PENGAMBILAN KEPUTUSAN

DI SEKOLAH

Tugas mata kuliah

Manajemen Administrasi Pendidikan

Dosen Pengampu:
Dr. Wasitohadi, M.Pd.
Dr. Marinus Maruwu, M.Pd.

Oleh:
Jhon Sumarton Pasaribu (942022012)

PROGRAM PASCASARJANA
MAGISTER ADMINISTRASI PENDIDIKAN
FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS KRISTEN SATYA WACANA
2023
 BAB 10
PENGAMBILAN KEPUTUSAN DI SEKOLAH

Tugas "memutuskan" meliputi seluruh organisasi administratif. Sebuah teori umum

administrasi harus mencakup prinsip-prinsip organisasi yang akan memastikan pengambilan
keputusan yang benar, seperti juga harus mencakup prinsip-prinsip yang akan menjamin
tindakan yang efektif.
Herbert A. Simon
Perilaku Administratif

PRATINJAU
1. Pengambilan keputusan administratif adalah proses dinamis yang memecahkan
beberapa masalah organisasi dan, dalam prosesnya, seringkali menciptakan masalah
lainnya.
2. Pengambilan keputusan adalah pola umum tindakan yang terdapat dalam administrasi
rasional semua bidang fungsional dan tugas di organisasi.
3. Nilai merupakan bagian integral dari pengambilan keputusan.
4. Model keputusan klasik menggunakan strategi optimisasi untuk memaksimalkan
pencapaian tujuan, tetapi model ini lebih ideal daripada deskripsi praktis yang
sebenarnya.
5. Kepuasan adalah strategi pengambilan keputusan pragmatis yang digunakan oleh
beberapa manajer untuk memecahkan masalah praktis.
6. Sebagian besar manager mungkin menggunakan model pengambilan keputusan
inkremental; mereka mengacaukan.
7. Strategi adaptif dalam memutuskan yaitu dengan menyatukan rasionalisme dan
kepuasan yang menyeluruh dengan fleksibilitas dan utilitas inkremental model.
8. Namun, seperti proses yang paling kompleks, tidak ada satu cara terbaik untuk
membuat keputusan; Pendekatan terbaik adalah yang paling sesuai dengan keadaan.
Oleh karena itu, metode kontingensi sangat dianjurkan.
9. Tidak semua keputusan organisasi rasional; model tempat sampah membantu
menjelaskan pengambilan keputusan yang tidak rasional.
10. Irasionalitas dalam pengambilan keputusan sering dihasilkan oleh stres; itu Model
konflik Janis-Mann menggambarkan perangkap pengambilan keputusan yang cacat.
 Pengambilan keputusan adalah tanggung jawab utama semua manajer, tetapi hasilnya
adalah ketika keputusan diterjemahkan ke dalam tindakan. Memutuskan adalah syarat mutlak
(harus ada) dalam administrasi pendidikan karena sekolah, seperti semua organisasi formal,
pada dasarnya adalah sebuah struktur pengambilan keputusan. Analisis kami dimulai dengan
pemeriksaan pengambilan keputusan klasik.

MODEL KLASIK: STRATEGI PENGOPTIMAL

Teori keputusan klasik mengasumsikan bahwa keputusan harus benar-benar rasional; Ini
menggunakan strategi pengoptimalan dengan mencari alternatif terbaik untuk memaksimalkan
pencapaian tujuan dan sasaran. Menurut model klasik, proses pengambilan keputusan meliputi
serangkaian langkah berikut:
1. Identifikasi masalah.
2. Menetapkan tujuan dan sasaran.
3. Menentukan semua alternatif yang mungkin dihasilkan.
4. Mempertimbangkan konsekuensi dari setiap alternatif.
5. Semua alternatif dievaluasi dalam kaitannya dengan tujuan dan sasaran.
6. Alternatif terbaik yang dipilih-yaitu, salah satu yang memaksimalkan tujuan dan
7. Terakhir, keputusan diimplementasikan dan dievaluasi.
Model klasik ideal (model standar/mencari apa yang harus dipilih atau dilakukan di antara
alternatif yang dapat diterima dan mungkin), bukan deskripsi tentang bagaimana sebagian
besar pembuat keputusan bertindak (model deskriptif/menjelaskan dan memprediksi alasan dan
efek dari keputusan politik). Faktanya, kebanyakan sarjana menganggap model klasik sebagai
hal yang tidak realistis. Pengambil keputusan hampir tidak pernah memiliki akses ke semua
informasi yang relevan. Selain itu, menghasilkan semua alternatif yang mungkin dan
konsekuensinya adalah tidak mungkin. Sayangnya, model tersebut mengasumsikan kapasitas
pemrosesan informasi, rasionalitas, dan pengetahuan yang tidak dimiliki oleh pembuat
keputusan; akibatnya, tidak terlalu berguna untuk melatih manager.

MODEL ADMINISTRASI: STRATEGI YANG MEMUASKAN

Mengingat keterbatasan model klasik, sehingga tidak mengherankan jika pendekatan
konseptual yang lebih realistis dalam pengambilan keputusan dalam organisasi semakin
berkembang. Kompleksitas sebagian besar masalah organisasi dan kapasitas pikiran manusia
yang terbatas membuatnya hampir tidak mungkin digunakan pada semua strategi
pengoptimalan kecuali masalah yang paling sederhana.
Herbert Simon (1957a) adalah orang pertama yang memperkenalkan model administratif dari
pembuat keputusan untuk memberikan gambaran yang lebih akurat tentang cara manager
dalam melakukan dan membuat keputusan organisasi. Pendekatan dasarnya adalah kepuasan—
yaitu, menemukan solusi yang memuaskan daripada yang terbaik. Sebelum menganalisis
strategi pemuas secara rinci, kami memeriksa asumsi dasar yang menjadi dasar model.
Proses Pengambilan Keputusan: Sebuah Siklus Aksi
Siklus pengambilan keputusan pasti dimulai dengan mendefinisikan masalah dan
membuahkan hasil dengan implementasi dan evaluasi dari sebuah tindakan. Meskipun proses
dapat disefinisikan sebagai urutan langkah-langkah, pada kenyataannya proses tersebut dinamis
dan paling baik digambarkan sebagai siklus tindakan (lihat Gambar 10.1). Selanjutnya, banyak
siklus tindakan pengambilan keputusan terjadi secara bersamaan di sekolah. Satu siklus yang
rumit, mengenai tujuan dan sasaran mendasar (perencanaan strategis), dapat dilanjutkan di
tingkat dewan pendidikan, sementara siklus berurutan yang lebih kecil dan terkait, mengenai
kurikulum dan pengajaran, layanan personel murid, manajemen keuangan dan bisnis, dan
fasilitas. perencanaan, mungkin berkembang di tingkat sekolah dan jenjang. Sebelum kami
menjelaskan siklus secara detail, kami meninjau beberapa asumsi tentang administratif
pengambilan keputusan.
Pertama, prosesnya adalah sesuatu yang sering terjadi di mana beberapa masalah diselesaikan
yang lain muncul. Tidak ada solusi akhir, hanya jawaban yang memuaskan untuk saat itu.
Kedua, manager bekerja dalam rasionalitas dunia yang terbatas;yaitu mereka membatasi ruang
lingkup keputusan mereka sehingga rasionalitas dapat didekati (Gigerenzer, 2004; Simon,
1955, 1956, 1957a). Mereka menyadari bahwa persepsi mereka tentang dunia disederhanakan
secara drastis dan hanya berfokus pada faktor-faktor yang mereka anggap paling relevan dan
penting (Simon, 1991).
Ketiga, nilai merupakan bagian integral dari keputusan;keputusan tidak bebas nilai.
Misalnya, ketika administrator mengejar tindakan yang mereka yakini akan mencapai sebuah
hasil yang dihargai mereka membuat penilaian persaingan antara nilai-nilai . Penilaian nilai
terkait erat dengan penilaian fakta.

GAMBAR 10.1Siklus Tindakan Pengambilan Keputusan

Keempat, pengambilan keputusan adalah pola umum tindakan yang ditemukan di semua
organisasi dan administrasi rasional dari semua tugas dan fungsi utama. Struktur dan proses
pengambilan keputusan adalah sama terlepas dari jenis organisasinya— bisnis, militer,
pendidikan, atau industri—dan terlepas dari tugas yang dihadapi, baik itu merumuskan
kebijakan, mengalokasikan sumber daya, mengembangkan kurikulum, atau membuat
keputusan keuangan ( Litchfield, 1956). Sekolah berbeda dari organisasi industri dan bisnis
dengan cara yang penting, tetapi tidak demikian dalam proses pengambilan keputusan

Kami beralih ke analisis yang lebih rinci dari setiap langkah dalam siklus tindakan.
Langkah 1. Kenali dan Tentukan Masalah atau Isu
Mengenali kesulitan atau inkonsistensi sistemik adalah langkah pertama dalam proses
pengambilan keputusan. Manajer yang efektif peka terhadap tindakan dan sikap organisasi
yang tidak memenuhi standar yang ditetapkan. Tanggapan umum "Kami tidak punya masalah,
kami punya jawaban" adalah gejala manajer yang mendorong masalah. Sementara mereka
mungkin percaya ini untuk menjaga keseimbangan dalam organisasi dalam jangka pendek,
potensi kekacauan organisasi tinggi dalam jangka panjang.
Mengidentifikasi dan mendefinisikan masalah sangat penting dalam pengambilan
keputusan dan seringkali tidak mendapat perhatian yang berarti. Konseptualisasi masalah
penting untuk analisis dan solusi selanjutnya. Definisi masalah tidak hanya membutuhkan
kepekaan dan pemahaman manajer, tetapi juga latar belakang konseptual yang kaya dan
pengetahuan mendalam tentang organisasi formal dan informal. Terlalu sering, manajer
mendefinisikan masalah dengan cepat dan sempit sehingga membatasi pilihan mereka. Mereka
hanya mengobati gejala dari masalah, bukan masalah itu sendiri. Misalnya, seorang kepala
sekolah mungkin melihat sekelompok guru mencari otonomi yang lebih besar dalam memilih
bahan ajar sebagai upaya untuk merongrong otoritas administratif. Masalah yang dipahami
dengan cara ini menciptakan serangkaian pilihan yang cenderung terlalu sempit dan
membatasi. Namun, keinginan guru tersebut dapat membuka banyak peluang pengembangan
yang positif dan kreatif
kurikulum jangka panjang. Terlebih lagi, contoh ini menekankan pentingnya keamanan dan
kepercayaan; Manajer yang aman dan percaya diri tidak mungkin melihat permintaan seperti
itu dari seorang guru sebagai ancaman bagi manajernya, juga tidak mungkin dia melihat
permintaan seperti itu dari seorang guru sebagai ancaman terhadap otoritasnya.
Pada tahap pertama proses ini, penting untuk menempatkan masalah ke dalam perspektif.
Jika masalahnya kompleks, definisinya juga kompleks, mungkin multidimensi. Masalahnya
mungkin perlu dipecah menjadi submasalah, dengan setiap submasalah berputar melalui proses
pengambilan keputusan. Selain itu, masalahnya mungkin memerlukan beberapa solusi.
Misalnya, masalah sebuah distrik dalam sistem sekolah di mana sejumlah besar orang tua
menginginkan anaknya bersekolah di sekolah X daripada Y dapat diselesaikan dalam jangka
pendek dengan pernyataan kebijakan yang mengindikasikan bahwa anak-anak ditugaskan ke
sekolah hanya berdasarkan lokasi geografis. . Solusi jangka panjang, bagaimanapun, mungkin
melibatkan pemerataan kesempatan pendidikan dan meningkatkan program akademik di satu
sekolah atau lebih.
Ada dua panduan untuk mendefinisikan masalah:
1. Pertama, menentukan masalah secara langsung
2. Kemudian, mendefinisikan masalah jangka panjang

Langkah 2. Menganalisis Kesulitan dalam Situasi yang Ada

Tahap proses pengambilan keputusan ini berhubungan langsung dengan tahap pertama;
Bahkan, beberapa penulis lebih memilih untuk menggabungkan definisi dan analisis. Namun,
analisis membutuhkan masalah klasifikasi.
Apakah masalahnya unik? Atau apakah itu manifestasi baru dari keadaan darurat biasa
yang model operasinya dikembangkan? Peter F. Drucker (1966) mengusulkan dua jenis
keputusan utama - umum atau unik Keputusan umum muncul dari prinsip, kebijakan, atau
aturan yang ditetapkan. Faktanya, masalah yang berulang diselesaikan dengan aturan dan
regulasi yang dirumuskan secara rutin. Banyak keputusan pimpinan sekolah bersifat umum.
Oleh karena itu organisasi memiliki mekanisme dan prosedur untuk memecahkan masalah.
Namun, ini tidak berarti bahwa mereka tidak penting; itu hanya berarti bahwa ini adalah
masalah umum organisasi yang ingin disiapkan oleh organisasi untuk dihadapi. Keputusan
seperti itu diperlukan ketika seorang kepala sekolah menerapkan kebijakan dewan resmi,
memantau ketidakhadiran guru, menengahi konflik siswa-guru, dan menafsirkan prosedur
disipliner. Semua keputusan umum tersebut dapat berupa keputusan sementara atau keputusan
banding (berasal dari hierarki yang lebih tinggi atau lebih rendah). Namun, keputusan unik bisa
menjadi keputusan kreatif yang harus melampaui solusi yang sudah ada; pada kenyataannya,
mereka mungkin memerlukan perubahan dalam struktur organisasi. Di sini, pembuat keputusan
berurusan dengan masalah luar biasa yang tidak dapat dijawab secara memadai oleh prinsip
atau aturan umum. Keputusan kreatif cukup sering mengubah pekerjaan dasar atau arah
organisasi. Untuk menemukan solusi kreatif, pengambil keputusan mengeksplorasi semua ide
yang berkaitan dengan masalah. Keputusan unik dapat dibuat ketika kepala sekolah dan staf
bekerja untuk memecahkan masalah kurikulum yang tidak ada pedomannya.
Manajer sangat pandai meminta solusi inovatif. Peristiwa yang benar-benar unik jarang
terjadi; Namun, perbedaan antara masalah rutin dan masalah unik penting untuk solusinya.
Administrator perlu waspada terhadap dua kesalahan umum:
1. Memperlakukan situasi rutin seolah-olah itu adalah serangkaian peristiwa unik.
2. Memperlakukan peristiwa baru seolah-olah itu hanya masalah lama di mana prosedur
lama harus diterapkan.
Jika masalah diklasifikasikan sebagai umum atau unik, administrator dapat menjawab
beberapa pertanyaan tambahan. Seberapa serius masalahnya? Bisakah masalah didefinisikan
lebih tepat? Informasi apa yang diperlukan untuk mendiagnosis masalah? Definisi awal
masalah biasanya bersifat global dan umum. Setelah mengklasifikasikan masalah dan
menentukan kepentingannya, pengambil keputusan mulai mendefinisikan masalah dan isu-isu
terkait secara lebih rinci. Ini mengasumsikan kebutuhan akan informasi. Jumlah data yang
dikumpulkan bergantung pada beberapa faktor, seperti pentingnya masalah, batasan waktu, dan
prosedur serta struktur pengumpulan data yang ada. Semakin penting masalahnya, semakin
banyak informasi yang dikumpulkan oleh pembuat keputusan. Tentu saja, waktu hampir selalu
menjadi kendala. Akhirnya, prosedur pengumpulan data yang ada dapat memfasilitasi atau
menghambat pengambilan informasi yang relevan.
Singkatnya, pengambil keputusan membutuhkan fakta yang relevan. Apa kabarmu
Mengapa ini relevan? Dimana hubungannya? Kapan? Sampai tingkat apa? Jawaban atas
pertanyaan ini memberikan informasi untuk memetakan parameter masalah. Informasi tersebut
dapat dikumpulkan dengan cara formal dan canggih, menggunakan riset operasional dan
komputer, dan secara informal melalui kontak pribadi, telepon atau percakapan.

Langkah 3. Tentukan kriteria untuk solusi yang memuaskan

Setelah masalah dianalisis dan dijelaskan, pengambil keputusan harus memutuskan apa
solusi yang dapat diterima. Apa tujuan minimal yang harus dipenuhi? Apa yang dibandingkan
dengan keinginan? Tidak jarang tidak mungkin menerapkan solusi yang sempurna dalam hal
hasil. Apa yang cukup baik? Jawaban atas pertanyaan semacam itu membantu para pembuat
keputusan menentukan aspirasi mereka. Jadi apa kriteria untuk keputusan yang memuaskan?
Pada tahap ini, pembuat keputusan terkadang mengatur kemungkinan hasil dari kepuasan
minimum ke kepuasan maksimum; hasil yang benar-benar memuaskan biasanya tidak bertahan
setelah kompromi, kesepakatan, dan konsesi. Juga bermanfaat untuk memikirkan tentang apa
yang bermanfaat baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Kriteria kelayakan harus
ditetapkan lebih awal untuk diketahui oleh pengambil keputusan.
Secara umum, kriteria yang digunakan untuk mengevaluasi keputusan harus dianggap
konsisten dengan misi organisasi. Apa yang kita sebut kriteria yang cukup, para ilmuwan
sering menyebut kondisi batas - ambang batas yang harus dipenuhi oleh pembuat keputusan
agar keputusan dinilai memuaskan.

Langkah 4. Kembangkan Rencana atau Strategi Tindakan

Ini adalah langkah sentral dalam proses. Setelah mengidentifikasi masalah, mengumpulkan
informasi dan mendefinisikan masalah dan kondisi batas, pembuat keputusan membuat rencana
tindakan yang sistematis dan reflektif.
Proses tersebut melibatkan setidaknya langkah-langkah berikut:
1. Tentukan alternatif.
2. Memprediksi konsekuensi dari setiap alternatif.
3. Sengaja.
4. Pilih rencana tindakan.
Beberapa kendala harus diulang sebelum menganalisis setiap langkah. Manajer
mendasarkan rencana tindakan mereka pada gambaran realitas yang disederhanakan; mereka
memilih faktor-faktor yang mereka anggap paling penting dan penting; dan dengan demikian
mereka dapat menarik kesimpulan umum dan bertindak tanpa dilumpuhkan oleh fakta-fakta
yang “mungkin” secara tidak langsung berkaitan dengan hal-hal yang mendesak. Dalam
menjelaskan seni pengambilan keputusan administratif, Barnard (1938) memperingatkan:
1. Jangan memutuskan pertanyaan yang tidak relevan.
2. Jangan memutuskan sebelum waktunya
3. Jangan membuat keputusan yang tidak efektif.
4. Jangan membuat keputusan yang seharusnya dibuat oleh orang lain.
5. Pencarian alternatif untuk memecahkan masalah organisasi tertentu disebut pencarian
 problemistik.
Itu dibedakan dari keingintahuan acak dan dari pencarian pemahaman itu sendiri (Cyert
dan March, 1963; Bass, 1985b). Pencarian problemistik langsung, biasanya mencerminkan
gagasan kausalitas yang disederhanakan, dan didasarkan pada dua aturan sederhana:
1. Cari di area gejala masalah.
2. Cari di area alternatif saat ini.
Jika kedua aturan ini tidak memberikan opsi yang cukup andal, perluas pencarian Anda.
Pemecahan masalah mungkin merupakan gaya dominan dari administrator sistem; oleh karena
itu, sebagian besar keputusan bersifat reaktif. Tetapi pengambilan keputusan tidak harus
reaktif. James D. Thompson (1967) mengemukakan bahwa adalah mungkin untuk
mengembangkan metode pemantauan perilaku untuk mencari peluang lingkungan yang tidak
diaktifkan oleh masalah. Dia menyebut proses ini pengawasan oportunistik; itu adalah
organisasi yang setara dengan keingintahuan individu. Jelas, struktur pengambilan keputusan
yang mendorong pengawasan oportunistik lebih disukai daripada struktur yang hanya
mengizinkan perilaku bermasalah.
Menentukan Alternatif. Langkah awal dalam merumuskan niat untuk bertindak adalah
membuat daftar alternatif yang mungkin. Sebenarnya, hanya beberapa opsi yang ditentukan
karena, seperti yang telah kami catat sebelumnya, orang tidak memiliki kapasitas pemrosesan
informasi untuk memikirkan semua alternatif. Dengan beberapa pengecualian, memajukan
sejumlah besar pilihan meningkatkan kemungkinan menemukan alternatif yang memuaskan
yang memenuhi kondisi yang sudah ditentukan. Salah satu pengecualian tersebut adalah ahli
dengan banyak pengalaman dalam konteks keputusan (Klein, 1997; Salas dan Klein, 2001;
Klein, 2003; Gladwell, 2005). Misalnya, pemain catur ahli (Klein et al., 1995) membuat
keputusan berkualitas tinggi berdasarkan pilihan pertama yang mereka pertimbangkan, seperti
halnya pilot pesawat tempur berpengalaman (Klein, 1997). Oleh karena itu, para ahli dalam
suatu situasi sering kali membatasi pencarian mereka akan pilihan-pilihan tanpa merusak
kualitas keputusan.
Pengambil keputusan yang kreatif mampu mengembangkan alternatif yang unik dan layak,
tugas yang seringkali memakan waktu. Sayangnya, terlalu banyak administrator tidak
meluangkan waktu untuk mengembangkan serangkaian opsi yang komprehensif; mereka
melihat solusinya sebagai dikotomi sederhana—entah ini atau itu. Jangan terlalu terkesan
dengan kecepatan dalam memutuskan; Ini sering merupakan gejala pemikiran yang ceroboh.
Dampak dari solusi jauh lebih penting daripada tekniknya. Organisasi pendidikan
membutuhkan keputusan yang tepat, bukan teknik yang cerdik.
Mengembangkan berbagai pilihan membutuhkan waktu, tetapi waktu terbatas. Sebagai
opsi pertama, pertimbangkan untuk tidak melakukan apa pun. Terkadang pilihan ini
memecahkan masalah; hal-hal akan berjalan dengan sendirinya. Sayangnya, sebagian besar
masalah tidak hilang begitu saja, tetapi keputusan untuk tidak melakukannya harus selalu
dipertimbangkan dengan hati-hati. Meski "tidak melakukan" tidak menyelesaikan masalah,
terkadang butuh waktu untuk berpikir dan mengumpulkan informasi. itu adalah strategi jangka
pendek. Nyatanya, ada baiknya mempertimbangkan opsi sementara lainnya, yang sebenarnya
tidak menyelesaikan masalah, tetapi menyisakan lebih banyak waktu untuk refleksi. Opsi
perantara, setelah penyempurnaan dan pertimbangan, sering kali menjadi dasar proposal yang
lebih kompleks. Kunci untuk mengembangkan pilihan awal dan awal adalah ketika mereka
berhasil, mereka mengulur waktu tanpa permusuhan. Selalu ada risiko bahwa pemilu yang
diblokir akan dianggap sebagai pemilu yang diblokir; oleh karena itu, waktu berbelanja harus
digunakan dengan hemat dan bijak.
Keputusan rutin seringkali dapat ditangani dengan cepat dan efisien. Keputusan unik
membutuhkan pengambilan keputusan yang lebih cerdas dan lebih kreatif. Pemikiran kreatif
memiliki nilai khusus dalam menghasilkan pilihan. Untuk berpikir kreatif, individu harus
mampu mengurangi hambatan eksternal terhadap proses berpikir, membuat pembedaan relatif
dan non-dogmatis, siap tidak hanya untuk berefleksi tetapi juga mengekspresikan dorongan
irasional, dan aman serta menerima brainstorming. Tentu saja, iklim dan budaya organisasi
(lihat Bab 5 dan 6) dapat menghambat atau mendorong pemikiran kreatif.
Secara singkat, pengembangan solusi yang efektif biasanya membutuhkan hal-hal berikut:
 Keengganan untuk membuat lebih sedikit perbedaan hitam-putih.
 Penggunaan pola berpikir yang berbeda dan kreatif.
 Saatnya mengembangkan alternatif yang masuk akal.
Seringkali waktu adalah faktor pembatas, dan terkadang keputusannya tidak sangat penting
untuk menjamin aplikasi ekstensif dari model yang memuaskan.
Dalam kasus seperti itu, pembedahan yang memuaskan mungkin lebih tepat; hanya beberapa
opsi terpilih yang dipertimbangkan sebelum strategi operasional dirumuskan.
Memprediksi Konsekuensi. Konsekuensi yang mungkin harus diajukan untuk setiap opsi
yang dikembangkan. Meskipun untuk tujuan analitis kita telah memperlakukan pendefinisian
alternatif dan prediksi konsekuensi sebagai operasi terpisah, mereka biasanya terjadi secara
bersamaan. Kata-kata alternatif dan kemungkinan konsekuensi adalah tempat yang baik untuk
menggunakan tim - menggabungkan kekuatan otak dan pengalaman untuk membuat prediksi
seakurat mungkin. Secara umum, berbahaya untuk memprediksi konsekuensi dari alternatif
yang diusulkan. Dalam beberapa kasus - seperti biaya keuangan - konsekuensinya dapat
diperkirakan secara akurat; namun, saat mencoba memprediksi reaksi individu atau kelompok,
hasilnya cenderung jauh lebih bermasalah.
Memprediksi konsekuensi menyoroti perlunya sistem informasi manajemen yang baik, dan
struktur sekolah dengan kemampuan bawaan untuk mengumpulkan, membuat kode,
menyimpan, dan mengambil informasi memiliki keunggulan yang jelas dalam proses
pengambilan keputusan. Selain itu, berkonsultasi dengan banyak orang yang mungkin tahu
akan meningkatkan daya prediksi. Konsekuensi dari setiap pilihan hanya dapat diprediksi
berdasarkan probabilitas, bukan hasil yang spesifik
Berunding dan Memilih Arah Tindakan. Fase terakhir dari pengembangan strategi untuk
tindakan melibatkan analisis reflektif dari alternatif dan konsekuensinya. Terkadang sangat
membantu untuk membuat daftar semua alternatifdengan kemungkinan konsekuensi yang
menyertainya. Sebelum memilih alternatif yang tepat, pengambil keputusan dengan hati-hati
mempertimbangkan kemungkinan konsekuensi dari setiap alternatif mengingat kriteria untuk
solusi yang memuaskan. Setelah pertimbangan tersebut, mereka memilih opsi "terbaik", atau
memilih opsi terkait dalam urutan tertentu yang berurutan, yang memberikan strategi dan
rencana tindakan; Semakin bermasalah masalahnya, semakin besar kemungkinan tindakan
kompleks
 Kami menyederhanakan proses untuk mengilustrasikan perencanaan strategis.
Dimungkinkan untuk menyusun strategi beberapa langkah sebelumnya, seperti yang dilakukan
pemain catur yang baik. Opsi A dapat memberikan solusi yang positif dan dapat diterima;
tetapi jika tidak, pembuat keputusan beralih ke opsi B dan, jika perlu, ke opsi C dst., asalkan
konsekuensi yang mungkin masih memuaskan. Tentu saja, konsekuensi yang tidak diinginkan
mungkin memerlukan pemikiran ulang pilihan yang layak. Terkadang pembuat keputusan tidak
dapat menemukan alternatif yang dapat diterima. Penurunan tingkat aspirasi mungkin
diperlukan; yaitu, kriteria solusi yang memuaskan dipertimbangkan kembali (kembali ke
langkah 3). Mungkin perlu merumuskan tujuan baru, peluang baru, data baru, dan strategi baru
yang lebih efektif.
Dalam mencari alternatif-alternatif yang memuaskan, para pengambil keputusan mencoba
untuk menjaga agar kegiatan-kegiatan dapat dikelola dengan menggunakan aturan-aturan
keputusan yang disederhanakan yang disebut heuristik – aturan-aturan sederhana yang
memandu pengambilan keputusan dan memungkinkan pengambilan keputusan yang cepat dan
efisien. Misalnya, aturan tentang kapan melakukan "pukulan" di blackjack ("pukul pada 16,
tempel pada 17") atau cara bermain catur (mendominasi bagian tengah papan) adalah heuristik.
Beberapa heuristik bermanfaat, tetapi yang lain dapat menyesatkan (Gigerenzer, 2000;
Gigerenzer, Todd, dan ABC Research Group, 1999). Pertimbangkan empat heuristik berikut:
1. Pengenalan heuristik cenderung menyimpulkan nilai yang lebih tinggi (misalnya, lebih
kuat, lebih cepat, lebih tinggi) dari apa yang sudah diketahui. Heuristik bisa
menyesatkan, tetapi tidak selalu. Misalnya, jika salah satu tujuan diakui dan yang
lainnya tidak, aturan praktisi cukup kuat (Gigerenzer, Todd, & Grup Riset ABC, 1999).
2. Ketersediaan heuristik adalah kecenderungan pembuat keputusan untuk mendasarkan
penilaian mereka pada informasi yang sudah tersedia (Abelson dan Levi, 1985).
Meskipun strategi semacam itu cepat dan efektif, namun dibatasi oleh apa yang
diketahui dan apa yang pertama kali terlintas dalam pikiran. Selanjutnya, heuristik ini
dapat membuat orang melakukan kesalahan (Tversky dan Kahneman, 1974) dan
melebih-lebihkan frekuensi kejadian. Apa yang ada dalam memori pembuat keputusan
seringkali tidak memadai dan terkadang menyesatkan
3. Heuristik representasi adalah kecenderungan untuk melihat orang lain sebagai stereotip
tipikal yang mereka wakili; Sebagai contoh, seorang akuntan dipandang cerdas, sopan
dan tepat waktu (Tversky dan Kahneman, 1974; Greenberg dan Baron, 1997). Heuristik
representasi berlaku untuk peristiwa dan objek serta orang. Meskipun penilaian cepat
seperti itu tidak sempurna dan rentan terhadap kesalahan, penilaian tersebut cukup
umum dalam pengambilan keputusan (Tversky dan Kahneman, 1974, 1981).
4. Pemeliharaan dan heuristik adaptif adalah aturan mental dimana informasi yang ada
diterima sebagai titik referensi untuk pengambilan keputusan, tetapi disesuaikan
menurut informasi baru (Baron, 1998).

Pengaruh heuristik terhadap pengambilan keputusan sangat kuat dan sering terjadi secara
tidak sadar seperti penilaian; Faktanya, bukti terbaru menunjukkan bahwa angka acak dapat
melabuhkan penilaian orang bahkan ketika mereka tidak terkait dengan keputusan (Wilson et
al., 1996). Kabar buruknya adalah potensi sumber kesalahan untuk beberapa heuristik sangat
kuat; tetapi kabar baiknya adalah kesalahan ini dapat dikurangi dengan pengalaman dan
pengetahuan (Frederick dan Libby, 1986; Northcraft dan Neale, 1987; Smith dan Kida, 1991).
Gambar 10.2 merangkum beberapa perangkap heuristik keputusan dan strategi koping yang
muncul dari penelitian dan literatur (Bazerman dan Chugh, 2006; Charan, R., 2006; Hammond,
Keeney dan Raiffa, 2006; Pfeffer dan Sutton, 2006).
Perangkap Penahan Memberikan bobot yang tidak proporsional pada informasi
awal.
Melarikan diri Bersikaplah terbuka; mendorong banyak pilihan; bersikap
skeptis terhadap informasi.
Perangkap Kenyamanan Bias terhadap alternatif yang mendukung status quo.

Melarikan diri Selalu pertimbangkan perubahan dan jangan membesar-

besarkan biaya perubahan.
Perangkap terlalu percaya diri Kecenderungan untuk terlalu percaya diri tentang
kemampuan kita untuk memperkirakan dan memprediksi.

Melarikan diri Selalu pertimbangkan yang ekstrem dan tanyakan kepada

Perangkap Pengakuan
ahlinya.
Carilah bukti yang tidak meyakinkan; paksa diri Anda
untuk bersikap skeptis.
Kecenderungan untuk menempatkan nilai yang lebih tinggi
pada sesuatu yang familiar.

Melarikan diri Cari yang tidak dikenal; fokus pada kreativitas dan
kebaruan.
Perangkap Perwakilan Kecenderungan untuk melihat orang lain sebagai
perwakilan dari stereotip yang khas.

Melarikan diri Cari contoh tandingan spesifik untuk stereotip; berhati-

hatilah.
Perangkap Sunk-Cost Kecenderungan untuk membuat keputusan yang
membenarkan keputusan masa lalu bahkan ketika
keputusan sebelumnya tidak berjalan dengan baik.

Melarikan diri
Perangkap Pembingkaian
Ingatkan diri Anda bahwa pilihan yang baik pun dapat
memiliki konsekuensi yang buruk.
“Saat Anda menemukan diri Anda dalam lubang,
berhentilah menggali. (Warren Buffett)
Pembingkaian masalah berdampak pada opsi dan
konsekuensi.

Melarikan diri Menimbulkan masalah dalam istilah yang netral dan

berlebihan; mendapatkan perspektif orang luar.
 Paksa diri Anda untuk membingkai ulang masalah
setidaknya sekali lagi.
Perangkap Kehati-hatian Kecenderungan untuk terlalu berhati-hati ketika
dihadapkan dengan keputusan berisiko tinggi.

Melarikan diri Dorong ujungnya dan sesuaikan tindakan Anda sesuai

dengan informasi baru.
Perangkap Memori Kecenderungan untuk mendasarkan prediksi pada ingatan
kita tentang peristiwa masa lalu, yang terlalu dipengaruhi
oleh peristiwa baru-baru ini dan dramatis.

Melarikan diri Asumsikan data ada dan temukan; gunakan statistik; minta
bukti.
Hindari dibimbing oleh kesan.
GAMBAR 10.2Perangkap Tersembunyi dalam Pengambilan Keputusan dan Pelarian
SUMBER:Berdasarkan karya Hammond, Keeney, dan Raiffa (1998, 2006)

Langkah 5. Memulai Rencana Aksi

Setelah keputusan dibuat dan rencana tindakan dikembangkan, keputusan harus
dilaksanakan, yang merupakan bagian akhir dari siklus keputusan. Meluncurkan rencana aksi
membutuhkan setidaknya empat langkah: pemrograman, komunikasi, pemantauan dan
evaluasi. Keputusan harus diubah menjadi rencana tindakan yang rasional, tepat dan realistis.
Orang-orang yang terlibat harus sepenuhnya menyadari peran dan tanggung jawab mereka,
dan rencana tersebut harus dikoordinasikan dan dipantau dari waktu ke waktu. Akhirnya,
keberhasilan rencana yang diimplementasikan dievaluasi berdasarkan kriteria solusi yang
memuaskan yang telah ditentukan sebelumnya dalam proses.
Keputusan biasanya dibuat dalam situasi di mana probabilitas ditimbang, bukan kepastian.
Bahkan keputusan yang disusun dan dilaksanakan dengan sangat hati-hati pun bisa gagal atau
kedaluwarsa. Keputusan organisasi dibuat dengan latar belakang perubahan fakta, nilai, dan
keadaan yang berubah. Oleh karena itu, keputusan yang sepenuhnya diartikulasikan—
keputusan yang dibuat secara refleksif, terprogram, dikomunikasikan, dan dipantau—dengan
sendirinya menghasilkan perubahan yang cukup untuk menjamin evaluasi dan pertimbangan
lebih lanjut (Litchfield, 1956). Oleh karena itu, mengevaluasi keberhasilan rencana merupakan
akhir dari proses pengambilan keputusan dan awal yang baru. Jelas, tidak ada solusi akhir—
hanya keputusan dan solusi yang memuaskan untuk saat ini.

MODEL INKREMENTAL: STRATEGI PERBANDINGAN TERBATAS BERTURUT-

TURUT
Meskipun strategi kepuasan yang baru saja dijelaskan cocok untuk memecahkan banyak
masalah manajemen pendidikan, terkadang pendekatan langkah demi langkah diperlukan
dalam beberapa situasi. Ketika alternatif yang relevan sulit untuk dilihat, atau konsekuensi dari
setiap alternatif sangat kompleks sehingga perlu diprediksi, bahkan kepuasan pun tidak bekerja
dengan baik (Grandori, 1984). Misalnya, ke fungsi baru mana manager sekolah harus
mengalokasikan lebih banyak sumber daya? Jawaban atas pertanyaan ini mungkin lebih tepat
dengan melihat pilihan yang hanya sedikit berbeda dengan kondisi yang ada. Strategi ini
didasarkan pada asumsi bahwa perubahan inkremental kecil tidak akan menyebabkan
konsekuensi negatif besar yang tidak terduga bagi organisasi.
Charles Lindblom (1959, 1965, 1980; Braybrook dan Lindblom 1963;Lindblom dan
Cohen, 1979) pertama kali memperkenalkan dan meresmikan strategi inkremental. Dia
mencirikan metode memutuskan ini sebagai ilmu yang membingungkan dan berpendapat
bahwa itu mungkin satu-satunya pendekatan yang layak untuk pengambilan keputusan
sistematisketika masalahnya kompleks, tidak pasti, dan penuh dengan konflik. Proses ini paling
baik digambarkan sebagai metode perbandingan terbatas berturut-turut.
Memutuskan tidak memerlukan tujuan, analisis lengkap tentang alternatif dan
konsekuensi, atau penentuan apriori dari hasil yang optimal atau memuaskan. Sebaliknya,
hanya serangkaian alternatif kecil dan terbatas, mirip dengan situasi yang ada, dipertimbangkan
dengan secara berturut-turut membandingkan konsekuensinya sampai pembuat keputusan
mencapai kesepakatan tentang suatu tindakan.Pendekatan inkremental ini memiliki sejumlah
fitur penting. Pertama, penetapan tujuan dan generasi alternatif tidak terpisah Sebaliknya,
tindakan yang layak muncul sebagai alternatif dan konsekuensi dari tindakan dieksplorasi.
Semakin kompleks masalahnya, semakin besar kemungkinan tujuan akan berubah seiring
dengan berkembangnya keputusan. Dengan demikian, perbedaan nilai marjinal di antara
tindakan alternatif daripada tujuan sebelumnya berfungsi sebagai dasar untuk memutuskan.
Model inkremental juga sangat mengurangi jumlah alternatif. Strategi ini hanya
mempertimbangkan alternatif yang sangat mirip dengan situasi yang ada, hanya menganalisis
perbedaan antara keadaan saat ini dan hasil yang diusulkan, dan mengabaikan semua hasil yang
berada di luar jangkauan sempit kepentingan pembuat keputusan.
Dengan pendekatan ini, kompleksitas pengambilan keputusan berkurang secara dramatis
dan dapat dikelola. Lindblom (1959) berpendapat bahwa penyederhanaan analisis ini, yang
dicapai dengan berkonsentrasi pada alternatif yang hanya sedikit berbeda, tidak berubah-ubah;
menyederhanakan dengan membatasi fokus pada variasi kecil dari situasi yang ada hanya
memanfaatkan pengetahuan yang tersedia. Manajer yang membatasi diri pada pilihan rasional
berdasarkan pengalaman mereka dapat memprediksi konsekuensi dengan presisi dan kepastian.
Plus, hanya menyoroti perbedaan antara opsi menghemat waktu dan energi. Fokus sempit pada
hasil menghindari potensi kelumpuhan mencoba memprediksi dan menganalisis semua hasil
yang mungkin dari aktivitas tertentu.
Akhirnya, perbandingan berurutan seringkali merupakan alternatif dari teori. Dalam model
klasik dan manajerial, teori dipandang sebagai cara yang berguna untuk membawa informasi
yang relevan ke masalah tertentu. Namun, ketika masalah menjadi semakin kompleks,
ketidakmampuan teori kita untuk memandu keputusan berubah. Strategi perbandingan terbatas
berurutan menunjukkan bahwa dalam situasi yang kompleks seperti itu, pembuat keputusan
membuat lebih banyak kemajuan ketika mereka secara berurutan membandingkan pilihan
praktis yang konkret daripada menekankan analisis teoretis yang lebih abstrak.
Secara singkat, pendekatan inkremental memiliki fitur khas berikut:
1. Analisis means-end tidak tepat karena menetapkan tujuan dan alternatif terjadi secara
bersamaan.
 • Solusi yang baik adalah solusi yang disetujui oleh pengambil keputusan terlepas dari
tujuannya.
2. Alternatif dan hasil berkurang secara drastis dengan hanya mempertimbangkan opsi
yang mirip dengan keadaan saat ini
3. Analisis terbatas pada perbedaan antara situasi yang ada dan alternatif yang diusulkan. •
Metode inkremental menghindari teori yang mendukung perbandingan berturut-turut
dari alternatif konkret dan praktis.

TIPS : Teori Menjadi Praktik

Jelaskan masalah administrasi baru-baru ini di sekolah Anda. Bagaimana tanggapan
pemerintah? Strategi keputusan apa yang digunakan? Apakah administrasi memilih model
yang memuaskan atau model inkremental? Seberapa terbuka proses pengambilan keputusan?
Apa konsekuensi dari tindakan administratif tersebut? Nilai keberhasilan tindakan.
MODEL PEMINDAIAN CAMPURAN: STRATEGI ADAPTIF
Meskipun digunakan secara luas, pencampuran silang memiliki keterbatasan: konservatif
dan tidak ditargetkan (Hoy dan Tarter, 2003). Namun, sebagian besar administrator sistem
membuat keputusan hanya dengan informasi parsial dan di bawah tekanan waktu. Amitai
Etzioni (1967, 1986, 1989) menawarkan model keputusan yang merupakan pendekatan
pragmatis terhadap kompleksitas dan ketidakpastian. Model adaptifnya, atau model
pemindaian campuran, adalah sintesis dari model eksekutif dan inkremental yang baru saja
kami jelaskan (Thomas, 1984; Wiseman, 1979a, 1979b).
Pemindaian campuran melibatkan dua pertanyaan:
 Apa misi dan kebijakan organisasi?
 Keputusan apa yang akan menggerakkan organisasi menuju misinya dan kebijakan?
Tujuan pemindaian campuran adalah menggunakan informasi tertentu untuk sampai pada
keputusan yang memuaskan tanpa terjebak dalam meninjau semua informasi atau bertindak
membabi buta dengan sedikit atau tanpa informasi. Kepuasan adaptif itu adalah "campuran
eksplorasi data yang dangkal dan mendalam—suatu .pertimbangan umum tentang fakta dan
pilihan yang diikuti oleh subset terfokus dari fakta dan pilihan, sebuah studi yang mendetail”
(Etzioni, 1989, hlm. 124). Pengambilan keputusan inti tingkat tinggi (pengambilan keputusan
tugas atau kebijakan) digabungkan dengan keputusan inkremental tingkat rendah yang
mengarah pada keputusan tingkat tinggi. -tingkat keputusan (Etzioni, 1986; Goldberg, 1975;
Haynes, 1974) Pemindaian campuran menggabungkan rasionalitas dan ruang lingkup model
manajemen dan fleksibilitas dan kegunaan model inkremental.
Seperti yang telah kami sarankan, ada kalanya peluang sulit dilihat dan konsekuensi sulit
diprediksi. Dalam situasi ini, manajer sering mengacau. Keputusan mereka selanjutnya bersifat
tentatif atau korektif - langkah kecil yang diambil ke arah yang tidak jauh dari situasi saat ini.
Tapi ada kerugian dari keputusan ini; itu jelas konservatif dan seringkali tanpa arah. Artinya,
bias mungkin terjadi jika pembuat kebijakan tidak mengevaluasi keputusan tambahan ini
berdasarkan beberapa alasan kebijakan umum. Namun pedoman umum tersebut tidak
dirumuskan secara bertahap; Faktanya, mereka memiliki semua perangkap keputusan apriori
yang besar yang ingin dihindari oleh inkrementalisme (Etzioni, 1989).
Model pemindaian campuran berakar pada kedokteran. Beginilah cara dokter yang efektif
membuat keputusan. Tidak seperti pengobatan augmentatif, dokter tahu apa yang ingin mereka
capai dan bagian tubuh mana yang menjadi fokus. Selain itu, tidak seperti pengambil
keputusan yang mencari pengoptimalan, mereka tidak menggunakan semua sumber daya
mereka berdasarkan diagnosis awal dan menunggu semua riwayat pribadi dan informasi ilmiah
sebelum memulai pengobatan. Dokter memeriksa gejala pasien, menganalisis kesulitan,
memulai pengobatan utama dan, jika tidak berhasil, mencoba sesuatu yang lain (Etzioni, 1989).
Prinsip pemindaian campuran sangat mudah; pada kenyataannya, Etzioni (1989) memajukan
tujuh aturan dasar untuk strategi pemindaian campuran, yang telah diringkas oleh Wayne Hoy
dan John Tarter (2003) sebagai berikut:
1. Gunakan trial and error terfokus. Pertama, cari alternatif yang masuk akal; kemudian pilih,
implementasikan, dan uji mereka; dan terakhir, sesuaikan dan modifikasi saat hasilnya
menjadi jelas. Trial and error yang terfokus mengasumsikan bahwa, terlepas dari
kenyataan bahwa informasi penting hilang, administrator harus bertindak. Jadi keputusan
dibuat dengan informasi parsial dan kemudian dipantau dan dimodifikasi secara hati-hati
berdasarkan data baru.
2. Jadilah tentatif; lanjutkan dengan hati hati. Bersiaplah untuk memodifikasi tindakan yang
diperlukan. Penting bagi administrator untuk melihat setiap keputusan sebagai percobaan,
berharap untuk merevisinya.
3. Jika tidak yakin, tundalah. Menunggu tidak selalu buruk. Saat situasinya ambigu, tunda
selama mungkin agar lebih banyak informasi dapat dikumpulkan dan dianalisis sebelum
mengambil tindakan. Kompleksitas dan ketidakpastian sering membenarkan penundaan.
4. Ubah keputusan Anda. Berkomitmen pada keputusan secara bertahap, mengevaluasi hasil
dari setiap fase sebelum melanjutkan ke fase berikutnya.
5. Jika tidak pasti, pecahkan keputusan. Keputusan yang terhuyung-huyung dapat diuji di
beberapa bagian. Jangan menginvestasikan semua sumber daya Anda untuk menerapkan
keputusan, tetapi alih-alih menggunakan sebagian sumber daya sampai konsekuensinya
memuaskan.
6. Lindungi nilai pilihan Anda. Menerapkan beberapa alternatif bersaing, asalkan masing-
masing memiliki hasil yang memuaskan. Kemudian lakukan penyesuaian berdasarkan
hasil.
7. Bersiaplah untuk membalikkan keputusan Anda. Cobalah untuk membuat keputusan
tentatif dan eksperimental. Keputusan yang dapat dibalik menghindari komitmen yang
berlebihan terhadap suatu tindakan ketika hanya sebagian informasi yang tersedia.
Administrator pendidikan dapat dengan terampil menggunakan semua teknik adaptif ini;
semuanya menggambarkan fleksibilitas, kehati-hatian, dan kapasitas untuk melanjutkan dengan
pengetahuan parsial. Ketika waktu terbatas atau keputusan tidak begitu penting, kepuasan
adaptif terpotongmungkin tepat, dalam hal ini, jangkauan dan jumlah fakta dan pilihan terbatas
dan analisisnya tidak begitu dalam atau tajam.
Singkatnya, model pemindaian campuran memiliki ciri khas berikut:
 Kebijakan organisasi yang luas memberikan arah pada keputusan inkremental tentatif
 Keputusan yang baik memiliki hasil yang memuaskan yang konsisten dengan kebijakan dan
misi organisasi.
 Pencarian alternatif terbatas pada mereka yang dekat dengan masalah.
 Analisis didasarkan pada asumsi bahwa ada informasi penting yang hilang tetapi tindakan
sangat penting.
 Teori, pengalaman, dan perbandingan berturut-turut digunakan bersama.

Perbedaan utama dalam empat model pengambilan keputusan—pemindaian klasik,

administratif, inkremental, dan campuran—dibandingkan dalam Tabel 10.1.

TABEL 10 . 1
Perbandingan Pemindaian Klasik, Administratif, Inkremental, dan Campuran
Model Pengambilan Keputusan

Klasik Administratif Tambahan Pemindaian

Campuran
Tujuan ditetapkan Tujuan biasanya Menetapkan tujuan Pedoman kebijakan
sebelum ditetapkan sebelum dan menghasilkan yang luas ditetapkan
menghasilkan menghasilkan alternatif saling sebelum
alternatif alternatif terkait menghasilkan
alternatif
Pengambilan Pengambilan Karena sarana dan Pengambilan
keputusan adalah keputusan biasanya ujung tidak dapat keputusan
analisis sarana- merupakan analisis dipisahkan, analisis difokuskan pada
ujung: pertama, sarana-ujung; sarana-ujung tidak tujuan yang luas dan
tujuan ditentukan, namun, kadang- tepat. cara tentatif.
dan kemudian sarana kadang berakhir
untuk berubah sebagai hasil
mendapatkannya analisis
dicari.
Ujian dari keputusan Ujian dari keputusan Ujian dari keputusan Ujian dari keputusan
yang baik adalah yang baik adalah yang baik adalah yang baik adalah
bahwa itu terbukti bahwa hal itu dapat bahwa pengambil bahwa hal itu dapat
menjadi cara terbaik ditunjukkan untuk keputusan dapat ditunjukkan untuk
untuk mencapai menghasilkan cara menyetujui alternatif menghasilkan
akhir. yang memuaskan berada di arah yang keputusan yang
untuk mencapai "benar" ketika kursus memuaskan yang
akhir; itu termasuk yang ada terbukti konsisten dengan
dalam kondisi batas salah. kebijakan organisasi.
yang ditetapkan
(Mengoptimalkan) (Memuaskan) (Bergumam melalui) (Kepuasan adaptif)
Terlibat dalam Terlibat dalam Secara drastis Batasi pencarian dan
analisis "pencarian membatasi pencarian analisis untuk
komprehensif; problemistik" sampai dan analisis: fokus alternatif yang dekat
Semua alternatif dan serangkaian alternatif pada alternatif yang dengan masalah,
 semua konsekuensi yang masuk akal mirip dengan
tetapi evaluasi
dipertimbangkan. diidentifikasi. keadaan yang ada.
alternatif tentatif
Banyak alternatif dan
dalam hal kebijakan
hasil penting
yang luas. Lebih
diabaikan. komprehensif
daripada
inkrementalisme.
Ketergantungan yang Ketergantungan pada Perbandingan Teori, pengalaman,
besar pada teori teori dan berturut-turut dan perbandingan
pengalaman. mengurangi atau berturut-turut yang
menghilangkan digunakan bersama
kebutuhan akan teori

MODEL KONTINGENSI: STRATEGI DAN SITUASI YANG MENCOCOKKAN

Sejauh ini kita telah mempelajari empat model keputusan. Apa cara terbaik untuk
memutuskan? Tidak ada cara terbaik untuk membuat keputusan, sama seperti tidak ada cara
terbaik untuk mengatur, mengajar, meneliti, atau sejumlah pekerjaan lainnya. Seperti tugas
yang paling sulit, pendekatan yang tepat adalah yang paling sesuai dengan keadaan - model
kontinjensi.
Strategi pengambilan keputusan dapat diadaptasi sesuai dengan kemampuannya untuk
menghadapi kondisi kompleksitas dan meningkatnya ketidakpastian dan konflik (Grandori,
1984). Ketika keputusan sederhana, informasi lengkap dan pasti, dan preferensi bersifat
kolektif (tidak ada konflik), strategi pengoptimalan paling tepat. Namun, seperti yang telah
kami catat, masalah organisasi hampir tidak pernah sederhana, lugas, dan bebas dari preferensi
yang saling bertentangan; pengoptimalan karena itu sebenarnya bukan pilihan.
Ketika ketidakpastian dan konflik menang, seperti yang biasa terjadi dalam pengambilan
keputusan manajerial, strategi pemuas menjadi tepat. Model manajemennya fleksibel dan
heuristik. Keputusan didasarkan pada perbandingan hasil alternatif dan tingkat aspirasi
pembuat keputusan. Alternatif hanya dieksplorasi sebagian sampai solusi yang memuaskan
ditemukan. Jika tidak ada solusi yang memuaskan ditemukan, tingkat aspirasi dihitung. Tentu
saja, kekurangan waktu dapat mempersingkat proses, memaksa Anda untuk
mempertimbangkan lebih sedikit pilihan.
Ketika alternatif sulit jika bukan tidak mungkin untuk dilihat atau konsekuensinya begitu
rumit untuk menghindari prediksi, bahkan strategi yang memuaskan pun ada batasnya. Dalam
situasi seperti itu, strategi yang kacau atau inkremental mungkin tepat karena pendekatan
semacam itu berkaitan dengan ketidakpastian dan konflik kepentingan dengan mengasumsikan
bahwa perubahan kecil tidak akan menghasilkan konsekuensi negatif yang besar bagi
organisasi (Grandori, 1984). Dengan demikian, ketika organisasi berada dalam kekacauan dan
tanpa arah, mengacaukan mungkin merupakan strategi jangka pendek yang tepat.
Namun, beberapa mahasiswa organisasi (Starkie, 1984; Etzioni, 1989) berpendapat bahwa
walaupun keputusan rumit dan hasilnya sulit diprediksi, inkrementalisme terlalu konservatif
dan merugikan diri sendiri. Keputusan-keputusan kecil dan inkremental tanpa panduan
menyebabkan penyimpangan - tindakan tanpa arah. Di sisi lain, pemindaian campuran atau
pengambilan keputusan adaptif direkomendasikan untuk menangani keputusan yang sangat
kompleks. Pemindaian Campuran menggabungkan model terbaik dan tambahan yang
memuaskan; strategi kepuasan dikombinasikan dengan keputusan lebih lanjut dipandu oleh
pedoman umum. Pemindaian penuh digantikan oleh pemindaian sebagian dari opsi yang
memuaskan, dan keputusan sebelumnya dan yang dapat dibatalkan disorot dalam proses
tambahan yang membutuhkan perhatian dan tujuan yang jelas. Lebih banyak waktu dapat
membatasi jumlah opsi untuk dipertimbangkan sebelum bertindak. Singkatnya, strategi
pengambilan keputusan yang tepat bergantung pada informasi, kompleksitas situasi, waktu,
dan pentingnya keputusan.
Kami mengusulkan model kontingensi yang disederhanakan untuk memilih model keputusan
yang sesuai berdasarkan tiga pertanyaan:
1. Informasi: Apakah ada informasi yang cukup untuk mendefinisikan kepuasan hasil?
2. Waktu:Apakah ada waktu untuk melakukan pencarian menyeluruh?
3. Kepentingan : Seberapa pentingkah keputusan itu?
Jika terdapat informasi yang cukup untuk menentukan hasil yang memuaskan, model
pilihan adalah model pemilihan yang memuaskan. Tetapi tergantung pada waktu dan
pentingnya keputusan, strategi kepuasan dapat diubah dan disesuaikan. Misalnya, jika ada
cukup waktu untuk pencarian ekstensif tetapi keputusannya tidak terlalu penting, kepuasan
terpotong adalah strategi yang tepat.
Namun, ketika informasi tidak mencukupi, kepuasan adaptif adalah strategi yang lebih
disukai. Namun sekali lagi, bergantung pada waktu dan pentingnya keputusan, kekacauan
dapat mengurangi atau memperlambat kapasitas adaptif. Misalnya, ketika informasi dan waktu
tidak cukup dan keputusan tidak begitu penting, pengocokan tampaknya merupakan strategi
keputusan yang tepat.
 Tiga pertanyaan memandu pembuat keputusan melalui delapan jalur yang mungkin—
masing-masing dengan strategi keputusan yang tepat. Memuaskan, memuaskan adaptif, versi
terpotong dari masing-masing, serta mengacaukan sesuai tergantung pada situasi, dan situasi
ditentukan oleh informasi, waktu, dan kepentingan. Pohon keputusan pada Gambar 10.3
merangkum model pengambilan keputusan kontingensi kami.

PRINSIP PENGAMBILAN KEPUTUSAN CEPAT DAN CERDAS

Seperti yang telah kami sarankan, waktu adalah salah satu kendala paling serius bagi para
pembuat keputusan. Waktu adalah komoditas langka yang membatasi jumlah opsi yang dapat
dihasilkan dan dinilai oleh pembuat keputusan; karenanya, tidak mengherankan jika strategi
kepuasan cepat adalah alat yang berharga, terutama ketika waktu untuk mengambil keputusan
sangat singkat. Bagaimana manager dapat membuat keputusan cepat dan yakin akan
kesuksesan mereka? Hoy dan Tarter (2010) telah memilih dari literatur sembilan aturan dasar
untuk memandu pengambilan keputusan yang cepat dan cerdas. Karya Gerd Gigerenzer dan
rekan-rekannya di Institut Max Planck sangat berguna (1999, 2000, 2002, 2004, 2007).
1. Aturan Memuaskan: Optimalisasi tidak mungkin dilakukan dalam administrasi sekolah;
belajar untuk kepuasan. Memuaskan adalah membuat keputusan yang memuaskan—
keputusan yang "cukup baik". Kami telah membahas secara rinci proses kepuasan Simon
daripada pengoptimalan. Cukuplah untuk mengatakan, model yang memuaskan cukup
berguna bagi pemimpin sekolah. Tetapkan kriteria Anda untuk keputusan yang memuaskan
sebelum menghasilkan dan memilih pilihan. Kemudian gunakan kriteria tersebut untuk
menilai solusinya. Pengambil keputusan yang cepat dan cerdas mau tidak mau
menggunakan salah satu dari beberapa mode kepuasan.
2. Aturan Pembingkaian: Bingkai masalah dalam istilah positif untuk hasil positif.
Pembingkaian atau mendefinisikan masalah dengan cara yang positif hampir menjamin
bahwa opsi awal akan menjadi tindakan konstruktif daripada reaksi defensif. Sederhananya,
kata- kata negatif membatasi pemikiran positif, sedangkan pembingkaian positif
meningkatkan optimisme, keberhasilan, dan kesuksesan (Bandura, 1997; Tversky dan
Kahneman, 1981). Misalnya, pertimbangkan masalah pembedahan untuk kondisi serius.
Jika opsi pembedahan direpresentasikan sebagai “75 persen peluang bertahan hidup”
daripada “25 persen peluang kematian”, sebagian besar memilih opsi bertahan hidup
terlepas dari fakta bahwa kedua opsi tersebut secara logis setara. Pembingkaian membuat
perbedaan, dan pembingkaian positif cenderung meningkatkan kesuksesan.
3. Aturan Default :Pertimbangkan sebagai opsi pertama “tidak melakukan apa-apa.” Paling
buruk, default akan ditolak dan pembuat keputusan dipaksa untuk bertindak. Paling-paling,
masalahnya akan hilang tanpa tindakan lebih lanjut. Waktu memiliki caranya sendiri untuk
memecahkan beberapa masalah, tetapi tidak dapat diandalkan. Gigerenzer (2007) memiliki
versi aturan default yang sedikit berbeda. Beberapa keputusan memiliki default yang
dibangun ke dalam sistem respons. Tidak melakukan apapun dalam kasus seperti itu adalah
keputusan, bukan pilihan. Gigerenzer (2007) mengilustrasikan aturan default versinya
dengan kasus donor organ. Meskipun sebagian besar warga Amerika mengatakan mereka
menyetujui donasi organ, hanya sedikit yang benar-benar mendaftar; pada kenyataannya,
 hanya 28 persen orang Amerika dibandingkan dengan 99,9 persen warga negara Prancis
yang merupakan donor potensial (Gigerenzer, 2007). Mengapa? Sistem standar Amerika
mengharuskan warga negara untuk memilih menjadi donor. Kebalikannya berlaku di
Prancis; warga negara harus memilih untuk tidak berpartisipasi, sebaliknya mereka
melakukan donor. Dalam contoh ini, default untuk tidak melakukan apa-apa sebenarnya
adalah sebuah keputusan. Perhatikan bahwa pembingkaian aturan default (menyertakan atau
menyisih) dapat memiliki konsekuensi dramatis untuk kemungkinan pilihan.
4. Aturan kesederhanaan: Kesederhanaan mengalahkan kerumitan; mulai sederhana. Banyak
sekolah masalah itu kompleks dan tampaknya mengundang solusi yang kompleks.
Administrator sering percaya bahwa solusi harus sesuai dengan masalah dalam
kompleksitasnya, tetapi hal ini tidak perlu terjadi. Terlalu banyak informasi lebih buruk
daripada terlalu sedikit informasi; sebenarnya, melupakan itu fungsional karena merupakan
penangkal kelumpuhan yang disebabkan oleh gelombang informasi yang membanjiri
pembuat keputusan (Pinker, 2002). Atau, seperti yang dikatakan oleh psikolog William
James, "Jika kita mengingat segalanya, dalam banyak kesempatan kita akan menjadi sakit
seolah-olah kita tidak mengingat apa pun" (1981, hlm. 680). Pemimpin sekolah yang
mengikuti aturan kesederhanaan lebih condong pada keputusan inkremental (adaptive
satisficing) dengan ide mulai dari yang kecil dan berkembang menjadi pilihan yang
kompleks hanya sesuai kebutuhan dan selalu hati-hati. Motonya adalah, "Sederhana lebih
baik." Solusi yang lebih sederhana lebih mungkin berhasil, diterima, dipahami, dan
menyebabkan lebih sedikit konsekuensi yang tidak terduga; karenanya, mulailah dari yang
sederhana dan kembangkan menjadi rumit hanya jika diperlukan.
5. Aturan Ketidakpastian: Lingkungan yang tidak pasti seringkali membutuhkan pengabaian
informasi; percaya intuisi Anda dalam hal ini.Aturan ini dapat dilihat sebagai akibat wajar
dari aturan kesederhanaan. Kesederhanaan adalah adaptasi terhadap ketidakpastian. Dalam
lingkungan yang tidak dapat diprediksi dan tidak pasti, aturan tindakan sederhana dapat
memprediksi fenomena kompleks sebaik atau lebih baik daripada aturan yang lebih
kompleks (Gigerenzer, 2007). Pengambil keputusan yang berpengalaman hanya mengetahui
atau merasakan elemen kunci di masa lalu dan mengabaikan sisanya. Simon (1987)
berpendapat bahwa intuisi berasal dari pengalaman melihat pola dalam perilaku.
Pengambilan keputusan yang intuitif adalah mengetahui apa yang harus diabaikan dan apa
yang harus dihargai. Beberapa menyebut pengabaian intuisi informasi yang terampil; yang
lain menyebutnya keahlian. Terlalu banyak informasi seringkali sama disfungsionalnya
dengan terlalu sedikit. Percayai intuisi Anda ketika informasi tidak pasti.
6. Ambil- Aturan Yang-Terbaik: Pilih opsi pertama yang memuaskan.Aturan ini berlaku untuk
memuaskan, yaitu memilih opsi yang memenuhi kriteria kepuasan—apa yang cukup baik.
Setelah masalah didefinisikan dan dibingkai, dan informasi dikumpulkan, pembuat
keputusan mencari opsi yang memuaskan.Ambil yang terbaikmandat bahwa pencarian
berhenti segera setelah pembuat keputusan menemukan pilihan yang memuaskan. Misalnya,
masalahnya adalah menemukan unit sewaan di Manhattan, yang merupakan pencarian yang
sangat sulit. Strategi panggilan untuk memutuskan minimal kriteria kepuasan—biaya,
lokasi, kenyamanan, ukuran, dan fasilitas. Pencarian diakhiri dengan persewaan pertama
yang memenuhi kriteria kepuasan yang telah ditetapkan sebelumnya. Yang pertama hampir
 selalu yang terbaik (Gigerenzer, Todd, dan ABC Research Group, 1999; Gigerenzer, 2000,
2007).
7. Aturan transparansi: Jadikan transparansi dalam pengambilan keputusan sebagai kebiasaan
pikiran dan tindakan. Jelas bahwa transparansi dalam interaksi pribadi adalah katalis untuk
kepercayaan. Kerahasiaan, sebaliknya, mendorong ketidakpercayaan. Pengambil keputusan
harus terbuka dan otentik dalam interaksinya dengan bawahan (Henderson dan Hoy, 1983;
Hoy dan Henderson, 1983) karena keaslian dan keterbukaan meningkatkan kepercayaan,
dan kepercayaan pada gilirannya meningkatkan penerimaan keputusan dan kerja sama
dengan pembuat keputusan (Vroom dan Jago, 1988). Kerja sama dalam lingkungan yang
tidak dapat diprediksi membutuhkan kepercayaan—darah dari naluri komunitas
(Gigerenzer, 2007). Transparansi bukan sekadar soal membuat data dan praktik tertentu
terlihat. Sebaliknya itu adalah pendekatan umum untuk membuat keputusan. Beberapa
percaya mistik menumbuhkan pengikut. Akan tetapi, kemungkinan besar transparansi
memunculkan kerja sama dan kepercayaan—keduanya bahan penting untuk pengambilan
keputusan yang berhasil. Pada akhirnya, bawahan memiliki banyak kaitan dengan
kesuksesan sebagai pemimpin karena mereka adalah agen implementasi.
8. Aturan Kontingensi: Renungkan kesuksesan dan kegagalan Anda; memikirkan secara
kondisional.Tidak ada satu cara terbaik untuk mengambil keputusan. Pengambil keputusan
yang efektif menggunakan pemikiran reflektif dan menyadari bahwa berbagai situasi
(kemungkinan) sering kali menuntut cara tindakan yang berbeda. Christensen, Johnson, dan
Horn (2008) menyatakan bahwa alat kerja sama dan perubahan yang efektif harus sesuai
dengan situasi organisasi. Membuat keputusan dan mengimplementasikannya membutuhkan
pemikiran kondisional. Alih-alih mencari solusi terbaik, pencariannya adalah untuk
memuaskan, yang bekerja cukup baik dalam situasi tertentu. Pemikiran kondisional seperti
itu membutuhkan fleksibilitas, pemahaman tentang situasi, mengakui ada banyak jalan
menuju sukses, dan membuat pilihan yang sesuai dengan situasi. Apa yang berhasil di masa
lalu mungkin tidak berhasil di masa depan karena organisasi bersifat dinamis. Misalnya, jika
situasinya tidak pasti dan tujuannya tidak jelas, maka pemuasan adaptif adalah strategi yang
cepat dan cerdas, yang mencocokkan alternatif spesifik dengan situasi tertentu.
9. Aturan partisipasi: Libatkan orang lain dalam keputusan ketika Anda menganggap mereka
punya pengetahuan yang relevan, kepentingan pribadi, dan dapat dipercaya.Aturan ini
adalah cara cepat untuk menentukan apakah guru harus terlibat dalam pengambilan
keputusan. Aturan tersebut menyarankan bahwa guru harus sepenuhnya terlibat dalam
pengambilan keputusan hanya jika tiga syarat berlaku—keahlian, relevansi, dan
kepercayaan.
 Apakah guru memiliki keahlian untuk berkontribusi?
 Apakah guru memiliki andil pribadi dalam hasilnya?
 Apakah guru bersedia mengesampingkan preferensi pribadi mereka demi kebaikan
sekolah?
 Ajukan pertanyaan, renungkan, dan lakukan—cara cepat dan mudah untuk memutuskan
apakah akan memberdayakan guru dalam masalah apa pun. Prosedur cepat dan cerdas ini
meningkatkan kualitas dan penerimaan keputusan. Pada bab selanjutnya kita akan
mengembangkan model yang lebih komprehensif untuk pengambilan keputusan bersama.
Seperti kebanyakan prinsip yang baik, aturan ini adalah pedoman dan bukan
pengganti pemikiran reflektif. Sebaliknya, seperangkat aturan menyediakan kotak alat
tanggapan cepat dan cerdas untuk masalah sehari-hari.

TEORI KONFLIK JANIS-MANN:

STRES DAN IRASIONALITAS DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Terlepas dari strategi pengambilan keputusan mana yang digunakan, tekanan situasi dan
proses pengambilan keputusan itu sendiri sering menghasilkan stres. Irving Janis dan Leon
Mann (1977) telah mengembangkan model konflik yang menjawab dua pertanyaan berikut:
 Dalam kondisi apa stres memiliki efek yang tidak menguntungkan pada kualitas
pengambilan keputusan?
 Dalam kondisi apa individu akan menggunakan prosedur pengambilan keputusan yang
baik untuk menghindari pilihan yang akan segera mereka sesali?
Orang menangani stres psikologis dengan cara yang berbeda saat mereka membuat
keputusan penting. Sumber utama dari stres semacam itu adalah ketakutan akan kegagalan,
kekhawatiran tentang konsekuensi yang tidak diketahui, kekhawatiran tentang membodohi diri
sendiri, dan kehilangan harga diri jika keputusan itu membawa malapetaka (Janis, 1985).
Keputusan kritis juga biasanya melibatkan nilai-nilai yang saling bertentangan. Orang-orang
menghadapi dilema yang meresahkan bahwa pilihan apa pun yang mereka buat akan
membutuhkan pengorbanan tujuan berharga lainnya; karenanya, kecemasan, rasa malu, dan
rasa bersalah pembuat keputusan meningkat, yang meningkatkan tingkat stres (Janis, 1985).
Tidak diragukan lagi bahwa kesalahan dalam pengambilan keputusan adalah hasil dari
banyak sekali penyebab, termasuk analisis yang buruk, ketidaktahuan, bias, impulsif, kendala
waktu, dan kebijakan organisasi. Tetapi alasan utama lain dari banyak keputusan yang disusun
dan diimplementasikan dengan buruk terkait dengan konsekuensi motivasi dari konflik —
khususnya, upaya untuk mengatasi stres yang dihasilkan oleh pilihan keputusan penting yang
sangat sulit. Jadi orang menggunakan berbagai mekanisme defensif. Beberapa orang
mengabaikan informasi tentang risiko dan terus maju (kepatuhan tanpa konflik). Yang lain
hanya menerima tindakan yang paling populer (perubahan tanpa konflik), dan yang lain lagi
menunda-nunda dan menghindari tindakan (penghindaran defensif). Di sisi ekstrim lainnya,
beberapa pembuat keputusan panik dan menjadi sangat waspada saat mereka mencari solusi
dengan panik, dengan cepat bimbang bolak-balik antara alternatif, dan kemudian secara
impulsif memanfaatkan solusi yang dibuat dengan tergesa-gesa yang menjanjikan kelegaan
segera. Semua tindakan ini tidak berfungsi dan biasanya mengarah pada keputusan yang salah.
Keputusan yang lebih baik dimungkinkan ketika pembuat keputusan waspada; Itu berarti
mereka dengan hati-hati meneliti informasi yang relevan, menyerapnya dengan pikiran terbuka,
dan kemudian mengevaluasi alternatif sebelum membuat keputusan. Seorang pengambil
keputusan yang penuh perhatian lebih efektif karena menghindari banyak jebakan dari empat
model lainnya (Janis & Mann, 1977). Tetapi bahkan ketika politisi waspada, terkadang mereka
membuat kesalahan dengan mengambil jalan pintas kognitif. Semua orang, termasuk ilmuwan
dan ahli statistik, membuat kesalahan kognitif seperti melebih-lebihkan kemungkinan bahwa
peristiwa mudah dibayangkan, terlalu menekankan informasi keterwakilan, terlalu bergantung
pada sampel kecil, dan gagal mengabaikan informasi bias (Tversky & Kahneman, 1973;
Nisbett & Ross , 1980; Gianni, 1985). Selain itu, jenis kesalahan cenderung meningkat ketika
pengambil keputusan berada di bawah tekanan psikologis.
Apa kondisi yang mendorong dan menghambat kewaspadaan? Ketika dihadapkan dengan
keputusan, biasanya pembuat keputusan baik secara sadar atau tidak sadar mempertimbangkan
empat isu (Janis dan Mann, 1977):
 Pertanyaan 1:Apakah risikonya serius jika saya tidak berubah?Jika jawabannya tidak,
maka perubahan tidak mungkin terjadi. Tetapi jika jawabannya ya, maka pertanyaan
kedua akan diajukan.
 Pertanyaan 2:Apakah risikonya serius jika saya berubah?Jika diantisipasi kerugian dari
perubahannya minimal, maka risikonya tidak serius dan pembuat keputusan
diperkirakan akan menerima alternatif masuk akal pertama tanpa kritik. Jika jawaban
pertanyaan kedua adalah ya, maka stres meningkat karena ada risiko serius baik dalam
perubahan maupun tidak. Kecemasan biasanya menghasilkan pertanyaan lain.
 Pertanyaan 3:Apakah realistis untuk berharap menemukan solusi yang lebih baik?Jika
keputusan pembuat percaya tidak ada harapan yang realistis untuk menemukan solusi
yang lebih baik, maka hasilnya adalah keadaan penghindaran defensif. Untuk melarikan
diri dari konflik dan mengurangi stres, individu menghindari membuat keputusan
dengan menyerahkan tanggung jawab atau merasionalisasi situasi saat ini. Namun, jika
ada harapan untuk solusi yang lebih baik, muncul pertanyaan lain.
 Pertanyaan 4:Apakah ada cukup waktu untuk mencari dan berunding?Jika tidak, maka
keadaan kewaspadaan berlebihan dapat terjadi. Kepanikan muncul dan individu
mengambil solusi yang dibuat dengan tergesa-gesa yang menjanjikan kelegaan segera.
Jika waktunya cukup, maka pembuat keputusan kemungkinan besar akan terlibat dalam
pemrosesan informasi yang waspada, sebuah proses yang meningkatkan efektivitas
pengambilan keputusan melalui pencarian, penilaian, dan perencanaan darurat yang
cermat.
Jalan menuju kewaspadaan digambarkan pada Gambar 10.4.
Apakah risikonya serius jika saya tidak berubah? TIDAK Perubahan tidak mungkin terjadi

Ya

Penerimaan tidak kritis atas

Apakah risikonya serius jika saya berubah? TIDAK
opsi populer pertama

Ya

Penundaan dan
Apakah realistis untuk berharap menemukan solusi yang lebih baik? TIDAK
penghindaran pertahanan

Ya

Apakah ada cukup waktu untuk mencari dan berunding? TIDAK Kewaspadaan berlebihan

Ya Kewaspadaan

GAMBAR 10.4Jalan Menuju Kewaspadaan dalam Pengambilan Keputusan

Jelas, administrator harus mencari kewaspadaan dalam pengambilan keputusan; namun,

kekuatan tenaga kerja, waktu, dan stres sering beroperasi melawan kewaspadaan. Mengetahui
bahaya dan kapan kemungkinan besar terjadi akan membantu menghindari jebakan.
Pengambilan keputusan yang hati-hati biasanya membutuhkan pengambilan risiko, tekad, dan
menemukan atau meluangkan waktu untuk terlibat dalam refleksi dan perencanaan darurat.

KASUS UNTUK PEMIMPIN

Hanya sedikit yang akan menyangkal bahwa Inspektur Beverly Edison memiliki niat
terbaik dalam membentuk Dewan Guru yang dipilih oleh perwakilan guru dari setiap
fakultas sekolah umum di kota industri besar iniDiakui secara luas sebagai pendidik dengan
kedudukan profesional tertinggi, Dr. Edison adalah seorang wanita dengan integritas
sempurna. Dia sering meyakinkan sekelompok besar gurunya bahwa dia ingin mereka
menganggapnya sebagai "kolega mereka dengan tanggung jawab khusus." Kantornya
terbuka untuk guru yang memiliki masalah dalam bentuk apa pun. Dia secara rutin
berkonsultasi dengan guru tentang kebijakan yang diusulkan dan perubahan aturan sebelum
rekomendasinya diserahkan ke dewan pendidikan untuk diadopsi. Memang benar bahwa
saran guru tidak selalu diadopsi, tetapi cukup diterima untuk memberi guru baik secara
individu maupun kolektif perasaan bahwa pengawas mereka bermaksud apa yang dia
katakan dalam hal menginginkan sistem sekolah yang demokratis.
Pada tahun 1992, setelah enam tahun bertugas di Kota Metro, Inspektur Edison
mengumumkan rencana pembentukan Dewan Guru untuk memberi pengawas kendaraan
untuk bertemu dan berkomunikasi dengan guru berpangkat dan berkas. Dia ingin hubungan
langsung dengan para guru untuk menilai reaksi mereka terhadapnya dan kebijakan serta
kondisi di sekolah. Serikat guru (American Federation of Teachers—AFT), agen tawar-
menawar eksklusif untuk para guru dengan keanggotaan 8.000, menulis kepada pengawas,
setelah mempertimbangkan dan memberikan suara oleh komite eksekutif serikat pekerja,
bahwa dewan yang diusulkan hanya akan menduplikasi fungsi yang sekarang dilakukan oleh
serikat pekerja dan organisasi lain yang ada. Dr. Edison menanggapi bahwa bukan
rencananya untuk meminta Dewan Guru memberikan suara atau menasihatinya tentang hal-
hal yang berkaitan dengan tunjangan atau kesejahteraan guru. Dia berjanji kepada serikat
pekerja bahwa dia tidak berniat meminta dewan merebut fungsi serikat pekerja. "Yang saya
inginkan," tulisnya, "adalah memiliki kesempatan untuk bertemu dengan para guru sehingga
saya dapat menafsirkan kebijakan kami dan meminta para guru menasihati saya tentang
masalah pendidikan di sekolah kami. Dewan tidak akan mempermasalahkan masalah
kesejahteraan dan tunjangan guru." Meskipun ada beberapa protes dari serikat pekerja, Dr.
Edison melanjutkan untuk membentuk dewan.
Karena sekitar 80 persen guru adalah anggota serikat pekerja, serikat pekerja mengadopsi
strategi hati-hati untuk menghadapi ancaman dewan. Anggota serikat pekerja akan dipilih
untuk melayani di dewan untuk menjaga musyawarah tetap terkendali. Serikat pekerja, yang
bekerja dengan tenang melalui keanggotaannya dan di bawah prosedur yang dilembagakan
oleh Dr.Edison, berhasil memilih anggota serikat pekerja menjadi 90 persen dari kursi dewan
untuk masa jabatan satu tahun awal.
Masalah tidak lama datang. Risalah tertulis dari pertemuan bulanan dewan dengan
pengawas mengungkapkan laporan terperinci tentang musyawarah, dan serikat pekerja
memandang dengan waspada fakta bahwa pertanyaan tentang kesejahteraan guru diajukan
dan dibahas pada pertemuan tersebut. Apakah dewan sudah mulai merebut otoritas serikat
pekerja?
Vincent Riley, seorang pemimpin serikat pekerja jangka panjang, marah dengan
pergantian peristiwa. Dia merasa dikhianati dan dirusak oleh Dr. Edison. Setelah
berkonsultasi dengan dewan eksekutif serikat pekerja, ia secara resmi memberi tahu
Inspektur Edison bahwa serikat pekerja menganggap Dewan Guru tidak pantas,
kontraproduktif, dan tidak sah; Riley ingin menghapus dewan. Dia mengingatkan pengawas
bahwa serikat pekerja adalah agen perundingan eksklusif untuk para guru dan bahwa
membahas pertanyaan tentang kesejahteraan guru melanggar kontrak.
Dr. Edison terkejut dengan pergantian peristiwa ini. Dia menjawab bahwa pertemuan
dewan bersifat informal dan tidak ada pemungutan suara atau tindakan formal yang diambil.
Dewan itu hanyalah sumber komunikasi dan nasihat informal. Itu memungkinkan dia untuk
mengambil denyut nadi para guru di distrik besar ini. Namun demikian, dia menyerah pada
serikat pekerja. Mengingat oposisi serikat pekerja, dia akan mengajukan kepada dewan
proposal serikat pekerja agar itu dibubarkan. Dewan segera menanggapi dengan memberikan
suara bulat untuk melanjutkan keberadaannya. Para pemimpin serikat pekerja tertangkap
basah oleh unjuk kemerdekaan anggotanya.
Serikat pekerja hanya mewakili 80 persen guru. Itu menjadi terkenal pada saat guru-guru
Kota Metro tidak dibayar dengan baik dan asosiasi guru negara bagian dan lokal dipandang
tidak aktif dan dikendalikan oleh pemerintah. Gaji guru dan kondisi kerja terus memburuk
sampai Vincent Riley dan segelintir guru serikat pekerja mengobarkan "perang" untuk
mematahkan cengkeraman tirani mantan pengawas dan dewan edtem dan karyawannya.
Serikat pekerja menyapu kekuasaan dengan pertama-tama memenangkan hak untuk menjadi
agen tawar-menawar eksklusif para guru, dan kemudian menegosiasikan "guru kontrak
terbaik selama lebih dari satu dekade." Banyak di masyarakat, termasuk sebagian besar guru,
percaya bahwa serikat pekerja telah membebaskan sistem sekolah dari administrasi yang
lalim. Keputusan sekarang dibuat atas dasar prestasi daripada pengaruh politik, dan serikat
pekerja dipandang sebagai agen perubahan yang bertanggung jawab. Sayangnya
ketidakjujuran dan penindasan terhadap pemerintahan sebelumnya meninggalkan bekas luka
yang belum sembuh. Mungkin sejarah ketidakpercayaan dan manipulasi inilah yang
mewarnai reaksi serikat pekerja terhadap proposal Dr. Edison untuk Dewan Guru. Terlepas
dari kenyataan bahwa selama enam tahun masa jabatannya, Dr. Edison menunjukkan gaya
kepemimpinan yang demokratis dan tidak memihak, serikat pekerja tidak sepenuhnya
mempercayai administrator mana pun.
Kota Metro adalah kota kerah biru. Masalah dengan satu serikat pekerja bisa menjadi
masalah dengan semua serikat pekerja di kota. Sistem sekolah dapat lumpuh sepenuhnya
oleh pemogokan pekerja nonprofesional serta guru-gurunya. Anggota serikat pekerja di
seluruh kota akan mengamati garis piket di sekitar sekolah. Pengemudi truk yang berserikat
tidak akan melakukan pengiriman.
Banyak guru, bagaimanapun, merasa aneh karena dianggap sebagai anggota serikat
daripada profesional, dan Dr. Edison merasakan kebutuhan untuk melampaui label
sederhana. Dia sering berdebat dengan Vincent Riley atas pernyataan serikat pekerja bahwa
itu mewakili semua orang. Faktanya, 2.000 guru tidak diwakili oleh serikat pekerja. Banyak
dari guru-guru ini memiliki hubungan yang kuat dengan asosiasi pendidikan negara bagian
yang berafiliasi dengan National Education Association (NEA). Dr. Edison berpendapat
bahwa melalui Dewan Guru dia dapat bertemu dengan perwakilan dari semua guru.
Serikat pekerja, meskipun cenderung baik terhadap Dr. Edison, khawatir bahwa
pemerintahan di masa depan mungkin menggunakan "cara-cara lama" dan menggunakan
dewan untuk menghancurkan serikat pekerja. Karena serikat pekerja mewakili sebagian
besar guru, itu tidak berbagi keprihatinannya terhadap minoritas yang tidak diwakilinya;
Bahkan, ia memandang kelompok ini sebagai "freeloader." Dr.Edison khawatir bahwa
mayoritas dapat sepenuhnya mengabaikan keinginan minoritas.
Seorang pengawas menghadapi banyak tekanan yang saling bertentangan. Ada dorongan
dan tarikan kekuatan yang konstan. Tidak diragukan lagi tekanan beroperasi untuk membuat
Dr.Edison mengurangi kekuatannya, jika tidak menghilangkan serikat pekerja. Perwakilan
dari perusahaan industri dan bisnis besar serta kelompok pembayar pajak tidak ingin
kelompok berorientasi tenaga kerja mendominasi sekolah. Namun, para pemimpin serikat
pekerja tidak percaya bahwa Dr. Edison akan menenangkan kelompok-kelompok ini dengan
menghancurkan serikat pekerja karena kemajuan yang telah terjadi dan hubungan baik yang
telah berkembang selama enam tahun terakhir. Dr. Edison adalah seorang profesional yang
terlalu layak untuk menyerah pada tekanan seperti itu. Bahkan, dia tercatat menggambarkan
Serikat Guru Kota Metro sebagai salah satu organisasi paling profesional dan bertanggung
jawab yang pernah dia tangani. Dia, pada gilirannya, dijunjung tinggi. Dia menyambut baik
dukungan keuangan serikat pekerja yang murah hati dari Aliansi Sekolah Swadaya, sebuah
federasi asosiasi komunitas sukarela yang memberikan kesempatan bagi anak-anak yang
kurang beruntung dalam sistem sekolah. Dia menyetujui lobi serikat pekerja terhadap
legislatif untuk meningkatkan dukungan negara untuk sekolah-sekolah perkotaan. Terlepas
dari dukungannya yang kuat terhadap serikat pekerja, dia tidak mau menyerah pada
tuntutannya untuk menghapuskan Dewan Guru.
Dalam pertemuan terakhirnya dengan Vincent Riley, Riley mengatakan, "Audit terbaru
terhadap keuangan kami ini menunjukkan bahwa dari total 10.000 guru, kami memiliki
7.953 keanggotaan berbayar."
"Anda tidak mewakili semua guru," bergabung kembali dengan Dr. Edison. "Saya ingin
tahu bagaimana perasaan semua guru saya tentang program dan kebijakan kami. Saya butuh
informasi tentang masalah pendidikan, bukan masalah serikat pekerja. Ini adalah masalah
kurikulum dan instruksional yang menyediakan topik yang menonjol bagi Dewan Guru.
Saya membutuhkan nasihat profesional dari semua guru jika distrik ini ingin makmur dan
berkembang."
Riley berhenti sejenak; kemudian menjawab, "Mungkin Anda harus menghabiskan lebih
sedikit waktu di kantor Anda. Saya menyadari sulit bagi seorang wanita untuk pergi ke
beberapa sekolah yang lebih kasar ini. Tetapi saya berada di sekolah setiap hari, dan saya
dapat memberi tahu Anda bahwa para profesional adalah guru serikat pekerja. Selanjutnya,
jika Anda mengajukan pertanyaan apakah Dewan Guru harus dilanjutkan ke pemungutan
suara semua guru, saya tidak ragu bahwa mayoritas akan memilih untuk menghapuskan
dewan."
Dr. Edison bisa merasakan wajahnya memerah, dan dia melawan keinginan untuk
menanggapi komentarnya yang tidak sensitif, jika tidak seksis. Akhirnya, dia berkata,
"Dewan tidak memilih seperti itu, dan banyak dari orang-orang Anda adalah anggota
dewan."
Ketika Vincent Riley melaporkan hasil pertemuan ini kepada dewan eksekutif serikat
pekerja, mereka setuju bahwa Dr. Edison harus diberi kesempatan untuk menjelaskan
tindakannya kepada komite sebelum keluhan resmi dimulai. Dewan berharap komite
pengaduan dapat meyakinkan Dr. Edison tentang ancaman yang ditimbulkan dewan terhadap
hubungan kerja manajemen yang baik.
Dewan eksekutif mengakui niat baik pengawas, mengakui keinginan Dr.Edison untuk
mendemokratisasikan sistem sekolah. Meskipun ada niat baik, bagaimanapun, serikat
pekerja khawatir tentang pergantian peristiwa. Ia melihat dirinya sebagai penjaga
kepentingan guru dan integritas sekolah. Itu perlu bertindak tegas.
Dr. Edison menerima surat tentang alat tulis Federasi Guru Kota Metro, di atas tanda
tangan Donald Strickland, komisaris eksekutif (Strickland adalah karyawan penuh waktu
serikat pekerja; dia bukan seorang guru), meminta penunjukan untuk komite dan Vincent
Riley untuk membahas kelayakan melanjutkan Dewan Guru.
 Asumsikan Anda adalah Dr. Edison. Apa langkah Anda selanjutnya
 Apa masalah jangka panjang dan jangka pendek?
 Apakah dewan itu sepadan dengan kejengkelannya? Seberapa pentingkah dewan?
 Jika Anda menyerah pada serikat pekerja, apa konsekuensinya?
 Jika Anda menolak serikat pekerja, apa konsekuensinya?
  Pilih model keputusan yang sesuai dan rumuskan rencana tindakan.

ASUMSI DAN PRINSIP UTAMA

1. Administrator menggunakan model pengambilan keputusan yang memuaskan karena

mereka tidak memiliki kemampuan atau kapasitas untuk mengoptimalkan proses
keputusan.
2. Pengambilan keputusan adalah proses berkelanjutan yang memecahkan beberapa
masalah dan menciptakan yang lain.
3. Nilai adalah bagian integral dari pengambilan keputusan.
4. Pengambilan keputusan adalah pola tindakan umum yang ditemukan dalam
administrasi tugas dan fungsi yang rasional di semua organisasi.
5. Model pengambilan keputusan inkremental (membingungkan) adalah kerangka kerja
yang populer tetapi terbatas untuk pengambilan keputusan organisasi.
6. Perspektif pemindaian campuran dari pengambilan keputusan (adaptive satisficing)
menggabungkan yang terbaik dari model inkremental dan memuaskan.
7. Tidak ada satu strategi atau model pengambilan keputusan terbaik.
8. Strategi keputusan yang tepat tergantung pada informasi yang cukup, waktu yang
cukup, dan pentingnya keputusan.
9. Gunakan prinsip pengambilan keputusan yang cepat dan cerdas untuk meningkatkan
kualitas keputusan.
10. Stres psikologis meningkatkan keputusan yang dikandung dan diimplementasikan
dengan buruk.