BAB VII

ALTERNATIF DAN PEMILIHAN STRATREGI

Alternatif Strategi
Pendahuluan
Setelah dilakukan analisis terhadap peluang dan ancaman lingkunagn serta kekuatan dan
kelemahan internal perusahaan, maka langkah selanjutnya adalah:
1. Menciptakan sejumlah alternatif yang memadai untuk membantu mengisi
kesenjangan sehingga dapat mengimbangi profil ancaman atau peluang lingkungan
dengan strategi.
2. Memiliki startegi untuk mengurangikesenjangan, sebagai langkah akhir perumusan
strategi perusahaan.
Pada umumnya langkah SBU tunggal, yang menentukan alternatif-alternatif strategi
tersebut adalah manajer-manajer divisi atau unit-unit yang ada pada perusahaan tersebut.
Untuk menciptakan alternatif-alternatif strategi, perlu membandingkan antara ETOP dan
SAP, guna menentukan petunjuk tentang sifat alternatif strategi dan menutupi kesenjangan.
Secara visual alternatif strategi tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 20 Alternatif Strategi

Mendefinisikan Bisnis
Faktor sentral yang dikaji pad awal pertimbangan strategi adalah mendefinisikan misi bisnis
yang ingin dicapai oleh perusahaan.
Yang perlu dijelaskan dalam definisi bisnis ini, yaitu:
1. Pemilihan produk atau harga yang disediakan
Yang perlu dipertnyakan adalah:
a. Tentang luas/sempitnya line produk yang akan ditawarkan.
b. Tentang tinggi/rendahnya
c. Kualitas produk yang akan ditawarkan.
d. Bentuk, sifat, atau informasi lainnya yang dapat memenuhi keinginan pelanggan.
2. Pemilihan pasar
Yang perlu di pertanyakan adalah:
a. Jenis daerah/pemasaran, apakah pasar lokal, regional, nasional, ataukah juga
internasional/global.
b. Perantara yang dipergunakan, apakah menggunakan pedagang besar, pengecer,
ataukah juga langsung pada pelanggan.
c. Siapa yang menjadi pasar sasaran kita, apakah konsumen akhir, perusahaan
industri, pemerintah (sipil dan militer), apakah juga pasar internasional.
d. Bagaimana kita melakukan segmentasi pasar, apakah seragam, terkonsentrasi,
ataukah beragam banyak.
3. Fungsi yang ada dalam perusahaan
Dalam hal ini menyangkut dalam masalah:
a. Teknologi yang dipergunakan, apakah sederhana, modern, ataukah lebih canggih
lagi.
b. Bagaimana caranya menciptakan gagasan ide-ide baru.
c. Bagaimana caranya menempatkan sumber daya yang ada.
Kalau kita perhatikan definisi bisnis untuk perusahaan kecil cukup sederhana, lain halnya
dengan perusahaan besar, di mana bisnis yang dimasukan cukup banyak dan kompleks,
sehingga diperlukan suatu [emikiran yang matang. Banyak pertimbangan yang harus
diperhitungkan, seperti uang, sumber daya manusia, pemasaran, dan lain-lain.
Secara visual ketiga pertimbangan awal alternatif strategi dalam definisi bisnis di atas
dapat digambarkan sebagai berikut.
Gambar 21 Awal pertimbangan Strategi

Peranan perencana Strategi

Penggerak utama alternatif strategi dalam sebuah perusahaan adalah eksliusif puncak,
sedangkan perusahaan dengan SBU majemuk adalah manajer SBU dan manajer perusahaan.
Sedangkan ditingkat bawah hanyalah berperan dalam menyampaikan usul-usul untuk bisa
dipertimbangkan oleh manajer puncak. Untuk jelasnya perhatikan pada tabel sebagai berikut:

Gambar 22 Peran Perencana Strategi dalam mempertimbangkan Alternatif Strategi

Mempertimbangkan Alternatif Strategi
Alternatif strategi yang digeluti perusahaan bertujuan untuk menciptakan efisiensi dan
efektifitas guna mencapai tujuan perusahaan dari bisnis yang dipilih.
Ada beberapa pertanyaan yang perlu dipertimbangkan perusahaan (perencana
Strategi), yaitu:
a. Apakah bisnis perusahaan? Apakah yang terjadi?
Usaha apa yang akan dilaksanakan salam kurun waktu 5 tahun sampai 10 tahun
mendatang.
b. Apakah perusahaan tetap melaksanakan bisnis yang sama dengan tingkat kegiatan
yang sama pula?
c. Apakah perusahaan akan keluar dari bisnis semulasecara keseluruhan atau sebagian
saja?
d. Apakah perusahaan akan memperluas usaha baru dengan menambah fungsi baru,
produk baru atau pasar baru?
e. Apakah perusahaan akan melaksanakan keseluruhan alternatif bulir (a) sampai bulir
(d) diatas secara serempak atau bertahap.
Alternatif Strategi Utama
Menurut William F. Glueck, ada empat strategi utama, yaitu strategi stabilitas, strategi
pertumbuhan, strategi penciutan, dan strategi kombinasi. Glueck telah melakukan suatu
analisis terhadap 358 eksekuti selama periode 45 tahun, ternyata dalam pemakaian keempat
strategi utama tersebut adalah sebagai berikut:

• Stabilitas : 9,2 %
• Pertumbuhan : 54,4%
• Penciutan : 7,5%
• Kombinasi : 28,7%

Secara rinci keempat strategi utama di atas dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Strategi Stabilitas
Strategi stabilitas adalah suatu alternatif startegi dimana perusahaan berjalan baik,
lingkungan yang tidak terlalu rawan, dan produk atau jasa telah mencapai tahapan
pemantapan.
Strategi stabilitas dilakukan diperusahaan bila:
a. Perusahaan tetap melayani masyarakat dalam produk atau jasa yang sama, pasar
atau memperluas dalam definisi bisnisnya.
b. Perusahaan memfokuskan keputusan strateginya pada peningkatan skala usaha
dalam definisi bisnisnya yang sekarang.
 untuk mendukung kedua alasan tersebut diatas, maka dapat dijelaskan lagi secara rinci
mengapa perusahaan menggunakan strategi stabilitas, yaitu:

a. Perusahaan berjalan dengan baik.

b. Strategi stabilitas paling kecil resikonya.
c. Manajer eksekutifnya lebih menyukai tindakan daripada pemikiran, artinya
manajer eksekutifnya tak bersedia mempertimbangkan alternatif lainnya.
d. Lebih mudah, karena gangguan rutin hampir tak berarti, serta lingkungan yang
lebih stabil.
e. Adanya anggapan mana eksekutif bahwa ekspansi itu tidak efisien.
f. Keterbatasan sumber daya.
2. Strategi pertumbuhan atau perluasan usaha
Strategi pertumbuhan atau perluasan usaha adalah starategi yang dilakukan dalam
keadaan tingkat persaingan yang sangat ketat dan juga rawan atau posisi produk/jasa
dipasar relatif labil.
Strategi ini dilakukan bila:
a. Perusahaan melayani masyarakat dengan menambah produk atau memperluas
pasar atau memperluas fungsi dalam definisi bisnisnya.
b. Perusahaan memfokuskan keputusan dtrateginya pada peningkatan skala usaha
dalam definisi bisnis sekarang.

Secara rinci alasan yang dapat dikemukakan mengapa perusahaan melakukan strategi
ini adalah:

a. Adanya anggapan manajer eksekutif bahwa strategi pertumbuhan adalah efektif.

b. Untuk keberlangsungan hidup kalau lingkungan nya labil.
c. Berdasarkan pengalaman, perluasan usaha/ekspansi akan mengurangi biaya
produksi dan meningkatkan produktivitas.
d. Adanya keyakinan bahwa dengan strategi ini akan menguasai pasar atau
monopoli.
3. Strategi penciutan atau pengurangan
Strategi penciutan adalah strategi yang dilakukan pada kondisi perusahaan berjalan
tidak/kurang lancar, keuntungan yang lebih besar mempunyai peluang pada segmen
usaha lain, atau produk berada dalam kejenuhan ditinjau dari daur hudip produk.
Strategi ini dilakukan bila:
 a. Perusahaan merasa perlunya untuk mengurangi line produk atau jasa, pasar atau
fungsi yang ada.
b. Perusahaan memusatkan perhatian kepada keputusan dalam peningkatan
fungsional melalui penciutan kegiatan pada unit-unit yang tidak/kurang
menguntungkan.

Secara rinci alasan yang dapat dikemukakan mengapa perusahaan melakukan strategi
ini, yaitu:

a. Perusahaan berjalan dalam keadaan yang tidak menguntungkan.

b. Perusahaan sudah tidak mampu melaksanakan strategi sebagaimana yang
diharapkan dan adanya tekanan dari berbagai pihak.
c. Lingkungan eksternal yang semakin mengancam, sedangkan keunggulan semakin
melemah.
d. Adanya peluang pada bisnis lain yang lebih menguntungkan.
4. Strategi kombinasi
Strategi kombinasi adalah strategi yang dilakukan perusahaan dengan SBU majemuk
pada berbagai kondisi oleh masing-masing unit usaha yang ada.
Strategi ini dilakukan bila:
a. Keputusan strategi pokoknya diputuskan pada berbagai strategi utama pada waktu
yang bersamaan (secara simultan) dalam berbagai SBU perusahaan.
b. Merencanakan menggunakan kombinasi seluruh strategi utama secara bertahap.

Strategi kombinasi akan lebih efektif apabila dilakukan oleh perusahaan besar dengan
SBU majemuk serta dalam masa transisi perekonomian atau masa transisi daur hidup
produk.

Variasi Strategi

Alternatif Berdasarkan Dimensi

A. Dimensi Internal dan Eksternal

1. Dimensi Internal: adalah suatu gerakan/tindakan dimana perusahaan
melaksanakan strateginya secara independen, yang terdiri dari:
a. Ekspansi internal: dapat timbul melalui tambahan produk pasar atau fungsi
pada definisi bisnis atau melalui peningkatan dalam rangka
pengoperasisan.
Ekspansi internal melalui produk jasa: dapat tumbuh dengan cara
peningkatan penjualan, laba, dan bagian pasar produk yang dihasilkan
perusahaan pada saat sekarang dengan lebih cepat dibandingkan dengan
masa lalu. Hal ini dapat dicapai melalui:
• Mencari konsumen atau langganan baru.
• Penetapan harga baru yang lebih menarik dan bersaing.
• Perubahan pada produk, misalnya ukuran warna dan lain-lain.
Ekspansi internal melalui diversifikasi: suatu substrategi dengan cara
menambah atau memperluas produk atau jasa baru.
• Diversifikasi konsentris: dengan mencari bentuk teknologi baru,
didistribusi dan langganan baru dengan tetap pada line produk
• Diversifikasi konglomerasi: menerapkan teknologi baru, distribusi,
dan langganan baru dan telah menyimpang dari line produk

Ada beberapa alasan mengapa perusahaan melakukan diversifikasi, yaitu:

• Dengan teknologi baru diharapkan diperoleh peluang baru

• Mencari produk baru yang memberikan profit margin yang lebih
tinggi
• Menghasilkan produk yang saling kait mengait, misal: sepatu dan
kaos kaki
• Adanya kemungkinan untuk menghasilkan berbagai jenis atau
variasi produk dari jenis bahan baku yang sama.

Tabel berikut yang memperlihatkan eksperimen intern melalui produk dan

pasar.
 b. Stabilitas Internal: dilakukan untuk menjaga langkah atau definisi bisnis.
stabilitas internal merupakan pendekatan yang berguna dalam kombinasi
dengan rencana lainnya.
c. Penciutan Intern: merupakan strategi pembenahan operasi, yang meliputi
pembenahan biaya peningkatan efisiensi, pengurangan aktiva atau
reorganisasi.
Pendekatan utama strategi pembenahan ini meliputi:
• Mengurangi biaya, contoh: PHK
• Meningkatkan pendapatan, contoh: promosi yang gencar
• Mengurangi harta, contoh: pelanggan barang-barang yang sudah
tua atau tidak terpakai lagi
• Reorganisasi produk dan/atau pasar untuk mendapatkan efisiensi
yang lebih baik, contoh: integrasi vertikal
2. Dimensi Eksternal: adalah tindakan yang dikehendaki keterlibatan yang
diluar perusahan. Dimensi eksternal meliputi: merger dengan perusahaan lain.
Merger (penggabungan) adalah kombinasi dari dua atau lebih bisinis, dimana
satu usaha dengan suatu perusahaan mengambil aktiva dan pasiva dari
perusahaan lain yang ditukarkan dengan saham ataupun uang tunai atau kedua
perusahaan itu di bubarkan dan aktiva serta pasiva disatukan dan saham baru
diterbitkan. Penggabungan itu dapat di kelompokkan menurut motif pembeli
dan motif penjual.
Motif pembeli, yaitu:
• Untuk meningkatkan nilai saham perusahaan
• Untuk meningkatkan tingkat pertumbuhan perusahaan
 • Untuk melakukan tingkat investasi yang baik
• Untuk meningkatkan stabilitas laba dan penjualan perusahaan
• Untuk mengimbangi atau mengisis line produk perusahaan
• Merupakan alasan pajak
• Meningkatkan efisiensi dan kemampulabaan.
Motif penjual, yaitu:
• Untuk meningkatkan nilai saham pemilik dan investasi pemilik dalam
perusahaan
• Untuk meningkatkan tingkat pertumbuhan perusahaan
• Untuk membantu mendiversifikasikan saham keluarga pemilik di luar
perusahaan
• Karena alasan pajak
3. Penciutan Ekstrenal: disebut juga strategi berpaling haluan, adalah
merupakan kebalikan dari merger (penggabungan).
strategi penciutan ini terdiri dari:
• Strategi perubahan haluan: merupakan salah satu strategi pengurangan
yang memusatkan pada peningkatan efisiensi kegiatan di bawah
kondisi lingkungan sekarang.
• Strategi pelepasan: strategi yang melibatkan penjualan atau likuiditas
suatu unit bisnis atau sebagian utama suatu unit oleh penyusunstrategi
atau eksekutif manajer.
• Strategi likuidasi: strategi yang melibatkan penjualan atau penutup
suatu perusahaan dengan alternatif: jika perusahaan bangkrut atau
pemegang saham merasa lebih baik bila perusahaan dilikuidasi
daripada perusahaan tetap berjalan.
• Strategi perusahaan tawanan: perusahaan menghadapi kemingkinan
terjadinya penurunan kegiatan fungsi utamanya dan penjualan sebesar
75% atau jasa pada satu langganan tunggal.
Keputusan untuk tukar haluan akan dilakukan apabila benar-benar ada bisnis
lain yang lebih menguntungkan, akan tetapi, penarikan modal kebisnis yang
lain tersebut merupakan suatu pertimbangan dan keputusan yang memerlukan
waktu pembenahannya.
4. Kombinasu internal dan eksternal: terjadi dalam bentuk usaha bersama
(patungan) joint venture.
Joint venture (usaha bersama): adalah pengaturan modal antara dua atau lebih
perusahaan yang merdeka (bebas) yang menyebabkan tercapainya suatu
kesatuan organisasi baru. Usaha patungan pada dasarnya adalah kombinasi
ekspansi intern dan ekstern, yang dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 23 Usaha Patungan

Jadi, ada tiga strategi joint venture, yaitu:
a. Strategi jaringan laba-laba (spiderweb strategy) sebuah perusahaan kecil.
Mengadakan sederetan usaha patungan sehingga tetap dapat bertahan
hidup dan tidak dicaplok oleh pesaingnya yang lebih besar.
Contoh: sebuah perusahaan minyak yang secara bersama-sama melakukan
penawaran (bid) untuk mendapatkan lisensi pengeboran dengan lima atau
enam perusahaan lainnya. Kalau dilakukan sendiri ia mempunyai dana
yang cukup, atau mungkin juga dilakukan untuk menyebar sumber daya
atau mengurangi resiko pengambil alihan.
b. Strategi berjalan bersama-sama berpisah (Go together Split): suatu
perusahaan pelakukan kerja sama untuk proyek khusus tertentu atau batas
tertentu. Kalau proyek sudah selesai maka mereka berpisah (bubar).
c. Strategi integrasi berurutan (Sucessive intergration)
Perusahaan memulai hubungan kerja sama di mana mereka lemah dan
selanjutnya mengembangakan kerja sama yang menjurus kepada merger
(penggabungan).
Beberapa alasan mengapa perusahaan mengadakan usaha patungan, yaitu:
• Untuk menghindari resiko besar terutama bagi perusahaan baru
• Untuk memperkenalkan teknologi atau produk baru
 • Untuk membantu perusahaan yang lebih kecil
• Untuk menguasai atau untuk mengurangi persaingan, atau bisa
juga sebagai alat untuk mempengaruhi atau pemasok.

B. Dimensi Horizontal dan Vertikal

1. Perubahan horizontal, adalah suatu tindakan yang menimbulkan penambahan
produk atau pasar dengan tujuan untuk menambah atu melengkapi definisi
bisnis yang sudah ada.
2. Perubahan vertikal, adalah suatu tindakan memperluas atau mengurangi bisnis
yang ada, terutama dalam pengertian fungsi yang dilakukan.
ada macam integrasi vertikal:
• Integrasi ke belakang: adlah integrasi yang dilakukan dengan para
pensuplai input perusahaan (dengan pemasok).
• Integrasi ke depan: adalah integrasi yang dilakukan dengan penyalur
atau pemakai akhir.
Keuntungan integrasi vertikal:
• Adanya pengendalian yang lebih baik atas pemasok.
• Penghematan biaya.
Kerugian integrasi vertikal:
• Kapasitas-kapasitas tak menimbang, hal ini bisa membatasi
penghematan biaya.
• Fleksibilitas berkurang.
C. Dimensi Pasif dan Aktif
1. Strategi aktif dan afensif adalah strategi yang dilakukan oleh perencana
strategi yang bertindak sebelum 0menjadi perubahan lingkungan.
2. Strategi pasif stau defensif adalah strategi dimana perencana strategi bertindak
jika terjadi tekanan dari lingkungan. Strategi defensif bertujuan untuk
mengurangi kemungkinan diserang, membelokan serangan kearah yang tidak
membahayakan atau mengurangi intensitasnya. Strategi defensif berusaha
membuat keunggulan bersaing perusahaan lebih tangguh.
Ada tidak taktik yang melandasi strategi defensif, yaitu:
 • Membangun hambatan struktural, yang akan menurunkan keuntungan
yang akan diharapkan perusahaan penantang dari tindakannya itu.
• Meningkatkan kemungkinan serangan balasan, yang akan mengurangi
perkiraan pendapatan perusahaan penentang.

D. Dimensi Berkaitan dan Tidak Berkaitan

1. Mengenai tindakan yang berkaitan dengan penambahan produk, pasar, atau
fungsi apabila dalam beberapa hal sesuai dengan definisi bisnis yang ada atau
sedang berjalan, inilah yang disebut diversifikasi konsentris.
Apabila usaha yang saling berkaitan itu merupakan tindakan yang dilakukan
bersama-sama dengan tujuan untuk mendapaykan hasil yang lebih baik
dibandingkan apabila dilakukan secara terpisah, maka inilah dinamakan
SINERGI.

Menurut Gueck Sinergi itu membawa hasil yang lebih besar dan digambarkan:
29 + 29 = 5
Maksudnya, apabila usaha yang berkaitan dilakukan bersama-sama, maka
akan memperoleh hasillebih besar, bila dilakukan sendiri-sendiri.
Contoh: membangun bersama-sama suatu restoran dengan motel, kemudian
dipasrkan bersama-sama.
Macam-macam sinergi:
• Sinergi penjualan, terjadi banyak prosuk memiliki tenaga penjual,
gudang, saluran distribusi dan periklanan yang sama.
• Sinergi investasi, timbul dari banyak produk yang memungkinkan
penggunaan yang lebih tinggi dalam fasilitas dan karyawan dan
penyebaran karyawan yang overhead.
• Sinergi manajemen, timbul dari pengalaman manajemen dalam
menanggulangi masalah dalam suatu lokasi atau industri yang
membantu untuk menyelesaikan masalah dalam suatu perusahaan
lainnya.
Sinergi dapat juga negatif jika hasil penggabungan tersebut menjadi lebih
kecil, jadi: “2 + 2 = 3”
 Pendekatan yang berkaitan dinamakan: “Diversifikasi Konglomerat”. Mengapa
perusahaan mengadakan diversifikasi secara intern dan ekstern?
• Karena perusahaan khawatir bahwa produk atau jasanya berada dalam
bisnis yang menghendaki kejenuhan pasar atau uang.
• Karena produk atau jasa ini menghasilkan banyak uang dari pada yang
dapat yang dapat diinvestasikan kembali secara berguna.
• Karena kebijakan pajak yang mendorong penanaman modal kembali
dalam penelitian dan pengembangan secara dini.
• Karena berusaha untuk menghindari pengambil alihan perusahaan.
• Untuk mengambil manfaat dari kerugian pajak perusahaan lain.
• Untuk memasuki perdagangan internasional.
• Untuk mendapatkan pengalaman teknis.

Alternatif strategi pemasaran

1. Grand Strategi (Matrik dari Ansoff)

a. Strategi penetrasi untuk memasuki pasar sekarang dan produk yang telah ada.
b. Strategi pengembangan pasar untuk memasuki pasar baru dan produk lama.
c. Strategi pengembangan produk untuk memasuki pasar lama dengan produk baru.
d. Strategi diversifikasi untuk memasuki pasar baru dengan produk baru.

Keempat strategi tersebut

dapat digambarkan
sebagai berikut:
2. Strategi 7 S.
a. Strategi stakeholder satisfaction dan sooth-saying
Strategi kepuasan pihak yang terlibatdan antisipasi ke depan dipakai untuk
memperkokoh kuadran I.
b. Strategi speed & surprice
Stategi kecepatan dan kejutan dipakai untuk memperkokoh pengembangan produk
pada kuadran II.
c. Strategi shift the rule of competition
Strategi merubah aturan main dipakai untuk memasuki pasar baru pada kuadran
III.
d. Strategi signaling and simultaneous thrusts
Strategi memberi tanda dan kepercayaan dipakai untuk memperkokoh kedudukan
di kuadran IV.
Secara visual
keempat
strategi tersebut
dapat digambarkan
sebagai berikut:

3. Strategi generik (oleh Michael E. Porter)

a. Strategi keunggulan biaya: dilakukan dengan maksimalisasi output diperoleh
kurva belajar suatu produk.
b. Strategi fokus biaya: dilakukan pada segmen pasar yang sngat responsif terhadap
perubahan harga.
c. Strategi fokus diferensiasi: dilakukan pada segmen pasar tertentu yang sangat
responsif terhadap mutu produk suatu perusahaan.
d. Strategi diferensiasi: dilakukan pada pasar secara umum menyerap produk pada
kualitas yang beragam.
 Secara visual keempat strategi tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:

4. Strategi Segmentasi-Targeting positioning (STP)

a. Dilakukan terhadap produk lama dan pasar agar memperoleh hasil yang lebih
tinggi.
b. Targeting produk
Dilakukan untuk menciptakan produk baru di pasar yang lama.
c. Targeting pasar
Dilakukan untuk menciptakan pasar baru pada produk yang lama.
d. Segmentasi
Dilakukan dalam bisnis segmen geografis, demografis, dan psikografis pada
pengembangan produk dan pasar baru.
Secara visual keempat strategi di atas dapat digambarkan sebagai berikut:

5. Strategi Dampak Profit terhadap Pemasaran (PIMS)

 PIMS merupakan model regresi berganda menggambarkan hubungan antara
pengukuran profit (seperti hasil balik investasi = ROI) dan ramalan seperti
pengeluaran riset dan pengembangan.
Analisis PIMS mencakup penilaian strategi spesifik (seperti rekomendasi perubahan
pada pengeluaran riset dan pengembangan), serta hubungan kinerja keuangan.
Diagnosis data PIMS memberikan pedoman yang menentukan bagi pengambilan
keputusan strategis dimasa pendatang. Variabel yang digunakan dalam model PIMS
juga mengidentifikasikan sembilan pengaruh pokok strategi terhadap profitabilitas
dan arah kas bersih, taitu sebagai berikut:
a. Intensifitas investasi
b. Produktivitas
c. Posisi pasar
d. Pertumbuhan pasar yang dilayani
e. Kualitas produk/jasa
f. Inovasi/diferensiasi
g. Integrasi vertikal
h. Pengehematan biaya
i. Dan upaya strategis yang ada
Setiap dampak faktor penentu profit, ditentukan oleh faktor lain. Kekuatan utama
dalam PIMS adalah beberapa faktor strategis logis yang berhubungan dengan
probabilitas dan arus kas. Analisis PIMS sistematis dan tidak tergantung pada
penilaian individu tertentu dalam perusahaan, akan tetapi lebih ditekankan dari
laporan diagnosis data dan informasi yang relevan dan strategis.

Strategi Akusisi dan Restrukturisasi

A. Akusisi
Akusisi adalah transaksi dimana sebuah perusahaan membeli pengendalian atau
seratus persen kepemilikan perusahaan lain agar bisa lebih efektif menggunakan
kompetisi intinya dengan menjadikan perusahaan yang diakusisi sebagai perusahaan
yang mendukung portofolio bisnisnya.
1. Alasan Akusisi
a. Menambah kekuatan pasar yang lebih besar
b. Mengatasi hambatan masuk perusahaan pesaing/perusahaan lain
c. Menghemat biaya dan mempercepat memasuki pasar dibandingkan dengan
mengembangkan produk baru secara internal
d. Mengurangi resiko
e. Mempermudah dan meningkatkan diversifikasi
f. Menghindari persaingan
2. Jenis Akusisi
a. Akusisi horizontal, yaitu akusisi terhadap perusahaan yang bersaing
b. Akusisi terkait, yaitu akusisi dalam industri terkait
3. Masalah Akusisi
Pelaksanaan akusisi akan menimbulkan beberapa masalah, yaitu:
a. Tingginya harga beli perusahaan sasaran
 b. Kesalahan perkiraan mengenai kapasitas dan strategi
c. Tinggi biaya pelaksanaan akusisi
d. Sulitnya mengintegrasikan perusahaan yang diakusisi ke dalam perusahaan
yang menganalisis
4. Akusisi yang efektif/berhasil:
a. Melakukan seleksi terhadap perusahaan yang akan diakusisi
b. Menekankan novasi akan meneruskan investasi dalam penelitian dan
pengembangan sebagai dai strategi keseluruhan
c. Fleksibelitas dan keterampilan adaptasi, sambil mengutamakan akusisi yang
ramah
B. Resktrukturisasi
Resktukturisasi adalah perubahan komposisi bisnis perusahaan dan/atau struktur
keuangan.
Jenis Resktrukturisasi
1. Down Sizing, adalah mengurangi jumlah karyawan, kadang-kadang jumlah unit
operasi, namun dengan atau tanpamengubah kompesisi bisnis dalam potrofolio
perusahaan.
2. Down Scoping, adalah pelepasan, pengecilan, atau penghapusan bisnis tidak
berkaitan dengan bisnis utama perusahaan
3. Leveraged Buyouts, adalah resktukturisasi dimana manajer perusahaan dan/atau
pihak eksternal membeli seluruh asset bisnis, biasanya dibiayai dengan utang dan
membuatnya menjadi pribadi.
Down Scoping merupakan resktrukturisasi yang paling berhasil karena down scoping
memfokuskan kembali perusahaan pada bisnis intinya.

Strategi Global (Memasuki Pasar Internasional)

Pentingnya strategi presfektif keseluruh dunia
Sekarang ini pertumbuhan pasar global dipandang dari sudut bisnis internasional,
dirumuskan dalam persaingan yang khusus dan strategis yang khusus pula.
Globalisasi menciptakan peluang begitu besar bagi industri untuk memasuki pasar ke
seluruh dunia, sehingga banyak industri telah dipengaruhi oleh peesaingan internasional.
Walaupun ada beberapa perusahaan yang mencoba menghindari “Globalisasi” yakni dengan
cara mengkonsentrasikan operasi perusahaannya di dalam negri, akan tetapi sebagian besar
tidak bertahan bahkan mengalami kehancuran. Misalnya perusahaan RCA yang begitu besar
dari Amerika Serikat karena keengganannya untuk memasuki pasar global, terpaksa menjual
perusahaannya ke pengusaha Perancis. Dan pada tahun 1990 hampir 30% seluruh pendapatan
Amerika Serikat diperoleh dari perusahaan-perusahaan asing. Peluang-peluang bisnis
bermunculan di luar negeri, baik di negara yang sudah maju maupun yang sedang
berkembang.
Sebagai manajer yang bersaing di arena Internasional, mereka harus memperhatikan
potensi-potensi yang menguntungkan dan merugikan perusahaan tidak hanya bersaing
dengan pesaing nasional, akan tetapi mereka juga bersaing dengan pesaing-pesaing
Intenasional yang berada di negara mereka sendiri. Misalnya, perusahaan-perusahaan
Amerika akhirnya merasa terdesak oleh perusahaan Jepang yang berada di Amerika. Tidak
kepalang tanggung pemerintah Amerika sendiri turut campur tangan mengatasi persaingan
yang semakin tajam dari perusahaan Jepang.
Menurut PORTER, ada empat sebab yang menguntungkan bagi perusahaan apabila
memasuki pasar Interasional, yaitu:
a. Keunggulan kompetensif
Apabila suatu negara memiliki keunggulan yang berarti dalam atau mutu faktor yang
digunakan untuk menghasilkan sebuah produk, maka negara tersebut akan menjadi
tempat produksi dan ekspor dari negara itu akan mengalir ke seluruh pelosok dunia.
b. Skala ekonomis atau kurva pengalaman
Pengalaman dan kemampuan untuk menjual ragam produk secara besar-besaran di
pasar nasional serta sistem logistik internasioanal secara alamiah yang melibatkan
biaya-biaya tetap dengan memasok biaya pasar nasional, akan memberikan
keunggulan yang potensial dalam persaingan internasional.
c. Diferensiasi produk
Apabila perusahaan mempunyai kemampuan berbagai macam diferensiasi produk di
banyak pasar internasional, akan dapat pula memberikan keunggulan dalam
memasuki pasar internasional.

d. Teknologi produk milik sendiri

Apabila perusahaan telah mampu pula memiliki teknilogi sendiri untuk menghasilkan
produknya, akan mempunyai keunggulan dalam persaingan dunia.

Strategi Memasuki Pasar Internasional

“Entry Strategy” demikian istilah yang dipergunakan untuk menjelaskan tentang strategi
perdagangan atau cara untuk memasuki pasar internasional, yaitu lima macam strategi atau:
a. Exporting
Ada dua cara dalam melakukan ekspor tak langsung dan ekspor langsung. Apabila
perusahaan menjadi pengekspor tak langsung, apabila ia menjual produknya di pasar
luar negeri seperti di dalam negeri. Biasanya perusahaan menyewqa agen di luar
negeriyang bertindak sebagai eksportir sesuai dengan kontrak penjualan. Jika
perusahaan melakukan ekspor tak langsung, maka wewenang memilih pasar dan
menentukan strategi pemasaran dengan sendirinya terbatas. Apabila perusahaan
melakukan ekspor langsung maka perusahaan harus membentuk manajemen ekspor
sendiri dan dengan demikian perusahaan perlu memilih strategi handal.
b. Lisensi
Lisensi adalah caraa lain memperoleh fasilitas produksi di luar negeri tanpa infestasi.
Dalam perjanjian lisensi, penjual lisensi (perusahaan internasional) menyerahkan
sesuatu yang bernilai kepada pembeli lisensi. Adapun lisensi yang dijual dalam
bentuk:
• Hak paten
• Merk dagang
• Hak cipta
• Pengetahuan tentang produk atau proses
 Pembeli lisensi membuat perjanjian untuk:
• Membuat produk sesuai perjanjian lisensi
• Memasarkan produk ke wilayah yang telah ditentukan
• Membayar sejumlah uang menurut besarnya jumlah penjualan.
c. Usaha patungan (joint venture)
Usaha patungan dengan perusahaan di luar negeri, hampir mirip dengan lisensi.
Hanya saja dalam usaha patungan perusahaan internasioanal memilih saham dan surat
manajemen dalam perusahaan luar negeri itu. Saham antara 25% samapai 75%.
d. Kontrak Produksi (franchising)
Dalam sistem kontrak produksi, produk perusahaan di produksi di pasar luar negeri
oleh produsen lain menandatangani kontrak dengan perusahaan tadi. Kontrtak
produksi biasanya dilakukan apabila situasi politik di negara tujuan kurang mantab
sehingga investasi di negara itu sangat riskan, bila perusahaan kekurangan modal
investasi; bila perusahaan ingin menghindari masalah perubahan dan lainnya.
e. Fasilitas produksi luar negeri milik sendiri
Fasilitas produksi luar negeri milik sendiri merupakan komitmen terbesar kepada
pasar luar negeri, yang mana fasilitas luar negeri milik sendiri itu dapat diperoleh
dengan cara, yaitu:
1. Dengan jalan perolehan, yaitu membeli produsen luar negeri yang sudah ada atau
membeli daham mitra usaha dalam usaha patungan.
2. Dengan mendirikan fasilitas baru dari awal.
f. Akusisi dapat menyediakan produk cepat ke pasar yang baru
g. Mendirikan cabang baru yang dimiliki sendiri (dreenfield venture)
h. Aliansi strategi merupakan bentuk kerja sama intra-perusahaan (beberapa unit bisnis
yang berada dalam satu atap), intra-perusahaan (untuk sektor industri yang sejenis),
antar perusahaan (baik untuk sektor sejenis maupun berbeda), atau kombinasi dari
beberapa hal tersebut. Bentuk-bentuk strategis ini antara lain: aliansi produksi, aliansi
teknologi, bahkan aliansi reset dan pengembangan.
i. Standardized Marketing Strategy merupakan strategi yang didasarkan pada asumsi
bahwa kebutuhan primer bersifat universal, segmen lokal “transferable” untuk segmen
internasional, tidak terdapat kesulitan transformasi dan komunikasi serta anggapan
bahwa kebiasaan pembeli dimana-mana sama.
j. Koalisi merupakan perjanjian jangka panjang yang menyatukan beberapa perusahaan
intra maupun antar negara. Yang termasuk koalisi adalah usaha patungan, alih
teknologi melalui lisensi, persetujuan penyaluran bahan baku, dan berbagai hubungan
konraktual lain antar perusahaan yang berbeda dalam lebih dari suatu negara.

Pilihan Strategi untuk Buaran Produk/Komunikasi Multinasional

Menurut Warren J. Keegan ada 5 (lima) pilihan strategi bagi pemasar internasional, yaitu:
1. Strategi produk yang sama dan komunikasi yang sama untuk seluruh dunia.
Pilihan strategi ini memang mudah dan sangat menguntungkan bagi perusahaan dalam
menyebarkan produknya keseluruh dunia. Pilihan strategi ini banyak dipergunakan
oleh perusahaan minuman dan makanan.
Contoh: perusahaan pepsi Co.
 Dengan buaran produk yang sama dan komunikasi yang sama telah membuktikan
keberhasilannya. Strategi ini sangat besar daya penariknya bagi perusahaan
multinasional, karena besarnya penghematan biaya. Hal ini disebabkan karena:
a. Ekonomi skaladengan produksi besar-besaran.
b. Terhindarnya biaya penelitian dan pengembangan.
2. Strategi memperluas pemasaran produk disertai penyesuainan komunikasi.
Produk yang dipasarkan ke luar negeri mempunyai kegunaan yang sama atau serupa
dengan pasaran dalam negeri hanya diperlukan penyesuaian dalam komunikasi
pemasaran saja. Akan tetapi bisa juga produk yang sama, tetap dipergunakana dengan
tujuan yang berbeda di luar negeri, daripada tujuannya yang asli.
Contoh: Motor tempel di Amerika hanya dipergunakan untuk rekreasi, sedangkan di
luar negeri untuk para nelayan menagkap ikan. Strategi ini biaya penerapannnya
rendah, tidak memerlukan penelitian dan pengambangan ynag khas, dan tidak
memerlukan perbahan penyesuaian.
3. Straetgi penyesuaian produk dengan komunikasi yang sama.
Strategi ini memerlukan penyesuaian produk dengan kondisi di negeri tertentu, tanpa
memerlukan penyesuaikan komunikasi. Fungsi produk itu tetap sama di negri tertentu,
akan tetapi penggunaanya yang agak berbeda.
Contoh: Barang agrokimia, fungsinya sama akan tetapi penggunaannya yang berbeda
pada masing-masing negara.
4. Strategi penyesuaian produk dan komunikasi.
Peroduk maupun komunikasinya diperlukan penyesuaian pada kondisi masing-masing
negara. Strategi ini memerlukan penelitian dan pengembangan untuk penyesuaian
produk baru, dengan sendirinya biayanya juuga besar. Akan tetapi, perusahaan sudah
memperhitungkan besarnya permintaan dipasaran dunia.
Contoh: Jamu dari Indonesia yang dipasrkan diluar negeri.
5. Strategi penciptaan produk baru.
Strategi ini juga besar untuk penciptaan produk baru dan biaya komunikasi pun besar.
Strategi ini biasanya hanya untuk pemasaran negara-negara tertentu dengan harga
yang cukup memberikan keuntungan besar.

Pemilihan Strategi
Pentingnya Pemilihan Strategi
Untuk penyesuaian ETOP san SAP, maka beberapa alternatif strategi yang ada perlu di tinjau
strategi yang benar-benar potensial. Para perencana strategi dihadapan kepada beberapa
pertanyaan diantaranya:
• Apakah tujuan perusahaan dapat dicapai dengan strategi yang ada?
• Apakah strategi tersebut cocok dengan definisi bisnis yang telah ditentukan?
• Apakah hal itu dapat memenuhi keadaan masa depan?
Untuk menentukan pilihan tehadap beberapa alternatif strategi perlu dikaji bagaimana
kesenjangannya dan hasil yang diharapkan. Apakah kesenjangan itu sempit atau besar.
Disamping itu, perlu juga diketahui faktor-faktor pertimbangan dalam pemilihan strategi.
 Menurut Glueck, pemilihan strategi adalah keputusan untuk melaksanakan dan alternatif
strategi perdana (induk) yang dipertimbangkan, strategi yang, paling baik memenuhi tujuan
perusahaan. Keputusan yang akan diambil melibatkan pemusatan pada beberapa altematif
terhadap kriteria dan melakukan pemilihan yang sesungguhnya.
Para teoritis keputusan normatif akan menyatakan bahwa pertimbangan semua alternatif
tidak mungkin, karena:

• Tidak mungkin mengetahui semua alternatif dan tidak mungkin menjadi orang semua
tahu.
• Mempertimbangkan semua alternatif akan memerlukan banyak waktu dan energi serta
biaya.
• Pandangan manajemen terhadap resiko, ketergantungan strategi masa lalu dan
kekuasaan akan membantu alternatif yang dipertimbangkan.
Dapat disimpulkan bahwa pemilihan alternatif penting untuk memilih dari sejumlah
alternatif strategi perdana yang dianggap terbaik untuk mencapai tuyuan perusahaan.

Proses Pemilihan Strategi

Pertama, dimulai dengan mempertimbangkan alternatif yang dikuasai permasalahannya atau
alternatif yang diajukan bahkan kita yang menurut pendapat kita akan dapat berjalan dan
tidak memutuskan hubungan penting dengan masa lampau.
Kedua, menganalisis kesenjangan. Kalau kesenjangan prestasi dianggap sempit (kecil
kurang penting, dan sulit untuk diperkecil) beberapa dimensi lebih mungkin untuk
mempertimbangkan daripada yang lainnya. Kalau Sifat kesenjangan tersebut dianggap
sempit, tentu ETOP menunjukkan stabilitas atau ETOP menunjukkan peluang, sedangkan
SAP menunjukkan kekuatan. Kalau ETOP menunjukkan stabilitas dan SAP menunjukkan
kekuatan maka alternatif pilihan strategi perdana kita adalah stabilitas. Apabila ETOP
menunjukkan peluang dan SAP menunjukkan kekuatan, maka alternatif kekuatan strategi
perdana kita adalah strategi perluasan. Kalau kesenjangan prestasi sempit, tentu terdapat
stabilitas beberapa perubahan intern mungkin terjadi, tetapi perubahan itu dianggap pasif
terhadap perubahan kecil ekstern dan biasanya perubahan itu merupakan perubahan terkait,
dan pilihan strateginya bersifat horizontal. Apabila Sifat kesenjangan besar, tentu ETOP
menunjukkan ancaman dan SAP menunjukkan kelmahan, maka alternatif strategi perdana
pilihan adalah penciutan (apabila prestasi sangat buruk). Apabila kesenjangan besar itu
menunjukkan peluang lingkungan maka lebih mungkin dilakukan perluasan. Apabila
kesenjangan besar itu karena kelemahan intern, maka lebih mungkin dilakukan pencuitan.
Proses pemilihan strategi ini secara visual dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar 24 proses pemilihan strategi
Portofolio Bisnis dari Boston Counsulting Grup (BCG)
BCG menggambarkan portofolio bisnis sebagai salah satu contoh pilihan strategi, yang dapat
digambarkan sebagai berikut:

Gambar 25 portofolio bisnis BCG

Keterangan:
1. Bintang, adalah produk atau SBU yang berkembang pesat. Posisinya yang begitu kuat
pemimpin dalam bisnis dan menghasilkan sejumlah pasar uang, memerlukan dana
yang cukup besar untuk memperhatikan posisinya tersebut. Karena peluangnya
cukup/sangat besar, maka pilihan terbaik bagi perusahaan adalah melaksanakan
ekspansi.
2. Sapi perah, produk atau devasi dengan pertumbuhan rendah, namun bagian pasar
tinggi. Walaupun pertumbuhan rendah, namun mempunyai biaya yang rendah dan
mendatangkan uang kas, maka pilihan strategi yang cocok adalah stabilitas.
3. Tanda tanya, adalah produk atau bagian divisi dengan pertumbuhan yang tinggi, akan
tetapi bagian pasar rendah. Keadaan Ini menggambarkan kondisi yang paling buruk
dan kemampuan menghasilkan dana yang rendah. Walaupun demikian, masih
terdapat kemungkinan untuk menjadi bintang dengan pertumbuhan yang tinggi dan
biaya juga akan menyadi sapi perah mampu menghasilkan arus kas yang besar. Maka
strategi yang dipilih merupakan strategi kombinasi, yaitu strategi pertumbuhan
strategi stabilitas
4. Lapuk, adalah produk atau divisi yang mempunyai pertumbuhan lambat dan bagian
pasar yang rendah, serta laba yang tidak memadai. Maka pilihan strategi yang lebih
baik adalah penciutan.
Tujuan daripada pilihan strategi BCG adalah untuk mendapatkan portofolio berimbang
dan produk atau devisi.
Pendekatan BCG ini tidak selamanya merupakan tempat elemen matrik, bisa saja ada
beberapa bentuk matrik lain, hal ini tergantung pada kondisi perusahaan faktor lingkungan.
Alternatif matrik 2 x 2 sebagaimana yang digambarkan BCG tersebut dapat pula
diperlukan dalam bentuk lain, yaitu matrik alternatif perluasan yang khas, Khususnya pada
SBU tunggal. Secara visual matrik ini dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar 26 matrik SBU Tunggal
Keterangan:
Keterangan :
1. Pada posisi (1) dianjurkan menggunakan strategi penerobosan pasar line produk
diperluas dan frekuensi pasar dikembangkan. Hal ini dapat digambarkan apabila:
a. SAP menunjukkan kekuatan dalam produk sekarang
b. ETOP menunjukkan peluang pasar yang berkesinambungan
c. Manajemen menunjukkan onentasi resiko relatif kecil antara prestasi yang
dikehendaki dan yang diharapkan.
2. Pada posisi (2) dianjurkan menggunakan strategi pengembangan produk.
Pengembangan produk (produk baru) dilakukan disamping produk yang sudah ada.
Hal ini dapat digambarkan apabila:
a. SAP menunjukkan kelemahan dalam distribusi atau kekuatan dalam
pengembangan produk. Pengembangan produk bisa berkaitan atau tidak
berkaitan, tergantung kepada dana yanng tersedia.
b. ETOP menunjukkan bahwa pasar telah jenuh atau terdapat persaingan yang
lebih tajam atau terdapat ancaman terhadap pasar. Ekspansi (pengembangan
produk) dapat dilakukan sendiri (jika keuangan mencukupi) atau dengan
merger (jika mencukupi).
3. Pada posisi (3) dianjurkan menggunakan strategi pengembangan pasar. Produk tidak
dikembangkan, akan tetapi dilakukan penambahan pasar di samping pasar yang ada
sekarang.
Hal ini dilakukan apabila:
a. SAP menunjukkan kekuatan yang lebih besar, terutama kekuatan distribusi yang
lebih besar, tetapi kelemahan produksi dalam pengembangan produk
b. ETOP menunjukkan peluang yang lebih besar pula
c. Manajer lebih cenderung berorientasi pada resiko tinggi
 4. Pada posisi (4) dianjurkan menggunakan strategi kombinasi, yaitu pengembangan
produk dan pengembangan pasar.
Hal ini dilakukan apabila:
a. SAP menunjukkan kekuatan yang lebih besar
b. ETOP menunjukkan peluang yang lebih besar pula
c. Manajer lebih cenderung berorientasi pada risiko tinggi
5. Pada posisi (5) dan (6) dianjurkan menggunakan strategi kombinasi jangka panjang.
Maksudnya, rencana penambahan produk dan penambahan pasar dilakukan secara
bertahap. Bisa pengembangan produk dulu baru diikuti kemudian pengembangan
pasar. Atau bisa juga sebaliknya.
Dalam hal ini manajer mengharapkan resiko lebih kecil dengan cara rencana jangka
panjang tersebut.
Dapatlah disimpulkan, bahwa pada posisi manapun yang akan dipilih, hal ini dapat tergantun
pada kesenjangan SAP dengan ETOP dan orientasi resiko manajer.

Faktor-Faktor Pertimbangan Dalam Keputusan Pemilihan Strategi

a. Persepsi manajerial terhadap ketergantungan eksternal
Persepsi manajerial terhadap lingkungan dan kebutuhan internal untuk perubahan
sangat bervariasi dari setiap kasus yang dihadapi oleh setiap perusahaan. Apabila
eksekutif menganggap bahwa lingkungan benar-benar merupakan ancaman dan
adanya kelemahan internal, maka likuidasi menyeluruh dapat memberikan hasil yang
terbaik. Selama tanpa pemilihan, eksekutif perusahaan dan SBU akan memutuskan
pilihan strateginya berdasarkan strategi yang lebih mereka sukai. Dapatlah
disimpulkan, bahwa persepsi manajerial terhadap ketergantungan eksternal
(lingkungan) itu memberikan pilihan strateginya, yaitu:
• Makin tergantung perusahaan pada sejumlah kecil pemilik (atau keluarga),
maka pilihan strateginya semakin kurang fleksibel.
• Makin tergantung perusahaan pada perusahaan pesaingnya, semakin kurang
mampu untuk memilih strategi yang agresif.
• Makin tergantung perusahaan kepada sejumlah kecil pelanggan demi
kelangsungan hidup dan keberhasilan, akan semakin tanggap perusahaan
secara efektif terhadap keinginan-keinginan pelanggan.
• Makin tergantung perusahaan kepada pemerintah dan masyarakat, akan
semakin tanggap terhadap kondisi-kondisi pasar dan keinginan-keinginan
pemilik.
Pandangan eksekutif itu bisa saja bersifat objektif dan bisa juga bersifat subjektif.
Para eksekutif dalam mengambil keputusan yang mempunyai pandangan objektif,
tentu dilandasi fakta-fakta dari kondisi lingkungan tersebut.
Berbeda dengan eksekutif itu bisa bersifat objektif dan bisa juga bersifat subjektif,
tentu lebih banyak dilandasi oleh apa yang baik menurut dirinya sendiri. Akan tetapi,
sering terjadi persepsi manajerial terhadap ketergantungan lingkungan di luar kendali
atau kekuasaan mereka.
b. Sikap manajerial menghadapi resiko
Sikap manajerial menghadapi resiko bervariasi, mulai enggan menghadapi resiko,
resiko dianggap merupakan suatu kenyataan yang dapat dielakkan, dan sampai kepada
yang berani menghadapi resiko tinggi. Pada dasarnya ada tiga macam sikap
manajerial menghadapi resiko, yaitu:
1. Resiko diperlukan untuk menghadapi keberhasilan (sukses). Misalnya pada
proyek-proyek dengan resiko tinggi diterima atau diinginkan, dan biasanya
kemungkinan laba besar pula. Maka dalam hal ini perusahaan akan memilih
strategi ekspansi.
2. Resiko adalah suatu kenyataan hidup kan beberapa resiko yang diinginkan. Di sini
terdapat keseimbangan pilihan antara resiko tinggi dan resiko rendah. Dalam hal
ini pilihannya pada strategi kombinasi.
3. Resiko tinggi merusak perusahaan dan perlu diminimumkan. Kemungkinan
enggan resiko, dimana proyek-proyek yang beresiko ditolak. Maka pilihannya
pada strategi stabilitas.
Secara visual dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 27 Sikap Manajerial Terhadap Resiko

c. Kesadaran manajerial akan strategi masa lalu

Strategi masa lalu merupakan patokan bagi strategi masa sekarang. Apakah strategi
masa lalu itu diteruskan, apakah harus direvisi, apakah diperbaharui sama sekali.
MINTZBERG menganggap bahwa strategi masa lalu sangat mempengaruhi strategi
selanjutnya, dan secara khusus mengemukakan:
• Strategi sekarang berkembang dari strategi dari masa lalu, dan dikembangkan
oleh pimpinan yang mapan
• Strategi menjadi reprogram dan momentum berjalan terus
• Strategi menunjukan kegagalan karena perubahan keadaan, maka perusahaan
mencangkokkan substrategi lama dan baru
• Kalau semakin berubah, maka perusahaan secara sungguh-sungguh mulai
memperhitungkan strategi penciutan, kombinasi atau strategi ekspansi.
Kalau dilihat dari daur hidup produk (PLC), biasanya hanya pada tahap
kematangan dan penciutan akan mempengaruhi strategi, dan tidak jarang pada tahap
perkenalan atau pertumbuhan.
 d. Hubungan kekuasaan manajerial
Di beberapa perusahaan kadang-kadang melibatkan hubungan pribadi dalam
pemilihan strategi. Disinilah sering munculnya kelompok yang mendukung dan yang
menentang dalam mengambil keputusan pemilihan strategi. Disamping itu, kekuasaan
atau perilaku politik amat mempengaruhi pemilihan strategi. Banyak orang
berpendapat bahwa kekuasaaan atau politik tidaklah begitu negatif, sepanjang
keputusan tersebut selaras dengan tujuan organisasi atau perusahaan. Biasanya
manajer yang berpikir rasional analisis akan menentang atau kurang setuju akan
keputusan yang dipengaruhi oleh kekuasaaan atau politik.
Dapatlah disimpulkan bahwa keputusan pilihan strategi yang dipengaruhi kekuasaan
atau politik, kecil kemungkinan akan berhasil, kecuali dilaksanakan secara efektif dan
selaras dengan tujuan perusahaan serta tidak bersifat terlalu dipaksakan.
Disamping keempat faktor yang dikemukakan oleh Glueck di atas, partisipasi tingkat
(saran atau usul) juga akan mempengaruhi pilihan strategi eksekutif, dan Juga peranan para
konsultan dan penasehatnya akan turut pula mempengaruhinya.
Selanjutnya, Glueck juga menganggap bahwa tekanan waktu juga mempengaruhi
proses pemilihan strategi. Misalnya, dalam mengambil keputusan yang sulit, manajer akan
lebih lama antar dua alternatif yang baik dan dua alternatif yang jelek daripada kalau keempat
alternatif itu baik semuanya. Sedangkan dalam mengambil keputusan yang ringan, manajer
akan lebih lama memlih antara empat alternatif yang baik daripada antara dua alternatif yang
baik dan dua alternatif yang jelek.

Strategi Terprogram dan Strategi Kontingensi

Strategi terprogram adalah strategi yang direncanakan secara terperinci dan terintegrasi,
sehingga akan sulit untuk diubah. Strategi kontingensi mengisyaratkan perencana untuk
memilih strategi preferensi. Dengan demikian, strategi kontingensi bersifat fleksibel dan
memungkinkan adanya perubahan apabila ada tekanan dan kondisi menghendaknya.
Strategi terprogram cocok untuk lingkungan yang mantap dan bagi mereka yang
lebih menyukai perumusan peranan yang baik. Sedangkan strategi kontingensi cocok untuk
lingkungan yang tidak mantap dan mereka yang lebih menyukai variasi dan stimulasi.