peninjauan
dan persetujuan yang panjang dan membosankan dalam organisasi. Yang juga penting adalah
proses yang tidak memihak tetapi sistematis untuk meninjau dan menilai ide-ide baru yang
disarankan oleh karyawan atau tim individu. Contohnya termasuk "papan usaha" atau "tim
inovasi" untuk mengidentifikasi ide-ide potensial yang tinggi dan menentukan ide mana yang
akan menerima dana dan pengembangan tambahan (Pryor &Shays, 1993).
26
Akuisisi Eksternal Pengetahuan Baru
Fungsi kepemimpinan yang penting adalah untuk mendorong dan memfasilitasi akuisisi
eksternal dari pengetahuan yang relevan. Ide-ide dan pengetahuan baru juga diperoleh dari
berbagai sumber luar, termasuk: publikasi tentang hasil penelitian terapan, buku atau artikel
yang menggambarkan pengalaman praktisi, dan pengamatan praktik terbaik yang digunakan di
tempat lain. Sumber lain termasuk membeli hak untuk menggunakan pengetahuan khusus dari
organisasi lain, mendapatkan saran dari konsultan yang memiliki keahlian yang relevan,
mempekerjakan orang luar dengan keahlian khusus, memasuki usaha patungan dengan
organisasi lain untuk meningkatkan peluang belajar, dan memperoleh organisasi lain yang
memiliki keahlian dan paten yang relevan.
Proses memeriksa praktik terbaik yang digunakan dalam organisasi yang sukses kadang-kadang
disebut "pembandingan" (Camp, 1989), dan sebuah contoh disediakan oleh Main (1992).
Manajer pembandingan untuk Xerox membaca sebuah artikel tentang

keberhasilan L.L.Bean, pengecer katalog, dalam mengisi pesanan pelanggan
dengan cepat dan akurat. Dia mengadakan kunjungan pencarian fakta ke
kantor pusat L.L.Bean di Freeport, Maine. Tim menemukan bahwa
perencanaan yang baik dan dukungan perangkat lunak membantu membuat
Bean tiga kali lebih cepat daripada Xerox dalam mengisi pesanan kecil. Tim
menggunakan pengetahuan ini untuk membantu mendesain ulang prosedur
yang digunakan di gudang Xerox, menghasilkan perbaikan yang signifikan.
Contoh lain diberikan oleh Peters dan Austin (1985).
Pemilik rantai toko susu yang sukses melakukan kunjungan rutin ke toko-toko
yang bersaing ditemani oleh beberapa karyawannya. Mereka mencari hal-hal
yang dilakukan pesaing dengan lebih baik, dan semua orang ditantang untuk
menemukan setidaknya satu ide bagus yang dapat digunakan. Tidak ada yang
diizinkan untuk mendiskusikan hal-hal yang dilakukan dengan lebih baik oleh
toko mereka, yang akan bias pengunjung untuk mencari hal-hal negatif
daripada positif. Selama perjalanan pulang di van, diskusi tentang ide dan
bagaimana menerapkannya memberikan kesempatan unik bagi setiap
karyawan untuk menjadi anggota tim ahli ritel yang diberdayakan.
Meniru praktik terbaik orang lain dapat bermanfaat, tetapi penting untuk mengevaluasi
relevansinya sebelum mengadopsinya. Penting juga untuk diingat bahwa imitasi saja jarang
memberikan banyak keunggulan kompetitif. Daripada hanya menyalin apa yang dilakukan orang
lain, biasanya lebih baik untuk meningkatkan praktik terbaik mereka, dan untuk menemukan
pendekatan baru yang belum ditemukan oleh pesaing.
Eksplorasi dan Eksploitasi

Ketika menggambarkan tujuan pembelajaran kolektif dalam organisasi, perbedaan sering
dibuat antara eksplorasi dan eksploitasi (Benner &Tushman, 2003; Maret, 1991). Eksplorasi
27
melibatkan menemukan produk, layanan, proses, atau teknologi baru yang inovatif, sedangkan
eksploitasi melibatkan pembelajaran bagaimana melakukan perbaikan bertahap dalam produk,
layanan, atau proses yang ada. Kedua proses pembelajaran diperlukan sampai batas tertentu
dalam organisasi, dan kepentingan relatif mereka akan tergantung pada strategi kompetitif dan
laju perubahan dalam lingkungan eksternal (misalnya, He &Wong, 2003; O'Reilly &tushman,
2004; Tushman dan O'Reilly pada tahun 1996). Ada bukti yang berkembang bahwa perusahaan
yang sukses dapat mengembangkan produk dan layanan baru (melibatkan eksplorasi) secara
bersamaan dengan pengiriman yang sudah ada dengan cara yang efisien (yang melibatkan
eksploitasi).
Tantangan yang sulit bagi para pemimpin adalah bagaimana mendapatkan manfaat dari kedua
proses pembelajaran dan menghindari efek samping yang merugikan (Miller, 1990; Yukl dan
Lepsinger, 2004). Terlalu banyak penekanan pada eksplorasi dapat mengakibatkan biaya yang
berlebihan untuk memperoleh pengetahuan baru (misalnya, untuk R & D), tetapi terlalu banyak
penekanan pada eksploitasi dapat mengurangi fleksibilitas dan mencegah pengembangan
produk dan layanan baru. Memperkenalkan produk baru terlalu cepat dapat mengurangi
profitabilitas produk mapan yang masih laris manis dan melunasi biaya pengembangannya,
tetapi menunggu terlalu lama dapat mengakibatkan hilangnya keunggulan kompetitif.
Pemimpin yang efektif menyeimbangkan trade-off dan mengintegrasikan proses dengan cara
yang sesuai untuk situasi.
Pemimpin yang efektif juga mengakui peluang untuk menggabungkan dua jenis pembelajaran.
Misalnya, metode yang biasanya terkait dengan eksploitasi dapat digunakan untuk mengurangi
biaya untuk bentuk eksplorasi yang mahal, seperti penelitian di industri farmasi. Metode yang
biasanya terkait dengan eksplorasi dapat digunakan untuk meningkatkan efisiensi proses yang
ditetapkan dan untuk mengurangi biaya produk dan layanan tradisional.
Difusi dan Aplikasi Pengetahuan

Pengetahuan baru bernilai kecil kecuali tersedia bagi orang-orang yang membutuhkannya dan
digunakan oleh mereka. Beberapa organisasi berhasil menemukan pengetahuan, tetapi gagal
menerapkannya secara efektif. Salah satu contoh disediakan oleh perusahaan multinasional
yang mendirikan "pusat keunggulan pemasaran" dalam operasi Australia (Ulrich, Jick, &Von
Glinow, 1993). Program percontohan yang sukses meningkatkan pangsa pasar sebesar 25
persen, tetapi pelajaran yang dipetik tidak pernah mencapai divisi Eropa dan AS, di mana
manfaatnya akan lebih besar. Contoh serupa dapat ditemukan di banyak organisasi.
Kerahasiaan adalah musuh belajar, dan akses mudah ke informasi tentang operasi organisasi,
termasuk masalah dan kegagalan, memfasilitasi pembelajaran. Ada beberapa pendekatan yang
berbeda untuk mendorong dan memfasilitasi berbagi pengetahuan dalam organisasi (Earl,
2001).
Semakin banyak perusahaan memiliki sistem informasi yang canggih untuk memfasilitasi akses
mudah oleh karyawan ke informasi yang relevan. Seorang karyawan dengan tugas yang sulit
dapat menemukan bagaimana orang lain dalam organisasi menangani tugas yang sama di masa
lalu, dan karyawan dapat berinteraksi satu sama lain untuk mendapatkan saran dan dukungan
tentang masalah umum.
28
Mekanisme yang lebih formal untuk menerjemahkan pembelajaran ke dalam praktik adalah
untuk menggambarkan praktik terbaik dan prosedur yang efektif dalam manual tertulis atau
elektronik. Misalnya, ketika Angkatan Darat AS menemukan cara yang efektif untuk melakukan
beberapa jenis operasi, itu diterjemahkan ke dalam doktrin untuk membimbing orang lain yang
akan melakukan operasi yang sama. Doktrin formal dapat berguna, tetapi tidak sefleksibel atau
mudah diperbarui seperti memposting praktik terbaik dan pelajaran yang dipelajari di jaringan
interaktif. Selain itu, doktrin formal sering berakhir digunakan dengan cara yang mencegah
pembelajaran dan inovasi berikutnya.
Pendekatan lain untuk menyebarkan pengetahuan baru dalam suatu organisasi adalah
konferensi tujuan khusus untuk memfasilitasi berbagi pengetahuan dan ide-ide baru di antara
subunit organisasi. General Electric melakukan lokakarya "praktik terbaik" untuk mendorong
berbagi ide di antara para manajer. Sebuah lembaga pemerintah besar mengadakan konferensi
setiap tahun untuk memungkinkan peserta dari berbagai fasilitas untuk mempresentasikan ide-
ide baru dan secara informal membahas bagaimana meningkatkan kualitas layanan.
Seminar dan lokakarya dapat digunakan untuk mengajar orang bagaimana melakukan
kegiatan baru atau menggunakan teknologi baru. Ketika tidak layak bagi orang untuk
menghadiri konferensi atau lokakarya, tim ahli dapat dikirim ke lokasi kerja yang berbeda untuk
menunjukkan kepada orang-orang bagaimana menggunakan prosedur baru. Pendekatan
alternatif adalah mentransfer individu dengan pengetahuan baru ke unit lain, atau menugaskan
mereka secara sementara untuk mengajar orang lain. Seseorang yang telah berpartisipasi dalam
perubahan yang sukses dapat berfungsi sebagai katalis dan konsultan untuk perubahan di unit
lain.
Organisasi Pembelajaran
Semua organisasi belajar banyak hal, tetapi beberapa melakukannya jauh lebih baik daripada
yang lain. Istilah organisasi pembelajaran telah digunakan untuk menggambarkan organisasi
yang belajar dengan cepat dan menggunakan pengetahuan untuk menjadi lebih efektif
(misalnya, Crossan et al., 1999; Fiol &Lyles, 1985; Huber, 1991; Levitt dan Maret 1988). Dalam
organisasi-organisasi ini, nilai-nilai pembelajaran, inovasi, eksperimen , fleksibilitas, dan inisiatif
tertanam kuat dalam budaya organisasi (Baer &Frese, 2003; James, 2002; Kotter &Heskett,
1992; Miron, Erez, &Naveh, 2004; Popper dan Lipshitz, 1998). Sumber daya diinvestasikan
dalam mempromosikan pembelajaran, pengetahuan dibuat mudah tersedia bagi siapa saja yang
membutuhkannya, dan orang-orang didorong untuk menerapkannya pada pekerjaan mereka.
Keuntungan dari budaya belajar ditunjukkan oleh cara rumah sakit menanggapi pemogokan
dokter (Meyer, 1982).
Rumah sakit yang paling berhasil beradaptasi memiliki budaya di mana

inovasi, otonomi profesional, dan aktivitas kewirausahaan adalah nilai-nilai
yang kuat. Administrator mengantisipasi pemogokan dan meminta gugus tugas
untuk mengembangkan skenario yang menggambarkan bagaimana hal itu
akan mempengaruhi rumah sakit. Pengawas diminta untuk membaca skenario
dan mengembangkan rencana darurat. Ketika pemogokan benar-benar terjadi,
rumah sakit mampu beradaptasi dengan cepat dan terus menghasilkan
29
keuntungan, meskipun ada penurunan drastis dalam jumlah pasien. Ketika
pemogokan berakhir, rumah sakit dapat beradaptasi kembali dengan cepat.
Dalam prosesnya rumah sakit bahkan menemukan beberapa cara baru untuk
memangkas biaya operasional.
Sebagian besar organisasi gagal mencapai cita-cita ini. Hambatan utama adalah kepercayaan
umum bahwa manajemen puncak harus memiliki sebagian besar tanggung jawab untuk
memimpin perubahan dan inovasi. Keyakinan ini mendorong pendekatan top-down untuk
inovasi, bukan pendekatan kolaboratif yang mencakup proses yang muncul. Banyak CEO terlalu
terisolasi untuk mengenali peluang dan ancaman segera, dan inisiatif bottom-up membantu
organisasi untuk menjadi lebih fleksibel dan adaptif.
Manajemen puncak dapat membantu menghindari atau mengatasi hambatan ini dengan
menerapkan sistem dan program yang mendukung inisiatif lokal dan proses pembelajaran dan
inovasi yang muncul. Orang-orang di semua tingkatan harus diberdayakan untuk menangani
masalah dan menemukan cara yang lebih baik dalam melakukan pekerjaan. Program inovasi
harus memelihara ide-ide dan mendukung perubahan yang diprakarsai oleh orang-orang di
tingkat yang lebih rendah dalam organisasi. Proses penemuan dan difusi pengetahuan dapat
dipercepat dengan mendorong komunikasi yang akurat, menerapkan sistem informasi yang
tepat, memungkinkan akses yang lebih besar ke informasi, dan mendorong orang untuk
menggunakan jejaring sosial untuk meningkatkan akses mereka ke informasi dan ide yang
relevan. Semua pemimpin dalam organisasi perlu berkomunikasi dan memodelkan nilai-nilai
yang relevan untuk budaya belajar. Akhirnya, sistem penilaian dan kompensasi harus
memberikan imbalan yang adil untuk penciptaan pengetahuan, berbagi, dan aplikasi (Bartol
&Srivastava, 2002; Yukl, 2009).
Pedoman untuk Meningkatkan Pembelajaran dan Inovasi

Pemimpin di semua tingkatan dapat membantu menciptakan kondisi yang menguntungkan
untuk belajar dan berinovasi. Pedoman berikut (lihat Tabel 4-3) didasarkan pada teori, temuan
penelitian, dan wawasan praktisi (misalnya, Berson, Nemanich, Waldman, Galvin, &Keller, 2006;
Cavaleri &Fearon, 1996; Chaston, Badger, Mangles, dan Sadler-Smith, 2001; Garvin, 1993;
James, 2002; McGill, Slocum, &Lei, 1993; Madsen &Desai, 2010; Nadler et al., 1995; Sabherwal
dan Becerra-Fernandez, 2003; Schein, 1993; Senge, 1990; Ulrich, Jick, dan von Glinow, 1993;
Vera &Crossan, 2004; Yeung, Ulrich, Nason, dan von Glinow, 1999; Yukl, 2009; Zhang &Bartol,
2010).
• Rekrut orang-orang berbakat dan kreatif dan berdayakan mereka untuk menjadi
inovatif.
Cara baru dan lebih baik untuk mencapai tujuan unit kerja lebih mungkin ditemukan oleh
orang-orang yang berbakat dan kreatif. Salah satu cara bagi seorang pemimpin untuk
memfasilitasi inovasi adalah dengan merekrut orang-orang yang memiliki keterampilan dan
antusiasme untuk mengembangkan ide-ide baru, dan kemudian memberdayakan mereka untuk
30
mengejar ide-ide ini dengan menyediakan waktu dan sumber daya yang diperlukan. Contoh
jenis kepemimpinan ini disediakan oleh Anne Sweeney (Bisoux, 2006).
Sweeney adalah presiden Disney-ABC Television Group dan salah satu wanita
paling kuat dan sukses dalam bisnis. Prestasinya termasuk keberhasilan
penciptaan usaha baru seperti Nickelodeon. Sweeney memiliki hasrat untuk
inovasi dan menggunakan keterampilan kepemimpinannya untuk mendorong
dan memfasilitasi perubahan. Dia mempekerjakan orang-orang yang berbakat,
antusias dengan pekerjaan mereka, dan tidak takut akan perubahan. Dia
mengharapkan mereka untuk melayani sebagai pengusaha internal untuk
menjaga perusahaan tetap relevan, dan dia memberi mereka otonomi yang
mereka butuhkan untuk menjadi kreatif.
TABEL 4-3 Panduan untuk Meningkatkan Pembelajaran dan Inovasi

• Rekrut orang-orang berbakat dan kreatif dan berdayakan mereka untuk menjadi
inovatif.
• Mendorong apresiasi untuk fleksibilitas dan inovasi.
• Mendorong dan memfasilitasi pembelajaran oleh individu dan tim.
• Bantu orang meningkatkan model mental mereka.
• Evaluasi ide-ide baru dengan eksperimen skala kecil.
• Manfaatkan pembelajaran dari kejutan dan kegagalan.
• Mendorong dan memfasilitasi berbagi pengetahuan dan ide- ide.
• Pertahankan pembelajaran masa lalu dan pastikan penggunaan pengetahuan yang
relevan secara berkelanjutan.
• Tetapkan tujuan inovasi.
• Menghargai perilaku kewirausahaan.
• Mendorong apresiasi untuk fleksibilitas dan inovasi.

Perubahan besar akan lebih dapat diterima dan kurang mengganggu jika orang
mengembangkan kebanggaan dan kepercayaan diri dalam kapasitas mereka untuk beradaptasi
dan belajar. Orang yang percaya diri lebih cenderung melihat perubahan sebagai tantangan
yang menarik daripada beban yang tidak menyenangkan. Untuk mengembangkan apresiasi
terhadap fleksibilitas dan adaptasi, dorong orang untuk melihat semua praktik sebagai
sementara. Setiap kegiatan harus diperiksa secara berkala untuk menentukan apakah masih
diperlukan dan bagaimana hal itu dapat ditingkatkan atau dihilangkan. Dorong bawahan dan
rekan-rekan untuk mempertanyakan asumsi tradisional tentang pekerjaan dan untuk "berpikir
di luar kotak" ketika memecahkan masalah. Dorong orang untuk menerapkan ide-ide kreatif
untuk meningkatkan proses kerja. Mendorong dan mendukung praktik pembelajaran yang
relevan dan program peningkatan kualitas (misalnya, pembandingan, Six Sigma, TQM, lingkaran
kualitas).
• Mendorong dan memfasilitasi pembelajaran oleh individu dan tim.

31
Organisasi hanya dapat belajar ketika anggota individu organisasi belajar (Senge, 1990). Lebih
banyak pembelajaran individu akan terjadi jika organisasi memiliki nilai-nilai budaya yang kuat
untuk pengembangan pribadi dan pendidikan seumur hidup, dan menyediakan program
pelatihan dan pengembangan untuk membantu individu mempelajari keterampilan baru (lihat
Bab 15). Peluang untuk belajar juga meningkat dengan memberdayakan individu atau tim untuk
mencoba pendekatan baru dan inovatif untuk melakukan pekerjaan. Namun, memberikan
kesempatan belajar tidak cukup untuk menjamin pembelajaran yang sebenarnya akan terjadi.
Pemimpin harus menjaga bawahan informasi tentang kesempatan belajar yang relevan
(misalnya, lokakarya, program pelatihan, kursus perguruan tinggi) dan membuatnya lebih
mudah bagi mereka untuk mengejar peluang ini (misalnya, memberikan waktu dan memberikan
subsidi pendidikan). Pemimpin juga dapat mendorong dan memfasilitasi pembelajaran kolektif
dalam tim dengan menggunakan prosedur seperti setelah tinjauan aktivitas (lihat Bab 10).
Akhirnya, para pemimpin dapat memberikan imbalan nyata untuk mendorong individu untuk
memperoleh pengetahuan baru dan menerapkannya untuk meningkatkan kinerja pekerjaan
mereka.
• Bantu orang meningkatkan model mental mereka.

Orang memiliki keyakinan sadar dan asumsi implisit tentang penyebab kinerja dan sumber
masalah. "Model mental" ini mempengaruhi bagaimana mereka menafsirkan peristiwa dan
informasi tentang efek keputusan dan tindakan (Cannon-Bowers, Salas, &Converse, 1993;
Senge, 1990). Pemimpin dapat membantu orang meningkatkan model mental mereka tentang
cara kerja dalam organisasi dan alasan keberhasilan atau kegagalan. Salah satu bentuk
pembelajaran kolektif adalah menganalisis umpan balik tentang kinerja sebelumnya. Bagaimana
umpan balik tersebut ditafsirkan tergantung pada asumsi apa yang dibuat tentang hubungan
sebab akibat antara variabel dan berapa banyak waktu yang diperlukan untuk keputusan dan
tindakan untuk memiliki efek yang terlihat. Model mental yang buruk tentang hubungan sebab
akibat cenderung menghasilkan interpretasi umpan balik kinerja yang tidak akurat. Agar
pembelajaran kolektif berhasil, anggota tim harus dapat mengembangkan model mental
bersama yang akurat dan menggunakannya untuk menafsirkan umpan balik kinerja. Seperti
disebutkan sebelumnya dalam bab ini, untuk mengembangkan pemahaman yang lebih baik
tentang masalah yang kompleks sering membutuhkan pemikiran sistem. Dengan membantu
orang memahami sistem yang kompleks, seorang pemimpin dapat meningkatkan kemampuan
mereka untuk belajar dan memecahkan masalah. Dengan cara ini, pemimpin juga membantu
orang memahami bahwa mereka tidak berdaya dan secara kolektif dapat mempengaruhi
peristiwa dalam organisasi.
• Evaluasi ide-ide baru dengan eksperimen skala kecil.

Salah satu cara untuk menilai kelayakan ide-ide baru adalah dengan mengujinya dalam skala
kecil. Dalam beberapa tahun terakhir, trennya adalah lebih banyak organisasi menggunakan
eksperimen kecil dan tes terkontrol untuk memfasilitasi pembelajaran. Contoh terkenal dari
sebuah organisasi dengan orientasi eksperimental adalah Wal-Mart, yang secara teratur
melakukan ratusan tes di toko-tokonya pada promosi penjualan, display, dan meningkatkan
layanan pelanggan. Eksperimen skala kecil memberikan kesempatan untuk mencoba ide-ide
32
baru tanpa risiko yang ditimbulkan oleh program perubahan besar. Orang-orang yang skeptis
tentang pendekatan baru yang kontroversial mungkin bersedia bereksperimen dalam skala kecil
untuk mengevaluasinya. Jumlah pembelajaran yang dihasilkan dari percobaan tergantung pada
seberapa baik itu dirancang dan dieksekusi. Bahkan eksperimen sederhana dapat memberikan
informasi yang berguna. Namun, eksperimen tidak selalu menghasilkan pengetahuan yang
berguna, dan hasilnya bahkan mungkin menyesatkan. Perencanaan yang cermat diperlukan
untuk memastikan bahwa tes terkontrol menghasilkan hasil yang jelas dan bermakna.
• Manfaatkan pembelajaran dari kejutan dan kegagalan.

Kejutan biasanya memberikan kesempatan yang baik untuk belajar. Hal-hal yang ternyata
seperti yang diharapkan mengkonfirmasi teori atau asumsi yang ada tetapi tidak memberikan
wawasan baru. Sayangnya, banyak orang cenderung mengabaikan atau mengabaikan informasi
tak terduga yang tidak sesuai dengan teori atau asumsi mereka tentang bagaimana hal-hal
bekerja. Beberapa penemuan ilmiah yang paling penting dihasilkan dari menyelidiki
"kecelakaan" tak terduga atau "anomali" yang akan diabaikan oleh orang-orang yang hanya
tertarik untuk mengkonfirmasi keyakinan sebelumnya atau teori favorit. Sangat membantu
untuk menentukan terlebih dahulu hasil apa yang diharapkan dari suatu aktivitas atau
perubahan dan asumsi yang mendasarinya berdasarkan prediksi. Jika tidak, alih-alih
menggunakan hasil yang tidak terduga untuk mengevaluasi kembali model, orang lebih
cenderung mengabaikannya atau berasumsi bahwa mereka bisa diprediksi sebelumnya. Buat
prediksi khusus dan alasan bagi mereka sebagai bagian rutin dari proses perencanaan, dan
jadikan evaluasi hasil dalam kaitannya dengan prediksi sebagai bagian rutin dari proses
peninjauan untuk kegiatan. Gunakan kegagalan yang tidak terduga sebagai kesempatan untuk
mempelajari lebih lanjut tentang strategi atau proses, daripada mencari seseorang untuk
disalahkan untuk mereka.
• Mendorong dan memfasilitasi berbagi pengetahuan dan ide- ide.

Pemimpin di semua tingkatan harus memfasilitasi penyebaran tepat waktu ide-ide baru dan
pengetahuan dalam organisasi. Menghadiri pertemuan dengan orang-orang dari subunit yang
berbeda dari organisasi (atau mengirim perwakilan) untuk membahas ide-ide untuk
memecahkan masalah umum. Mendorong bawahan untuk berbagi ide dan pengetahuan yang
relevan dengan orang lain dalam organisasi yang dapat menggunakannya untuk meningkatkan
kinerja mereka sendiri. Mendorong bawahan untuk mendukung dan memanfaatkan program
manajemen pengetahuan (misalnya, direktori sumber daya, database, dan groupware).
Undanglah para ahli atau konsultan luar untuk memberi tahu anggota unit atau tim tentang
penemuan yang relevan, teknologi baru, dan praktik yang ditingkatkan.
• Pertahankan pembelajaran masa lalu dan pastikan penggunaan pengetahuan yang

relevan secara berkelanjutan.
Kesalahan umum adalah mengasumsikan bahwa begitu sesuatu telah dipelajari dalam suatu
organisasi, itu tetap dalam "memori organisasi." Namun, pengetahuan yang tidak digunakan
mungkin tidak disimpan dalam bentuk yang dapat diakses, dan pengetahuan yang hanya berada
di kepala individu dapat hilang ketika mereka meninggalkan organisasi. Kadang-kadang sebuah
33
organisasi menerapkan praktik terbaik untuk menghindari masalah serius, tetapi praktik
tersebut kemudian ditinggalkan dan organisasi akhirnya memiliki bencana yang bisa dicegah
(Kletz, 1993). Penting bagi para pemimpin untuk memastikan bahwa pengetahuan yang berguna
dipertahankan dan praktik yang relevan terus digunakan. Kemajuan teknologi untuk
pemrosesan informasi telah membuatnya lebih mudah untuk menemukan pengetahuan yang
relevan dengan cepat, sambil tetap menjaga keamanan pengetahuan kepemilikan.
• Tetapkan tujuan inovasi.

Tekanan untuk memenuhi tenggat waktu tugas normal cenderung menyisakan sedikit waktu
untuk berpikir reflektif tentang cara-cara untuk membuat segalanya lebih baik. Seorang
pemimpin harus mendorong aktivitas kewirausahaan dan membantu karyawan menemukan
waktu untuk mengejar ide-ide mereka untuk produk dan proses baru atau lebih baik. Salah satu
cara untuk meningkatkan jumlah ide kreatif adalah dengan menetapkan tujuan inovasi untuk
individu atau tim. Pertemuan khusus dijadwalkan setiap bulan atau triwulanan untuk
membahas ide-ide ini dan meninjau kemajuan. Tujuan juga dapat ditetapkan untuk penerapan
ide-ide untuk meningkatkan produk dan proses kerja . Misalnya, beberapa perusahaan
menetapkan tujuan untuk memiliki produk atau layanan baru (misalnya, yang diperkenalkan
dalam tiga tahun terakhir) menyumbang persentase penjualan yang substansial setiap tahun.
• Menghargai perilaku kewirausahaan.

Karyawan yang menciptakan produk baru atau menyarankan cara untuk meningkatkan produk
dan proses yang ada harus menerima pengakuan yang tepat dan imbalan yang adil. Dukungan
dan kerja sama banyak orang diperlukan untuk mendapatkan ide-ide baru yang diterima dan
diimplementasikan secara efektif dalam suatu organisasi. Sangat penting untuk memberikan
pengakuan dan penghargaan yang adil tidak hanya kepada individu atau tim yang
menyumbangkan ide-ide kreatif, tetapi juga kepada individu yang berfungsi sebagai sponsor,
advokat, dan juara untuk inovasi.
Ringkasan
Salah satu tanggung jawab kepemimpinan yang paling penting dan sulit adalah membimbing
dan memfasilitasi proses membuat perubahan besar dalam suatu organisasi. Perubahan besar
mungkin melibatkan berbagai tujuan yang berbeda, termasuk sikap, peran, teknologi, strategi
kompetitif, ekonomi, dan orang-orang. Proses perubahan dapat digambarkan memiliki tahapan
yang berbeda, seperti unfreezing, changing, dan refreezing. Bergerak terlalu cepat melalui
tahapan dapat membahayakan keberhasilan upaya perubahan. Orang biasanya transit melalui
serangkaian tahap emosional saat mereka menyesuaikan diri dengan kebutuhan akan
perubahan drastis dalam hidup mereka. Memahami masing-masing proses perubahan ini
membantu para pemimpin membimbing dan memfasilitasi perubahan.
Perubahan besar tidak mungkin berhasil kecuali didasarkan pada diagnosis yang memadai dari
masalah atau peluang yang merupakan alasan untuk membuatnya. Diagnosis ini harus
mencakup sistem yang berpikir tentang hubungan yang kompleks, berbagai penyebab dan hasil,
34
efek tertunda, kausalitas siklis, dan potensi konsekuensi yang tidak diinginkan. Ketika
merencanakan perubahan besar, juga diinginkan untuk mengantisipasi kemungkinan resistensi
dan merencanakan bagaimana menghindari atau menyelesaikannya. Ada banyak alasan untuk
melawan, dan perlawanan harus dilihat sebagai respons defensif yang normal, bukan sebagai
kelemahan karakter atau tanda ketidaktahuan.
Sebelum orang akan mendukung perubahan radikal, mereka perlu memiliki visi masa depan
yang lebih baik yang cukup menarik untuk membenarkan pengorbanan dan kesulitan yang akan
dibutuhkan perubahan. Untuk menjadi inspirasi, visi harus mencakup konten ideologis yang
kuat yang menarik bagi nilai-nilai dan cita-cita bersama anggota organisasi mengenai pelanggan,
karyawan, dan misi organisasi. Visi biasanya dibuat dalam proses interaktif yang melibatkan
pemangku kepentingan utama.
Seorang pemimpin dapat melakukan banyak hal untuk memfasilitasi keberhasilan implementasi
perubahan. Tindakan politik termasuk mengidentifikasi kemungkinan pendukung dan lawan,
menciptakan koalisi untuk menyetujui perubahan, membentuk tim untuk memandu
pelaksanaan perubahan, mengisi posisi kunci dengan agen perubahan yang kompeten,
membuat perubahan simbolis yang mempengaruhi pekerjaan, dan memantau kemajuan
perubahan untuk mendeteksi masalah yang memerlukan perhatian. Tindakan yang berorientasi
pada orang termasuk menciptakan rasa urgensi, mengartikulasikan visi yang jelas tentang
kemungkinan manfaat, mempersiapkan orang untuk perubahan, membantu mereka mengatasi
perubahan, memberikan peluang untuk keberhasilan awal, membuat orang mendapat
informasi, menunjukkan komitmen berkelanjutan terhadap program perubahan, dan
memberdayakan orang untuk membantu merencanakan dan menerapkan perubahan.
Penting bagi para pemimpin untuk mempengaruhi akuisisi, retensi, dan penerapan
pengetahuan yang relevan yang dapat memberikan keunggulan kompetitif. Pemimpin dapat
membantu menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi pembelajaran organisasi dan
keseimbangan eksplorasi dan eksploitasi yang tepat. Pengetahuan baru dan ide-ide inovatif
dapat ditemukan melalui refleksi, penelitian, dan kegiatan pembelajaran sistematis, atau
diperoleh secara eksternal dengan imitasi, pembelian keahlian, atau partisipasi dalam usaha
patungan. Penemuan pengetahuan baru tidak banyak berguna kecuali disebarluaskan kepada
orang-orang yang membutuhkannya dan digunakan untuk meningkatkan produk, layanan, dan
proses. Pemimpin individu dapat melakukan banyak hal untuk mendorong dan memfasilitasi
pembelajaran dan inovasi dalam organisasi.
35
Pertanyaan Ulasan dan Diskusi

1. Apa alasan utama perlawanan terhadap perubahan?
2. Apa teori proses perubahan dan bagaimana mereka berguna?
3. Apa karakteristik yang diinginkan untuk sebuah visi?
4. Apa saja pedoman untuk mengembangkan visi yang menarik?
5. Apa saja alasan mengapa upaya untuk mengubah organisasi sering
gagal?
6. Apa saja pedoman untuk membantu para pemimpin menerapkan
perubahan?
7. Apa itu organisasi pembelajaran dan pembelajaran seperti apa yang
terjadi di dalamnya?
8. Bagaimana para pemimpin dapat meningkatkan pembelajaran dan
inovasi kolektif?
Syarat Utama Inovasi pemangku kepentingan

organisasi pembelajaran perubahan simbolis visi
benchmarking model mental pernyataan pernyataan nilai
perubahan agen misi resistensi diagnosis dinamika sistem
kompetensi inti difusi organisasi terhadap
eksplorasi eksploitasi perubahan
pengetahuan
PERKARA
Produk Ultimate Office
Ultimate Office Products adalah perusahaan manufaktur tua yang mapan di industri produk
kantor yang bergejolak. Merchandiser diskon dan superstore produk kantor menyebar dengan
cepat dan mengubah saluran distribusi tradisional yang pernah didominasi oleh pedagang grosir
dan toko ritel yang lebih kecil. Meningkatnya kekuatan superstore memaksa produsen untuk
meningkatkan layanan pelanggan. Produsen tradisional ditantang oleh perusahaan baru yang
lebih bersedia untuk memotong harga dan menggunakan teknologi yang disukai oleh
superstore, seperti pesanan elektronik dan penagihan. Ultimate Office Products kehilangan
pangsa pasar dan keuntungan menurun.
Richard Kelly adalah direktur sistem informasi, posisi yang baru dibuat di perusahaan. Ketika
CEO bertemu dengan Richard untuk membahas tanggung jawab dan tujuan barunya, dia
menjelaskan bahwa penting untuk mempercepat pemrosesan pesanan dan meningkatkan
layanan pelanggan. Richard tahu bahwa sistem pemrosesan pesanan yang digunakan oleh
perusahaan sudah usang. Dia menyiapkan rencana untuk mengotomatisasi sistem dan
mendapat persetujuan dari CEO untuk itu. Kemudian, ia membeli workstation komputer baru
36
dan paket perangkat lunak untuk mendukung mereka. Perangkat lunak ini akan memungkinkan
pelanggan untuk membuat pesanan elektronik, dan itu akan meningkatkan pemrosesan
pesanan, penagihan, dan kontrol inventaris. Namun, berbulan-bulan setelah peralatan dan
perangkat lunak tiba, itu masih menunggu untuk digunakan. Para manajer dari penjualan,
produksi, akuntansi, pengiriman, dan layanan pelanggan tidak dapat menyetujui persyaratan
sistem baru, yang diperlukan untuk membuatnya beroperasi. Manajer-manajer ini adalah rekan-
rekan Richard, dan dia tidak memiliki otoritas langsung atas mereka. Meskipun ia mendorong
kerja sama, pertemuan di antara para manajer biasanya berakhir dengan tuduhan panas
tentang siapa yang bertanggung jawab atas masalah perusahaan. Sebagian besar manajer tidak
setuju tentang alasan keterlambatan dalam mengisi pesanan, dan beberapa mempertanyakan
perlunya sistem baru yang mahal. Sementara itu, CEO menjadi tidak sabar tentang kurangnya
kemajuan. Dia menjelaskan bahwa, setelah menghabiskan sedikit uang untuk teknologi baru,
dia mengharapkan Richard menemukan cara untuk menyelesaikan masalah. Richard
memutuskan sudah waktunya untuk mengambil pendekatan yang berbeda.
Langkah pertamanya adalah mengumpulkan lebih banyak informasi tentang alasan

keterlambatan dalam memproses dan mengisi pesanan. Dia mulai dengan meminta stafnya
memetakan alur kerja dari saat pesanan diterima sampai pesanan yang diisi dikirim. Seperti
yang dia duga, banyak kegiatan yang tidak perlu menciptakan kemacetan yang dapat
dihilangkan untuk mempercepat proses. Masalah diperpanjang melintasi batas-batas fungsional
dan diperlukan perubahan di semua departemen. Hasil awal dipresentasikan kepada CEO, yang
menyetujui perlunya perbaikan dramatis dan memberi wewenang kepada Richard untuk mulai
merekayasa ulang prosesnya. Meskipun mendapat dukungan dari CEO, Richard tahu bahwa
komitmen luas akan diperlukan agar perubahan besar menjadi sukses. Richard bertemu dengan
manajer departemen untuk mendapatkan bantuan mereka dalam membentuk beberapa gugus
tugas lintas fungsional. Meskipun dia tahu bahwa satu gugus tugas mungkin akan cukup untuk
menentukan perubahan apa yang diperlukan, dia ingin melibatkan lebih banyak orang dalam
proses perubahan sehingga mereka akan memahami dan mendukungnya. Seorang konsultan
luar diamankan untuk memberi saran kepada gugus tugas dalam pekerjaan mereka.
Setiap gugus tugas memeriksa aspek yang berbeda dari masalah. Mereka menganalisis proses,
bertemu dengan pelanggan utama untuk mempelajari apa yang mereka inginkan, dan
mengunjungi perusahaan lain untuk mempelajari bagaimana mereka memproses pesanan
dengan lebih efisien. Ketika orang-orang mulai bekerja sama untuk memahami sistem, mereka
mulai menyadari betapa seriusnya masalahnya. Para peserta dapat mengesampingkan bias
fungsional mereka dan bekerja sama dalam menemukan cara untuk meningkatkan efisiensi dan
layanan pelanggan. Setiap tim membuat rekomendasi kepada komite pengarah, yang terdiri
dari Richard dan manajer departemen. CEO juga menghadiri pertemuan ini untuk menekankan
pentingnya mereka. Ketika salah satu manajer departemen menentang perubahan, semua
orang dalam pertemuan itu memandang CEO, yang menjelaskan bahwa dia mendukung
rekomendasi gugus tugas. Dalam setahun, perusahaan menghilangkan banyak langkah yang
sebelumnya diperlukan untuk memproses pesanan, dan jumlah rata-rata hari untuk mengisi
pesanan berkurang hampir setengahnya. Banyak lagi pesanan yang dilakukan secara elektronik,
dan sebagian besar kesalahan dalam proses penagihan dihilangkan. Ketika orang menemukan
bahwa mereka benar-benar dapat mengubah keadaan menjadi lebih baik, banyak dari mereka
37
mengajukan diri untuk melayani di tim yang akan terus mencari cara untuk meningkatkan
kualitas dan layanan pelanggan.
Copyright © 1996 oleh Gary Yukl

Materi Perubahan Dan Inovasi Kepemimpinan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Materi Perubahan Dan Inovasi Kepemimpinan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bab 4 • Memimpin Perubahan dan Inovasi

Memimpin Perubahan dan Inovasi

Memahami bagaimana menerapkan perubahan besar dalam suatu organisasi.

Memahami bagaimana para pemimpin dapat meningkatkan pembelajaran dan inovasi.

Peran atau Sikap

Sebuah perusahaan mengalami kesulitan mendapatkan orang-orang di

Ekonomi atau Orang

Tahapan dalam Proses Perubahan

Pengalaman dan Reaksi Sebelumnya terhadap Perubahan

Bagaimana seseorang bereaksi terhadap perubahan sebagian tergantung pada kepercayaan

Alasan Untuk Menerima atau Menolak Perubahan

Perubahan yang diusulkan tidak diperlukan

Perubahan yang Diusulkan Tidak Layak

Perubahan Tidak Efektif Biaya

Perubahan Akan Menyebabkan Kerugian Pribadi

Perubahan yang diusulkan tidak konsisten dengan nilai-nilai

Pemimpin tidak dipercaya

Menentukan Apa yang Harus Diubah

Memahami Dinamika Sistem

Kecepatan dan Pengurutan Perubahan

Pedoman untuk Menerapkan Perubahan

• Ciptakan rasa urgensi tentang perlunya perubahan.

TABEL 4-1 Pedoman untuk Menerapkan Perubahan Besar

penyesuaian inkremental. Untuk memobilisasi dukungan untuk perubahan yang diusulkan,

• Identifikasi kemungkinan pendukung, lawan, dan alasan perlawanan.

• Membangun koalisi yang luas untuk mendukung perubahan.

• Gunakan gugus tugas untuk memandu implementasi perubahan.

• Isi posisi kunci dengan agen perubahan yang kompeten.

• Memberdayakan orang yang kompeten untuk membantu merencanakan dan

A Perubahan besar cenderung tidak berhasil jika manajemen puncak

• Buat perubahan dramatis dan simbolis yang memengaruhi pekerjaan.

• Membantu orang mengatasi stres dan kesulitan perubahan besar.

Konferensi dibuka dengan diskusi umum tentang budaya dan kemudian

• Berikan kesempatan untuk keberhasilan awal untuk membangun kepercayaan diri.

• Pantau kemajuan perubahan dan lakukan penyesuaian yang diperlukan.

• Menunjukkan optimisme dan komitmen berkelanjutan terhadap perubahan.

Bagaimana Visi Mempengaruhi Perubahan

Karakteristik yang Diinginkan untuk Visi

Elemen dari Visi

Panduan Untuk Mengembangkan Visi

TABEL 4-2 Panduan untuk Merumuskan Visi

• Libatkan pemangku kepentingan utama.

Eksekutif bukan satu-satunya pemangku kepentingan yang berkonsultasi ketika

Para pemimpin menemukan benang merah yang menyatukan kain kebutuhan

• Identifikasi nilai dan cita-cita bersama.

• Identifikasi tujuan strategis dengan daya tarik yang luas.

• Mengidentifikasi elemen-elemen yang relevan dalam ideologi lama.

A perusahaan manufaktur yang pernah memiliki reputasi untuk

• Menghubungkan visi dengan kompetensi inti dan pencapaian sebelumnya.

Ketika Presiden Kennedy pertama kali mengartikulasikan tujuan visionernya

• Terus menilai dan memperbaiki visi.

Pembelajaran dan Inovasi Kolektif

Pembelajaran organisasi melibatkan memperoleh dan menggunakan pengetahuan baru.

Penciptaan Internal Pengetahuan Baru

Beberapa penemuan besar dibuat di Palo Alto Research Center, termasuk

Manajer pembandingan untuk Xerox membaca sebuah artikel tentang

Contoh lain diberikan oleh Peters dan Austin (1985).

Eksplorasi dan Eksploitasi

Difusi dan Aplikasi Pengetahuan

Rumah sakit yang paling berhasil beradaptasi memiliki budaya di mana

Pedoman untuk Meningkatkan Pembelajaran dan Inovasi

TABEL 4-3 Panduan untuk Meningkatkan Pembelajaran dan Inovasi

• Mendorong apresiasi untuk fleksibilitas dan inovasi.

• Mendorong dan memfasilitasi pembelajaran oleh individu dan tim.