PENGENDALIAN PROYEK

Pengendalian proyek
dilakukan agar proyek
tetap berjalan dalam
batas waktu, biaya dan
performansi sesuai
dengan rencana

1
 Perbedaan Fokus antara
Perencanaan dan Pengendalian

PERENCANAAN PENGENDALIAN
1. Penetapan arah dan 1. Pengendalian pek.
tujuan Kearah tujuan

2. Pengalokasian 2. Penggunaan
Sumberdaya sumberdaya secara efektif

3. Pengantisipasian 3. Perbaikan/koreksi
masalah masalah

4. Memotivasi u/ mencapai 4. Memberi imbalan atas

tujuan pencapaian tujuan
2
 LANGKAH-LANGKAH
PENGENDALIAN
Secara umum ada tiga langkah pokok dalam proses
pengendalian yaitu :
1.Menentukan standar performansi sesuatu yang
akan dikendaliakan. Standar ini bisa berupa
spesifikasi teknis, biaya yang dianggarkan, jadwal
dan kebutuhan sumber daya.
2.Membandingkan antara performansi aktual dan
performansi standar hasil pekerjaan dan
pengeluaran yang sudah terjadi dibandingkan
dengan jadwal, biaya dan spesifikasi performansi
yang direncanakan.
3.Melakukan tindakan koreksi, bila performansi
aktual secara signifikan menyimpang dari yang
direncanakan tindakan koreksi perlu dilakukan.

3
Tetapi untuk lebih jelas bertolak dari defenisi
pengendalian diatas maka langkah-langkah
pengendalian dapat diuraikan sebagai berikut:
1.Menentukan sasaran
2.Menentukan standar dan kriteria sebagai patokan
dalam rangka mencapai sasaran.
3.Merancang /menyusun sistem informasi
pemantauan dan laporan hasil pelaksanaan
pekerjaan.
4.Mengumpulkan data info hasil implementasi
5.Mengkaji dan menganalisis hasil pekerjaan
terhadap standar, kriteria, dan sasaran yang
ditentukan.
6.Mengadakan tindakan pembetulan

4
 STANDAR &
SASARAN PROYEK LINGKUP KERJA KRITERIA
Membuat produk/instalasi -anggaran / paket
dgn ; -per hirarki -jadwal/paket
-anggaran -paket kerja -standar mutu
-jadwal -kode biaya -kinerja
-mutu tertentu -produktivitas
PERENCANAAN

MENGKAJI DAN MEMANTAU PRESTASI

TINDAKAN PEMBETULAN MENYIMPULKAN PEKERJAAN
-relokasi sumber daya -interpretasi masukan -mengukur hasil pekerjaan
-jadwal alternatif -biaya dan jadwal -mencatat pemakaian
-prosedur dan metode penyelesaian sumber daya
-rework -kualitas -memeriksa kualitas
(pengerjaan kembali) -laporan kesimpulan -mencatat kinerja

PENGENDALIAN
5
MONITORING INFORMASI

Kegiatan mengumpulkan data dan melaporkan

informasi untuk proses pengendalian dimulai ketika
standar performansi ditetapkan. Data data yang
dikumpulkan bisa berasal dari faktur pembelian material,
kartu absensi, hasil pengujian, dan lain-lain.
Kemudian hasil dari pengumpulan data diolah untuk
dilaporkan kepada semua tingkat manajemen dalam
frekuensi kedetailan yang cukup.

6
 Sistem Informasi Manajemen

Satu hal yang perlu ditekankan dalam proses

pengendalian proyek adalah perlunya suatu sistem
informasi dan pengumpulan data yang mampu
memberikan keterangan yang tepat, cepat, dan
akurat.
Secara umum SIMP diharapkan mampu :
a.Menyediakan informasi yang perlu untuk
melakuakan perencanaan pengendalian dan
ringakasan ringkasan dokumen.
b.Memindahkan data dari sistem informasi
komputer yang lain ke dalam data base proyek.
c. Mengintegrasikan pekerjaan, biaya, tenaga kerja
dan informasi jadwal untuk menghasilkan
perencanaan, pengendalian dan laporan ringkas
untuk manajer proyek, orang-orang fungsional
dan pihak manajemen yang lebih tinggi. 7
Maka suatu SIMP sebaiknya mempunyai
kemampuan untuk membantu pelaksanaan proyek
secara keseluruhan yang meliputi :
1. Pembuatan jadwal dan jaringan kerja.
2. Melakukan alokasi sumber daya
3. Pembuatan anggaran yang meliputi pengangaran
variabel, biaya tetap dan overhead.
4. Melakukan pengendalian biaya serta analisis
performansi
5. Menyajikan laporan grafik yang cukup mudah
untuk dibaca

8
SIMP yang Efektif itu harus memenuhi beberapa
syarat diantaranya
1.Informasi harus bermutu
2.Tepat Waktu
3.Penyajiannya Singkat

9
PENGENDALIAN BIAYA INTERNAL DAN
EKSTERNAL

Ada dua macam pengendalian dalam proyek

ditinjau dari tempat asalnya ; pengendalian internal
dan eksternal.
eksternal Pengendalian internal mengacu pada
tindakan pengendalian yang didasarkan kepada
standar yang berasal dari sistem kontraktornya.
Sedangkan pengendalian eksternal didasarkan
kepada prosedur tambahan yang ditetapkan oleh
pihak klien atau user .

10
PENGENDALIAN BIAYA TRADISIONAL

Dalam pengendalian biaya tradisional,

pengukuran perrformansi pekerjaan didasarkan
kepada perbandingan biaya yang dianggarkan
dengan biaya aktual. Pembanding ini lebih populer
dengan istilah analisis variansi. Analisis ini
bertujuan melihat seberapa besar biaya aktual
melebihi biaya yang dianggarkan atau sebaliknya.
Ilustrasi mengenai variansi ini bisa diberikan
dalam contoh dibawah ini :

11
 Contoh

Laporan Bulanan
URAIAN NILAI KETERANGAN
(Rp.000)
Biaya yang dianggarkan 720
Biaya Aktual 800
Perbedaan (Variansi) (80)
Akumulasi anggaran s/d bln ini 30.000
Akumulasi biaya aktual s/d bln ini 31.000
Perbedaan (Variansi) (1.000)

12
Dari laporan diatas bisa diketahui bahwa baik untuk bulan
ini maupun total biaya sampai bulan ini telah terjadi
pembengkakan biaya. Dari informasi ini mungkin kita
berpikir telah terjadi pemborosan atau kegagalan
mempergunakan uang. Tetapi ada informasi yang belum
diketahui yakni seberapa jauh paket pekerjaan yang
sudah diselesaikan. Misalkan biaya yang dianggarkan
kumulatif yang tercantum diatas adalah biaya untuk
menyelesaikan 75 % paket pekerjaan yang bersangkutan.
Jika ternyata selesai 80 % maka pembengkakan biaya Rp
1.000.000 itu tidak bisa dianggap sebagai pemborosan.
Atau seandainya biaya kumulatif aktual lebih kecil dari 30
juta rupiah, ini juga tidak bisa dianggap sebagai
penghematan. Hal ini menunjukkan bahwa informasi
biaya saja tidak cukup, perlu pendekatan baru yang
memadukan informasi mengenai kemajuan pekerjaan
(Work Progress) 13
 KONSEP NILAI HASIL
Konsep nilai hasil adalah konsep menghitung besarnya biaya
yang sesuai dengan pekerjaan yang telah diselesaikan atau
dilaksanakan (budgeted cost of works performed). Bila
ditinjau dari jumlah pekerjaan yang telah diselesaikan, maka
konsep ini mengukur besarnya unit pekerjaan yang telah
diselesaikan pada waktu tertentu dengan disesuaikan jumlah
anggaran yang disediakan untuk pekerjaan tersebut. Dengan
perhitungan ini akan diketahui hubungan yang telah tercapai
secara fisik terhadap jumlah anggaran yang telah
dikeluarkan.
Nilai hasil dapat dirumuskan sebagai berikut :

Nilai hasil = (% penyelesaian) (anggaran)

14
Konsep dasar nilai hasil dapat digunakan untuk menganalisis
kinerja dan memuat prakiraan pencapaian sasaran. Untuk itu
digunakan 3 indikator, yaitu, ACWP (actual cost of work
performed), BCWP (budgeted cost of work performed), dan
BCWS (budgeted cost of work scheduled).
ACWP adalah jumlah biaya aktual dari pekerjaan yang telah
dilaksanakan. Biaya ini diperoleh dari data-data akutansi atau
keuangan proyek pada tanggal pelaporan (misalnya akhir
bulan), yaitu catatan segala pengeluaran biaya aktual dari
paket kerja atau kode akuntansi termasuk perhitungan
overhead dan lain-lain. Jadi, ACWP merupakan
jumlah aktual dari pegeluaran atau dana yang digunakan
untuk melaksanakan pekerjaan pada kurun waktu tertentu.

15
BCWP menunjukan nilai hasil dari sudut pandang nilai
pekerjaan yang telah diselesaikan terhadap anggaran yang
disediakan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. Bila
angka ACWP dibandingkan dengan BCWP, akan terlihat
perbandingan antara biaya yang telah dikeluarkan untuk
pekerjaan yang telah terlaksana terhadap biaya yang
seharusnya dikeluarkan untuk maksud tersebut.

BCWS merupakan anggaran untuk suatu paket pekerjaan,

tetapi disusun dan dikaitkan dengan jadwal pelaksanaan.
Jadi di sini terjadi perpaduan antara biaya, jadwal, dan
lingkup kerja, di mana pada setiap elemen pekerjaan telah
diberi alokasi biaya dan jadwal yang dapat menjadi tolak ukur
dalam pelaksanaan pekerjaaan.

16
Dengan menggunakan 3 indikator di atas, dapat dihitung
berbagai faktor yang menunjukkan kemajuan dan kinerja
pelaksanaan proyek seperti: varians biaya (CV) dan varian
jadwal (SV); memantau perubahan varians terhadap angka
standar; indeks produktivitas dan kinerja; prakiraan biaya
penyelesaian proyek.

17
Varians Biaya dan Jadwal

Jika indikator BCWS, ACWP, dan BCWP telah diketahui,

maka varians biaya (CV) dan varians jadwal (SV) dapat
ditentukan. Rumus varians biaya dan varians jadwal adalah
sebagai berikut :
Varians biaya, (CV) = BCWP ACWP
Varians jadwal, (SV) = BCWP BCWS

18
Angka negatif varian biaya terpadu yang menunjukkan bahwa
biaya lebih tinggi dari anggaran, disebut cost overrun. Angka
nol menunjukkan pekerjaan terlaksana sesuai dengan
rencana. Sementara angka positif berarti pekerjaan
terlaksana dengan biaya kurang dari anggaran. Demikian
juga halnya dengan jadwal, angka negatif berarti terlambat,
angka nol berarti tepat, dan angka positif berarti lebih cepat
dari rencana.

19
 Varians jadwal Varians biaya Keterangan
SV = BCWP BCWS CV = BCWP ACWP
Positif Positif Pekerjaan terlaksana lebih cepat daripada
jadwal dengan biaya lebih kecil daripada
anggaran.

Nol Positif Pekerjaan terlaksana tepat sesuai jadwal

dengan biaya lebih rendah daripada
anggaran.
Positif Nol Pekerjaan terlaksana sesuai anggaran dan
selesai lebih cepat daripada jadwal.

Nol Nol Pekerjaan terlaksana sesuai jadwal dan

anggaran.

Negatif Negatif Pekerjaan selesai terlambat dan

mengeluarkan biaya lebih tinggi daripada
anggaran.
Nol Negatif Pekerjaan terlaksana sesuai jadwal dengan
mengeluarkan biaya lebih besar daripada
anggaran.

Negatif Nol Pekerjaan selesai terlambat dan

mengeluarkan biaya sesuai anggaran.

Positif Negatif Pekerjaan selesai lebih cepat dari pada

rencana dan mengeluarkan biaya lebih20besar
21
 Indeks Produktivitas dan Kinerja
Pengelola proyek sering kali ingin mengetahui efisiensi
penggunaan sumber daya. Ini dinyatakan sebagai indeks
produktivitas atau indeks kinerja. Adapun rumus-rumusnya
sebagai berikut :

(CPI) = BCWP / ACWP. Indeks ini merupakan

perbandingan antara biaya yang dianggarkan dengan biaya
aktual

(SPI) = BCWP / BCWS. Indeks ini merupakan

perbandingan biaya dari pekerjaan yang telah dilaksanakan
dengan biaya dari pekerjaan yang dijadwalkan

Bila angka indeks kinerja ditinjau lebih lanjut, akan terlihat

hal-hal sebagai berikut:
22
Angka indeks kinerja kurang dari 1 berarti pengeluaran lebih
besar dari anggaran atau waktu pelaksanaan lebih lama dari
jadwal yang telah direncanakan. Bila anggaran dan jadwal
sudah dibuat secara realistis, maka berarti ada sesuatu yang
tidak benar dalam pelaksanaan pekerjaan.
Sejalan dengan pemikiran demikian diatas, bila angka indeks
kinerja lebih dari 1, maka kinerja penyelenggaraan proyek
lebih baik dari perencanaan, dalam arti pengeluaran lebih
kecil dari anggaran atau jadwal lebih cepat dari rencana.
Makin besar perbedaan dari angka 1 maka makin besar
penyimpangannya dari perencanaan dasar atau anggaran.
Bahkan bila didapat angka yang terlalu tinggi, yang berarti
prestasi pelaksanaan pekerjaan baik, perlu diadakan
pengkajian apakah mungkin perencanaannya atau
anggarannya justru yang tidak realistis.

23
 CPI
Jadwal terlambat dan di bawah anggaran:
Tidak mencapai produktivitas yang
diperkirakan
Awal kegiatan tertunda
Produktivitas lebih kecil dari yang
direncanakan
Kondisi kerja kurang baik
1
Jadwal terlambat dan di atas anggaran:
Banyak penyebab yang memungkinkan,
termasuk yang tidak akurat
Kemungkinan keterlambatan musim
Lebih rendah dari rencana produktivitas
Kesusahan atau kesulitan kerja yang tidak
teroganisir
Jadwal lebih cepat dan di bawah anggaran:
Produktivitas lebih baik dari yang
diperkirakan
Waktu pelaksanaan cepat dari jadwal
Secara kuantitas lebih sedikit dari perkiraan
Kondisi kerja sangat baik
SPI
Jadwal lebih cepat dan di atas anggaran:
Rencana kerja yang optimis
Kelebihan staf kerja
Aktivitas yang dilakukan lebih awal dari
rencana
Keahlian dan upah kerja lebih tinggi
daripada yang sebenarnya
24
 CONTOH SOAL
Sebuah proyek pada bulan pertama telah
menghabiskan biaya sebagai berikut.
Biaya untuk pembelian material sebesar Rp.
594.644.000
Upah pekerja sebesar Rp.71.945.802
Biaya overhead sebesar Rp. 90.970.100

Jadwal dan laporan kemajuan proyek adalah

sebagaimana berikut:

Tentukan performa proyek pada bulan pertama

25
 Bobot / Waktu
Anggaran / Anggaran / Bobot
No Uraian Pekerjaan Paket (Mingg
Unit (Rp) Paket (Rp) (%)
(%) u)
I
UMUM 0.48
1 6
Mobilisasi 18,800,000.00 18,800,000.00 0.48
II
PEKERJAAN TANAH 1.85
1 2
Timbunan Biasa 71,590,616.50 71,590,616.50 1.85
III
STRUKTUR 97.67
1 2
Beton K 350 71,612,325.35 1.85
2 7
Beton K 250 206,920,481.20 5.34
3 2
Beton K 125 3,430,697.11 0.09
4 10
Baja tulangan U 24 Polos 490,451,798.93 12.65
Bj. Struktur ttk. Leleh 2500
5 kg/cm2 penyediaan dan 1
pemasangan 46,613,541.66 1.20

6 Bj. Struktur ttk. Leleh 3500 1,130,277,400.0 5

kg/cm2 penyediaan 0 29.15
Pemasangan jembatan rangka
7 2
baja 42,311,563.21 1.09
Pengangkutan material 26 5
8
jembatan 53,306,192.24 1.37
Perhitungan tabel di atas disebut dengan BCWS.

Contoh Pembahasan dan Perhitungan

Proyeksi Biaya Bulan I

ACWP = Biaya Langsung + Biaya Overhead
Biaya langsung adalah biaya material, alat dan
upah kerja. Biaya overhead adalah biaya
administrasi kantor, gaji direksi serta biaya lain-
lain.
Total ACWP = Rp.666.587.702 + Rp. 90.970.100
= Rp. 757.557.802

BAC (Budgeted At Completion) = Anggaran

keseluruhan yaitu Rp. 3,877,077,500.28

28
Perhitungan Kemajuan Proyek Bulan ke 1
Kemajuan Fisik
Anggaran(R Bobo
No Uraian Pekerjaan Sat Volume Bobot
p) t (%) Volume
(%)
I UMUM
1
Mobilisasi ls 1.00 18,800,000.00 0.48 0.70 0.34
II PEKERJAAN TANAH
1
Timbunan Biasa m3 1,150.00 71,590,616.50 1.85
III STRUKTUR
1
Beton K 350 m3 70.37 71,612,325.35 1.85
2
Beton K 250 m3 248.90 206,920,481.20 5.34
3
Beton K 125 m3 5.50 3,430,697.11 0.09
4
Baja tulangan U 24 Polos kg 30,933.69 490,451,798.93 12.65
Bj. Struktur ttk. Leleh 2500
5 kg/cm2 penyediaan dan
pemasangan kg 1,341.30 46,613,541.66 1.20

6 Bj. Struktur ttk. Leleh 3500 1,130,277,400.

kg/cm2 penyediaan kg 41,251.00 00 29.15
Pemasangan jembatan
7
rangka baja kg 41,251.00 42,311,563.21 1.09
Pengangkutan material
8
jembatan kg 41,251.00 53,306,192.24 1.37
9
Pond. Cerucuk m' 1,500.00 30,000,000.00 0.77

10 Penyediaan tiang pancang 1,391,907,207. 29

16.16
baja kg 98,280.00 60 35.90 44,226.00
BCWP yaitu anggaran terhadap kemajuan fisik untuk
pekerjaan yang telah terlaksana pada bulan ke I sebesar
16,49% dari Rp.3,877,077,500.28 = Rp. 639.330.079.80

CV = BCWP ACWP
CV = Rp. 639.330.079.80 - Rp. 757.557.802
CV = - Rp 118.227.722.20

CPI = BCWP / ACWP

CPI = Rp. 639.330.079.80 / Rp. 757.557.802
CPI = 0.84

Dengan nilai CPI di atas kita dapat memperkirakan biaya

untuk menyelesaikan sisa pekerjaan dan biaya total
pekerjaan
BETC = Budgeted Estimate To Complete = (BAC BCWP) / CPI
BEAC = Budgeted Estimate At Complation = ACWP + BETC
30
BETC = (Rp. 3,877,077,500.28 - Rp. 639.330.079,80) / 0.84
BETC = Rp. 3.854.461.218,86

BEAC = Rp. 757.557.802 + Rp. 3.854.461.218,86

BEAC = 4,612,019,016.86 > Rp. 3,877,077,500.28 Biaya
proyek lebih besar dari anggaran

Proyeksi Jadwal
SAC (Schedule At Completion) = Jadwal proyek keseluruhan
selama 5 bulan (20 minggu kalender).
tBCWP (time Budgeted Cost of Work Performed) = 1 bulan (4
minggu)
BCWS yaitu jumlah biaya yang disiapkan untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan dalam kurun waktu tertentu
(dalam hal ini per bulan). Ini didapat dari time schedule bulan
ke-1 sebesar 9,315% x BAC
BCWS = 9.315% x 3,877,077,500.28
BCWS = 361,149,769.15 31
SV = BCWP - BCWS
SV = Rp. 639.330.079.80 - Rp. 361,149,769.15
SV = Rp. 278,180,310.65

SPI = BCWP / BCWS

SPI = Rp. 639.330.079.80 / 361,149,769.15
SPI = 1.77

Dari angka-angka di atas kita bisa memprediksi jangka waktu

penyelesaian pekerjaan.

tSV (time Schedule Varians) = waktu yang didapat dari

perhitungan schedule varians dibagi jumlah biaya yang
disiapkan untuk menyelesaikan pekerjaan per n bulan.

32
tSV = 1 (SV/BCWS)
tSV = 1 (Rp. 278,180,310.65 / Rp. 361,149,769.15)
tSV = 1 0.77
tSV = 0.23 Bulan

SETC (Schedule Estimate To Complete) = jadwal pekerjaan

yang tersisa

SETC = (SAC tSV)/SPI

SETC = (5 0.23) / 1.77
SETC = 4.77 / 1.77 = 2.69 Bulan

SEAC (Schedule Estimate At Completion) = jadwal

penyelesaian akhir

SEAC = tBCWP + SETC

SEAC = 1 + 2.69 = 3.69 Bulan
33
 Tindakan Perbaikan dan
Pengendalian Perubahan

Jika hasil pelaksanaan proyek menyimpang jauh dari

rencana, baik dalam hal biaya maupun jadwal maka rencana
harus diubha untuk menyelesaikan pekerjaan proyek yang
tersisa. Perubahan rencana bisa berupa pengubahan
pekerjaan, menambah personil, dan merubah jadwal, biaya,
maupaun performansi. Perubahan performansi bisa meliputi
perubahan spesifikasi kalau perlu mengorbankan
performansi untuk memenuhi batasan biaya dan jadwal yang
tersisa.

34
 Akibat dari Perubahan

Semakin besar dan semakin tinggi kompleksitas proyek akan

semakin besar terjadi kemungkinan penyimpangan biaya
aktual dan jadwalnya terhadap rencana aslinya. Masalah-
masalah yang terjadi menyebabkan harus dilakukan
perubahan. Logika yang berbalikan juga bisa terjadi bahwa
perubahan akan juga menimbulkan masalah. Masalah bisa
berupa pembengakakan biaya, semangat kerja menurun, dan
hubungan yang kurang baik antara manajer fungsional,
manajer proyek dan klien.

35
 Masalah-Masalah Yang Dihadapi Dalam
Pengendalian
1. Hanya menekankan satu faktor sementara faktor yang lain
diabaikan. Sebagai contoh pengendalian yang hanya
memperhatikan faktor jadwal dan performansi. Ini bisa bila
prosedur pengendalian hanya dibuat oleh satu bagian
fungsional tertentu saja, misalkan bagian keuangan.
2. Prosedur pengendalian tidak bisa diterima. Sering kali
orang-orang yang kurang memahami pentingnya fungsi dan
peran kontrol dalam manajemen akan menolak usaha-usaha
untuk mengevaluasi dan mengendalikan pekerjaan yang
mereka tangani.
3. Terjadinya pelaporan informasi yang kurang akurat.
Informasi yang kurang akurat bisa disebabkan orang yang
seharusnya menangani pekerjaan kurang tahu permasalahan
atau kadang-kadang mereka tidak mau mengungkap adanya
masalah. Informasi yang disampaikan bisa jadi terpotong-
potong.
36
4. Para manajer yang terlibat dalam beberapa proyek
tertutup oleh bagusnya performansi pada proyek lain.
5. Kesalahan pelaporan dan mekanisme akuntansi.
Sebagai contoh, ukuran-ukuraan subjektif seperti
earned value untuk paket kerja yang belum selesai
seringkali mengesankan pekerjaan sudah selesai lebih
dari sebenarnya. Demikian juga dengan mengubah
prosedur akuntansi yang buruk bisa dibuat agar
kelihatan bagus.
6. Manajer tidak tegas terhadap isu-isu kotroversial,
percaya bahwa masalah-masalah yang akan
terselesaikan dengan berjalannya waktu. Ini
mengesankan bagi pekerja bahwa manajemen kurang
peduli akan masalah kontrol.
37
 PENGENDALIAN BIAYA DAN JADWAL PROYEK

A. Suasana yang Mendukung

Di atas telah disebutkan bahwa pengendalian
biaya dan jadwal bertujuan agar pelaksanaan
kegiatan sesuai dengan apa yang telah
direncanakan, yaitu sesuai dengan anggaran dan
jadwal induk. Hal ini antara lain diusahakan dengan
jalan menumbuhkan suasana yang mendukung
sebagai syarat tercapainya maksud pengendalian
lingkungan proyek dengan cara-cara berikut.

38
1.Menciptakan sikap sadar akan anggaran dan
jadwal. Ini berarti meminta semua pihak
penyelenggara proyek menyadari bagaimana
dampak kegiatan yang dilakukan terhadap biaya
dan jadwal
2.Meminimalkan biaya proyek dengan melihat
kegiatan-kegiatan apa saja yang biayanya bisa
dihemat. Selain itu juga mengusahakan
penggunaan atau pemilihan waktu (jadwal) yang
paling efisien dan ekonomis bagi penyelesaian
setiap pekerjaan.
3.Mengkomunikasikan ke semua pihak, pimpinan
maupun pelaksanaan, perihal kinerja pemakaian
dana dan menekankan potensi adanya area-area
yang rawan guna tindakan koreksi.

39
B. Unsur- unsur Pengendalian

Agar suatu sistem pengendalian dapat bekerja

dengan efektif diperlukan unsur-unsur berikut.
Tolak ukur yang realistis.
Perangkat yang dapat memproses dengan
cepat dan tepat.
Prakiraan yang akurat.
Rencana tindakan (action plan)

40
 1. Aspek dan Area (Objek) Pengendalian

Garis besar aspek dan objek (area) pengendalian

proyek amat luas, diantaranya yang terpenting
adalah sebagai berikut :

a)Pengendalian Biaya
Pengendalian biaya dapat dikelompokkan
menjadi biaya per area, seperti biaya kantor
pusat dan lapangan, atau jenis pekerjaan, seperti
biaya engineering, biaya pembelian, dan
konstruksi.

41
 b)Pengendalian penggunaan Jam-orang
Sama halnya dengan anggaran biaya,
pengendalian penggunaan jam-orang dapat
dikelompokkan menjadi pengendalian
penggunaan per area atau per jenis pekerjaan.

c)Pengendalian Waktu (Jadwal)

Hendaknya dipilih jadwal pekerjaan yang
bersifat kritis. Pertama-tama perencanaan
penyusunan jadwal induk, selanjutnya
diperinci
menjadi komponen-komponennya yang bersifat
kritis yaitu, milestone. Jumlah milestone
tergantung dari jenis proyek dan pertimbangan
pengelola proyek. Masing-masing kegiatan,
Seperti pengadaan material, dan konstruksi
mempunyai kegiatan yang bersifat kritis dan
dapat dijadikan Milestone. 42
 d)Pengendalian Kinerja dan Produktivitas
Memantau dan mengendalikan biaya atau
jadwal secara terpisah tidak dapat memberikan
penjelasan perihal kinerja suatu pekerjaan pada
saat pelaporan. Penggunaan biaya yang tidak
efisien dan berarti kinerja pekerjaan di bawah
standar yang ditentukan, sehingga akan
berakibat proyek tidak terselesaikan karena
kehabisan dana. Untuk menghindari terjadinya
hal-hal demikian, maka dalam kegiatan
pengendalian proyek diperlukan pula pemantauan
dan analisis pekerjaan pada saat pelaporan.

43
 e)Pengendalian Prosedur
Pengendalian ini bermasud mengkaji apakah
kegiatan yang telah dilaksanakan sesuai dengan
prosedur dan peraturan yang ada. Jadi, yang
dilihat bukan saja pencapaian sasaran proyek
tetapi juga diteliti apakah cara-cara mencapainya
telah mangikuti prosedur dan peraturan yang
berlaku secara efisien. Kegiatan ini dikenal
sebagai audit.

44
 2. Pengendalian Tahap Konseptual
Dari segi intensitas dan potensi keberhasilan pengendalian
biaya dan jadwal selama siklus proyek dapat dibagi menjadi
tahap konseptual, PP/definisi, dan implementasi. Keputusan
yang diambil pada tahap konseptual adalah merumuskan
gagasan menjadi garis besar perwujudan fisik. Usaha-usaha
untuk menghemat total biaya proyek dapat berupa :
1. Mengingat kepada para perancang dan pihak yang erat
hubungannya dengan kegiatan itu agar selalu terus-
menerus memperhatikan aspek biaya bila hendak
merancang suatu sistem.
2. Menghindari adanya rancangan yang berlebihan
(overdesign), baik dari segi kualitas maupun
kuantitas.
3. Memakai pendekatan berdasarkan prinsip optimasi
desain
4. Sejauh mungkin menerapkan metode rekayasa nilai

45
Pada proyek yang mendirikan pabrik maka
diberikan indikasi mengenai :
Kapasitas instalasi
Jenis dan spesifikasi produk
Proses produksi
Keperluan utility, dan
Lokasi proyek

46
 3.Pengandalian Tahap Definisi

Pengendalian biaya dan jadwal ini

memusatkan perhatian pada hal-hal berikut :
Mengkaji (review) hasil kerja engineering, seperti
pemilihan metode pelaksanaan, pemilihan material
dan peralatan.

4. Pengendalian Tahap Implementasi

Pada tahap implementasi fisik terjadi

kegiatan-kegiatan utama berupa:
Desain engineering terinci;
Pengadaan termasuk pemesanan peralatan ke
pabrik pembuatnya;
Konstruksi di lapangan proyek.
47
Pengendalian biaya dan jadwal pada tahap ini
ditujukan kepada ketiga kegiatan utama tersebut,
dengan memantau dan menganalisa aspek-aspek
berikut :

Pemakaian biaya dibanding dengan anggaran

Pemakaian jam orang dibanding dengan
anggaran/perencanaan.
Kemajuan berbagai pekerjaan dibanding dengan
jadwal induk perencanaan atau milestone.
Efisiensi penggunaan sumber daya lain, seperti
peralatan konstruksi dan lain-lain.
Kinerja dan produktivitas.

48
 5. Pengendalian Subkontrak.

Secara keseluruhan aktivitas pengendalian biaya

dan jadwal sub-kontrak meliputi :
a)Pemantauan kemajuan fisik.
b)Penelitian jumlah keperluan tenaga kerja.
c)Ini dilakukan dengan mengkaji laporan mingguan
maupun bulanan.
d)Pemantauan agar pembayaran selalu sesuai
kemajuan.
e)Pengkajian dampak bila terjadi keterlambatan
jadwal terhadap proyek secara keseluruhan.
f) Forecast biaya dan jadwal pekerjaan tersisa.

49
50