PENILAIAN KINERJA

Presented by
Prof. Dr. Heru Kurnianto Tjahjono

1
 Pengertian Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan
Performance
appraisal
adalah
Penilaian pelaksana
pekerjaan adalah suatu
sistem yang digunakan
untuk menilai apakah
seorang karyawan telah
melaksanakan pekerjaannya
masing-masing secara
keseluruhan.

2
 Penilaian tidak hanya hasil fisiknya tetapi
meliputi
kemampuan kerja,
disiplin,
hubungan kerja,
prakarsa,
kepemimpinan dan
hal-hal khusus sesuai dengan bidang dan level
pekerjaan yang dijabatinya.

3
 Model Performance Management

Organizational
Strategy
Long & short term
goal values

Individual
attributes (Skill, Individual Objective result
attributes) behaviors

Situational Constraints
Culture & Economic
Condition

4
 Tujuan Umum Performance Appraisal

Ada tujuan
umum
Strategic Purpose.
Administrative
purpose.
Developmental
purpose

5
 Strategic Purpose.
Sistem performance management harus
menghubungkan aktivitas karyawan dengan
tujuan organisasi.
Untuk mencapai tujuan stratejik, sistem harus
fleksibel karena ketika tujuan dan strategi
berubah, perilaku dan karakteristik karyawan
harus juga berubah.

6
 Administrative purpose.
Organisasi menggunakan informasi
performance management dalam keputusan
administratif misalnya
kenaikan gaji,
promosi,
retention,
layoffs dan
pengakuan kinerja karyawan.

7
 Developmental purpose.
menghubungkan aktivitas karyawan dengan
tujuan stratejik organisasi,
menggunakan informasi yang berguna untuk
membuat keputusan administratif mengenai
karyawan dan
memberikan umpan balik kepada karyawan.

8
 Tujuan Spesifik Performance Appraisal

Perlu ada penilaian

Mengetahui keadaan ketrampilan dan yang fair, biar tidak
kemampuan setiap karyawan secara rutin. ada overload
kerjaan
Penyempurnaan kondisi kerja, peningkatan
mutu dan hasil kerja.

Dapat digunakan sebagai dasar

pengembangan dan pendayagunaan
karyawan seoptimal mungkin

9
 Lanjutan Tujuan Spesifik

Mendorong terciptanya
hubungan timbal balik
yang sehat antara atasan
dan bawahan.

Mengetahui kondisi
perusahaan secara
keseluruhan dari bidang
personalia, khususnya
prestasi karyawan dalam
bekerja.

10
 Lanjutan Tujuan Spesifik
Kinerjamu
kurang
Secara pribadi, bagi karyawan optimaltolong
dapat mengetahui kekuatan dan ditingkatkan ya..

kelemahan.

Sebaliknya bagi atasan yang

menilai akan lebih
memperhatikan dan mengenal
bawahan, sehingga dapat
membantu dalam memotivasi
bekerja.

11
 Syarat-Syarat Penilaian
relevance,
acceptability,
reliability,
sensitivity,
practicality.

12
 Relevance berarti bahwa suatu
sistem penilaian digunakan
untuk mengukur hal-hal atau
kegiatan-kegiatan yang ada
hubungannya.

Hubungan yang ada kesesuaian

antara hasil pekerjaan dan
tujuan yang telah ditetapkan
lebih dahulu.

13
 Acceptability berarti hasil
dari sistem penilaian
tersebut dapat diterima
dalam hubungannya
dengan kesuksesan dari
pelaksanaan pekerjaan
dalam suatu organisasi.

14
 Reliabilitas berarti hasil
sistem penilaian tersebut
dapat dipercaya
(konsisten dan stabil).
o ns i s ten
bi l d a n K
Sta Realibilitas sistem
penilaian dipengaruhi
oleh beberapa faktor
antara lain: waktu dan
frekuensi penilaian.

15
 Sensitivity berarti sistem penilaian
tersebut cukup peka dalam
membedakan atau menunjukkan
kegiatan yang
berhasil/sukses,
cukup ataupun
gagal/jelek yang telah dilakukan oleh seorang
karyawan.

16
 Sepertinya
metode
penilaian ini
tidak praktis,
Practicality berarti bahwa sulit

sistem penilaian dapat

mendukung secara
langsung tercapainya
tujuan organisasi
perusahaan melalui
peningkatan
produktivitas para
karyawan.

17
 Tipe Penyimpangan dalam Penilaian

Kelonggaran atau Ada

Kekerasan (Leniency penyimpangan
atau severity)
Kecenderungan ke Pusat
(Central Tendency)
Halo Error

18
 Kelonggaran Penilaian

Kecenderungan pelanggaran pertama

yaitu kelonggaran penilaian atau terlalu
lunak dalam penilaian.

Kecenderungan kedua yaitu kekerasan

penilaian atau terlalu keras dalam
menilai.

19
 Kecenderungan ke Pusat

Umumnya para penilai yang tidak

memiliki kepastian tentang bawahan
yang dinilai akan memilki suatu central
tendency dalam waktu melaksanakan
penilaian.

20
 Halo Error
Wah, sepertinya
orangnya pandai,
berarti pasti ok
Penyimpangan kinerjanya
karena halo effect
atau halo error
merupakan
penyimpangan
karena kesan sesaat
dari penilai terhadap
bawahan.

21
 Horn-penilaian negatif Kayaknya
orangnya
pada satu aspek menyebalkan
akan memberikan

penilaian yang negatif

pada aspek lain.

22
 Mengurangi Tingkat Error
Rater error training. Rater accuracy
Hal ini membuat training.
manajer hati-hati Pelatihan yang
dalam memberikan menekankan sifat
penilaian dan multidimensional
meminimalkan kinerja dan
kesalahan yang mengenalkan raters
dibuat. dengan dimensi
kinerja yang beragam
secara aktual.

23
 Standar Prestasi Kerja

Sebelum menentukan
standar prestasi
pelaksanaan kerja,
dibutuhkan
pengukuran kerja,
penelitian, dan
penentuan standard waktu
baik untuk pekerjaan dengan
mesin atau tanpa mesin.

24
Prestasi =
output kerja dalam menit standard x 100
input waktu kerja dan waktu mesin dalam
menit jam

25
 ASPEK-ASPEK & KRITERIA PENILAIAN
PELAKSANAAN PEKERJAAN

Hal ini merupakan

sifat-sifat atau ciri-ciri
yang dapat
menunjukkan bahwa
pelaksanaan suatu
pekerjaan tertentu
dapat berjalan
dengan lancar dan
berhasil dengan baik.

26
 Level Penilaian

Level operator:
- Prestasi kerja
- Tanggung jawab
- Ketaatan
- Kejujuran
- Kerjasama

27
Level Foreman
- Prestasi kerja
- Tanggung jawab
- Ketaatan
- Kejujuran
- Kerjasama
- Kepemimpinan

28
Level Supervisor
- Prestasi kerja
- Tanggung Jawab
- Ketaatan
- Kejujuran
- Kerjasama
- Prakarsa (inisiatif)
- Kepemimpinan

29
 Kriteria Penilaian

Dari jumlah penilaian Dengan ungkapan

tersebut akan lain tingkat
diketahui bahwa prestasinya
seorang karyawan amat baik, 5
tingkat prestasinya baik, 4
sangat baik cukup,3
normal, sedang,2
kurang memuaskan, Kurang 1.
tidak memuaskan atau

30
Tingkat Prestasi (TP) Pengertian Nilai tingkat prestasi

Istimewa Tingkat prestasi yang 5

jauh di atas normal

Sangat baik Tingkat prestasi yang 4

jauh di atas normal

Normal Tingkat prestasi 3

sesuai dengan
standard

Kurang memuaskan Tingkat prestasi agak 2

di bawah 31
normal/satndard
Sifat Penilaian dan Kriteria Penilaian

Sesuai dengan tujuan

penilaian pelaksanan
pekerjaan, maka sifat
penilaian yang baik adalah
terbuka dan rahasia.

32
 Manfaat yang dapat dipetik yaitu:
Setiap karyawan yang dinilai akan
mengetahui kemampuannya melalui nilai
kurang atau cukup atau baik.
Dengan mengetahui kekurangan-
kekurangannya berarti dia dapat
memperbaikinya, untuk waktu-waktu yang
akan datang.

33
 Sebaiknya bagi atasan
yang menilai dia akan
menilai bawahannya
secara teliti dan obyektif.

Hal ini didorong oleh sifat

terbuka penilaian
pelaksanaan pekerjaan
tersebut.

34
 Sifat yang kedua yaitu rahasia
maksudnya, bahwa penilaian itu hanya
diketahui oleh pejabat yang
berkepentingan yaitu penilainya dan
karyawan yang dinilai.

35
 Sehingga pada daftar penilaian
pelaksanaan pekerja tersebut terdapat
tiga pihak yang menyetujuinya yaitu:
- Pejabat yang dinilai
- Pejabat yang menilai
- Pejabat satu tingkat di atas penilai

36
PENILAI, YANG DINILAI DAN PROSEDUR
PENILAIAN
Pejabat penilai
Penentuan ini didasarkan
secara bertingkat dengan
prinsip satu tingkat di
bawah atau one down
step.

37
 Contoh Tingkatan Penilaian

operator foreman.
supervisor kepala bagian atau kepala
seksi, dan seterusnya.

38
 Karyawan yang dinilai:
Setiap karyawan berhak
untuk mendapat penilaian
dari atasannya langsung.

Perlu disusun pedoman

penilaian prestasi yang
dikomunikasikan kepada
seluruh karyawan.

39
 Waktu penilaian
Pada dasarnya waktu
melaksanakan
penilaian tidak
diharuskan 1 tahun
atau 6 bulan satu kali.

Sebaiknya tidak setiap

saat atau dalam
jangka waktu yang
relatif pendek.

40
 Prosedur Penilaian

Pertama
Bagian personalia
mengirimkan Daftar Penilaian
Pelaksanaan Pekerjaan
kepada setiap pejabat yang
memiliki bawahan dalam
lingkungan pengawasan
disertai pedoman dalam
memberikan nilainya.

41
o Kedua
o Pejabat penilai wajib melaksanakan penilaian
atas hasil kerja para karyawan.
o Penilaian ini dilaksanakan secara periodik,
misalnya 6 bulan atau satu tahun sekali.

42
o Ketiga
o Setelah menilai dan mengisi
daftar Penilaian Pelaksanaan
Pekerjaan, maka daftar
tersebut diberikan kepada
karyawan yang dinilai untuk
dipelajari dan ditanda tangani
sebagai tanda menyetujui
penilaian tersebut.

43
o Keempat
o Apabila karyawan yang dinilai keberatan atas
penilaian atasannya maka dia dapat
mengajukan keberatan disertai dengan alasan
yang logis.

o Keberatan tersebut diajukan kepada atasan

pejabat penilai selambat-lambatnya dalam
batas waktu tertentu (misalnya 14 hari/ 2
minggu) sejak tanggal diterimanya daftar
penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut.
44
o Kelima
o Apabila setelah karyawan yang
dinilai mempelajari dan
menyetujui penilaian maka
pejabat penilai menyerahkan
daftar penilaian pelaksanaan
pekerjaan tersebut kepada
atasan pejabat penilai tanpa
catatan atau perbaikan-
perbaikan.

45
o Keenam
o Apabila setelah karyawan yang dinilai
berkeberatan, maka pejabat penilai
menyerahkan daftar penilaian
pelaksanaan pekerjaan tersebut
kepada atasan pejabat penilai.

o Hal ini berkaitan dengan catatan

tanggapan pejabat penilai atas
keberatan yang diberikan oleh
karyawan yang dinilai.
46
o Ketujuh
o Apabila atasan atau pejabat penilai
memperoleh/mendapatkan alasan-alasan
yang logis cukup kuat, maka atasan pejabat
penilai dapat melakukan perubahan-
perubahan nilai yang telah dibuat oleh pejabat
nilai.

47
o Kedelapan
o Daftar Penilai Pelaksanaan pekerjan
karyawan berlaku dari sejak setelah ada
tanda tangan pejabat penilai, karyawan yang
dinilai dan dari atasan pejabat penilai.

o Tanda tangan pejabat penilai menunjukkan

keputusan yang terakhir dan tidak dapat
diubah lagi.

48
o Kesembilan
o Apabila ternyata Bagian Personalia
melihat adanya
kejanggalan/keanehan dalam daftar
penilaian pelaksanaan pekerjaan
karyawan tersebut, maka mereka
wajib menelaah dan meneliti
kembali untuk memperoleh
kebenaran dan keobyektifan daftar
penilaian tersebut.

49
 PENDEKATAN PENILAIAN

The Comparative Behavioral Approach

Approach Critical Incident Method,
forced distribution, Field Review Method,
ranking Performance Test and
Observations, Group
Evaluation Method,
The Attribute Approach Organizational Behavioral
rating Approach

The Result Approach

MBO

50
 Comparative Approach

Ada tiga pendekatan komparatif yaitu

ranking,
forced distribution dan
paired comparison.

51
 Ranking merupakan teknik yang
memberikan keseluruhan penilaian
menilai kinerja individual.
Sistem ranking yang sederhana
adalah mengurutkan karyawan dari
terendah sampai tertinggi.

Forced distribution menggunakan

ranking format, tetapi karyawan
diurutkan dalam kelompok.

52
 Paired comparison
Penilaian ini menghendaki manajer untuk
membandingkan setiap karyawan dalam satu
kelompok kerja dengan karyawan lain pada
kelompok kerja lain.
Metode ini lebih memakan waktu.
Rumus menunjukkan kinerja ini adalah
n(n-1)/2.

53
 Point Allocation Method
Metode Alokasi Point adalah bentuk lain dari
Forced Distribution.

Penilai atau pembuat perbandingan

memberikan suatu jumlah angka keseluruhan
untuk dialokasikan kepada para pekerja
dalam kelompok-kelompok.

54
 Keuntungan Pendekatan Komparatif

Penggunaan pendekatan komparatif adalah

memberikan kinerja efektif ketika tujuan sistem
adalah untuk melakukan diferensiasi kinerja
karyawan.

Teknik ini mengurangi problem leniency, central

tendency dan strictness.

Instrumen ini penting untuk membuat keputusan

administratif misalnya kenaikan gaji dan
promosi. Instrumen ini mudah digunakan.
55
 Kelemahan Pendekatan Komparatif

Kelemahan instrumen ini

bila dikaitkan dengan tujuan
organisasi.
Validitas dan reliabilitas
tergantung pada yang
memberikan penilaian.

Kelemahan lain instrumen

ini adalah tidak adanya
umpan balik.

56
 The Attributive Approach

Rating Scale
Metode ini memerlukan penilai untuk memberikan
suatu evaluasi yag subyektif mengenai penampilan
individu pada skala dari rendah sampai tinggi.

Formulir dilengkapi dengan mengecek tanggapan

yang paling tepat untuk setiap penampilan.

Skala ini memberikan penilai dengan sejumlah poin

yang berbeda yang bersifat diskrit atau kontinyu
57
 Pendekatan Alternatif
Checklist
Metode penilaian memerlukan penilai untuk
menyeleksi pernyataan yang menjelaskan
karakteristik karyawan.

Kelebihan dari checklist adalah hemat, mudah

pelaksanaannya, dan terstandarisasi.

Kelemahannya meliputi ketentuan terhadap bias

penilai, pemakaian kriteria kepribadian dan bukan
kriteria penampilan, salah interpretasi item-item pada
daftar, serta pemakaian bobot.

58
Behavioral Approach

Critical Incident Method

Metode ini mengarahkan
pembuat perbandingan untuk
mencatat pernyataan yang
menggambarkan tingkah laku
karyawan baik dan buruk
dihubungkan dengan cara kerja
mereka.

Pernyataan tersebut disebut

kejadian-kejadian kritis..
59
 Kejadian ini biasanya dicatat oleh
supervosir/penyelia selama periode
evaluasi untuk masing-masng pekerja
bawahan.

Metode kejadian kritis sangat berguna

dalam memberi karyawan umpan balik
tentang keterkaitan pekerjaan.
60
 Field Review Method
Ukuran prestasi kerja subyektif
digunakan, perbedaan pada
persepsi pembuat
perbandingan menjadi bias.

Untuk menyediakan standar

yang lebih baik dalam
pengulasan, beberapa penilai
menggunakan metode
pengulasan lapangan.

61
 Performance Test and
Observations
Dengan suatu jumlah pekerjaan
yang terbatas penilaian prestasi
kerja dapat dilaksanakanpada
suatu test keahlian.

Test itu mungkin variasi kertas

dan pensil (tertulis) atau suatu
demonstrasi keterampilan/
keahlian yang sebenarnya.
62
 Organizational Behavior Modification-
Pendekatan Penilaian Alternatif
Ada beberapa tahapan.
Pertama manajer harus
mengidentifikasi perilaku
karyawan yang penting untuk
kinerja.

Kedua, harus memahami

frekuensi perilaku problematis
dan menyusun dasar yang
digunakan untuk menentukan
keefektifan intervensi manajer.

63
 Ketiga, mengidentifikasi antesedensi dan
konsekuensi perilaku.
Di samping itu, manajer harus mengidentifikasi
strategi intervensi yang tepat misalnya positive
reinforcement, negative reinforcement, punishment
atau extinction.

Keempat, mengamati apakah perilaku yang

diinginkan sering dijalankan dan perilaku yang
tidak diinginkan jarang dilakukan.

64
 Aplikasi OBM adalah
untuk meningkatkan
job performance,
job safety dan
job attendance.

65
 Kritik terhadap OBM

Pertama, apakah bisa dikatakan etis untuk

melakukan kontrol terhadap perilaku kerja
manusia khususnya dari sisi struktur sosial
demokratis?

Kedua, sulit mendapatkan ukuran yang

konsisten untuk OBM.

Ketiga, berkaitan dengan bentuk komunikasi

yang dipilih oleh atasan dan bawahan. 66
 Dengan kata lain, intervensi menjadi efektif bila
atasan mempunyai otoritas tinggi untuk
melakukan modifikasi perilaku.

Ada beberapa hal yang harus diperhatikan

dalam menerapkan OBM yaitu
work setting,
anggaran,
budaya dan
karakteristik individu lain.

67
 Metode Penilaian Berorientasi Masa
Depan

Pusat orientasi pendekatan pada perbuatan

yang akan datang menilai pekerja potensial
dengan tujuan penilaian yang akan datang, di
sini meliputi 4 cara yang digunakan:
1. Penilaian diri sendiri
2. Penilaian menurut psikologis
3. Pendekatan MBOThe result approach
4. Cara penilaian pusatAssessment Centre

68
 Penilaian Psikologi
Beberapa organisasi
besar, karyawannya
selalu mengadakan
hubungan batin.
1. Wawancara
2. Tes psikologi
3. Bertukar pendapat
dengan penanya dan
diakhiri dengan
4. Penilaian

69
 PERFORMANCE FEEDBACK

Umpan balik diberikan sesering

mungkin.
Karyawan melakukan self-rating.
Mendorong subordinate untuk
berpartisipasi
Memfokuskan pada penyelesaian
masalah.
Memfokuskan umpan balik pada
perilaku atau hasil bukan pada
orang.
Meminimalkan kritik.
Melakukan review kemajuan.

70
 Penilaian 360 0

Upward

Assess
Lateral Inward
ment

Down
ward

71
 Prosedur Penilaian 360 0

Menciptakan focus group. Menggunakan pre-post

Ukuran yang digunakan control group design.
untuk mengukur Harus paham apa yang
keefektifan yaitu diukur dan bagaimana
response rate, mengukur.
grievance rate, Melatih trainer.
customer satisfaction,
Menciptakan pilot study.
employee satisfaction,
abseenteism, Menggunakan konsultan
recruiting success, work baik internal maupun
behavior (leadership, eksternal.
communication, employee
development effort),
work performance.
72