KELOMPOK 3

BAB 5 :
Strategi-strategi
Gusti Ayu Putu Mitha Dalam Tindakan
Maharani
Kumalasari
dengan
perusahaan Krispi Kreme
N. Elma Rosyada
Heristiawati Sekar Widoretno
Sakinah Permatasari

*Tujuan jangka panjang

:
Untuk mempresentasikan hasil-hasil yang
diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu

*Tujuan keuangan dan Tujuan strategis

- Tujuan keuangan
- Tujuan strategis

*Memimpin tanpa tujuan

- Ekstrapolasi
- Krisis
- Subjektivitas
- Harapan

*Balanced Scorecard
Menyeimbangkan tujuan pemegang saham
dengan tujuan konsumen dan operasional

*Prinsip utama balance sorecard

Perusahaan dapat menetapkan tujuan dan
mengevaluasi strategi mengenai hal-hal di luar
ukuran-ukuran finansial

*Jenis-jenis strategi
- Integrasi ke depan
- Integrasi ke belakang
- Integrasi horizontal
- Penetrasi pasar
- Pengembangan pasar
- Pengembangan produk
- Diversifikasi yang terkait
- Diversifikasi yang tak terkait
- Penciutan
- Divestasi
- Likuiditas

*Tingkatan-tingkatan Strategi
Perusahaan besar :
- Perusahaan
- Divisional
- Fungsional
- Operasional
Perusahaan kecil :
- Perusahaan
- Fungsional
- Operasional

Integrasi ke Depan
Berkaitan dengan usaha untuk memperoleh
kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas
distributor atau peritel

Strategi Defensif
Penciutan (retrenchment)
Kapan penciutan dapat menjadi strategi yang efektif?
Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas
namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan
tujuannya dari waktu ke waktu
Ketika organisasi merupakan pesaing terlemah dalam suatu
industri tertentu.
Organisasi ditandai dengan ketidakefisienan, profitabilitas yang
rendah, semangat kerja karyawan buruk, dan tekanan dari
pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi.
Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang ekstenal,
meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari
kekuatan internal, dan mengatasi kelemana internal dari waktu ke
waktu.
Ketika organisasi tumbuh besar dengan terlampau cepat sehingga
reorganisasi internal besar-besaran diperlukan.

Strategi Defensif
Divestasi (divestiture)
Kapan divestasi menjadi strategi yang efektif?
Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan
gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan
Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya afar
lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.
Ketika suatu divisi bertanggung jawab kinerja keseluruhan
organisasi yang buruk.
Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri denganbagian
organisasi yang lain; bisa berakibat dari pasar, konsumen,
manajer, dll
Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan
tidak dapat diperoleh dengan cara lain.
Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah
organisasi.

Strategi Defensif
Likuidasi (likuidation)
Kapan likuidasi menjadi strategi yang efektif?
Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan
strategi penciutan dan divestasi, namun tak
satupun berhasil
Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi
adalah menyatakan diri bangkrut. Sebuah
perusahaan dapat secara legal menyatakan dirinya
bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-divisinya
untuk memperoleh modal yang diperlukan.
Ketika pemegang saham perusahaan dapat
meminimalkan kerugian mereka dengan menjual
aset organisasi.

Kepemimpinan Biaya (cost

leadership)
Tipe 1 : Strategi biaya rendah (lowcost)yang menawarkan produk atau
jasa kepada konsumen pada harga
terendah yang tersedia di pasar.
Tipe 2 : Strategi nilai terbaik (bestvalue)yang menawarkan produk atau
jasa kepada konsumen pada nilai
harga terbaik yang tersedia di pasar.

dua cara untuk menjalankan strategi

kepemimpinan biaya
Menjalankan aktifitas-aktifitas rantai
nilai secara efektif daripada pesaing
dan mengontrol berbagai faktor yang
mungkin mendongkrak biaya aktifitas
rantai nilai.
Memperbaharui keseluruhan rantai
nilai perusahaan untuk mengeliminasi
atau memangkas aktifitas-aktifitas
yang menambah biaya.

Strategi kepemimpinan biaya akan

efektif dalam kondisiberikut
Ketika persaingan harga antar penjual pesaing sangat ketat
Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan
pasokan tersedia dari semua penjual.
Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk
yang memiliki nilai bagi pembeli
Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan
cara yang sama
Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk
berpindah membeli dari satu penjual kepenjual yang lain.
Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang
signifikan untuk meminta penurunan harga
Ketika pendatang industri baru menggunakan harga
perkenalan yang rendah untuk menarik pembeli dan
membangun basis konsumen.

Diferensiasi/PembedaanTipe
3
Strategi ini sangat efektif dalam kondisi-kondisi berikut
Ketika ada banyak cara untuk mendeferensiasi
produk atau jasa dan banyak pembeli memandang
perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai.
Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam
Ketika tidak banyak perusahaan bersaing yang
mengikuti pendekatan diferensiasi
Ketika perubahan teknologi berlangsung cepat dan
kompetisi terjadi di seputar fitur-fitur produk yang
berubah dengan pesat.

Berfokus pada strategi fokus yang berbiaya rendah dan

strategi fokus yang bernilai terbaik.
Risiko Penerapan Strategi Fokus :
1. Akan ada banyak pesaing
2. Konsumen beralih

* STRATEGI FOKUS (TIPE 4 DAN

5)

(Saat Defensif)
-Bereaksi Terhadap perubahan
-Mengantisipasi Perubahan
(Saat Ofensif)
-Memimpin Perubahan

STRATEGI UNTUK BERSAING DI PASAR YANG

BERGOLAK DAN MEMILIKI LAJU CEPAT

1. Usaha Patungan Dan Kemitraan

Patungan (Joint Venture) adalah saat dua atau lebih perusahaan
membentuk sebuah persekutuan atau pengkongsian sementara untuk
menindak lanjuti peluang tertentu.
Manfaat Patungan dan Kemitraan :
-Memperbaiki komunikasi dan jaringan
-Mengglobalkan operasi
-Meminimalisir risiko
-Dapat menangkap peliuang
-Dapat mempertahankan keunggulan kompetitif

* SARANA-SARANA UNTUK
MENCAPAI STRATEGI

2. Usaha Merger/Akuisisi
Merger terjadi pada saat dua perusahaan yang berukuran
kurang lebih sama bersatu untuk membangun satu unit usaha.
Akuisisi terjadi apabila sebuah organisasi yang besar
membeli dan mengambil alih suatu perusahaa yang lebih kecil
atau sebaliknya
- Akuisisi Ekuitas Swasta
Akuisisi ekuitas swasta terjadi karena adanya utang yang
murah dan banyak .

Alasan penerapan Merger dan Akuisisi

-Penyediaan pemanfaatan kapasitas yang lebih baik
-Pemanfaatan yang lebih baik tenaga penjualan yang sudah
ada
-Pengurangan staff manajerial
-Mencapai skala ekonomi
-Mengatasi masalah tren musiman dalam penjualan
-Memperoleh akses ke pemasok, sistributor, konsumen,
produk, dan kreditor baru
-Menguasai teknologi baru
-Mengurangi kewajiban pajak

Penyebab kegagalan Merger dan Akuisisi

-Kesulitan-kesulitan integrasi
-Evaluasi target yang kurang memadai
-Utang yang luar biasa besar
-Ketidakmampuan mencapai sinergi
-Terlalu banyak divestasi
-Manajer terlampau fokus pada akuisisi
-Akuisisi yang terlalu besar
-Kesulitan dalam mempersatukan budaya yang beragam
-Semangat kerja karyawan yang terus menurun karena
pemecatan dan relokasi

STRATEGI-STRATEGI ALTERNATIF
STRATEGI

Integrasi ke
Belakang

- Krispi Crme Doughnut melakukan stratergi

Integrasi kebelakang dengan cara menjalin
kerjasama dengan Suplier petani biji kopi dan
perusahaan perkebunan kopi dan b ahan baku
donat.

Integrasi
Horizontal

- Di tahun 2003, Krispy Kreme membeli Motana

Mills Bread Company; jaringan 30 toko roti,
yang merupakan perusahaan pesaing.

STRATEGI

- Konsep

free

sampling

terbukti

ampuh

dalam

meningkatkan penjualan disetiap pembukaan gerai

di kota yang baru, karena banyak pembelinya yang
penasaran dan akhirnya membeli donut ini lagi dan
lagi.
Penetrasi Pasar

- Sangat selektif terhadap pemilihan wilayah tujuan

ekspansinya, menyebabkan semakin banyak orang
yang akhirnya menjadi penasaran.
- Di tahun 2003, Krispy Kreme membeli Motana Mills
Bread

Company;

jaringan

30

toko

roti,

yang

merupakan perusahaan pesaing. Untuk memperluas

penetrasi pasar
- Perusahaan membuat pabrik khusus mesin pembuat
donat yang dinamakan Krispy Kreme Manufacturing
Diversifikasi
Terkait

and Distribution.
- Membuat
pelanggan

konsep
dapat

"Doughnut
menyaksikan

Theatre";

dimana

pembuatan

dan

STRATEGI

- Memperluas kehadiran merek ke 20 pasar

internasional di seluruh Amerika Latin, Asia
Pasifik, Timur Tengah dan Inggris. Dengan
pengumuman

perjanjian

pengembangan

baru-baru ini di Moskow, India, dan Singapura

- Memperkenalkan
Pengembangan
Pasar

melalui

website

KrispyKreme yang memiliki menu website

bervariatif.
- Memiliki

media

http://KrispyKreme.com/

sosial
,

Facebook;

https://www.facebook.com/KrispyKreme
Foursquare,

Twitter;

web;

@KrispyKreme

,
dan

YouTube;
http://www.youtube.com/user/KrispyKremeDo
ughnuts
- Menyediakan aneka jus, minuman ringan,