Ringkasan Kel 1
Ringkasan Kel 1
Disusun Oleh :
Jurusan Akuntansi
Fakultas Ekonomi
Universitas Andalas
2018
Bab 2 – Memahami Strategi
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Tiap
organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan
syarat strategi yang spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, factor
penentu keberhasilan berbeda, & keterampilan, perspektif, & perilaku yang berbeda pula. Oleh
karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah
perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu
strategi.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi, yang memberikan konteks
luas yang mana seseorang dapat mengevaluasi keoptimalan unsur-unsur sistem kendali
manajemen. Strategi yang berbeda membutuhkan prioritas tugas (task priorities), faktor sukses
kunci (key success factors), serta skill, perspektif dan perilaku yang berbeda. Jadi, rancangan
sistem pengendalian harus terus memperhatikan apakah perilaku yang disebabkan oleh sistem
adalah satu hal yang called for by the strategy.
1. Tujuan Strategi
Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan,
suatu perusahaaan tidak punya tujuan ; pada hakikatnya perusahaan adalah satuan
artificial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri.
Tujuan yang ada pada perusahaan adalah hasil keputusan CEO perusahaan tersebut
dengan saran dari anggota manajemen senior lainnya, atau ditentukan oleh founder
perusahaan. Tujuan “perusahaan” bisa berupa :
Profitabilitas
Profitabilitas (ROI) terdiri atas presentase profit margin dan investment turnover.
Profitabilitas lebih mengacu pada profit jangka panjang daripada suatu periode
dalam satu tahun (current quarter), sebab beberapa pengeluaran saat ini bisa jadi
menurunkan profit saat ini, tapi dapat menngkatkan profit dalam jangka panjang.
Contohnya adalah jumlah yang dikeluarkan untuk iklan atau R&D. Dalam
konteks praktis, profitability yang dimaksud bisa berupa pendapatan (revenue),
jumlah laba maupun presentase laba.
Memaksimalkan nilai pemegang saham
Pada tahun 1980-an & 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shareholder
value) sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang
semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan
nilai pemegang saham. Meskipun arti istilah itu sendiri tidaklah terlalu jelas,
mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi,
diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih
baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada 2 alasan untuk itu, yaitu :
o Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara
untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah
perusahaan. Bukan ini yang terjadi. Dalam memilih antara 2 macam
tindakan, pihak manajemen biasanya memilih sesuatu yang diyakini dapat
meningkatkan profitabilitas setinggi mungkin. Akan tetapi, sangat jarang,
sekalipun ada, manajemen yang mengidentifikasi seluruh alternatif yang
ada maupun efek-efeknya terhadap profitabilitas.
o Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin
menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu-satunya
tujuan bagi banyak organisasi. Tentu saja, jika sebuah perusahaan tidak
bisa menghasilkan laba setidaknya setara dengan biaya modalnya, dan
kecuali perusahaan mampu melakukan hal tersebut ia tidak bisa dituntut
untuk melakukan tanggung jawab yang lain.
Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat
pengambilan risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-
masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas ;
sejumlah organisasi perusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa
tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga asset-aset perusahaan,
sedangkan profitabilitas menjai tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan
yang terjadi di Asia selama tahun 1996 – 1998 bisa dilacak dari fakta bahwa
bank-bank di Asia telah memberikan pinjaman yang kelihatannya sangat
menguntungkan tanpa memperhatikan tingkat risiko yang dihadapi.
Pendekatan multiple stakeholder
Organisasi-organisasi terlibat dalam 3 jenis pasar : pasar modal (capital market),
pasar produk (product market) dan pasar faktor (factor market). Sebuah
perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market), di mana para
pemegang saham publik merupakan konstituennya yang sangat penting.
Perusahaan menjual barang & jasa di pasar produk (product market), di mana
para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan
berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia &
bahan-bahan mentah di pasar factor (factor market), di mana yang menjadi
konstituenutamanya adalah pegawai perusahaan & para pemasok serta berbagai
komunitas yang menyediakan sumber daya & menjadi tempat beroperasinya
perusahaan.
Sesuai dengan apa yang diperoleh dari 3 pasar tersebut, organisasi memiliki
tanggung jawab terhadap para pemangku kepentingan tersebut, yaitu : para
pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, & masyarakat.
Idealnya, sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-
tujuan dari setiap kelompok ini & mengembangkan sistem penilaian (scorecard)
untuk mengawasi / menilai kinerjanya.
2. Konsep Strategi
Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi
mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai
tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik memiliki 1 strategi / lebih,
walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya dari bab ini membahas
jenis-jenis umum strategi yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.
Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya
dengan peluang industri. Tampilan di bawah ini menggambarkan secara sistematis
pengembangan strategi. Suatu perusahaan Kenneth R. Andrews mengajukan konsep
dasar ini. Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh
para eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan & kelemahan sehubungan dengan
peluang & ancaman yang ada dalam lingkungan & kemudian memutuskan strategi yang
menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan. Banyak
perhatian selama 3 dasawarsa terakhir difokuskan pada pengembangan kerangka yang
lebih tepat untuk melakukan analisis lingkungan (mengidentifikasi peluang & ancaman)
& analisis internal (mengidentifikasi kompetensi inti).
Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada kebutuhan
yang jelas untuk konsistensi dalam strategi di seluruh tingkatan unit bisnis & organisasi
keseluruhan (korporat). Tampilan di bawah ini berisi rangkuman keprihatinan strategi
pada 2 tingkatan organisasi & opsi strategi generik (umum). Selebihnya dari bab ini
menjelaskan gagasan-gagasan yang dirangkum dalam tampilan di bawah ini dengan
adanya orientasi sistem ini, kita tidak akan mencoba analisis yang cermat dari muatan
strategi yang tepat.
Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang
akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang
akan dikurangi perhatiannya, & bisnis yang didivestasi (dijual).
Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks
strategis berbeda adalah tingkat & jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-
perusahaan yang berbeda, sebagaimana yang ditunjukkan dalam tampilan di bawah ini.
Keterangan :
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya mungkin juga
didivestasi (dijual) bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut untuk
membangun posisi persaingan sangat tinggi
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang yang secara seimbang
unit-unit ini bersifat swasembada (self-sufficient) & tidak memerlukan kas
dari bagian lain di organisasi tersebut
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas yang
berdasarkan nilai bersih, unit-unit ini menghasilkan jumlah arus kas positif
yang signifikan
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran anjing yang di mana bisnis
seperti ini harus dijual (didivestasi) kecuali bila ada kemungkinan baik
untuk membuatnya menjadi menguntungkan
Model BCG memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relatif
industry tersebut & pangsa pasar relatif sebagai indikator posisi persaingan relatif
dari suatu unit bisnis dalam bisnis tertentu.
BCG menunjuk pangsa pasar sebagai variabel strategi primer karena pentingnya
pangsa pasar dalam gagasan mengenai kurva belajar. Menurut BCG, biaya per
unit berkuramg dengan dengan tingkat yang dapat diprediksikan dengan jumlah
unit yang dihasilkan dalam waktu tertentu (pengalaman kumulatif). Karena para
pemimpin pasar memiliki akumulasi pengalaman produksi terbesar, maka
perusahaan seperti ini harus memiliki biaya paling rendah & laba paling tinggi
dalam industri tersebut. Hubungan antara pangsa pasar & profitabilitas juga
secara empiris didukung oleh database Profit Impact of Market Strategy (PIMS).
Walaupun kurva belajar merupakan analisis yang kuat, konsep tersebut memiliki
beberapa keterbatasan :
Konsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didiferensiasikan, di
mana basis persaingan utama adalah pada harga
Dalam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin
memiliki dampak yang lebih besar pada pengurangan biaya per unit
dibandingkan dengan volume kumulatif itu sendiri
Kerja keras yang agresif untuk mengurangi biaya melalui produksi
terakumulasi dari barang yang terstandardisasi dapat menimbulkan
hilangnya fleksibilitas di pasar
Komitmen pada konsep kurva belajar dapat sangat merugikan bila
teknologi baru muncul dalam industri tersebut
Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang
mempengaruhi perilaku biaya adalah skala, lingkup, teknologi, &
kompleksitas
Matriks General Electric Company / McKinsey & Company serupa
dengan Matriks BCG dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi
di seluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun demikian, metodologinya
berbeda dengan pendekatan BCG dalam hal-hal berikut ini :
BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai wakil
(proxy) untuk daya tarik industri. Dalam matriks General Electric,
daya tarik industri didasarkan pada penilaian tertimbang atas
faktor-faktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar,
penghalang untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang using,
& sejenisnya
BCG menggunakan pangsa pasar relatif sebagai proxy untuk posisi
persaingan yang dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General
Electric, di lain pihak, menggunakan beragam faktor seperti pangsa
pasar, kekuatan distribusi, & kekuatan rekayasa untuk menilai
posisi persaingan dari unit bisnis tersebut
Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut – dari
bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir – ke dalam kegiatan
spesifik untuk dapat memahami perilaku biaya & sumber diferensiasi.
Sedikit perusahaan, bila ada, yang melaksanakan seluruh rantai nilai dari
sebuah produk dengan sumber daya sendiri. Faktanya, dalam industri yang
sama, perusahaan-perusahaan bervariasi dalam proporsi kegiatan yang
dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.
Daftar Pustaka
Anthony, Robert N., dan Vijay Govindarajan. 2009. Management Control System, 11thed. Jakarta
: Salemba Empat.