Lingkungan Eksternal

Apa yang Mungkin

dipilih untuk dikerjakan
oleh perusahaan Sustainable
Competitive
Advantage
Lingkungan Internal
Apa yang Bisa
dilakukan
perusahaan
2
ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS:
Kategori Lingkungan Eksternal

 Lingkungan terpencil (remote environment)

 Lingkungan industri (environment industry) atau kekuatan

kompetitif (competitive forces)

 Lingkungan operasi (operating environment)

 Pengaruh ini merupakan hambatan yang diluar kendali perusahaan, yang berhubungan dengan masalah;
ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologis.

 Mencerminkan pengaruh-pengaruh pada perusahaan dalam bentuk ; opportunities, threats, & constraints.

 Kondisi perekonomian , baik tingkat nasional maupun internasional, harus jadi bahan pertimbangan
perusahaan, misal hal-hal mengenai ;”general availability of credit”, “level of disposable income”, “propensity
of people to spend”. Faktor lain yang perlu di-monitor; prime interest rates, inflation rates, trends in the
growth of the gross national product.

 Faktor sosial yang berpengaruh; kepercayaan, values, attitudes, opinions, lifestyle dilingkungan
perusahaan, …….. yang dikembangkan dari cultural, ecological, demographic, religious, educational, & ethnic
conditioning.

 Faktor politik yang berpengaruh: Kondisi politik merupakan hal penting yang perlu menjadi bahan
pertimbangan perusahaan dalam memformulasikan strategy perusahaan.
Contoh (political constraint): fair-trade decisions, anti trust laws, tax programs, minimum wage legislation,
pollution & pricing policies, administrative jawboning, dll.

Peran Supplier : peran dalam pengelolaan beberapa industri strategi pemerintah dapat secara signifikan
berpengaruh pada kontinuitas strategi beberapa perusahaan swasta.

Peran customer : kebutuhan pemerintah atas produk dan jasa dapat mengkreasikan, mengembangkan,
ataupun menghilangkan banyak peluang pasar.

 Faktor Teknologi : Perkembangan teknologi secara signifikan merubah kondisi pada industri-industri , dan
akan berdampak pada sektor-sektor lainnya dalam masyarakat.
Dalam hal ini dikenal istilah “technological forecasting”

• Faktor Ekologi : ekologi ; keterkaitan antara kehidupan manusia dengan alam sekitar, sedangkan kegiatan-
kegiatan yang dilakukan manusia sering menimbulkan masalah pada kehidupan manusia tersebut sendiri
ataupun kehidupan alam/makhluk lainnya di bumi., ini yang disebut polusi.
ANALISIS STRUKTUR KEKUATAN PERSAINGAN:
Five Forces Model (Porter, 1985)

 Persaingan antar pesaing dalam industri yang sama

 Ancaman untuk memasuki pasar bagi pendatang baru

 Ancaman barang substitusi

 Daya tawar pembeli

 Daya tawar penjual

FIVE FORCES MODEL
 Kekuatan masing-masing pemasok atau pembeli
bergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya
dan pada tingkat kepentingan relatif penjualan atau
pembeliannya dalam industri tsb dibandingkan dengan
keseluruhan bisnisnya.

KELOMPOK PEMASOK KUAT JIKA:

1. Kelompok didominasi sedikit perusahaan,

& lebih terkonsentrasi ketimbang tempat
mereka menjual produk.
2. Produk bersifat unik/terdifrensiasi, atau jika
terdapat biaya pengalihan.
3 Pemasok tidak bersaing dengan produk-
produk lain dalam industri.
4 Pemasok memiliki kemampuan utk
melakukan integrasi maju ke industri
pembelinya.
5 Industri bukan merupakan pelanggan
penting bagi pemasok.
KELOMPOK PEMBELI KUAT JIKA :
1. Pembeli terkonsentrasi atau membeli
dalam jumlah(volume) besar.
2 Produk yang dibeli dari industri bersifat
standar atau tidak terdiferensiasi.
3 Produk yang dibeli dari industri
merupakan komponen penting dari
produk pembeli, dan merupakan
komponen biaya yang cukup besar.
4 Pembeli menerima laba yang rendah.
5 Produk industri tidak penting bagi
kualitas produk atau jasa pembeli.
6 Produk industri tidak menghasilkan
penghematan bagi pembeli.
Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau jasa substitusi membatasi potensi
suatu industri.

Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan
pertumbuhan industri dapat terancam.

Produk substitusi tidak hanya membatasi laba dalam masa-masa normal, melainkan juga mengurangi
“tambang emas” yang dapat diraih industri dalam masa ke-emasan.

Produk substitusi yang secara strategik layak diperhatikan adalah : (a) yg kualitasnya mampu
menandingi kualitas produk industri atau (b) dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi.
Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan
menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produksi, dan perang iklan.

Apakah ini sumber

persaingan ????
 1.Apa batas-batas Industri ??
2.Bagaimana struktur Industri ??
3.Siapa Kompetitor ??
4.Apa faktor utama penentu
persaingan.

STRATEGI PERUSAHAAN

Industri : merupakan kumpulan perusahaan yang menawarkan produk atau jasa serupa.

Batas industri penting ,karena (1) dapat membantu eksekutif menentukan arena bersaing
perusahaan, (2) dapat memusatkan perhatian atas pesaing-pesaing perusahaan,(3) dapat
membantu menentukan faktor-faktor kunci keberhasilan.

Kesulitan Penetapan Batas Industri berasal dari tiga sumber :

1. Evolusi industri setiap kali memunculkan peluang dan ancaman baru.
2. Evolusi industri menciptakan industri dalam industri.
3. Industri semakin global cakupannya
(= Lingkungan Persaingan,= Lingkungan Tugas)

Terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi

keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang
dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan.

Beberapa faktor terpenting

1.Posisi Bersaing Perusahaan
2.Komposisi Pelanggannya
3.Reputasi di mata pemasok dan kreditor
4.Kemampuan menarik Karyawan yang Berkemampuan

“Lingkungan Operasional” biasanya jauh lebih dapat dipengaruhi atau

dikendalikan ketimbang “lingkungan jauh” (remote).
KESALAHAN2 YG LAZIM TERJADI DALAM MENGIDENTIFIKASI PESAING

1.Terlalu memperhatikan pesaing yg ada tanpa memperhatikan

pendatang baru.
2.Terlalu memperhatikan pesaing besar,dan mengabaikan
pesaing kecil.
3.Mengabaikan pesaing internasional potensial
4.Menganggap perilaku pesaing sama dengan perilakunya
dimasa lalu.
5.Salah membaca isyarat akan adanya perubahan strategi lawan.
6.Terlalu menekankan pada sumber daya keuangan, posisi pasar,
dan strategi pesaing + aset tanwujud mereka (mis tim
manajemen puncak)
7.Menganggap bahwa semua perusahaan dalam industri
menghadapi kendala atau memiliki peluang yang sama.
8.Percaya bahwa tujuan strategi adalah mengalahkan pesaing,
bukan memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan
 Lingkungan Internal
(Resource-Based View):
Sumber Daya, Kapabilitas dan
Kompetensi Inti

14
Pertanyaan Kunci Bagi Manajer
dalam Analisis Internal
Bagaimana kita mengumpulkan ikatan
(bundles) Sumber daya, Kapabilitas dan
Kompetensi Inti untuk menciptakan
NILAI untuk pelanggan?
Dan...
Akankah perubahan lingkungan
menyebabkan kompetensi inti kita
menjadi usang?
Apakah tersedia pengganti untuk kompetensi
inti kita?
Apakah kompetensi inti kita mudah ditiru?
15
SUMBER DAYA (RESOURCES)

 Tiga sumber daya dasar: aset yang terlihat, aset tak

terlihat, dan kapabilitas organisasi

 Karakteristik sumber daya yang berharga: menambah

nilai (value), langka (rare), sukar ditiru (hard to imitate),
dan kemampuan dalam memanfaatkan (ability to exploit)
 Sumber daya meliputi seluruh aset-aset keuangan, fisik,
manusia, dan budaya perusahaan yang digunakan oleh
perusahaan untuk mengembangkan, menciptakan, dan menjual
produk atau jasanya

 Perusahaan pada intinya adalah sekumpulan kapabilitas

 Efektivitas suatu perusahaan tergantung dari kesesuaian antara

kapabilitas dengan pasar yang dilayani oleh perusahaan
 Pertumbuhan suatu perusahaan dibatasi oleh kapabilitas yang
dimilikinya
 Kapabilitas dapat dibeli atau diciptakan dan tersedia bagi semua
perusahaan. Namun ada juga kapabilitas yang tidak dapat atau
relatif sulit ditiru
KOMPETENSI INTI
 Kapabilitas menunjukkan kemampuan perusahaan untuk
mengintegrasikan sumber daya yang dimilikinya untuk
mencapai tujuan yang diinginkan

 Kapabilitas dapat dikombinasikan untuk menciptakan

kompetensi inti

 Kompetensi inti (core competence): apa yang dilakukan

perusahaan, yang bernilai secara stratejik
MENEMUKAN KOMPETENSI INTI