IMPLEMENTASI STRATEGI: ISU MANAJEMEN DAN OPERASI

Dosen Pengampu : Dr. Lilik Andriyani.,M.Si

Oleh :
1. Bagas Tri Wijaya (23.0102.0042)

S1 AKUNTANSI | FAKULTAS EKONOMI BISNIS

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG
TAHUN AJARAN 2023 / 2024
Sifat Implementasi Strategi
Formulasi kesuksesan strategi tidak menjamin kesuksesan implementasi strategi. Selalu
lebih sulit untuk melakukan sesuatu (implementasi strategi) daripada jika mengatakan akan
melakukannya (formulasi strategi). Walaupun hubungannya tidak dapat dipisahkan,
imlementasi strategi secara fundamental berbeda dari formulasi strategi. Formulasi dan
implementasi strategi dapat dibandingkan dalam cara:
• Formulasi strategi diposisikan sebelum tindakan.
• Implementasi strategi dikelola selama tindakan.
• Formulasi strategi berfokus pada efektivitas.
• Implementasi strategi berfokus pada efisiensi.
• Formulasi strategi utamanya adalah proses intelektual.
• Implementasi strategi utamanya proses operasional.
• Formulasi strategi mensyaratkan intuisi yang baik dan kemampuan analisis.
• Implementasi strategi mensyaratkan motivasi khusus dan kemampuan kepemimpinan.
• Formulasi strategi mensyaratkan koordinasi antar beberapa indiidu.
• Implementasi strategi mensyaratakan koordinasi antara banyak individual.

Konsep dan alat formulasi strategi tidak berbeda dalam organisasi kecil, besar, laba,
dan nirlaba. Namun, implementasi strategi bervariasi secara substansial anatara tipe dan ukuran
organisasi. Implementasi strategi mensyaratkan beberapa tindakan sebagai pengganti teritori
penjualan, menambahkan departemen baru, fasilitas penutupan, memperkerjakan karyawan
baru, mengubah strategi harga organisasi, mengembangkan anggaran keuangan,
mengembangkan keuntungan karyawan yang baru, membuat prosedur kontrol-biaya,
mengubah strategi iklan, membangun fasilitas bangunan, melatih karyawan yang baru,
mentransfer manajer antar divisi, dan membangun sistem informasi manajemen yang lebih
baik. Tipe-tipe aktivitas ini secara jelas berbeda antara organisasi manufaktur, jasa dan
pemerintah.

Perspektif Manajemen
Dalam semua organisasi, kecuali organisasi terkecil, transisi dan formulasi strategi ke
implementasi strategi membutuhkan pembagian tanggung jawab dari para pembuat stratgei ke
manajer fungsional dan divisional. Permasalahan implementasi dapat muncul karena
pembagian tanggung jawab ini, khususnya jika keputusan formulasi strategi timbul sebagai
kejutan bagi manajer level menengah dan level rendah. Manajer dan karyawan lebih

1
termotivasi dengan merasakan ketertarikan sendiri daripada ketertarikan organisasi, kecuali
dua hal yang bersamaan. Ini adalah alasan utama manajer divisional dan fungsional sebaiknya
terlibat dalam sebanyak mungkin aktivitas formulasi strategi dan implementasi strategi.
Beberapa IsuSentral Manajemen untuk Implementasi Strategi
1. Menentukan tujuan tahunan
2. Menurunkan kebijakan
3. Mengalokasikan sumber daya
4. Mengganti struktur organisasi yang ada
5. Restrukrisasi dan pembuatan kembali
6. Merevisi rencana penghargaan dan insentif
7. Meminimalkan resistensi untuk berubah
8. Mencocokkan manajer dengan strategi
9. Mengembangkan kultur suportif strategi
10. Mengembangkan fungsi sumber daya manusia efektif
11. Mengadaptasi proses produksi dan operasi
12. Mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif
13. Menurunkan dan menghentikan jika perlu
14. Menghubungkan kinerja dan pembayaran untuk strategi

Manajer dan karyawan dalam organisasi sebaiknya berpartisipasi sejak awal dan secara
langsung dalam proses keputusan implementasi strategi. Peranan mereka dalam implementasi
strategi sebaiknya dibentuk pada keterlibatan dalam aktivitas formulasi strategi. Komitmen
personal strategis yang sejati untuk implementasi dibutuhkan dan merupakan motivasi yang
kuat untuk manajer dan karyawan. Sering kali, para pembuat strategi terlalu sibuk secara aktif
dalam mendukung usaha implementasi strategi, dan kurangnya ketertarikan mereka dapat
menjadi berbahaya bagi kesuksesan organisasi. Rasionalisasi tujuan dan strategi sebaiknya
dimengerti dan secara jelas dikomunikasikan dalam organisasi. Penugasan pesaing yang besar,
produk, rencana, tindakan, dan kinerja sebaiknya nyata untuk semua anggota organisasi.
Kesempatan dan ancaman eksternal sebaiknya jelas, dan pertanyaan manajer dan karyawan
sebaiknya dijawab. Aliran atas-bawah komunikasi sangat penting untuk mengembangkan
dukungan atas-bawah.
Perusahaan perlu untuk mengembangkan fokus pesaing pada semua hierarki dengan
mengumpulkan secara luas mendistribusikan intelegensi bersaing setiap karyawan sebaiknya

2
dapat membandingkan usahanya dengan pesaing terbaik di kelasnya, sehingga tantangan
menjadi personal. Contohnya, Starbucks Corp. baru baru ini menggunakan “produks/operasi
ramping” di lebih dari 11.000 toko AS. Sistem ini mengeliminasi waktu karyawan dan mosi
karyawan yang tidak perlu, seperti berjalan, meraih, membungkuk, Starbucks mengatakan
bahwa 30% waktu karyawan adalah untuk bergerak dan perusahaan ingin menguranginya.
Mereka mengatakan “mosi dan kerja adalah dua hal yang berbeda.”

Tujuan Tahunan
Penentuan tujuan tahunan (establishing annual objectives) adalah aktivitas desentralisasi
yang secara langsung melibatkan semua manajer dalam organisasi. Partisipasi aktif dalam
penentuan tujuan tahunan dapat menimbulkan komitmen dan penerimaan. Tujuan tahunan
(annual objectives) penting untuk mengimplementasi strategi karena hal tersebut menunjukkan
dasar dalam pengalokasian sumber daya, adalah mekanisme utama untuk mengevaluasi para
manajer, adalah instrument besar untuk memonitor kemajuan dalam memperoleh tujuan jangka
panjang dan menentukan prioritas organisasi, divisional, dan departemen. Waktu dan usaha
yang dapat dipertimbangkan sebaiknya dilakukan untuk memastikan bahwa tujuan tahunan
dipahami dengan baik, konsisten ddengan tujuan jangka panjang, dan supportif atas strategi
untuk diimplementasikan. Menyetujui, merevisi, atau menolak tujuan tahunan lebih dari
aktivitas pembubuhan stempel semata.
Tujuan yang dinyatakan dengan jelas dan dikomunikasikan penting bagi kesuksesan di
semua tipe dan ukuran perusahaan. Tujuan tahunan, dinyatakan dalam pengertian profitabilitas,
pertumbuhan, dan pangsa pasar berdasarkan segmen bisnis, area geografis, kelompok
konsumen, dan produk adalah hal umum dalam organisasi. Bagan tersebut mengilustrasikan
bahwa tentang cara starmus company menetapkan tujuan tahunan berdasarkan tujuan jangka
panjang mereka. Bagan tersebut mengungkapkan keterkaitan gambaran pendapatan yang
berhubungan dengan tujuan yang ada dalam bagan tersebut. Catatlah bahwa Starmus Company
akan melebihkan tujuan jangka panjangnya dengan menggandakan pendapatan perusahaan
antara tahun 2012 dan 2014.
Bagan tersebut juga menunjukkan tentang cara tujuan tahunan dapat diterapkan
berdasarkan struktur organisasi. Tujuan sebaiknya konsisten di semua level hierarki dan
membentuk jaringan yang mendukung pencapaian tujuan. Konsistensi horizontal dari tujuan
(horizontal consistency of objectives) sepenting konsistensi vertikal dari tujuan (vertical
consistency of objectives). Contohnya, tidak akan efektif untuk perusahaan manufaktur dalam

3
mendapatkan lebih dari tujuan tahuan atas unit yang diproduksi jika pemasaran tidak dapat
menjual unit tambahan.
Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, beralasan, menantang, jelas,
dikomunikasikan dalam organisasi, dikarakteristikkan berdasarkan dimensi waktu yang sesuai,
dan disertai dengan penghargaan atau sanksi yang sesuai. Seringkali, tujuan dinyatakan dalam
bentuk umum dengan sedikit kegunaan operasional. Tujuan tahunan, seperti “untuk
meningkatkan komunikasi” atau “untuk meningkatkan kinerja”, biasanya tidak jelas, tidak
spesifik, atau tidap dapat diukur. Tujuan sebaiknya menyatakan kuantitas, kualitas, biaya dan
waktu serta dapat diverifikasi. Istilah dan frasa seperti memaksimalkan, meminimalkan,
sesegera mungkin, dan memadai sebaiknya sendiri.
Tujuan tahunan sebaiknya cocok dengan nilai yang dianut karyawan dan manajer serta
harus didukung melali pernyataan yang jelas. Sesuatu yang berlebihan tidak selalu baik.
Kualitas yang meningkat, biaya yang berkurang dapat, contohnya lebih penting daripada
kuantitas. Penting untuk menetapkan penghargaan dan sanksi pada tujuan tahunan, sehinga
karyawan dan manajer memahami bahwa mencapai tujuanpenting untuk menyukseskan
implementasi strategi. Tujuan tahunan yang jelas tidak menjamin implementasi strategi yang
sukses, namun mereka mengingatkan kemungkinan bahwa tujuan personal dan organisasi
dapat diselesaikan. Penekanan berlebihan dalam mencapai tujuan dapat menghasilkan perilaku
yang di inginkan, seperti memalsukan angka, mengganti catatan, dan membiarkan tujuan
berakir dengan sendirinya. Manajer harus waspada untuk potens permasalahan ini.
Kebijakan
Definisi umumnya, kebijakan (policy) adalah mengacu pada pedoman spesifik, metode,
prosedur, urutan, bentu, dan praktik administrasi yang dibuat untuk mendukung dan
mendorong maksud tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan adalah instrumen untuk
implementasi strategi. Kebijakan menimbulkan penghalang, batasan, dan hambatan dalam
bentuk tindakan administratif yang dapat diambil untuk memberikan penghargaan dan sanksi
pada perilakuhal tersebut mengklarifikasi hal yang dapat dan tidak dapat dilakukan dalam
mengejar tujuan organisasi. Contohnya, kapal karnavalparadise memiliki kebijakan tidak boleh
merokok selama kapal berlayar. Ini adalah kapal pertama yang melarang merokok secara
komprehensif. Contoh lain kebijakan perusahaan terkait dengan berselancar di situs jejaring
saat bekerja. Sekitar 40% perusahaan saat ini memiliki kebijakan formal mencegah karyawan
berselancar di internet, namun perangkat lunak yang dipasarkan sekarang memungkinkan

4
perusahaan untuk memonitor bagaimana, kapan, dimana, dan berapa lama karyawan
menggunakan internet saat bekerja.
Kebijakan memungkinkan karyawan dan manajer memahami apa yang
diharapkan dari mereka, sehingga mengingatkan kemungkinan bahwa strategi yang
diimplementasikan akan sukses. Mereka memberikan dasar untuk pengendalian manajemen,
memungkinkan koordinasi lintas unit organisasi dan mengurangi jumlah waktu yang
dibutuhkan manajer dalam mebuat keputusan. Kebijakan juga menjelaskan pekerjaan yang
harus dilakukan dan subjek melakukannya. Mereka menganjurkan pendelegasian pengambilan
keputusan untuk level manajerial yang sesuai dimana permasalahan organisasi biasanya
timbul. Banyak organisasi memiliki manual kebijakan yang memberikan pedoman dan
mengarahkan perilaku. Wallmart memiliki kebijakan yang disebut the “10 foot” rule dimana
konsumen dapat menemukan bantuan dalam radius 10 kaki dimana pun didalam toko. Hal ini
adalah kebijakan yang diterima di Jepang saat Walmart mencoba untuk memantapkan
bisnisnya disana 58% dari semua peritel di Jepang adalah toko-toko kecil dan konsumen sejak
dulu harus membayar “harga barang tertinggi” bukan “harga diskon”.
Alokasi Sumber Daya
Alokasi Sumber Daya adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan
pelaksanaan strategi. Dalam organsasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen
strategi ntuk pengambilan keputusan, alokasi sumber daya seringkali berdasarkan faktor politik
atau personal. Manajemen strategi mebuat sumber daya dapat dialokasikan terkait dengan
prioritas yang dibuat berdasarkan tujuan tahunan.
Semua organisasi memiliki setidaknya empat tipe sumber daya yang dapat digunakan
untuk mencapai tujuan yang diingiinkan. Sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber
daya manusia, dan sumber daya teknologi. Mengalokasikan sumber daya untuk divisi dan
departemen tertentu tidak berarti bahwa straegis akan diimplementasikan secara sukses.
Sejumlah faktor secara umum menghambat alokasi sumber daya yang efektif, termasuk
proteksi berlebihan untuk sumber daya tertentu, terlalu banyak penekanan pada kriteria
keuangan jangka pendek, politik organisasi, target strategi yang tidak jelas, enggan mengambil
risiko, dan krangnya pengetahuan yang memadai.
Nilai sebenarnya dari beberapa program alokasi sumber daya terbentang dalam
pencapian tujuan organisasi. Alokasi sumber daya yang efektif tidak menjamin kesuksesan
implementasi strategi karena program, personal, kontrol, dan komitmen harus terserap dalam
sumber daya yang diberikan. Manajemen strategik sendiri terkadang mengacu pada “proses
alokasi sumberdaya”.
5
Mengelola Konflik
Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan kedua belah pihak atau lebih mengenai
satu atau beberapa isu/masalah.Penetapan tujuan tahunan dapat memunculkan konflik karena
individu memiliki ekspektasi dan persepsi yang berbeda, memunculkan tekanan, keterbatasan
personal, dan kesalahpahaman yang mungkin muncul antar individu.
Konflik tidak dapat dihilangkan sehingga sangat penting bagi organisasi untuk mengelola
konflik sebelum terjadi hal-hal yang merugikan. Beberapa pendekatan untuk mengelola dan
menyelesaikan konflik dapat dikelompokkan menjadi tiga kategori yaitu penghindaran, defusi,
dan konfrontasi.
Penghindaran meliputi berbagai tindakan seperti mengabaikan persoalan dengan harapan
bahwa konflik tersebut akan selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan individu-
individu (atau kelompok-kelompok) yang berkonflik. Defusi meliputi sikap yang tidak terlalu
menekankan perbedaan antarpihak yang berkonflik tetapi mengutamakan kesamaan dan
kepentingan bersama, berkompromi sehingga tidak ada pihak yang menang atau kalah,
mengikuti aturan mayoritas, meminta bantuan atau nasihat dari otoritas yang lebih tinggi, atau
merancang ulang posisi saat ini. Konfrontasi dicontohkan oleh pertukaran anggota pihak-pihak
yang berkonflik sehingga masing-masing bisa memberi apresiasi mengenai sudut pandang lain
atau pengadaan pertemuan di mana pihak-pihak yang berkonflik dapat menyampaikan
pandangan mereka dan mengolah perbedaan di antara mereka.

Menyesuaikan Struktur Organisai dengan Strategi

Perubahan strategi seringkali mengakibatkan perubahan struktur organisasi karena
dua alasan utama. Pertama, struktur organisasi sebagian besar menentukan bagaimana tujuan
dan kebijakan akan dilaksnakan. Kedua, struktur organisasi menentukan bagaimana sumber
daya akan dialokasikan.

6
 Gejala yang menunjukkan bahwa struktur organisasi berjalan tidak efektif adalah
sebagai berikut :
1. Terlalu banyak tingkatan manajemen
2. Terlalu banyak pertemuan yang dihadiri oleh terlalu banyak orang
3. Terlalu banyak perhatian diarahkan menuju pemecahan konflik antardepartemen
4. Terlalu besar rentang kendali
5. Terlalu banyak tujuan tidak tercapai
6. Penurunan kinerja perusahaan atau bisnis
7. Kehilangan tanah untuk perusahaan saingan
8. Pendapatan dan / atau penghasilan dibagi dengan jumlah karyawan dan / atau jumlah
manajer leih rendah dibandingkan dengan perusahaan saingan.
Setidaknya terdapat empat tipe struktur organisasi yaitu (1) fungsional, (2) divisional, (3)
strategic business unit (SBU), dan (4) matriks.
1. Struktur Fungsional
Mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti operasi,
dan produksi, pemasaran, keuangan dan akuntansi, penelitian dan pengembangan, dan
sistem informasi manajemen. Keuntungan dan Kerugian struktur organisasi
fungsional.
Keuntungan Kerugian
Sederhana tidak mahal Akuntabilitas ke puncak
Kapitalisasi pada spesialisasi aktivitas Delegasi otoritas dan tanggung jawab
bisnis seperti keuangan dan pemasaran tidak didukung
Meminimalkan kebutuhan untuk Meminimalkan pengembangan karier
mengolaborasi sistem kontrol
Memungkinkan pembuatan keputusan Moral karyawan dan manajer yang
yang cepat rendah
Perencanaan yang tidak memadai atas
produk dan pasar
Memimpin untuk pemikiran sempit,
jangka pendek
Memimpin untuk permasalahan
komunikasi.

7
2. Struktur divisional
Struktur divisional didesain sedemikian rupa untuk memberikan otonomi bagi divisi-
divisi dalam menjalankan tugas dan fungsinya. Struktur divisional dapat dapat
dikelompokkan ke dalam empat kategori, yaitu:
1. Struktur divisional berdasarkan wilayah geografis yang disesuaikan agar
sesuai dengan kebutuhan dan karakteristik pelanggan di wilayah geografis
yang berbeda.
2. Struktur divisional berdasarkan produk/jasa yang dibutuhkan ketika produk
atau jasa tertentu memerlukan perlakuan khusus
3. Struktur divisional berdasarkan pelanggan yang dibutuhkan ketika beberapa
pelanggan merupakan pelanggan utama dan banyak pelayanan yang berbeda
diberikan kepada jenis pelanggan tersebut
4. Struktur divisional berdasarkan proses yang mirip dengan struktur fungsional,
karena aktivitas diatur sesuai berdasarkan bagaimana mereka seharusnya
dikerjakan. Perbedaan dengan struktur fungsional, struktur ini menuntut divisi
bertanggung jawab atas pendapatan divisi.

Keuntungan Kerugian
Akuntabilitas yang jelas Dapat menjadi mahal
Memungkinkan lokal mengontrol Duplikasi aktivitas fungsional
situasi lokal
Membuat kesempatan pengembangan Mensyaratkan kekuatan manajemen
karier berkemampuan
Memprmosikan delegasi otoritas Mensyaratkan elaborasi sistem
control
Memimpin iklim kompetitif secara Kompetisi antara divisi menjadi
internal sangat ketat untuk disfungsional
Memungkinkan penambahan produk Dapat memimpin pembagian ide
atau wilayah baru dengan mudah dan sumber daya yang terbatas
Memungkinkan kontrol dan perhatian Beberapa wilayah, produk atau
yang ketat untuk produk, konsumen konsumen dapat menerima
atau wilayah. pelatihan khusus.

8
3. Struktur Strategic Business Unit (SBU)
Seiring dengan jumlah, ukuran, dan keragaman divisi dalam organisasi
meningkat, pengendalian dan evaluasi operasi divisi menjadi semakin sulit untuk para
pembuat strategi. Peningkatan dalam penjualan sering kali tidak dibarengi dengan
peningkatan keuntungan. Contohnya, dalam organisasi konglomerasi besar yang terdiri
atas 90 divisi, seperti ConAgra, chief executive officer memiliki kesulitan bahkan untuk
mengingat nama pertama presiden divisional. Dalam organisasi multidivisional,
struktur SBU dapat menjembatani usaha implementasi strategi. ConAgra telah
meletakkan banyak divisinya ketiga SBU utama pelayanan makanan (restoran), ritel
(bahan makanan), dan produk agricultural.
Struktur SBU mengelompokkan divisi yang sama ke SBU dan mendelegasikan
otoritas dan tanggung jawab untuk setiap unit ke eksekutif senior elaporkan secara
langsung ke chief executive officier. Perubahan dalam struktur dapat memfasilitasi
implementasi strategi dengan meningkatkan koordinasi antar divisi yang sama dan
menyalurkan akuntabilitas ke unit bisnis berbeda.
Dua kelemahan struktur SBU adalah struktur tersebut mensyaratkan lapisan
manajemen tambahan, yang meningkatkan pengeluaran gaji, dan peranan wakil
presiden grup menjadi kurang jelas. Namun, keterbatasan ini seringkali tidak
melampaui keuntungan keuntungan koordinasi dan akuntabilitas yang meningkat.
Keuntungan SBU adalah membuat pekerjaan perencanaan dan control oleh kantor
perusahaan lebih dapat diatur.
4. Struktur matriks
Adalah yang paling kompleks dari semua desain karena bergantung pada aliran
vertical dan horizontal dari otoritas dan komunikasi. Struktur matriks dapat
menghasilkan overhead yang lebih besar karena membuat lebih banyak posisi
manajemen, berkontribusi pada seluruh kompleksitas yang ada meliputi kewenangan
anggaran dua lini (pelanggaran terhadap prinsip kesatuan kewenangan), dua sumber
dalam pemberian penghargaan dan sanksi, pembagian kewenangan, saluran pelaporan
ganda, dan kebutuhan untuk komunikasi yang ekstensif dan efektif.
Untuk struktur matriks agar menjadi efektif, organisasi membutuhkan
perencanaan partisipatif, pelatihan, saling memahami peran dan tanggung jawab secara
jelas, komunikasi internal yang sangat baik, dan saling mempercayai dan meyakini satu
sama lain. Struktur matriks lebih sering digunakan oleh bisnis di AS karena perusahaan
mengejar strategi yang menambah produk baru, kelompok pelanggan, dan teknologi
9
 pada jangkauan aktivitas mereka. Diluar perubahan tersebut juga akan muncul manajer
produk, manajer fungsional, dan manajer area geografis, semuanya memiliki tanggung
jawab strategis yang penting. Ketika beberapa variabel, seperti produk, pelanggan,
teknologi, geografi, area fungsional, dan lini bisnis, memiliki prioritas strategi yang
sama, organisasi matriks dapat berbentuk struktur yang efektif bagi perusahaan.
Keuntungan Kerugian
Tujuan proyek jelas Membutuhkan aliran vertikal dan
horizontal komunikasi
Karyawan dan melihat hasil kerja Berbiaya tinggi karena menciptakan posisi
mereka dengan jelas manager lebih banyak
Menghentikan proyek dapat dilakukan Melanggar kesatuan prinsip perintah
dengan mudah
Penggunaan peralatan khusus, personil, Menciptakan garis ganda dari otoritas
dan fasilitas budget
Sumber fungsional dibagi rata sebagai Menciptakan sumber ganda dari
duplikat dalam struktur divisional. penghargaan dan hukuman
Menciptakan otoritas ganda dan pelaporan
Membutuhkan kepercayaan dan
pemahaman yag saling menguntungkan

Cara Menyesuaikan Budaya Dan Operasi Dengan Strategi

Mengelola Penolakan terhadap Perubahan

Penolakan terhadap perubahan dapat muncul pada tahap atau level manapun dalam
proses implementasi strategi. Meskipun terdapat beberapa pendekatan untuk
mengimplementasikan perubahan, tiga strategi yang umum digunakan adalah strategi
memaksakan perubahan, strategi mengajarkan perubahan, dan strategi menimbulkan
ketertarikan dan merasionalkan perubahan.

Strategi memaksakan perubahan adalah memberikan dan mendorong perintah

tersebut agar dilaksanakan; strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan, namun
menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat karena dipaksakan. Strategi
mengajarkan perubahan adalah menyajikan informasi untuk meyakinkan orang akan
pentingnya perubahan; memiliki kelebihan dapat mendorong komitmen yang lebih tinggi dan

10
penolakan yang lebih lemah, namun kekurangannya adalah implementasi yang sulit dan
lambat. Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan adalah usaha
untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberikan keuntungan personal bagi mereka;
kelebihan strategi ini adalah implementasi strategi menjadi lebih mudah.

Dari ketiga strategi tersebut, strategi merasionalkan perubahan adalah yang paling
diminati. Jack Ducan menjelaskan strategi rasional atau perubahan diri sendiri terdiri dari
empat langkah. Pertama, karyawan diundang untuk berpartisipasi dalam proses perubahan dan
dalam detail transisi; partisipasi memungkinkan semua orang untuk memberikan opini,
merasakan untuk menjadi bagian proses perubahan, dan untuk mengidentifikasi kepentingan
mereka sendiri terkait perubahan yang direkomendasikan. Kedua, beberapa motivasi atau
intensif untuk berubah diperlukan; kepentingan pribadi dapat menjadi motivator yang paling
utama. Ketiga, komunikasi diperlukan sehingga orang dapat mengerti tujuan perubahan.
Keempat, memberikan dan menerima umpan balik; semua orang menikmati saat mereka
mengetahui cara hal berjalan dan seberapa banyak kemajuan yang dibuat.

Karena beragamnya kekuatan eksternal dan internal, perubahan adalah kenyataan yang
harus dihadapi oleh organisasi. Tingkat, kecepatan, besarnya dampak yang ditimbulkan, dan
arah dari perubahan bervariasi dari waktu ke waktu dan tergantung dari industri serta
organisasi. Para pembuat strategi harus menciptakan suasana dimana perubahan dianggap perlu
dan memberi manfaat sehingga individu dengan mudah beradaptasi terhadap perubahan.
Mengadopsi pendekatan manajemen strategik untuk pembuatan keputusan sendiri
membutuhkan perubahan besar dalam filosofi dan operasi perusahaan.

Perubahan organisasi sebagai proses berkelanjutan yang menyesuaikan dengan kondisi

dan keadaan lingkungan organisasi. Organisasi yang paling berhasil saat ini adalah yang dapat
beradaptasi secara berkesinambungan terhadap perubahan dalam lingkungan yang kompetitif
dengan perubahan yang terus meningkat. Manajer perlu mengantisipasi perubahan dan secara
ideal menjadi pembuat perubahan. Melihat perubahan sebagai proses berkelanjutan merupakan
hal yang kontras dengan doktrin manajemen lama atas isu perubahan, yaitu membongkar
kebiasaan, mengubah kebiasaan, dan menerapkan kebiasaan yang baru.

Menciptakan Kultur Suportif-Strategi

Para pembuat strategi sebaiknya menyediakan, menekankan, dan membangun

berdasarkan aspek-aspek kultur (budaya) yang mendukung strategi baru yang diajukan.
Strategi baru seringkali dipicu oleh kondisi pasar dan didikte oleh kekuatan persaingan.

11
Mengubah kultur perusahaan untuk menyesuaikan dengan strategi baru seringkali lebih efektif
daripada mengubah strategi untuk disesuaikan dengan budaya organisasi.

Schein mengindikasikan bahwa elemen-elemen berikut ini adalah yang paling

bermanfaat dalam menghubungkan kultur ke strategi:

1. Pernyataan formal akan filosofi, piagam, pernyataan kepercayaan, dan materi

organisasi yang digunakan untuk perekrutan dan pemilihan serta spesialisasi.
2. Mendesain ruang fisik, bagian muka gedung dan bangunan.
3. Pemodelan, pengajaran, dan pelatihan yang disengaja oleh pemimpin.
4. Penghargaan eksplisit dan sistem status serta kriteria promosi.
5. Cerita, legenda, mitos, dan perumpamaan mengenai orang dan kejadian kunci.
6. Hal yang diperhatikan pemimpin, diukur dan dikontrol.
7. Reaksi pemimpin untuk insiden penting dan krisis organisasi.
8. Cara organisasi didesain dan distrukturisasi.
9. Sistem dan prosedur organisasi.
10. Kriteria yang digunakan untuk perekrutan, pemilihan, promosi, pelevelan, pemecatan,
dan “mengucilkan” orang.

Menghubungkan Kinerja dan Kompensasi dengan Strategi

Bagaimana sistem kompensasi organisasi berkaitan erat dengan kinerja strategis?
Bagaimana keputusan dalam kenaikan gaji, promosi, dan bonus menjadi lebih dekat dalam
mendukung tujuan strategis jangka panjang suatu organisasi? Tidak ada jawaban tunggal, tetapi
sistem bonus ganda berdasarkan tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang sudah lazim
diterapkan. Persentasi bonus tahunan untuk manajer terkait hasil jangka pendek dan jangka
panjang harus bervariasi sesuai dengan hirarki organisasi. Penggunaan sistem bonus ganda ini
penting karena bonus tidak semata-mata diberikan berdasarkan hasil jangka pendek namun
juga melibatkan tujuan jangka panjang.

Richard Brown, CEO dari EDS mengatakan bahwa sistem penilaian berdasarkan hubungan
timbal balik dan perbedaan kinerja harus dimulai, yaitu sistem yang sering disebut
pemeringkatan orang. Perusahaan yang tidak membedakan kinerja tiap karyawan akan
beresiko kehilangan orang-orang terbaik.

12
Kriteria lain untuk menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategi adalah pembagian
keuntungan. Kriteria ini menuntut karyawan atau departemen menentukan target kinerja
dengan tujuan. Ketika hasil kinerja melebihi target tersebut maka karyawan akan diberikan
bonus. Banyak perusahaan yang telah sukses dengan menerapkan kriteria ini. Kriteria seperti
penjualan, laba, efisiensi produksi, kualitas, dan keamanan juga dapat menjadi dasar dalam
pemberian bonus yang efektif. Sistem bonus dapat dijadikan alat yang efektif untuk memotivasi
individual guna mendorong usaha mengimplementasikan strategi.

Lima pengujian untuk menentukan apakah sebuah rencana kinerja-insentif akan bermanfaat
bagi perusahaan, yaitu:
1. Apakah rencana tersebut mendapat perhatian?
2. Apakah karyawan memahami rencana tersebut?
3. Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi?
4. Apakah insentif benar-benar diberikan ketika target kinerja tercapai?
5. Apakah kinerja perusahaan dan unit menjadi lebih baik?

Mengelola Resistensi terhadap Perubahan

Hampir setiap perubahan dalam struktur, teknologi, orang, atau strategi berpotensi
mengganggu kenyamanan pola interaksi. Orang sangat rentan dengan perubahan. Resistensi
terhadap perubahan merupakan ancaman terbesar untuk menerapkan strategi dengan sukses.
Penerapan strategi dengan sukses tergantung pada kemampuan manajer untuk membangun
iklim organisasi yang kondusif untuk menuju perubahan. Orang sering melawan penerapan
strategi karena mereka tidak memahami apa yang terjadi dan mengapa perubahan harus
dilakukan. Dalam hal ini, mereka hanya memerlukan informasi yang akurat. Perubahan harus
dilihat sebagai suatu kesempatan daripada ancaman bagi manajer dan karyawan.

Tiga pendekatan strategi dalam menghadapi perubahan adalah:

1. Strategi perubahan paksa, yaitu dengan memberikan perintah terkait perubahan dengan
memaksa. Keuntungan strategi ini adalah cepat dalam tindakan namun kekurangannya
adalah rendahnya komitmen dan tingginya perlawanan.
2. Strategi perubahan edukasi, yaitu dengan memberikan informasi kepada orang bahwa
perubahan memang perlu dilakukan. Kekurangannya adalah penerapannya yang lambat

13
 dan sulit. Namun, strategi ini lebih memberikan komitmen yang lebih bagus dan
perlawanan yang lebih sedikit daripada strategi perubahan paksa.
3. Strategi perubahan rasional, yaitu dengan menjelaskan kepada seseorang bahwa
perubahan adalah untuk keuntungan diri mereka juga. Penerapan strategi relatif mudah,
namun implementasi perubahan jarang terjadi karena berkaitan dengan keuntungan
masing-masing orang.

Strategi perubahan rasional merupakan strategi yang paling diinginkan sehingga pendekatan
diuji lebih lanjut. Strategi perubahan rasional mempunyai empat langkah, yaitu:

1. Karyawan diajak untuk berpartisipasi dan terlibat dalam proses perubahan dan transisi
yang detail agar karyawan merasa bagian dari perubahan dan dapat memberikan
pendapatnya.
2. Motivasi atau insentif tertentu untuk perubahan diperlukan, kepentingan personal dapat
menjadi motivator yang paling penting.
3. Dibutuhkan komunikasi agar seseorang memahami tujuan dari perubahan.
4. Memberikan dan menerima umpan balik. Setiap orang suka mengetahui bagaimana
keadaannya dan seberapa besar kemajuan yang dicapai.

Perubahan merupakan keniscayaan dalam perjalanan orgaisasi karena faktor-faktor internal

dan eksternal juga berubah seiring waktu. Strategis harus dapat menciptakan lingkungan kerja
yang memandang bahwa perubahan adalah kebutuhan dan bermanfaat sehingga individu-
individu dapat lebih mudah beradaptasi.

Strategis dapat mengambil langkah positif untuk meminimalkan terjadinya resistensi atas
perubahan. Contohnya adalah melibatkan individu yang memang berpengaruh dalam
perubahan untuk bersama-sama mengambil keputusan. Penyusun strategi harus mengantisipasi
perubahan serta mengembangkan dan menawarkan pelatihan dan pengembangan melalui
workshop sehingga para manajer dan karyawan dapat beradaptasi dengan perubahan. Proses
manajemen strategis dapat digambarkan sebagai proses mengelola perubahan. Perubahan
organisasi sekarang ini harus dilihat sebagai proses yang berkelanjutan daripada suatu proyek
atau kejadian. Organisasi yang paling sukses sekarang ini adalah organisasi yang mampu
beradaptasi dengan cepat terhadap suatu perubahan.

14
Menciptakan Kultur yang Mendukung Strategi
Penyusun strategi harus berusaha untuk mempertahankan, menegaskan, dan
membangun aspek kultur organisasi yang mendukung implementasi strategi baru. Aspek kultur
organisasi yang berlawanan dengan tujuan strategi harus diidentifikasi dan diubah. Penelitian
mengindikasikan bahwa strategi baru sering dipengaruhi oleh pasar dan didikte oleh paksaan
kompetitif. Mengubah kultur organisasi yang mendukung strategi baru biasanya lebih efektif
daripada mengubah strategi untuk mempertahankan kultur organisasi yang lama. Beberapa
teknik untuk mengubah kultur organisasi adalah sebagai berikut:

15
Aspek SDM dalam Implementasi Strategi
Tugas manajer personalia berubah dengan cepat ketika perusahaan melakukan perampingan
dan reorganisasi. Tanggung jawab strategi dari manajer personalia adalah evaluasi kebutuhan
karyawan yang dibutuhkan dan biayanya untuk strategi alternatif selama tahap perumusan
strategi dan pengembangan rencana untuk penerapan strategi yang efektif.

Departemen Sumber Daya Manusia juga harus mengembangkan sistem insentif-kinerja dengan
menerapkan strategi yang menghubungkan kinerja karyawan dengan insentif. Selain itu,
manajer personalia juga dapat menerapkan strategi lain yaitu:

1. Menciptakan dan melaksanakan program kepemilikan saham oleh karyawan (ESOP).

Hal ini mempunyai tujuan agar kinerja karyawan meningkat karena mereka menjadi
bagian dari pemilik perusahaan dan mendapatkan hak atas keuntungan perusahaan.
Namun ESOP tidak cocok untuk diterapkan di perusahaan yang labanya sangat
fluktuatif.
2. Mendesain sistem yang memungkinkan mereka untuk menyeimbangkan pekerjaan
dengan keluarga. Keseimbangan antara kerja dan keluarga dapat diwujudkan dalam
bentuk pemberian tunjangan, peluang untuk maju bagi para wanita, ketersediaan waktu
yang fleksibel, pembagian kerja, fasilitas penitipan anak, cuti melahirkan.
Keseimbangan penting karena diyakini bahwa kehidupan keluarga yang harmonis akan
membawa dampak terhadap keberhasilan bekerja.

Masalah sumber daya manusia yang muncul dalam implementasi strategi disebabkan hal-hal
sebagai berikut:
1. Gangguan struktur sosial dan politik,
2. Kegagalan untuk memadukan keahlian seseorang dengan tugas-tugasnya,
3. Kurangnya dukungan dari manajemen puncak pada realisasi penerapannya.
Cara terbaik untuk mengatasi masalah di atas adalah secara aktif melibatkan sebanyak mungkin
manajer dan karyawan dalam proses perumusan dan pelaksanaan manajemen strategis.
Pendekatan ini akan membangun pemahaman, kepercayaan, komitmen, dan rasa memiliki serta
menekan penolakan dan sifat melawan.

16
Kesimpulan
Tahap implementasi merupakan tahap penting untuk melihat dan mengevaluasi apakah
sesuai dengan perencanaan dan target yang ada. Dengan implementasilah manajemen strategic
mampu untuk dilaksanakan oleh pihak-pihak yang bersangkutan sebagimana mestinya.
Beberapa pihak yang mengimplementasikan strategic diantaranya: Direktur Fungsional
(keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, atau operasi), Direktur divisi atau unit basis
strategis (SBU),Manajer proyek, Manajer pabrik, Kepala kepala unit, Manajer operasional, Dll.
Pihak-pihak yang berperan dalam mengimplementasikan manajemen strategic sangatlah
berperan dalam menetukan sukkses atau tidaknya implementasi strategi, meskipun mereka
hanya sedikit dilibatkan dalam pengembangan strategi perusaahaan. Perubahan visi, misi,
tujuan, strategi, dan kebijakan-kebijkan penting perusahaan lainnya perlu dikomunikasikan
secara jelas dan transparan kepada seluruh manajer operasional. Dengan demikian maka
manajer operasional akan mampu mempengaruhi manajemen puncak dan manajemen
menengah dalam melakukakan setiap proses perumusan maupun implementasi untuk mencapai
kinerja perusahaan yang optimal.

17
DAFTAR PUSTAKA

Fred R. David. MANAJEMEN STRATEGIK. SALEMBA EMPAT

18