Mulyadi

Universitas Gadjah Mada

mulyadiugm@gmail.com

Jogjakarta, Oktober 2010

1. Opening remark
2. Konsep activity-based management
3. Konsekuensi pemusatan pengelolaan ke aktivitas
4. Latar belakang ABM
5. Posisi ABM dalam resource management system
6. Mengapa aktivitas menjadi fokus pengelolaan?
7. Bagaimana informasi tentang aktivitas digunakan dalam ABM?
8. Fungsi, departemen, proses, aktivitas, dan tugas
9. Penggolongan aktivitas
10. Bagaimana activity-based management dilaksanakan?
11. Apa yang menjadi pemampu personel untuk melaksanakan
ABM?
12. Hubungan antara activity-based budgeting, activity-based
management, dan activity-based cost system
13. Mindset yang melandasi manajemen berbasis aktivitas
14. Closing remark
OPENING REMARK
The method used to manage business
process will be a major factor in
determining the survival of
corporation in the coming decade
(Noland D. Archibald)
Process is the competitive battleground of today,
and how an organization thinks about process, or
process orientation, is the sustainable
competitive advantage for the 21st century.
Dr. Kevin McCormack President, DRK Research
KONSEP ABM
 Activity-based management (ABM) adalah
pendekatan manajemen yang memusatkan
pengelolaan pada aktivitas dengan tujuan untuk
melakukan improvement berkelanjutan terhadap
value yang dihasilkan bagi customer dan laba
yang dihasilkan dari penyediaan value tersebut.
 Dalam definisi ABM ini terdapat dua frasa
penting:
◦ Pemusatan pengelolaan pada aktivitas untuk
improvement berkelanjutan terhadap customer
value dan
◦ Pemusatan pengelolaan pada aktivitas untuk
menghasilkan laba dari penyediaan value bagi
customer.
 Fokus ABM Tujuan ABM

Sumber Fitur
Aktivitas Produk/ Customer
Daya
Jasa

Tujuan ABM
 Customer adalah tujuan ABM.
 Keinginan, harapan, dan kebutuhan customer lah yang
menciptakan bisnis perusahaan dalam menghasilkan
fitur produk/jasa.
 Kejelian dan kecerdasan manajemen dalam
mengidentifikasi keinginan, harapan, dan kebutuhan
customer lah yang mampu mengubah keinginan,
harapan, dan kebutuhan customer yang masih
terpendam (latent) menjadi bisnis yang profitable.
 Melalui fitur produk/jasa yang dihasilkan perusahaan,
manajemen menghasilkan value bagi customer.
 Dari sisi perusahaan, aktivitas merupakan
penyebab timbulnya biaya (konsumsi sumber
daya yang dinyatakan dalam satuan moneter
standar).
 Kemampuan personel dalam mengelola
aktivitas menjanjikan pengurangan biaya yang
berdampak pada peningkatan laba yang
dihasilkan oleh perusahaan.
 Dengan demikian tujuan ABM juga terletak
pada komponen sumber daya, yaitu berupa
pengurangan biaya sebagai hasil dari
pengelolaan terhadap aktivitas.
 Fokus ABM diletakkan pada aktivitas.
 Dari sisi customer, aktivitas merupakan kegiatan yang
digunakan untuk menghasilkan fitur produk/jasa yang
dibutuhkan oleh customer.
 Oleh karena pilihan customer diperebutkan oleh banyak
perusahaan, maka kemampuan manajemen dalam
mengelola aktivitas untuk menghasilkan fitur produk/jasa
yang fit dengan kebutuhan customer, menjadi penentu
daya saing perusahaan di lingkungan bisnis kompetitif.
 Dengan demikian tujuan ABM adalah untuk memenangkan
pilihan customer melalui penyediaan fitur produk/jasa
yang fit dengan kebutuhan customer, sehingga
menghasilkan arus masuk pendapatan dari penjualan fitur
produk/jasa kepada customer.
 Seberapa bagus pengelolaan terhadap aktivitas
dilaksanakan oleh personel akan mempunyai dua
dampak sekaligus:
◦ Keberhasilan perusahaan dalam menghasilkan fitur
produk/jasa yang menghasilkan value bagi customer
sehingga menjanjikan arus pendapatan ke dalam
perusahaan dan
◦ Keberhasilan perusahaan dalam mengurangi biaya
melalui pengelolaan terhadap penyebab biaya—yaitu
aktivitas.
 KONSEKUENSI PEMUSATAN
PENGELOLAAN KE AKTIVITAS
 Konsekuensi pemusatan pengelolaan ke
aktivitas adalah perlunya penggeseran
paradigma terhadap organisasi.
 Organisasi dipandang dengan functional view—
suatu pandangan yang menganggap organisasi
sebagai sekelompok fungsi yang terdiri dari
para spesialis yang secara bersama-sama
mewujudkan tujuan organisasi.
 Anggapan inilah yang tidak pernah terwujud,
karena jika setiap fungsi berorientasi ke
perwujudan tujuan fungsi masing-masing,
tujuan organisasi secara keseluruhan akan
terabaikan.
 Paradigma terhadap organisasi harus digeser ke organisasi sebagai
sekumpulan proses yang digunakan oleh perusahaan untuk
menghasilkan produk/jasa bagi customers.
 Dengan cara pandang ini, proses bisnis dijadikan sebagai fokus
perhatian seluruh personel dan usaha seluruh personel diarahkan
ke improvement secara berkelanjutan terhadap proses bisnis
tersebut.
 Pandangan demikian terhadap organisasi disebut process view—
suatu pandangan yang menganggap organisasi sebagai serangkaian
proses untuk memenuhi kebutuhan customer.
◦ Melalui improvement secara berkelanjutan terhadap
proses bisnis ini, perusahaan dapat menghasilkan dua
manfaat sekaligus:
◦ Meningkatkan kualitas produk/jasa bagi customers dan
mengurangi biaya.
LATAR BELAKANG ABM
(Robert Simons)
 Ajaran “division of labor” Adam Smith
 Organisasi dipandang sebagai mesin
 Organisasi militer—command and control
 Organization is a collection of functional
boxes
 Pekerjaan bersifat laborious—mengandalkan
pada pekerjaan otot
 Hard automation technology
 Informasi diolah secara manual
 Produser memegang kendali bisnis
 Lingkungan stabil
 Kurang kompetitif
 Teknologi
Informasi
Knowledge-
based works

Knowledge
workers menjadi
dominan

Menuntut otonomi
dan wewenang lebih
besar

Perubahan
organisasi
Learning
organization

Boundaryless
organization

Jejaring
(Network)
Empowered
employees

Tim lintas
fungsional
Koordinasi melalui
komunikasi, persuasi,
dan kepercayaan
(trust)
 BOARD OF
COMMISIONER Organisasi
BOARD OF
DIRECTORS
sebuah
perusahaan
manufaktur
CEO
ADVISOR TO
BOD
CORP. SECR. &
INTERNAL AUDIT
PR

PROC. COMM CORP. LEGAL

COO CFO

EVP EVP CORP. EVP

EVP MNFG EVP SALES
FINANCE ADM PLANNING &
& MKT
BGT

NAT. & CREDIT & BGT &

PROD & IT
INTERNAT COLL. PLANNING
MAINT
SALE CONTROL
HEAD SYSTEM &
SAFETY, CASH & OFFICE PROC EV
FIRE, SEC DISTRIBUTION BANKING ACCT & MONIT

TECH. IMPORT & PLANT

TECH. PURCHASING
SERVICE & EXPORT SITE ACCT
QUALITY & PROD DEV
ENVIRON BUSINESS
MARKETING HR & GA FINANCIAL
REPORTING DEV
QUALITY RESEARCH &
ASSR & ISO INF SUPPORT

ENGINEERING PROCUREMENT
& MAT PROPYLENE
 Rapat Umum
Pemegang Saham

Dewan
Komisaris

DIREKSI

Direktorat Utama
Direktorat
Direktorat Pelayanan Keuangan dan SDM

Depan Dep Dep Keuangan Dep

DeP Dep Medik Dep Umum Pengembangan Dep MIS
Keperawatan dan Akuntansi Pengembangan
Pemasaran Bisnis SDM

Bagian Bagian Bagian Bagian Bagian Bagian Desain & Bagian Bagian
Pemasaran Layanan Layanan Pembelian & Pengembangan Pengembangan Keuangan Pengembangan
Medik Keperawatan Logistik Bisnis Sistem SDM

Bagian Bagian Bagian Bagian

Bagian Bagian Operasi Bagian Bagian
Pengembangan Nursing Pemeliharaan Hubungan Personalia
Produk Medical Profession & Pemeliharaan Akuntansi
Professional Gedung dan Masyarakat Sistem
al Ekuipmen
Bagian Bagian Bagian Bagian
Bagian
Penunjang Penunjang Dokumentasi & Perpajakan
Hukum
Medik Keperawatan Kontrol
Bagian
Perencanaan &
Penganggaran
“Adam Smith was wrong. Individuals working
for their own best interests are not good for
the whole country. American management
and labor are only hurting each other and
themselves by adopting adversarial roles.
While Americans are fighting with each
other, the rest of the world will walk right
by us economically.

(Anonymous Respondent in Competitiveness Survey, Harvard

Business Review, Sep-Oct 1987)
 1

Command Direktur
Utama
and
Control
11 12 13
Direktur Direktur Direktur Keuangan
Pemasaran Operasi dan Umum

111 121 131 14

Bagian Order Bagian Bagian
Bagian
Getting Produksi Audit Intern
Keuangan

112 122 132 15

Bagian Order Bagian Teknik Bagian SDM
Filling dan Umum Bagian
Perencanaan

113 123 133

Bagian
Layanan
Bagian Bagian Information
Logistik Akuntansi
Purna Jual is closely
guarded
 Focus strategy
 De-stabilizer
 Shared competencies and resources
 Information era
 Trust-based relationship
 Wealth-creating institution
 System thinking
 Trend pergeseran dari hard automation technology ke
smart technology (teknologi informasi sebagai
backbone)
 Pekerjaan bergeser ke thinking works (knowledge-
based works), sehingga knowledge workers menjadi
dominan
 Lingkungan bisnis bersifat global, sangat kompetitif,
dan bergolak (turbulen)
 Trend pergeseran ke responsibility-based
organization
 Perdagangan berjalan melalui jalan raya elektronik
 Kekayaan lebih banyak dihasilkan dari intangible
assets daripada financial assets
 Kekayaan intelektual menjadi kekayaan perusahaan
yang paling berharga.
 Untuk dapat bertahan hidup dalam lingkungan
tersebut, organisasi harus memiliki core
competence untuk mewujudkan misinya dan
kohesif (both internally and in group).
 MANUAL COMPUTERIZED ACCOUNTING
ACCOUNTING Dokumen
Sumber
Data dicatat dan
Data diringkas
disimpan secara
dan digolongkan
rinci

Penjurnalan Laporan
Keuangan
Akuntansi Shared
Posting berfungsi Database
sebagai filter
Pelaporan

Laporan Laporan
Laporan
Keuangan Keuangan
Keuangan
 OLTP
DAN
OLAP
ON-LINE ANALYTICAL
PROCESSING

ABC OTHER BSC

SOFTWARE SOFTWARE SOFTWARE

DATA WAREHOUSE

DATABASE

ON-LINE TRANSACTION PROCESSING

 1
Direktur
Utama

Shared
Database
Relay 11 12 13
doubles the Direktur
Pemasaran
Direktur Direktur Keuangan
Operasi dan Umum
noise and
cuts the
message in 111 121 131 14
half Bagian Order
Getting
Bagian
Produksi
Bagian
Keuangan
Bagian
Audit Intern
Information
is shared
112 122 132 15
Bagian Order Bagian Teknik Bagian SDM
Filling dan Umum Bagian
Perencanaan

113 123 133

Bagian Bagian Bagian
Layanan
Purna Jual
Logistik Akuntansi Direct access

Karyawan
 Berikut adalah sebuah cerita tentang bagaimana sebuah
pesan dikomunikasikan secara hirarkis dalam sebuah
perusahaan, dari direktur hingga ke karyawan bawahan.
 Dari: Direktur - Kepada: General Manager

 "Besok akan ada gerhana matahari total pada jam sembilan pagi. Ini
adalah kejadian yang tak bisa kita lihat setiap hari. Untuk menyambut
dan melihat peristiwa langka ini, seluruh karyawan diminta untuk
berkumpul di lapangan dengan berpakaian rapi. Saya akan menjelaskan
fenomena alam ini kepada mereka. Bila hari hujan, dan kita tidak bisa
melihatnya dengan jelas, kita berkumpul di kantin saja."
 Dari: General Manager - Kepada: Manager

 "Sesuai dengan perintah Direktur, besok pada jam sembilan pagi akan
ada gerhana matahari total. Bila hari hujan, kita tidak bisa berkumpul
di lapangan untuk melihatnya dengan berpakaian rapi. Dengan
demikian, peristiwa hilangnya matahari ini akan dijelaskan oleh
Direktur di kantin. Ini adalah kejadian yang tak bisa kita lihat setiap
hari."

 Dari: Manager - Kepada: Supervisor

 "Sesuai dengan perintah Direktur, besok kita akan mengikuti peristiwa

hilangnya matahari di kantin pada jam sembilan pagi dengan
berpakaian rapi. Direktur akan menjelaskan apakah besok akan hujan
atau tidak. Ini adalah kejadian yang tak bisa kita lihat setiap hari."
 Dari: Supervisor - Kepada: Koordinator

 "Jika besok turun hujan di kantin, kejadian yang tak bisa kita lihat
Setiap hari, Direktur, dengan berpakaian rapi, akan menghilang jam
 sembilan pagi."

 Dari: Koordinator - Kepada: Semua Staff

 "Besok pagi, pada jam sembilan, Direktur akan menghilang. Sayang

sekali, kita tidak bisa lagi melihatnya setiap hari”

 Dari: Staff kepada Staff

 "Memang dia lebih baik pergi..."

(Robert Simons)
 RUPS

BOC

BOD

Organization as a
CEO

Komite Komite
SPI
CFO pool of shared
competencies and
Medik Keperawatan
ORGANISASI FUNGSIONAL PENDUKUNG

Keuangan Akuntansi SDM Logistik Umum

Pengendalian
Mutu
resources
COO
ORGANISASI FUNGSIONAL UTAMA
1. Market orientation rather
Medik Inst. Bedah
than internal orientation
Keperawatan Diagnostik Farmasi Gizi
Sentral

Sistem Cross-Functional Team

2. Sense and respond
Pemasaran

Cross-Functional Team
3. Planning and motivating
Sistem
Rawat Jalan
ORGANISASI SISTEM

4. Employee empowerment
Cross-Functional Team
Sistem
Rawat Inap
5. Performance-based power
Cross-Functional Team
Sistem Rawat
Darurat
6. Performance-based
Sistem
Rawat
Cross-Functional Team reward
Intensif

Sistem Riset Cross-Functional Team 7. Customers take charge

dan Pengem-
bangan RUPS = Rapat Umum Pemegang Saham CEO = Chief Executive Officer
BOC = Board of Commissioner COO = Chief Operating Officer 8. One point of contact
BOD = Board of Directors CFO = Chief Financial Officer
THE AGE OF THE AGE OF THE AGE OF THE AGE OF
CAMP FIRE AGRICULTURE INDUSTRY THE NETWORK

Top-down Steam Engine

Nomadic
Hierarchycal Bureaucracies, Boundaryless
Small Groups
Organization Departmental, Organization
Divisional
Organization

Jumlah Luas Tanah Tangible Intangible

ternak Assets Assets
POSISI ABM DALAM RESOURCE
MANAGEMENT SYSTEM
RESOURCE MANAGEMENT
SYSTEM

Sistem Penyusunan
Program

Sistem Penyusunan Activity-Based

Anggaran Budgeting

Sistem
Pengimplementasian Activity-Based
Management

Sistem Pemantauan Activity-Based

Cost System
MENGAPA AKTIVITAS MENJADI
FOKUS PENGELOLAAN?
 DEP. PENERIMAAN DEP. PENERIMAAN
Biaya bahan Rp545.000.000
Biaya personel 88.000.000 Menerima Rp395.000.000
Biaya energi 100.000.000 Memindah 230.000.000
Biaya depresiasi 80.000.000 Menyerahkan 155.000.000
Biaya asuransi 46.000.000 Mengelola karyawan 90.000.000
Biaya komunikasi 30.000.000 Melaksanakan
Biaya pemeliharaan 35.000.000 Pekerjaan
Biaya kantor 42.000.000 Administratif 31.000.000
Biaya lain 25.000.000 Total Rp991.000.000
Total Rp991.000.000

TRADITIONAL MANAGEMENT ABM

 Aktivitas merupakan penyebab biaya,
 Aktivitas memudahkan evaluasi terhadap
alternatif,
 Aktivitas memfokuskan strategi perusahaan,
 Aktivitas memadukan ukuran kinerja keuangan
dan nonkeuangan,
 Aktivitas menggambarkan adanya saling
ketergantungan,
 Aktivitas memudahkan improvement
berkelanjutan.
 “Cost is caused and the causes of cost can be managed.”
 Biaya merupakan nilai rupiah sumber daya yang dikonsumsi
oleh aktivitas untuk menghasilkan fitur produk/jasa bagi
customer.
 Penyebab langsung terjadinya biaya adalah aktivitas.
 Konsekuensi dari terungkapnya aktivitas sebagai penyebab
biaya adalah:
◦ Personel menggali informasi berlimpah tentang
aktivitas untuk memampukan mereka dalam
pengelola aktivitas melalui ABM,
◦ Fokus pengelolaan diletakkan pada aktivitas untuk
memampukan personel dalam mengelola biaya (cost
management) dengan mengurangi atau
menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah
bagi customer.
 Dalam ABM, fokus pengelolaan diletakkan pada
aktivitas.
 Dalam ABM digali informasi lengkap tentang aktivitas.
Setiap aktivitas diidentifikasi customer-nya, ditentukan
cycle effectiveness-nya untuk mengetahui proporsi
aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer,
diidentifikasi resource driver, activity driver, dan lain-
lain informasi tentang aktivitas.
 Semua informasi tentang aktivitas ini meningkatkan
wawasan (insight) personel tentang aktivitas, sehingga
meningkatkan kecerdasan personel dalam mencari
alternatif untuk melakukan improvement berkelanjutan
terhadap aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan
fitur produk/jasa bagi customer.
Contoh 1
 Sistem manual dalam memproses dokumen dapat
dengan mudah dibandingkan dengan sistem
komputerisasi yang menggunakan electronic data
interchange (EDI) berdasarkan aktivitas yang
dilaksanakan dalam setiap sistem dan sumber daya yang
diperlukan untuk menjalankan setiap sistem tersebut.

Contoh 2
 Cost effectiveness proses yang digunakan oleh
perusahaan dapat dengan mudah dibandingkan dengan
cost effectiveness proses sama yang digunakan oleh
perusahaan lain (melalui benchmarking). Proses
tersebut kemudian dapat dipelajari untuk menentukan
praktik terbaik sebagai dasar untuk melakukan
improvement terhadap aktivitas yang membentuk
proses tersebut.
 Strategi adalah pengerahan dan pengarahan seluruh sumber
daya perusahaan untuk mewujudkan visi organisasi.
 Agar strategi pilihan dapat diwujudkan ke dalam tindakan
nyata, diperlukan serangkaian kegiatan penerjemahan dan
penjabaran.
◦ Pertama strategi harus diterjemahkan ke dalam inisiatif
strategik pilihan untuk diarahkan ke pencapaian sasaran
strategik.
◦ Kedua Insiatif strategik kemudian dijabarkan ke dalam
program—kegiatan berjangka panjang untuk mewujudkan
sasaran strategik.
◦ Ketiga program kemudian dijabarkan ke dalam rencana
aktivitas berjangka waktu tahunan dalam anggaran berbasis
aktivitas. Dengan rencana aktivitas dalam anggaran berbasis
aktivitas, strategi pilihan menjadi fokus setiap aktivitas
pilihan yang dicantumkan dalam anggaran.
 Differentiation strategy merupakan pola pengerahan dan pengarahan seluruh
sumber daya organisasi untuk menjadikan perusahaan distinct dalam
persaingan.
 Strategi ini diterjemahkan ke dalam inisiatif strategik untuk menjadikan
perusahaan memiliki keunggulan dalam value proposition yang ditawarkan
kepada customer, hubungan dengan customer, dan citra perusahaan.
 Strategi ini juga diterjemahkan ke dalam inisiatif strategik untuk membangun
keunggulan dalam proses yang digunakan untuk menghasilkan value bagi
customer (operation management processes, customer management processes,
innovation processes, regulatory and environmental processes).
 Di samping itu, strategi ini juga digunakan untuk membangun keunggulan di
dalam modal, manusia, modal informasi, dan modal organisasi. Insiatif strategik
di berbagai perspektif tersebut (customer, proses, serta pembelajaran dan
pertumbuhan) kemudian dijabarkan ke dalam action plans: program dan
anggaran.
 Dalam proses penyusunan anggaran inilah dipilih aktivitas-aktivitas untuk
menjabarkan program dalam membangun keunggulan kompetitif. Aktivitas
pilihan inilah yang kemudian dilaksanakan dan dipantau melalui sistem
pengimplementasian dan sistem pemantauan.
 Keseluruhan proses pemilihan inisiatif strategik, penyusunan program dan
penyusunan anggaran diwarnai oleh semangat untuk membangun keunggulan
kompetitif berbasis differentiation strategy
 Low cost strategy merupakan pola pengarahan dan pengarahan seluruh sumber
daya organisasi untuk menjadikan perusahaan sebagai low cost producer di
antara para pesaingnya.
 Perusahaan yang menggunakan low cost strategy menawarkan produk/jasa
termurah di dalam persaingan melalui kompetensi intinya mendesain
produk/jasa berbiaya rendah, mendesain operation management processes,
customer management processes, innovation processes, regulatory and
environmental processes yang produktif dan cost effective, membangun modal
manusia, modal informasi, dan modal organisasi untuk menjalankan value-
creating process untuk menghasilkan produk/jasa dengan kos terendah di dalam
persaingan.
 Low cost strategy tersebut kemudian diterjemahkan ke dalam inisiatif strategik
di perspektif customer, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Inisiatif
strategik pilihan dijabarkan ke dalam program dan anggaran.
 Dalam proses penyusunan anggaran inilah dipilih aktivitas-aktivitas untuk
menjabarkan program dalam membangun kemampuan untuk melakukan
strategic cost reduction. Aktivitas pilihan inilah yang kemudian dilaksanakan
dan dipantau melalui sistem pengimplementasian dan sistem pemantauan.
Keseluruhan proses pemilihan inisiatif strategik, penyusunan program dan
penyusunan anggaran diwarnai oleh semangat untuk membangun keunggulan
kompetitif berbasis low cost strategy.
 Teknologi informasi menjadi enabler untuk memadukan informasi keuangan dan
nonkeuangan dalam shared database yang dapat diakses oleh siapa yang diberi
wewenang untuk itu..
 Informasi keuangan mengenai aktivitas yang disediakan dalam data warehouse
mencakup: total activity costs, jenis biaya yang dikonsumsi oleh aktivitas,
activity driver rate, resource driver rate. Informasi nonkeuangan mengenai
aktivitas yang disediakan dalam data warehouse mencakup: cycle time, cycle
effectiveness, resource drivers, activity drivers, resource driver quantity,
activity driver quantity, activity types, activity’s customer.
 Ketersediaan informasi keuangan dan nonkeuangan dalam shared database ini
memudahkan personel melakukan proses analitik untuk mencari berbagai
peluang dalam meng-improve value yang ditawarkan kepada customer, meng-
improve operation management processes, customer management processes,
regulatory and environmental processes, dan dalam meningkatkan produktivitas
dan kecepatan innovation process, serta dalam meningkatkan kualitas modal
manusia, modal informasi, dan modal organisasi.
 Di samping itu, ketersediaan informasi keuangan dan nonkeuangan dalam
shared database ini dapat memperdalam wawasan personel tentang bisnis yang
menjadi fokus perusahaan.
 Melalui analisis terhadap masukan dan keluaran
suatu aktivitas dapat diperoleh gambaran adanya
saling ketergantungan antara aktivitas satu
dengan aktivitas lain dalam perusahaan dan antar
perusahaan dalam jejaring organisasi.
 Melalui analisis saling ketergantungan antara satu
aktivitas dengan aktivitas lain dapat diukur
kinerja aktivitas dalam hubungannya dengan
aktivitas sebelumnya maupun aktivitas
sesudahnya.
 Aktivitas menyediakan informasi tentang value-
added activities dan non-value-added activities
sehingga menyediakan dasar untuk melakukan
improvement terhadap aktivitas tersebut melalui:
◦ Eliminasi pemborosan (non-value-added activities),
◦ Pengurangan cycle time,
◦ Improvement terhadap kinerja value-added activities,
◦ Pengurangan lead time untuk memperkenalkan
produk/jasa baru.
FUNGSI, DEPARTEMEN, PROSES,
AKTIVITAS, DAN TUGAS
 Fungsi adalah kumpulan orang dalam satu atau
lebih lokasi yang memiliki tujuan sama.
Contoh:
◦ Fungsi pemasaran
◦ Fungsi produksi
◦ Fungsi keuangan
◦ Fungsi riset
 Departemen/cost center adalah satu bagian
fungsi. Contoh:
◦ Departemen Pemasaran
◦ Departemen Piutang
◦ Departemen Penerimaan
◦ Departemen Pengadaan
 Proses adalah kumpulan aktivitas yang saling
terkait yang dijalankan berdasarkan serangkaian
prosedur untuk mencapai sasaran tertentu.
Contoh:
◦ Proses produksi
◦ Proses pembelian
◦ Proses order penjualan
◦ Proses desain produk
◦ Proses penyusunan anggaran
 Aktivitas adalah gambaran dengan kata kerja +
kata benda tentang apa yang dikerjakan oleh
organisasi. Contoh:
◦ Menerima barang
◦ Menerbitkan order pembelian
◦ Memindah barang
◦ Menghadiri rapat
◦ Mencatat pesanan
◦ Melaksanakan penyiapan mesin
◦ Menerbitkan laporan
 Tugas (task) adalah langkah yang diperlukan
untuk melaksanakan aktivitas.
 Aktivitas menunjukkan “Apa yang dikerjakan oleh
organisasi?” Tugas mencerminkan “Bagaimana”
mengerjakan aktivitas tersebut.
◦ Contoh tugas: menghitung, membandingkan order
penjualan dengan laporan penerimaan barang,
mengedit data, menandatangani pemberitahauan
penerimaan, entri data ke sistem komputer,
menyimpan dokumen, membayar
Apakah aktivitas tsb Tidak Apakah aktivitas Tidak
mengkonsumsi lebih tersebut secara
dari 5% total waktu politik penting?
Departemen?

Ya

Ya
Apakah aktivitas tsb Tidak
mengkonsumsi lebih
dari 40% total waktu
Departemen?

Ya

Gabungkan ke dalam
Aktivitas tersebut Aktivitas Sekunder
Pecah Menjadi Dua Layak untuk
atau Lebih Aktivitas yang Disebut:
Diperlakukan “Mengerjakan Tugas
sebagai Aktivitas Adiministratif”
PENGGOLONGAN AKTIVITAS
 Menurut prioritasnya bagi perusahaan dalam
melayani customer, aktivitas dapat digolongkan ke
dalam dua kategori:
◦ Aktivitas primer. Aktivitas primer adalah aktivitas yang
memberikan kontribusi secara langsung ke pelaksanaan
misi departemen atau organisasi. Contoh aktivitas
utama Departemen Penerimaan adalah: (1) menerima
barang, (2) memindahkan barang, (3) mengeluarkan
barang.
◦ Aktivitas sekunder adalah aktivitas yang mendukung
aktivitas primer. Aktivitas ini bersifat administratif dan
ada di setiap departemen. Contoh: (1) mengelola
karyawan, (2) melatih karyawan, (3) menghadiri rapat,
(4) melaksanakan tugas administratif.
 Menurut nilainya dipandang dari sudut
customer, aktivitas dapat digolongkan ke
dalam dua kategori:
◦ Value added activity adalah aktivitas yang
diperlukan untuk memenuhi kebutuhan customer
atau persyaratan pihak luar. Contoh aktivitas yang
bernilai bagi customer adalah aktivitas
pemrosesan produk/jasa.
◦ Non-value added activity adalah aktivitas yang
tidak bermanfaat bagi customer. Contoh aktivitas
yang tidak menambah nilai bagi customer adalah:
aktivitas bergerak (moving activity), aktivitas
menunggu/menyimpan, aktivitas inspeksi,
aktivitas pengerjaan kembali.
BAGAIMANA ABM DILAKSANAKAN?
 Activity-based management dilaksanakan
melalui empat cara:
◦ activity selection,
◦ activity sharing,
◦ activity reduction, dan
◦ activity elimination.
 Activity selection dan activity sharing
difokuskan ke value added activities,
sedangkan activity reduction dan activity
elimination difokuskan ke non-value-added
activities.
Activity Selection
Value-Added
Activities
Activity Sharing

Emphasis
of ABM

Activity Reduction
Non-Value-
Added
Activity Elimination Activities
 ABM dapat dilaksanakan dengan melakukan pemilihan aktivitas dari
serangkaian aktivitas yang diperlukan untuk melaksanakan berbagai
strategi yang kompetitif.
 Strategi yang berbeda menyebabkan aktivitas yang berbeda. Sebagai
contoh, strategi desain produk yang berbeda akan memerlukan
aktivitas yang berbeda secara signifikan.
 Aktivitas yang berbeda akan menyebabkan biaya yang berbeda.
 Oleh karena itu, setiap strategi memiliki serangkaian aktivitas dan
biaya yang bersangkutan, sehingga jika keadaan lain tetap, strategi
yang memerlukan lebih sedikit aktivitas dengan biaya terendah
adalah yang sebaiknya dipilih oleh manajemen.
 Pemilihan aktivitas terutama ditujukan untuk mengelola value-added
activity. Dalam perencanaan jangka panjang, personel perusahaan
mempunyai kesempatan untuk mempertimbangkan berbagai value-
added activity, dan melakukan value-added activity yang paling
efisien di antara berbagai value-added activity yang tersedia
 ABM dapat dilaksanakan dengan menaikkan efisiensi value-added
activity dengan meningkatkan aktivitas ke tingkat skala ekonomi
(economic of scale).
 Dengan menaikkan aktivitas sampai ke tingkat skala ekonomi, tanpa
disertai dengan kenaikan total biaya aktivitas itu sendiri, pengurangan
biaya per satuan aktivitas akan diperoleh. Dengan menurunnya biaya
per satuan aktivitas, biaya yang dapat dirunut (traceable) ke produk
atau jasa yang menggunakan aktivitas akan menurun.
 Sebagai contoh, produk baru dirancang untuk dapat menggunakan suku
cadang yang telah dibuat untuk produk yang lain. Dengan menggunakan
suku cadang yang sudah ada, aktivitas yang bersangkutan dengan suku
cadang tersebut dibebankan dengan tingkat aktivitas yang semakin
banyak, sehingga biaya per satuan aktivitas menjadi berkurang. Sebagai
akibatnya, produk yang menggunakan suku cadang tersebut akan
mengalami penurunan biaya, sehingga pembeli produk akan menikmati
penurunan harga yang harus ditanggung akibat activity sharing yang
dilakukan oleh perusahaan.
 ABM dapat dilaksanakan dengan mengurangi
non-value-added activity.
 Informasi yang memicu minat personel untuk
melakukan pengurangan non-value-added
activity adalah ukuran cycle effectiveness
(CE).
 Aktivitas yang memiliki CE di bawah 100%
memberi peluang kepada personel perusahaan
untuk melakukan pengurangan terhadap non-
value-added activity yang ada dalam aktivitas
tersebut.
 Pengurangan aktivitas merupakan strategi
jangka pendek yang ditempuh dalam
melakukan improvement terhadap aktivitas.
 ABM dapat dilaksanakan dengan melakukan penghilangan non-
value-added activity.
 Sebagai contoh, aktivitas inspeksi terhadap bahan baku yang
diterima dari pemasok diperlukan untuk menjamin bahwa
pemasok menyerahkan barang sesuai dengan spesifikasi yang
dibutuhkan oleh perusahaan, agar produk yang menggunakan
bahan baku tersebut memenuhi spesifikasi mutu yang telah
ditetapkan.
 Sebenarnya aktivitas inspeksi ini hanya diperlukan karena adanya
kemungkinan pemasok tidak menyerahkan bahan baku sesuai
dengan spesifikasi yang ditetapkan oleh perusahaan.
 Dengan cara memilih pemasok yang mampu menyerahkan bahan
baku tanpa cacat (defect free) dan yang bersedia memperbaiki
kinerjanya, akan dapat dihilangkan kebutuhan akan aktivitas
inspeksi, sehingga biaya menjadi berkurang.
 Actvivity-Based Management Titik Berat ABM
Diletakkan Di Sini

Actvivity Selection and Actvivity Reduction and Acivity Elimination

Activity Sharing

Cycle Waiting/ + Inspection Time

= Processing + Moving Time +
Time Storage Time
Time

Value-added Non-value-added
activities activities
 ABM yang menitikberatkan pengelolaannya ke
non-value added activity ditujukan untuk
meningkatkan cost effectiveness proses yang
digunakan untuk melayani customer.
 Cost effectiveness proses diukur dengan cycle
effectiveness (CE) yang dihitung dengan formula
CE = Processing Time ÷ Cycle Time
 Processing Time
Cycle Effectiveness (CE) =
Cycle Time
 Pengurangan atau penghilangan non-value-added
activities tidak pernah terjadi secara kebetulan,
namun memerlukan usaha-usaha cerdas dan
strategik.
 Titik Berat ABM Diletakkan Di Sini

Employee
Cellular
JIT Purchasing, Empowerment,
Manufacturing,
Zero Inventory/ Flatter
JIT Single Point of
Vendor Organization,
Manufacturing, Contact,
Managed Total Quality
Flatter Cross-Functional
Inventory Management,
Organization Organization
Zero Defect

Cycle time = Processing + Moving Time + Waiting/Storage + Inspection

time Time Time

Value-Added Non-Value-Added Activities

Activities
Pengurangan atau Penghilangan
Moving Time
 Moving time adalah waktu yang digunakan oleh customer untuk
mendapatkan layanan dari perusahaan.
 Moving time mencerminkan aktivitas yang dilakukan oleh customer yang
tidak bernilai tambah bagi mereka.
 Moving time timbul sebagai akibat perusahaan masih mengoperasikan
organisasi fungsional dalam menyediakan layanan bagi customer.
 Organisasi fungsional memecah layanan kepada customer ke dalam
fungsi-fungsi terpisah, dan membiarkan customer untuk memenuhi
kebutuhannya dengan cara mengumpulkan berbagai potongan layanan
yang dipisah-pisahkan tersebut.
 Dengan mengoperasikan organisasi fungsional, perusahaan menyebabkan
customer melakukan perpindahan dari fungsi satu ke fungsi lain sampai
secara lengkap customer memperoleh keseluruhan layanan yang mereka
butuhkan.
 Dengan demikian, untuk mengurangi atau menghilangkan moving time
yang tidak bernilai tambah bagi customer adalah dengan
mengintegrasikan proses layanan kepada customer melalui:
◦ cellular manufacturing dan
◦ one point of contact.
 Cell A Cell B

Mesin Mesin
Bubut Bubut

Mesin Mesin
Potong Mesin Potong Mesin
Las Las

Produk Jadi A
Produk Jadi B
 Cell A Cell B

Legal Legal Polis

Polis

Klaim
Pemasaran Pemasaran

Produk Jadi B Produk Jadi B

 Dalam bisnis layanan kesehatan, layanan bagi pasien
dengan one point of contact ini disebut dengan
disease management—pasien memperoleh layanan
dari berbagai dokter spesialis yang bekerja sama
secara lintas disiplin dalam mendiagnosa dan
melakukan tindakan medik terhadap problem yang
dihadapi oleh pasien.
 Melalui disease management ini pasien memperoleh
layanan kompleks dalam waktu sangat cepat, karena
kecepatan diagnosa dan tindakan medik merupakan
faktor krusial dalam mengelola problem kesehatan
yang dihadapi oleh pasien.
 ORGANISASI
Direksi FUNGSIONAL
PENDUKUNG

Auditor Keuangan SDM Akuntansi Umum

Intern

ORGANISASI FUNGSIONAL UTAMA

ORGANISASI
SISTEM Operation
Marketing Operation Engineering Logistic Utilities Planning &
Control

Order Cross-Functional Team

Getting
System

Order
Filling Cross-Functional Team
System

After Sales Cross-Functional Team

Service
System
 Menyediakan layanan one point of contact
sehingga mengurangi atau bahkan menghilangkan
moving time yang tidak bernilai tambah bagi
customer.
 Mengurangi inspection time karena dalam
organisasi lintas fungsional hanya terdapat dua
sampai tiga jenjang organisasi.
 Mengurangi processing time dalam layanan bagi
customer, karena organisasi lintas fungsional
dapat menyediakan layanan kompleks dan cepat
bagi customer.
Pengurangan atau Penghilangan
Waiting/Storage Time
 Waktu tunggu mencerminkan aktivitas yang tidak bernilai tambah
bagi customer.
 Untuk menghilangkan waktu yang digunakan untuk menyimpan
sediaan (storage time) perusahaan dapat menempuh dua cara:
◦ Just-in-time (JIT) purchasing atau
◦ vendor-managed inventory.
 Kedua cara tersebut menyebabkan perusahaan tidak perlu
memiliki sediaan (zero inventory) yang menjanjikan pengurangan
cost of capital investasi modal kerja dalam sediaan, biaya
penyimpanan, kerugian sebagai akibat kerusakan sediaan dalam
penyimpanan.
Pengurangan atau Penghilangan
Inspection Time
 Waktu yang digunakan oleh perusahaan untuk melakukan inspeksi
terhadap pekerjaan karyawan mencerminkan aktivitas tidak bernilai
tambah bagi customer.
 Mengapa diperlukan inspection time? Karena manajer tidak secara
penuh mempercayai pekerjaan karyawan, sehingga diperlukan
otorisasi berjenjang melalui hirarkhi organisasi untuk proses
pelayanan kepada customer.
 Oleh karena itu, untuk mengurangi atau menghilangkan inspection
time, langkah strategik yang dapat ditempuh adalah:
◦ memberdayakan karyawan,
◦ membangun organisasi yang lebih datar (flatter
organization),
◦ total quality control, dan
◦ zero defect.
 Pemberdayaan karyawan ditujukan untuk
memampukan karyawan dalam pengambilan
keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung
jawabnya tanpa otorisasi eksplisit dari manajer
atasannya.
 Dengan demikian pemberdayaan karyawan
menghilangkan waktu inspeksi atas pekerjaan
karyawan, karena karyawan telah diberdayakan
sehingga menjadi orang yang dapat diandalkan
untuk melaksanakan pekerjaannya dalam
memberikan layanan kepada customer.
 Membangun kompetensi yang diperlukan karyawan
untuk melaksanakan pekerjaannya,
 Memberi wewenang kepada karyawan untuk
mengambil keputusan tanpa otorisasi eksplisit dari
manajer atasannya,
 Menyediakan informasi untuk memampukan
karyawan dalam pengambilan keputusan berkualitas,
 Memberikan insentif kepada karyawan karena risiko
yang ditanggung dalam pengambilan keputusan yang
dilakukan.
 Pemberdayaan karyawan menyebabkan manajer
menengah yang semula berfungsi sebagai
penyampai (relay) perintah dari manajemen
puncak menjadi tidak diperlukan lagi.
 Jenjang manajerial dapat dikurangi sampai ke
tingkat minimum, sehingga menjadikan struktur
organisasi lebih mendatar (flatter organization).
 Organisasi yang lebih mendatar mengurangi
secara signifikan waktu yang digunakan untuk
menginspeksi pekerjaan karyawan.
 Total quality management meletakkan pengendalian atas kualitas di
keseluruhan proses pembuatan produk atau penyerahan jasa, sejak produk
atau jasa didesain, diproduksi, diserahkan kepada customer sampai dengan
customer selesai membeli atau mengkonsumsi produk atau jasa.
 Kualitas produk yang sebelumnya hanya menjadi tanggung jawab personel
di fungsi produksi (bagian inspeksi, bagian produksi, dan bagian desain)
diperluas menjadi tanggung jawab setiap fungsi yang dibentuk dalam
organisasi perusahaan.
 Fungsi sumber daya manusia, fungsi pengadaan, fungsi keuangan, fungsi
teknik, dan fungsi satuan pengawas intern yang semula berada di luar
pagar dalam pengendalian terhadap kualitas produk dan jasa yang
dihasilkan perusahaan, dalam total quality management diberi tanggung
jawab untuk memberikan kontribusi signifikan dalam pengelolaan kualitas
produk dan jasa.
 Dengan total quality management jumlah product defect dapat ditekan
sampai ke tingkat minimum, bahkan sampai ke tingkat zero defect. Total
quality management mengurangi atau menghilangkan inspection time,
karena kualitas sudah mulai dikendalikan sejak awal, mulai dari desain
produk atau jasa, pengadaan bahan, dan selama proses produksi, sehingga
mengakibatkan waktu inspeksi menjadi berkurang secara signifikan.
 Zero defect dapat dicapai melalui pemanfaatan
teknologi informasi untuk menjadi electronic eye
dalam proses pembuatan produk.
 Inspection time berkurang atau dapat dihilangkan
melalui pemanfaatan teknologi informasi.
 Activity Selection dan Activity
Sharing atas Value-Added Activity
 ABM juga mencakup activity selection dan
activity sharing atas value-added activity.
 Activity selection adalah proses pemilihan value-
added activity yang paling efisien di antara
berbagai alternatif value-added activities yang
dipilih.
 Activity sharing adalah proses optimalisasi
pemanfaatan value-added activity untuk
berbagai tujuan penyediaan nilai bagi customer.
 Just-in-time manufacturing adalah contoh perwujudan activity
selection dan activity sharing atas value-added activity.
 JIT manufacturing adalah proses produksi tepat waktu dan
tepat jumlah.
 JIT manufacturing didahului dengan pemilihan value-added
activities yang paling efisien di antara berbagai alternatif
value-added activities untuk memproduksi produk/jasa.
 Di samping itu, dengan JIT manufacturing, terhadap value-
added activities dilakukan pembagian pemanfaatan, sehingga
value-added activity tersebut optimum pemanfaatannya.
APA YANG MENJADI PEMAMPU PERSONEL
DALAM MELAKSANAKAN ABM?
 Untuk memampukan personel perusahaan dalam
melakukan ABM diperlukan tiga persyaratan
berikut ini:
◦ Penyusunan peta aktivitas melalui business process
analysis (BPA),
◦ Pengungkapan informasi lengkap tentang aktivitas
melalui process value analysis,
◦ Pengembangan rencana improvement terhadap
aktivitas berdasarkan informasi tentang aktivitas yang
diperoleh dari process value analysis.
Business Process Analysis
 Business process analysis (BPA) adalah
pemecahan proses bisnis ke dalam subproses dan
aktivitas.
 ABM hanya dapat dilakukan jika personel
memiliki informasi tentang peta aktivitas yang
digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan
produk dan jasa bagi customer.
 Dalam BPA dilakukan analisis terhadap proses
yang digunakan oleh perusahaan untuk
menghasilkan produk dan jasa bagi customer.
 Efektivitas pengelolaan aktivitas ditentukan oleh
pemahaman personel secara mendalam tentang proses
bisnis dan improvement secara berkelanjutan terhadap
proses tersebut. ABM dilandasi oleh keyakinan bahwa
pemahaman secara mendalam tentang proses bisnis
dan improvement berkelanjutan terhadap proses
tersebut merupakan penentu efektivitas pengelolaan
terhadap aktivitas.
 Pergeseran paradigma terhadap organisasi dari
functional view ke process view
 Untuk mencari peluang improvement terhadap
kualitas proses yang digunakan oleh perusahaan
dalam pemuasan kebutuhan customers.
 Sebagai landasan untuk pendesainan ABC system,
improvement terhadap pengukuran kinerja, dan
decision support.
 Identifikasi business process
 Identifikasi sub process dan activities
 Pada umumnya, business process perusahaan
terdiri dari enam proses berikut ini:
◦ proses eksekutif
◦ proses dukungan intern
◦ proses pemerolehan bisnis baru
◦ proses pendesainan produk/jasa
◦ proses operasi
◦ proses dukungan pasca jual.
 Business process perusahaan juga dapat
dikelompokkan ke dalam empat kategori
berikut ini:
◦ result producing activities
◦ result contributing activities
◦ support activities, dan
◦ hygiene and housekeeping activities.
 Proses
◦ Subproses
 Aktivitas
Process Value Analysis
 Process value analysis adalah pengidentifikasian komponen
value- dan non-value added activities dalam suatu proses.
 Pada langkah ini, berbagai aktivitas yang membentuk
subproses dan proses ditentukan nilainya dipandang dari sudut
customer.
 Ada tiga langkah penting dalam process value analysis ini:
◦ Penggolongan aktivitas ke dalam tiga golongan: real-
value-added activities, business-value-added
activities, dan non-value-added activities.
◦ Penghitungan cycle effectiveness setiap aktivitas
◦ Pengumpulan informasi lengkap tentang aktivitas
 Aktivitas dapat digolongkan ke dalam tiga kategori:
◦ Real value added (RVA) adalah aktivitas yang dipandang
dari sudut customer akhir, diperlukan untuk
menghasilkan keluaran yang diharapkan oleh customer
tersebut.
◦ Business value added (BVA) adalah aktivitas yang tidak
menambah nilai dipandang dari sudut customer, namun
diperlukan oleh bisnis.
◦ Non-value added (NVA) adalah aktivitas yang tidak
diperlukan baik dari sudut pandang customer maupun
bisnis.
 Untuk kepentingan process value analysis,
aktivitas diberi identifikasi sebagai berikut:
◦ P—menunjukkan aktivitas yang bernilai dipandang
dari sudut paying customers
◦ I—menunjukkan aktivitas yang bernilai bagi internal
customers dan non-paying customers (seperti Kantor
Layanan Pajak)
◦ N—menunjukkan aktivitas yang tidak bernilai bagi
customer
 Aktivitas
Aktivitas Value-added Sesudahnya
Sebelumnya activity? (Customer)

Perubahan tidak Perubahan Memungkinkan

dapat diselesaikan bermanfaat, baik bagi aktivitas lain dapat
oleh proses proses sebelumnya dilaksanakan
sebelumnya maupun bagi proses
selanjutnya
 Resource driver. Resource driver adalah sesuatu yang menjadi
penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitas
 Resource driver quantity. Resource driver quantity adalah
kuantitas sumber daya yang tersedia untuk dikonsumsi oleh
aktivitas.
 Resource behavior. Resource behavior adalah perilaku biaya
dalam hubungannya dengan perubahan aktivitas:
◦ Biaya variabel adalah biaya yang berubah sebanding dengan
perubahan volume aktivitas
◦ Biaya tetap adalah biaya yang konstan dalam kisar tertentu
perubahan volume aktivitas
◦ Biaya step variable adalah biaya yang berubah dengan time lag
tertentu dengan adanya perubahan volume aktivitas
 Activity driver. Activity driver adalah sesuatu yang menjadi
penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost object.
 Activity driver quantity. Activity-driver quantity
adalah kuantitas activity driver yang tersedia
untuk dimanfaatkan oleh cost object.
 Customer aktivitas. Customer aktivitas adalah
pemakai keluaran yang dihasilkan oleh suatu
aktivitas, baik customer intern maupun customer
luar?
 Flowchart aktivitas. Gambar yang melukiskan
arus pekerjaan yang dilaksanakan dalam suatu
aktivitas.
 Cost object. Cost object adalah produk, jasa,
customer yang mengkonsumsi aktivitas yang
dilaksanakan oleh perusahaan
 Cycle effectiveness merupakan ukuran yang
menunjukkan persentase value-added activities yang
terdapat dalam suatu aktivitas yang digunakan oleh
perusahaan untuk menghasilkan value bagi customer.
 Cycle Effectiveness = Processing Time ÷ Cycle Time
 Cycle Time (CT) atau throughput time adalah
waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan
keseluruhan proses.

CT = Processing Time + Moving Time + Waiting Time + Inspection

Time

Value-Added Activities
Non-Value-Added Activities
 Unit-level activity
 Batch related activity
 Product sustaining activity
 Facility sustaining activity
 Gambar yang melukiskan arus pekerjaan yang
dilaksanakan dalam suatu aktivitas
 Flowchart menyediakan informasi ringkas
tentang aktivitas dalam bentuk grafik, sehingga
memberikan gambaran peta yang jelas proses
layanan kepada customer
 Flowchart menyediakan alat analisis aktivitas
untuk basis improvement terhadap aktivitas
Pengembangan Rencana Improvement
terhadap Aktivitas
 Identifikasi masalah
 Identifikasi penyebab masalah
 Penyelesaian masalah
Identifikasi Masalah
 Masalah dapat dikategorikan menjadi:
◦ Kesenjangan;
◦ Pemborosan;
◦ Ketidakefisienan;
◦ ketidakstabilan.
 Masalah dapat dicari penyebabnya pada empat
unsur proses:
◦ Masukan (seperti material dan informasi);
◦ Sumber daya manusia (SDM);
◦ Metode; dan
◦ Teknologi.
Identifikasi Penyebab Masalah
 SDM Metode

Pernyataan
Masalah

Masukan Teknologi
 SDM Metode

Proses pembelian
Karyawan Bag.
dilaksanakan dengan
Pembelian tidak terlatih
metode tender
Kurangnya
program pelatihan

Proses
Pembelian yang
Mengkonsumsi
Waktu Lama

Tidak tersedia
informasi lengkap
tentang pemasok
Teknologi manual
digunakan untuk
Informasi spesifikasi
memproses transaksi
barang yang akan
pembelian
dibeli tidak standar

Masukan/ Teknologi
Informasi
Penyelesaian Masalah
 Proses pembelian yang diidentifikasi memerlukan waktu lama
sebagaimana dilukiskan pada contoh fishbone diagram
dilaksanakan melalui lima aktivitas:
◦ Perencanaan pengadaan;
◦ Seleksi dan evaluasi pemasok;
◦ Negosiasi kontrak;
◦ Penerbitan order pembelian; dan
◦ Penerimaan barang.
 Data biaya aktivitas dan berbagai parameter tentang aktivitas
tersebut dalam tahun 2007 disajikan berturut-turut pada slides
berikut.
 DATA TENTANG AKTIVITAS
PERENCANAAN PENGADAAN
TAHUN 2007

RESOURCE
DRIVER
TOTAL BIAYA RESOURCE QUANTITY RESOURCE DRIVER BUDGET
JENIS BIAYA DRI VER CONSU M E D RATE TYPE REMA RK
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Biaya Bah a n Rp14.400.00 0 Direct tracing - - Variabl e Office
supplies
Biaya Personel 120.000.00 0 Direct tracing - - Fixed
Biaya 48.000.000 Driver tracing 24 x Rp2 juta per Variabl e
Perjalanan perjalanan perjalanan
Biaya Asura n s i 1.600.00 0 Kos aktiva te ta p Rp20 jut a Rp80 per Rp1.000 Fixed
Biaya 5.000.00 0 Kos aktiva te ta p Rp20 jut a 25% dari kos Fixed
Depres i a s i aktiva tetap
Biaya Listrik- 17.500.000 m3 volume 175m3 Rp100.000 per m3 Fixed
AC rua n g
Biaya Listrik - kwh - -
Ten aga
Biaya Reparasi 8.000.00 0 Direct tracing - - Fixed
Biaya 22.800.000 Direct tracing - - Variabl e
Komunik a s i
TOTAL Rp237.300.000
 DATA TENTANG AKTIVITAS
SELEKSI DAN EVALUASI PEMASOK
TAHUN 2007

RESOURCE
DRIVER
TOTAL BIAYA RESOURCE QUANTITY RESOURCE BUDGET
JENIS BIAYA DRI VER CONSU M E D DRIVER RA T E TYPE REMA RK
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Biaya Bah a n Rp8.000.000 Direct tracing - - Variabl e Office
supplies
Biaya Personel 180.000.00 0 Direct tracing - - Fixed
Biaya 144.000.00 0 Driver tracing 72 x Rp2 juta per Variabl e
Perjalanan perjalanan perjalanan
Biaya Asura n s i 2.800.00 0 Kos aktiva te ta p Rp35 jut a Rp80 per Fixed
Rp1.00 0
Biaya Depresiasi 8.750.00 0 Kos aktiva te ta p Rp35 jut a 25% dari kos Fixed
aktiva tetap
Biaya Listrik-AC 40.000.000 m3 volume 400m3 Rp100.000 per Fixed
rua n g m3
Biaya Listrik - kwh - -
Ten aga
Biaya Reparasi 7.500.00 0 Direct tracing - - Fixed
Biaya 24.000.000 Direct tracing - - Variabl e
Komunik a s i
TOTAL Rp415.050.000
 DATA TENTANG AKTIVITAS
NEGOSIASI KONTRAK
TAHUN 2007

RESOURCE
DRIVER
TOTAL BIAYA RESOURCE QUANTITY RESOURCE BUDGET
JENIS BIAYA DRIVER CONSU M E D DRIVER RA T E TYPE REMA RK
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Biaya Bah a n Rp20.000.00 0 Direct tracing - - Variabl e Office
supplies
Biaya Personel 144.000.00 0 Direct tracing - - Fixed
Biaya 100.000.00 0 Driver tracing 50 kali Rp2 juta per Variabl e
Perjalanan perjalanan perjalanan
Biaya Asura n s i 4.000.00 0 Kos aktiva te ta p Rp50 jut a Rp80 per Fixed
Rp1.00 0
Biaya Depresiasi 12.500.000 Kos aktiva te ta p Rp50 jut a 25% dari kos Fixed
aktiva tetap
Biaya Listrik-AC 20.000.000 m3 volume rua n g 200m3 Rp100.000 per Fixed
m3
Biaya Listrik - kwh - -
Ten aga
Biaya Reparasi 2.000.00 0 Direct tracing - - Fixed
Biaya 18.000.000 Direct tracing - - Variabl e
Komunik a s i
TOTAL Rp320.500.00
0
 DATA TENTANG AKTIVITAS
PENERBITAN ORDER PEMBELIAN
TAHUN 2007

RESOURCE
DRIVER
TOTAL BIAYA RESOURCE QUANTITY RESOURCE BUDGET
JENIS BIAYA DRIVER CONSU M E D DRIVER RA T E TYPE REMA RK
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Biaya Bah a n Rp6.000.000 Direct tracing - - Variabl e Office
supplies
Biaya Personel 120.000.00 0 Direct tracing - - Fixed
Biaya 24.000.000 Driver tracing 12 x Rp2 juta per Variabl e
Perjalanan perjalanan perjalanan
Biaya Asura n s i 2.000.00 0 Kos aktiva te ta p Rp25 jut a Rp80 per Fixed
Rp1.00 0
Biaya 6.250.00 0 Kos aktiva te ta p Rp25 jut a 25% dari kos Fixed
Depres i a s i aktiva tetap
Biaya Listrik- 25.000.000 m3 volume rua n g 250m3 Rp100.000 per Fixed
AC m3
Biaya Listrik - kwh - -
Ten aga
Biaya Reparasi 7.000.00 0 Direct tracing - - Fixed
Biaya 18.000.000 Direct tracing - - Variabl e
Komunik a s i
TOTAL Rp208.250.000
 DATA TENTANG AKTIVITAS
PENERIMAAN BARANG
TAHUN 2007

RESOURCE
DRIVER
TOTAL BIAYA RESOURCE QUANTITY RESOURCE BUDGET
JENIS BIAYA DRIVER CONSU M E D DRIVER RA T E TYPE REMA RK
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)
Biaya Bah a n Rp12.000.00 0 Direct tracing - - Variabl e Office
supplies
Biaya 180.000.00 0 Direct tracing - - Fixed
Person e l
Biaya 120.000.00 0 Driver tracing 60 kali Rp2 juta per Variabl e
Perjalanan perjalanan perjalanan
Biaya 2.400.00 0 Kos aktiva tetap Rp30 jut a Rp80 per Fixed
Asuran s i Rp1.00 0
Biaya 7.500.00 0 Kos aktiva te ta p Rp30 jut a 25% dari kos Fixed
Depres i a s i aktiva tetap
Biaya Listrik- 15.000.000 m3 volume rua n g 150m3 Rp100.000 per Fixed
AC m3
Biaya Listrik - kwh - -
Ten aga
Biaya 5.000.00 0 Direct tracing - - Fixed
Reparasi
Biaya 20.400.000 Direct tracing - - Variabl e
Komunik a s i
TOTAL Rp362.300.000
 Manajer Bagian Pembelian merencanakan
improvement terhadap sistem pembelian.
 Dari seluruh transaksi pembelian setiap tahun,
80% merupakan transaksi pembelian bahan baku.
 Rencana improvement yang akan
diimplementasikan dalam tahun anggaran 2008
ditujukan untuk mengurangi waiting/storage
time sebagai komponen penyebab non-value
added activities.
 Perusahaan akan menggunakan strategi “vendor
managed inventory”.
 Dengan strategi ini, sediaan bahan baku
diserahkan pengelolaannya kepada pemasok.
 Perusahaan membangun hubungan kemitraan
(partnered relationship) dengan pemasok pilihan
dan membuat kontrak pembelian jangka panjang
dengan pemasok tersebut.
 Tanggung jawab atas penyediaan bahan baku dipikul oleh
pemasok sehingga perusahaan dalam kondisi zero inventory.
 Perusahaan bertanggung jawab untuk menyediakan data rinci
rencana produksi dan kebutuhan sediaan, baik kuantitas,
spesifikasi, dan waktu pemakaian bahan.
 Untuk memungkinkan pemasok menyediakan bahan baku pada
jumlah dan saat diperlukan, pemasok diberi wewenang untuk
akses ke database perencanaan produksi dan inventory control
system perusahaan.
 Utang usaha sebagai akibat transaksi pembelian bahan diakui
pada saat bahan baku diserahkan oleh pemasok ke pabrik
untuk dipakai.
 Entry ke dalam voucher payable system dilaksanakan
berdasarkan dokumen penerimaan bahan baku yang dibuat
oleh Bagian Produksi. Voucher payable system kemudian
memproses transaksi pembayaran utang tersebut melalui
electronic fund transfer (EFT)
 Oleh karena tanggung jawab atas penyediaan bahan baku akan
dipindahkan ke pemasok, maka transaksi pembelian bahan baku
tidak lagi memerlukan order pembelian.
 Aktivitas order pembelian tidak diperlukan lagi dalam sistem
pembelian yang baru.
 Sebagai gantinya, pemasok dapat melakukan akses ke database
rencana produksi dan inventory control system perusahaan untuk
mengetahui jenis bahan, spesifikasi, kuantitas, dan waktu
pemakaian (informasi ini yang biasanya dicantumkan dalam surat
order pembelian).
 Oleh karena sebelum dipakai dalam produksi, bahan baku masih
menjadi tanggung jawab pemasok, maka dalam transaksi
pengadaan bahan baku, perusahaan tidak perlu lagi
mengoperasikan aktivitas penerimaan barang yang berfungsi untuk
mengecek kuantitas, kualitas, waktu penyerahan bahan dari
pemasok.
 Hubungan kemitraan dengan pemasok dan dengan kontrak jangka
panjang, perusahaan meletakkan kepercayaan penuh kepada
pemasok sebagai mitra bisnis yang dapat diandalkan.
 Aktivitas penerimaan barang tidak diperlukan lagi dalam sistem
pembelian yang baru.
 Untuk memprakirakan target cost reduction yang
dapat diperoleh dari penghilangan aktivitas
penerbitan order pembelian dan aktivitas
penerimaan barang, perlu dilakukan analisis lebih
lanjut terhadap informasi yang tercantum dalam
dua slides berikut ini.
 Biaya perjalanan 42 x Rp2.000.000 Rp84.000.000
 Biaya listrik—AC 250m3 x Rp100.000 25.000.000

 Total target cost reduction Rp109.000.000


HUBUNGAN ANTARA ABB, ABM,
DAN ABCS
Alat Perencanaan
dan Pemotivasian Alat Pemantau

ACTIVITY-BASED BUDGETING ACTIVITY-BASED COST SYSTEM

(ABB) (ABCS)

ABM sebagai
Basis ABB dan
ABCS

ABM sebagai Alat

Implementasi
ABB

ACTIVITY-BASED MANAGEMENT
(ABM)
 MINDSETS YANG MELANDASI
MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS
 Manajemen berbasis aktivitas dilandasi
oleh empat mindset berikut ini:
◦ customer value,
◦ continuous improvement,
◦ cross-functional mindset, dan
◦ employee empowerment mindset.
CLOSING REMARK
Knowing is not enough; we must apply.
Willing is not enough; we must do.

Goethe
Gagal melakukan hal-hal besar
itu tetap lebih
terhormat daripada berhasil
melakukan hal-hal kecil.

Mario Teguh
 There is no such thing as
failure; there are only results.

Anthony Robbins