MANAJEMEN STRATEGI

CHAPTER 8 – Part 2
CORPORATE STRATEGY:
DIVERSIFICATION AND THE MULTIBUSINESS COMPANY
 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

ALTERNATIF STRATEGI DIVERSIFIKASI

Diversifikasi Terkait

Opsi Strategi Diversifikasi Tak

Diversifikasi Terkait

Diversifikasi Gabungan
Terkait & Tak Terkait

2 Creating the great business leaders

 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

KOMBINASI STRATEGI RELATED-UNRELATED DIVERSIFICATION

Kombinasi Related-Unrelated
Portfolio Bisnis

Perusahaan Perusahaan
Perusahaan Perusahaan
Diversifikasi Diversifikasi
Bisnis Dominan Multi bisnis
Sempit Luas

3 Creating the great business leaders

 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

STRUKTUR KOMBINASI PERUSAHAAN DIVERSIFIKASI TERKAIT-TAK TERKAIT

 Perusahaan Bisnis Dominan
 Memiliki inti perusahaan besar dengan 50% sampai 80% dari total
pendapatan dan sisanya dikontribusi oleh perusahaan terkait atau
tidak terkait.
 Perusahaan Diversifikasi Sempit
 Terdiri dari beberapa bisnis terkait atau tidak terkait.
 Perusahaan Diversifikasi Luas
 Memiliki banyak bisnis terkait, bisnis tidak terkait, atau campuran
keduanya.
 Perusahaan Multibisnis
 Memiliki portofolio bisnis yang terdiri dari beberapa group tidak
terkait dari bisnis terkait

4 Creating the great business leaders

8–4
 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

EVALUASI STRATEGI DIVERSIFIKASI9 PERUSAHAAN

Daya tarik Kekuatan Unit Kecockan Strategi

industri Bisnis intas Bisnis

Strategi
Diversifikasi

Sesuai dengan Alokasi Perubahan

Sumberdaya Sumberdaya Strategi Baru
Perusahaan

5 Creating the great business leaders

8–5
 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

EVALUASI STRATEGI DIVERSIFIKASI9 PERUSAHAAN

1. Menilai dayatarik industri perusahaan yang telah melakukan
diversifikasi baik secara individu maupun sebagai kelompok.
2. Menilai kekuatan kompetitif unit bisnis perusahaan dalam industri
masing-masing.
3. Mengevaluasi sejauh mana kecocokan strategis lintas bisnis di
sepanjang mata rantai nilai (value chain) berbagai unit bisnis
perusahaan.
4. Memeriksa apakah sumber daya perusahaan sesuai dengan persyaratan
dari lini usaha saat ini.
5. Pemeringkatan prospek kinerja bisnis dari yang terbaik sampai
terburuk dan menentukan prioritas untuk mengalokasikan sumberdaya.
6. Menyusun perubahan strategis untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

6 Creating the great business leaders

8–6
 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

STEP 1: EVALUASI DAYATARIK INDUSTRI (INDUSTRY ATTRACTIVENESS)

Sejauhmana Dayatarik
Industri dimana Perusahaan
Beroperasi

Apakah masing-masing industri merepresentasikan pasar

yang baik untuk perusahaan berada didalamnya?

Industri mana yang paling menarik dan mana yang paling

tidak menarik

Seberapa menarikkah seluruh group industri?

7 Creating the great business leaders

 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

Indikator Kunci Dayatarik Industri

 Faktor-faktor sosial, politik, regulasi, lingkungan
 Faktor Musiman dan Siklus
 Ketidakpastian industri dan risiko bisnis
 Ukuran Pasar dan tingkat pertumbuhan yang diperkirakan
 Profitabilitas Industri
 Intensitas persaingan diantara pesaing-pesaing pasar
 Peluang dan ancaman yang timbul

8 Creating the great business leaders

8–8
 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

Menghitung DayaTarik Industri Dari Perspektif Multibisnis

Pertanyaan tentang Seberapa baik matarantai nilai (value chain)

dan kebutuhan sumber daya industri cocok
Kesesuaian strategis dengan kegiatan matarantai nilai industri
Lintas-bisnis lainnya di mana perusahaan beroperasi?

Apakah kebutuhan sumberdaya untuk industri

Pertanyaan tentang cocok dengan perusahaan induknya atau
Kebutuhan Sumberdaya sebaliknya apakah mereka berada dalam
jangkauan perusahaan?

9 Creating the great business leaders

 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

Menghitung Score Daya Tarik Industri

Menentukan bobot yang sesuai untuk ukuran

dayatarik industri

Evaluasi Memperoleh pengetahuan yang cukup tentang

Dayatarik industri untuk menetapkan peringkat yang
Industri akurat dan obyektif.

Ketika pentingnya ukuran kekuatan berbeda

secara signifikan dari bisnis ke bisnis,
apakah akan menggunakan bobot yang
berbeda untuk unit bisnis yang berbeda

10 Creating the great business leaders

 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business
Menghitung Score Bobot Dayatarik Industri

[Rating scale: 1 = very unattractive to the firm; 10 = very attractive to the firm.]. Score below 5,00 not attractive
11 Creating the great business leaders
 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

STEP 2: EVALUASI KEKUATAN BERSAING UNIT BISNIS

 Relatif Pangsa Pasar
 Biaya relatif terhadap Biaya-biaya pesaing
 Kemampuan untuk mencocokkan atau mengalahkan pesaing
pada atribut produk yang penting
 Citra dan Reputasi Merk
 Sumberdaya dan kapabilitas kompetitif lainnya yang berharga,
kemitraan dan aliansi dengan perusahaan lain
 Manfaat dari kesesuaian strategis dengan bisnis perusahaan
lainnya
 Daya tawar dengan pemasok utama atau pelanggan
 Profitabilitas relatif Terhadap Pesaing
12 Creating the great business leaders
8–12
 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business
Prinsip Manajemen Strategi

 Menggunakan pangsa pasar reatif untuk mengukur

kekuatan daya saing
 Pangsa pasar relatif merupakan rasio pangsa pasar
unit bisnis terhadap pangsa pasar pesaing terbesar di
industri dalam ukuran volume penjualan (bukan Rupiah)

13 Creating the great business leaders

 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
Menghitung Skor Bobot Kekuatan Bersaing Unit Bisnis
School Economics and
Business Perusahaan Terdiversifikasi

[Rating scale: 1 = very weak; 10 = very strong.]

14 Creating the great business leaders
Sembilan Sel Matriks
Dayatarik Industri –
Star
Kekuatan Dayasaing

Bisnis D
in
industry
D

Cash
cow

Note: Circle sizes are scaled

to reflect the percentage of
companywide revenues
generated by the business
unit.

8–15
 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

Sembilan Sel Matriks Star

Dayatarik Industri –
Kekuatan Dayasaing
Bisnis D
in
industry
D

Note: Circle sizes Cash

are scaled to cow
reflect the
percentage of
companywide
revenues
generated by the
business unit.

16 Creating the great business leaders

 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

STEP 3: MENENTUKAN NILAI KOMPETITIF KESESUAIAN

STRATEGI PADA PERUSAHAAN TERDIVERSIFIKASI
 Menilai tingkat kesesuaian strategis antar bisnis
merupakan pusat dari evaluasi strategi diversifikasi
terkait.
 Tes sesungguhnya dari strategi diversifikasi adalah
tingkat nilai kompetitif apa yang dapat dihasilkan dari
kesesuaian strategis.

17 Creating the great business leaders

8–17
 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business
Prinsip Manajemen Strategi
 Semakin besar nilai strategis lintas bisnis dalam
meningkatkan kinerja perusahaan di pasar atau dari
laba, maka dayasaing strategi diversifikasi terkait
juga semakin kuat.

18 Creating the great business leaders

 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

Identifikasi Keunggulan Kompetitif Potensial dari Keseuaian Strategis Lintas Bisnis

19 Creating the great business leaders

 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

STEP 4: CHEK KESEUAIAN SUMBERDAYA

 Kesesuaian Sumberdaya Keuangan
● Kondisi Pasar Modal Internal
● Gunakan Pendekatan Portofolio:
 Cash hogs perlu dana tunai untuk pengembangan
 Cash cows menghasilkan kelebihan dana tunai.
 Star businesses are self-supporting.

 Pendekatan portofolio:
Untuk memastikan keseuaian finansial diantara bisnis perusahaan
adalah didasarkan pada kenyataan bahwa bisnis yang berbeda
memiliki karakteristik arus kas dan investasi yang berbeda.
 Urutan keberhasilan:
 Cash hog  Star  Cash cow

20 Creating the great business leaders

8–20
 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

STEP 4: CHEK KESESUAIAN SUMBERDAYA

 Keseuaian Sumberdaya Non-financial
 Apakah perusahaan mempunyai (atau bisa mengembangkan)
sumberdaya dan kapabilitas spesifik yang diperlukan agar
berhasil dalam menjalankan masing-masing usahanya?
 Apakah sumberdaya perusahaan yang dimiliki terlalu sedikit
dibandingkan dengan kebutuhannya?

21 Creating the great business leaders

8–21
 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

 Cash cow business menghasilkan arus kas atas dan diatas

target minimum, menyediakan dana kepada perusahaan
induknya untuk diinvestasikan pada cash hog businesses,
mengakuisisi perusahaan baru, atau membayar dividen.
 Cash hog business menghasilkan arus kas yang terlalu sedikit
untuk mendanai seluruh operasi dan pertumbuhan dan
memerlukan suntikan dana untuk kebutuhan Modal Kerja dan
mendanai investasi baru
 Internal capital market yang kuat memungkinkan perusahaan
terdiversifikasi untuk memberikan nilai tambah dengan
memindahkan modal dari unit bisnis penghasil cashflow
kepada unit bisnis yang memerlukan modal untuk ekspansi
dan merealisasikan potensi pertumbuhannya.
22 Creating the great business leaders
Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

23 Creating the great business leaders

 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

STEP 5: PEMERINGKATAN UNIT BISNIS DAN PENENTUAN

PRIORITAS ALOKASI SUMBER DAYA
 Faktor Pemeringkatan:
 Pertumbuhan Penjualan
 Pertumbuhan Laba
 Kontribusi terhadap Laba Perusahaan
ROCI didalam Bisnis
 Cash flow
 Mengarahkan sumber daya kepada unit bisnis dengan
prospek keuntungan dan pertumbuhan yang cemerlang,
serta adanya kecocokan strategis dengan sumberdaya
yang solid.

24 Creating the great business leaders

8–24
Opsi-opsi Strategis Dan Keuangan Utama Untuk Alokasi
Sumberdaya Keuanan Perusahaan Terdiversifikasi

8–25
 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

STEP 6: MENYUSUN STRATEGI BARU UNTUK MENINGKATKAN

KESELURUHAN KINERJA KORPORAT
Opsi Strategi Perusahaan
yang telah terdiversifikasi

Divestasi dan
Tetap konsisten Memperluas Basis Restructurisasi
bertahan pada
dengan lini bisnis Diversifikasi melalui Divestasi
basis diversifikasi
sekarang dengan akuisisi dan akuisisi
yang lebih sempit

26 Creating the great business leaders

 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

A Firm’s Four Main Strategic Alternatives After It Diversifies

27 Creating the great business leaders

 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

PERLUASAN DIVERSIFIKASI PERUSAHAAN BERBASIS BISNIS

 Faktor-faktor Pendorong Penambahan Bisnis:
 Transfer sumber daya dan kapabilitas bisnis terkait atau saling
melengkapi.
 Perubahan yang cepat dari teknologi, peraturan perundang-
undangan atau inovasi produk baru dalam bisnis inti.
 Mendukung posisi pasar dan kapabilitas bersaing bisnis
perusahaan
 Perluasan lingkup operasi perusahaan ke pasar negara lain.

28 Creating the great business leaders

8–28
 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

Divestasi Bisnis Dan Memperkecil ke Basis Diversifikasi

Sempit
 Faktor-faktor Pendorong Divestasi Bisnis :
 Peningkatan kinerja jangka panjang dengan berkonsentrasi pada
beberapa bisnis inti dan industri yang posisinya lebih kuat
 Dayatarik industri hanya muncul sekali di mana kondisi pasar
semakin memburuk
 Bisnis gagal menghasilkan sesuatu yang diharapkan dan/atau
kurangnya strategi budaya atau sumber daya tidak sesuai.
 Jika usaha dijual lebih berharga daripada di spin-off sebagai
perusahaan independen

29 Creating the great business leaders

8–29
 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

ILLUSTRATION CAPSULE 8.1

Posco’s Strategic Moves to Resolve Challenges from Aggressive
Mergers and Acquisitions
♦ What do the problems which developed from the M&A
strategy reveal?
♦ To what extent is centralization of core processes required?
♦ What other measures could Posco undertake to capitalize on
its past M&A strategy?

30 Creating the great business leaders

 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business
Konsep Inti
 Perusahaan terdiversifikasi perlu melakukan
divestasi bisnis berkinerja rendah atau bisnis yang
tidak cocok, agar dapat berkonsentrasi pada ekspansi
bisnis yang ada dan masuk ke usaha baru lainnya
dengan peluang yang lebih menjanjikan.

31 Creating the great business leaders

 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

RESTRUKTURISASI DIVERSIFIKASI LINI BISNIS

 Faktor Penyebab Restrukturisasi Korporasi:
• Ketidaksesuaian yang serius antara sumberdaya dan kapabilitas
perusahaan dengan tipe diversifikasi yang dilakukan
• Terlalu banyak bisnis yang pertumbuhannya lamban, penurunan, margin
rendah, atau sebaliknya tidak ada dayatarik industri
• Terlalu banyak biisnis yang lemah dayasaingnya
• Penurunan pangsa pasar yang terus menerus dari unit bisnis utama yang
jatuh ke pesaing yang lebih cerdas.
• Beban utang yang berlebihan dengan biaya bunga yang menguras
profitabilitas.
• Akuisisi perusahaan yang tidak sehat dan belum sesuai dengan harapan.

32 Creating the great business leaders

8–32
 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business
Konsep Inti
 Restrukturisasi Perusahaan Menyeluruh
(Restrukturisasi Korporat) meliputi perubahan besar
dalam perusahaan yang terdiversifikasi dengan
melepas beberapa usaha dan / atau memperoleh
usaha lain sehingga dapat menempatkan perusahaan
baru di jajaran bisnis perusahaan.

33 Creating the great business leaders

 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

ILLUSTRATION CAPSULE 8.2

Growth through Restructuring at Kraft Foods

♦ Is Kraft Food’s corporate restructuring strategy narrowing

or broadening its diversification base?
♦ How will restructuring help ensure that Kraft Foods will be
better prepared to adapt to changing market conditions than
its competitors?
♦ What actions did Kraft Foods take after making acquisitions to
ensure the success of those acquisitions?

34 Creating the great business leaders

 Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business
JADUAL & SILABUS PERKULIAHAN MANAJEMEN STRATEGI
TANGGAL TOPIK BAHASAN TUGAS KASUS REFERENSI
12-Jan-16 TEKNIK ANALISIS KASUS - - David, Fred R,
A KONSEP DAN TEKNIK PEMILIHAN & EKSEKUSI STRATEGI
19-Jan-16 1 Pendahuluan & Overview Manajemen Strategi Summary Chapter 1 - Thompson, et.all --> CH.1
26-Jan-16 2 Proses Manajemen Strategi Summary Chapter 2 Costco Wholesale Corp. Thompson, et.all --> CH.2
B KONSEP INTI DAN ALAT ANALITIS
2-Feb-16 1 Analisis Lingkungan Eksternal Summary Chapter 3 - Thompson, et.all --> CH.3
9-Feb-16 2 Analisis Lingkungan Internal Summary Chapter 4 Spectrum Brand's Thompson, et.all --> CH.4
C PEMILIHAN STRATEGI
16-Feb-16 1 Strategi Generik (Business Level Strategy) Summary Chapter 5 - Thompson, et.all --> CH.5
23-Feb-16 KUIS-1
29-Feb-16 UTS
C PEMILIHAN STRATEGI
15-Mar-16 2 Pemilihan Strategi Summary Chapter 6 Manpower Australia Thompson, et.all --> CH.6
22-Mar-16 3 Strategi Internasional Summary Chapter 7 - Thompson, et.all --> CH.7
29-Mar-16 4.a Strategy Diversifikasi Summary Chapter 9 Ryanair Thompson, et.all --> CH.9
5-Apr-16 4.b Strategy Diversifikasi - - Thompson, et.all --> CH.9
D EKSEKUSI STRATEGI
12-Apr-16 1 Mengelola Implementasi Strategi Summary Chapter 12 Smithfield Foods Thompson, et.all --> CH.12
19-Apr-16 2 Budaya Perusahaan dan Leadership Summary Chapter 13 - Thompson, et.all --> CH.13
26-Apr-16 KUIS-2
3-May-16 UAS

35 Creating the great business leaders

Fakultas Ekonomi
dan Bisnis
School Economics and
Business

SELESAI

36 Creating the great business leaders